Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans 13e mois, l'émission Management et Ressources Humaines pour celles et ceux qui visent le haut niveau. Je suis Flaubert Vullier, ancien des RH et fondateur de la Manufacture RH, le spécialiste du recrutement et du coaching des fonctions RH.

• Speaker #1

  J'ai évidemment, avec les fusions d'acquisition, vu un paquet d'échecs. Et ces échecs-là, ils ne venaient pas des fameux business plans qu'on avait fait super bien, de l'optimisation fiscale, du financement. Ils venaient parce qu'on n'avait pas su embarquer. les bonnes personnes, le management, ou qu'on avait perdu de la valeur parce que les équipes s'en allaient. Et ça m'a vraiment convaincue que si on ne faisait pas attention à la valeur qui était créée par les personnes, de toute façon on ne crée pas de valeur. D'une façon générale, c'est l'être humain qui crée la valeur, c'est rien d'autre. C'est vraiment cette proximité, et j'ai vu ces jeunes s'intéresser parce qu'ils créaient quelque chose, vraiment, et qu'ils étaient en proximité avec des gens qui leur apprenaient comment faire le geste métier. et qui leur donnait un sens. On revient à la question du sens. Je trouve que les jeunes sont rentrés dans une relation beaucoup plus saine avec l'entreprise. Une relation qui est une relation d'utilité. C'est vraiment clé. Si on n'a pas cette générosité-là, on ne peut pas faire grandir une organisation. En tout cas, des organisations qui se positionnent sur une vision long terme.

• Speaker #0

  T'as dit, si on n'a pas cette générosité-là. C'est vrai que j'ai jamais entendu ce mot-là, le manager généreux au final, c'est ça ?

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Généreux pour l'organisation. Éleveur officiel de champions qui fait grandir collaboratrices, collaborateurs. C'est fort ça.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qu'on ne veut pas que ça fasse ? Moi, par exemple, je suis convaincue qu'il ne faut pas, et tant que je serai là, je me battrai, d'outils d'IA à l'intérieur des sélections de CV. Ni même dans le recrutement. C'est parce qu'en fait, le jour où vous faites ça, vous... normaliser les profils. Or, la richesse d'une entreprise, on va revenir à ça, ce sont les profils très différents. Si UniAv a regardé mon CV, jamais je rentrerai chez Vinci Énergie.

• Speaker #0

  Attendez, juste avant de rentrer dans le vif du sujet de notre épisode, je voulais vous parler de notre partenaire, Muccio. Muccio est la seule plateforme à réunir en un seul et même endroit tous les avantages salariés pour aider les PME à faire mieux pour leurs équipes. et aussi à le faire savoir. De la carte d'avantages prépayée à l'épargne salariale, en passant par la mutuelle, c'est simple, tout est dans Mucho. Leur mission, elle est simple, aider les dirigeants et les RH à piloter, optimiser, centraliser et surtout valoriser tous les avantages salariés. Fini les lignes de coût invisibles et le trop-plein de charges mentales, avec Mucho, transformez votre budget en avantages concrets, en engagement et aussi en reconnaissance. Bonjour Véronique.

• Speaker #1

  Bonjour Flaubert.

• Speaker #0

  Alors il y a une phrase qu'on entend de plus en plus dans les couloirs des directions RH, les jeunes ne sont plus comme avant. Et généralement, celui ou celle qui la prononce, cette phrase, n'est pas très sûr de ce qu'il veut dire par là, alors on va essayer aujourd'hui d'y voir un peu plus clair. Parce qu'entre un manager de 45 ans, un collaborateur de 25 ans, tout s'est accéléré. Les repères, les attentes, la façon de recevoir un retour, la façon même d'envisager sa place. dans l'entreprise. Le choc générationnel, il est réel et il ne se règle pas avec juste une punchline en réunion de comité de direction ou de comics. Mais on ne va pas parler que des jeunes, ce serait trop simple. Parce qu'il y a un autre sujet tout aussi important qu'on oublie trop souvent. Ce sujet, ce sont les seniors. Et là aussi, on va essayer de renverser une évidence. Le sujet n'est peut-être pas comment on accompagne quelqu'un qui veut partir vite en retraite. Le sujet, c'est peut-être comment on donne à quelqu'un l'envie de rester. Et puis il y a un troisième invité dans cette conversation, invité qu'on n'a pas convié mais qui s'impose aujourd'hui partout, cet invité, c'est l'intelligence artificielle. Elle inquiète les jeunes qui se demandent si leur premier emploi existera encore demain. Elle inquiète les seniors qui se demandent s'ils vont réussir à suivre. Elle pose une question qu'on n'ose pas vraiment trop formuler. S'il y a déjà les tâches qui, avant, formaient les juniors, comment ? Est-ce qu'on apprend alors le métier de demain ? Pour parler de tout ça, j'ai le plaisir de te recevoir Véronique Matignon. Tu es une grande voix RH du groupe Vinci, DRH de Vinci Énergie, et tu observes ces sujets non pas via un livre, mais depuis le terrain, au quotidien, à l'échelle d'un groupe qui emploie des dizaines de milliers de personnes. Alors pas de grande théorie aujourd'hui, on va parler psychologie, posture, transmission, et de ce que ça veut dire concrètement d'être RH ou manager. face à ces trois générations de peur qui se croisent tous les jours en entreprise. Mais avant de parler de tout ça, qui es-tu Véronique Matignon ?

• Speaker #1

  Vaste question.

• Speaker #0

  C'est vrai. On va faire sa cour. Allez, vas-y.

• Speaker #1

  Alors, je suis DRH de Vinci Énergie depuis 7 ans. Je suis rentrée dans le groupe Vinci et Vinci Énergie il y a 15 ans pour créer la fonction RH à l'international.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Fonction qui n'existait pas dans le périmètre international, elle existait dans les périmètres de pays mais pas globalement. Et fonction qui d'ailleurs n'existait que très peu. au niveau Vinci Énergie, puisqu'elle était prise en charge avant mon arrivée par un secrétaire général qui couvrait toutes les fonctions, un peu comme dans les PME françaises. Sauf que Vinci Énergie, c'est 110 000 salariés à l'heure actuelle, sur 60 pays, 45 000 salariés en France, on a 2200 entreprises dans le monde et 1000 entreprises en France.

• Speaker #0

  C'est énorme.

• Speaker #1

  C'est énorme.

• Speaker #0

  C'est énorme.

• Speaker #1

  C'est énorme. On nous connaît. peu, on connaît très bien le groupe Vinci qui est le groupe Côté, on nous connaît peu parce que on a voulu privilégier, au-delà de l'appartenance au groupe, l'appartenance locale avec nos entreprises et le lien local avec nos entreprises qui sont de taille assez raisonnable. Une entreprise, c'est entre 30 et 60 salariés, on en est plus gros, on en est plus petites, et ça fait entre 5 et 10 millions d'euros de chiffre d'affaires. Donc c'est fois X ? C'est fois X.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  qui fait effectivement notre chiffre d'affaires et qui fait l'ensemble des collaborateurs que j'ai indiqués. C'est aussi, il faut se rendre compte, c'est quasiment tous les ans 20 000 personnes que nous intégrons. Soit par acquisition, avec des croissances externes, c'est un de nos modèles de croissance, soit en croissance organique. Ça veut dire aussi qu'il y a des gens qui nous quittent. D'abord parce que parfois nos projets se terminent et que les équipes s'en vont. Et puis aussi, comme tout... nos grands groupes aujourd'hui, il y a cette question de la rétention, et notamment de la rétention des plus jeunes.

• Speaker #0

  Donc ça veut dire que chaque année, il y a 20 000 personnes qui découvrent, arrivent chez vous.

• Speaker #1

  Oui, absolument. Et à peu près un quart, ce qui représente à peu près tous nos effectifs, ce sont des jeunes de moins de 30 ans.

• Speaker #0

  D'accord. Donc, c'est pour ça que le sujet dont on va parler, tu le vois au quotidien, et c'est un vrai sujet. OK ? Donc Vinci Énergie, après on reviendra sur toi, mais Vinci Énergie, ça fait quoi ? Parce qu'en effet on a l'image de Vinci, la grande maison. Vinci Énergie, spécifiquement en termes de secteur d'activité, on parle de quoi ?

• Speaker #1

  On parle de la transition énergétique et de la transition digitale. La transition énergétique à travers des questions, des sujets dans lesquels nous faisons du design, donc de la conception, de la construction et de la maintenance d'infrastructures. d'énergie, mais d'infrastructures aussi bien de lignes à très haute tension que d'infrastructures d'énergie dans les bâtiments ou dans les industries. Ça fait aussi des choses de gestion intelligente des villes, des bâtiments et des transports, mais également de l'informatique, puisque nous avons des activités de cybersécurité, des activités d'IA pour nos clients. des activités d'intégration de softs adaptées complètement aux besoins de nos clients.

• Speaker #0

  Je suis le seul à ne pas imaginer tout ça ? Quand j'ai l'image de Vinci, c'est vrai que la cybersécurité, si on m'avait fait un Q&A, je n'aurais pas dit que je n'aurais pas coché cybersécurité.

• Speaker #1

  Évidemment, tu n'es pas tout seul. Deuxièmement, on travaille aussi à travers des marques qui expriment nos métiers. Et on a quatre marques, Omexome pour les infrastructures d'énergie, Actemium pour tout ce que l'on fait autour de l'industrie, Building Solutions pour tout ce qu'on fait autour des bâtiments et Axcience pour tout ce qui est IT et télécom. Nos clients, bien entendu, nous connaissent à travers nos marques et nos entreprises, encore plus qu'à travers Vinci Énergie. Et notre attractivité pour notamment les plus jeunes qui sortent des écoles, on le travaille en expliquant nos métiers à travers nos marques.

• Speaker #0

  Ok, d'accord. Et donc toi, ça fait 15 ans que tu es chez Vinci, ce que tu disais, 7 ans que tu es sur cette fonction de DRH. Avant d'être DRH, tu occupais quelle fonction chez Vinci ?

• Speaker #1

  Alors, je suis rentrée il y a 15 ans chez Vinci Énergie, je n'en suis jamais sortie et je pense que je n'en sortirai que pour ma retraite. Donc je suis rentrée pour être DRH de la partie internationale. Puis j'ai créé la fonction à la demande de mon président, qui prenait lui-même ses fonctions. J'ai créé la fonction de DRH monde, donc France et internationale pour Vinci Énergie. Précédemment, j'ai une autre vie. Ma première vie professionnelle, c'est d'être avocate, fiscaliste, internationale, spécialisée en fusion-acquisition. Dans mon parcours, je suis devenue associée d'un cabinet d'avocats connus internationalement, qui est aussi en lien avec un cabinet d'auditeurs et de conseils, puisque c'est EY.

• Speaker #0

  Ok, très connu.

• Speaker #1

  Très connu. Dans ce parcours professionnel-là, à un moment donné, je me suis dit que j'avais envie de me réinventer. Me réinventer sur un sujet dont je suis absolument convaincue que c'est là où se crée la valeur, c'est-à-dire celui des hommes. et des femmes, des organisations et de la culture. Ce qui m'a amenée naturellement à la question RH, à la question du développement RH au départ, puis la question plus générale RH. J'ai donc décidé de faire un MBA spécialisé pour acquérir les compétences de ce métier qui est tout sauf un métier d'improvisation. Je l'ai fait à Dauphine-Piécel. Et en même temps que je commençais le MBA, EY m'a proposé de prendre... prendre la fonction d'associer en charge des RH pour la partie France et Europe de l'Ouest, la zone géographique Europe de l'Ouest et Afrique. Et je suis donc devenue People Leader à ce moment-là. Chez EY ? Chez EY. Pour les populations EY, pas pour les clients ? Non, pour les populations EY. Et donc, c'était il y a 20 ans. Un petit peu plus de 20 ans.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  J'ai fait 20 ans d'avocate fiscaliste, 20 ans de DRH dans différents univers.

• Speaker #0

  Et c'est marrant parce que quand tu dis avocate... on se dit ressources humaines, ça devait être du droit social. Non, c'était fiscaliste. Et tu as ensuite fait cette formation, ce MBA, et puis occupé la fonction de People Lead, c'est ça ?

• Speaker #1

  People Leaders, s'il te plaît.

• Speaker #0

  People Leaders chez EY. Ok, donc comme quoi, tous les chemins, et j'adore ça, tous les chemins, Mento RH, quand on est convaincu au fond de soi, j'ai envie de travailler dans cette partie-là. Parce que tu l'as un peu dit tout à l'heure, mais... C'est quoi cette envie ? Ça venait d'où ? Qu'est-ce que tu t'es dit en disant c'est ça qu'il faut que je fasse ?

• Speaker #1

  Alors c'est compliqué de savoir d'où ça vient. J'ai quand même un parcours familial qui m'amenait à me positionner ou à me questionner sur le rôle des individus dans les organisations puisque j'ai un grand-père qui a fondé un syndicat.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Ce qui n'est pas si fréquent que ça. Lequel ? Alors ça s'appelait Syndicat National Unifié des Impôts.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Et c'était juste après guerre.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  qui a été pendant très longtemps, maintenant il a fusionné dans un autre syndicat, mais ça a été pendant très longtemps le premier syndicat de l'administration française, en taille en tout cas.

• Speaker #0

  Donc c'était dans les gènes ?

• Speaker #1

  Donc c'était dans les gènes, et puis l'autre partie de mes gènes, c'est mon père qui était ingénieur, et qui lui-même a fini DRH, comme quoi. Je pense que les deux m'ont transmis cet intérêt pour ce que les individus, ou le collectif des individus, apporte dans la création. de valeur d'une entreprise. Quand j'ai commencé par mon métier d'avocate fiscaliste, j'ai évidemment, avec les fusions d'acquisition, vu un paquet d'échecs. Et ces échecs-là, ils ne venaient pas des fameux business plans qu'on avait faits super bien, de l'optimisation fiscale, du financement. Ils venaient parce qu'on n'avait pas su embarquer les bonnes personnes, le management, ou qu'on avait perdu de la valeur parce que les équipes s'en allaient. Et ça m'a vraiment convaincue. D'autant plus que j'ai vécu des fusions aussi chez EY, en tant qu'associée et donc dirigeante, que si on ne faisait pas attention à la valeur qui était créée par les personnes, de toute façon on ne créait pas de valeur. Alors c'est d'autant plus vrai dans tous les métiers de service, qu'ils soient intellectuels ou manuels, comme ceux dans lesquels je suis aujourd'hui. C'est un petit peu moins vrai lorsqu'on est dans la production, et on reviendra peut-être à la question de la robotisation et de l'IA, c'est parfois différent un peu dans les usines. versus ce que l'on peut créer lorsqu'on est dans nos métiers de service. Mais d'une façon générale, c'est l'être humain qui crée la valeur. C'est rien d'autre.

• Speaker #0

  J'aime bien ça. C'est l'être humain qui crée la valeur. Donc, tu es partie de ce constat-là, de cette envie-là, de ce truc qu'il y avait au fond de toi. Et tu t'es dit, OK, maintenant, il faut vraiment que je passe sur cette partie ERH.

• Speaker #1

  Oui, d'autant plus que dans les années 2000, la financiarisation, les... différentes, dont on parle aujourd'hui beaucoup, les différents grands plans pour optimiser les flux à travers l'Europe ou le monde avaient été mis en place. Moi, j'y participais puisque je conseillais d'un point de vue fiscal toutes ces organisations-là et que ça ne correspondait pas du tout à la façon dont jouait le monde, mais vraiment pas. J'ai là aussi le souvenir d'une grande réorganisation mondiale qui a été conseillée. Je me retrouve autour de la table avec les dirigeants de cette boîte-là. Et en France, ça faisait la quatrième réorganisation qui avait lieu. Et donc il y avait le directeur de la prod, le président, le directeur commercial, le directeur financier et la DRH. Et la DRH nous a entendus se présenter, elle a écouté tout ce qu'on présentait et elle a dit écoutez, c'est assez simple, moi c'est la quatrième, je ne monte pas à la quatrième. Donc je vous donne tout de suite ma démission. Elle a entraîné tout le board français.

• Speaker #0

  Ils ont tous démissionné ?

• Speaker #1

  Ils ont tous démissionné parce qu'ils n'ont pas osé faire autrement. Je l'imagine qu'ils n'ont pas osé faire autrement parce qu'ils n'étaient pas d'accord avec ce plan venu des Etats-Unis de pure optimisation financière. Et je me suis dit qu'il y avait des gens qui avaient du courage. Et qu'elle, elle en avait. Alors, sur le long terme, ça n'a rien changé. Mais sur le court terme, évidemment, ça a bouleversé les plans de l'actionnaire américain. Et je me suis dit que cette fonction qui avait le courage de dire « je n'embarque pas à nouveau un collectif, qu'il soit ouvrier ou qu'il soit manager, dans cette aventure périlleuse, sans sens vraiment business, mais avec un sens économique court terme » , indéniable. Je pense que ça m'a aussi marqué en me disant au fond, t'en es convaincu, pourquoi t'irais pas jusque là ? Et ça m'a amené à me dire, ça vaut la peine de changer de métier. J'ai parfois hésité parce que j'ai pas rencontré que ce que j'aimais dans la RH, j'ai pas rencontré que des DRH qui avaient des convictions et des valeurs, je pense qu'il en faut, et du courage, et je pense qu'il en faut, c'est indispensable dans ce métier-là. Mais aujourd'hui, j'y crois et je suis dans un univers qui y croit.

• Speaker #0

  Et tu l'as revu cette DRH après ? Non, jamais. D'accord. Mais en tous les cas, et c'est vrai que je pense que l'histoire que tu racontes là, une personne qui a une carrière de 10, 15, 20 ans, à mon avis, a vécu ce genre de choses avec des décisions ou de cabinets de conseil ou de sociétés à l'étranger qui disent voilà comment il faut faire. Et oui, c'est derrière. Est-ce qu'on a le courage de dire non ? En tout cas, moi, je ne participerai pas à ça. en mode est-ce que je suis aligné ou pas avec ça ? Moi, juste déjà avec moi-même, je pense que ça peut parler à pas mal de gens. Mais en effet, après, il faut le courage. Et puis, plein d'aléas, par ailleurs, qui peuvent faire que...

• Speaker #1

  Il faut le courage, il faut être réancré, et il faut être aussi un esprit libre.

• Speaker #0

  Et ce n'est pas toujours facile.

• Speaker #1

  Et ce n'est pas toujours facile, parce qu'on connaît les contingences de la vie.

• Speaker #0

  Exactement. Donc après, pas simple. Alors justement... Tu viens de parler de DRH, toi qui occupes le poste, moi j'aime bien poser cette question. Imagine là, moi j'arrive, tu me dis je suis DRH, et je te pose la question, c'est quoi être DRH ? C'est quoi le métier de DRH aujourd'hui, en 2026 ?

• Speaker #1

  Je dirais que dans l'entreprise, c'est probablement le métier le plus riche et le plus complexe. C'est un métier qui couvre énormément d'expertise. Ça va de questions très techniques et mécaniques sur le positionnement des rémunérations. en passant par des questions juridiques dans les pays, mais en allant jusqu'à l'organisation, les modèles culturels, les transformations, les accompagnements de changement, les développements managériaux, l'accompagnement des personnes et l'accompagnement des collectifs, l'accompagnement des dirigeants, c'est encore différent de l'accompagnement des managers. Donc pour moi, c'est le métier dans lequel on a la plus grande palette. C'est aussi un métier qui nécessite... On l'a dit, du courage, des convictions, mais beaucoup de recul, beaucoup d'intérêt sur l'expertise du métier. Même si on n'est pas expert de tout, et qu'on est forcément à certains postes accompagnés, ce qui est mon cas forcément, il faut avoir cet intérêt pour comprendre comment et pourquoi tous ces sujets-là ne font qu'un, et ils ont un rôle systémique dans l'organisation. Et c'est en ça que c'est absolument passionnant. Le deuxième sujet pour moi qui est absolument passionnant... C'est que vous ne faites jamais, dans une journée, deux fois la même chose. Et deux journées ne se ressemblent jamais. Et d'ailleurs, deux journées qu'on avait prévues ne se passent pas exactement comme ce qu'on avait prévu. Et ce bouleversement permanent, cette adaptation permanente, c'est une richesse forcément incroyable dans la vie professionnelle. Puisqu'on fait ce que je faisais, même si les sujets que j'ai traités il y a 20 ans sont les mêmes sujets aujourd'hui qui se présentent, de fond. La transformation de l'IA, c'était la transformation Internet il y a 20 ans. Le sujet d'une croissance ou d'une réorganisation, l'attractivité ou la rétention, on en parlait déjà il y a 20 ans ou 30 ans. Mais on ne l'aborde pas pareil, parce que les générations évoluent, parce que le collectif est différent, parce que l'entreprise dans laquelle vous êtes n'est pas celle dans laquelle vous serez. Et donc à chaque fois, c'est cette question de se remettre en cause.

• Speaker #0

  Génial, merci. Merci pour cette vision de ce poste de DRH. Tu disais, les sujets peuvent être un peu les mêmes. J'aime bien le parallèle entre Internet et l'IA. Si on prend les générations et qu'on se dit, tiens, la jeune génération, on en parlait quand le micro n'était pas encore ouvert tout à l'heure, ces jeunes générations, toi, qu'est-ce que tu constates ? Parce qu'il y en a qui disent des engagements. supraconfiance ou alors d'autres qui vont nous dire non, manque de confiance. Qu'est-ce que tu vois toi en sachant bien que tu vas nous partager ce que tu vois toi. Après, on va avoir quelqu'un, un auditeur, une auditrice qui va dire non, moi je ne vois pas ça. Ok, on n'est pas des professeurs, on est des professionnels et tu vas partager ce que toi tu vois de ta fenêtre, qui est une belle fenêtre avec une belle population et un échantillon qui est quand même très conséquent. Déjà, cette jeune génération, comment tu résumes les choses ?

• Speaker #1

  Alors, je pense que c'est une génération... D'abord, il y a toujours eu des jeunes générations. Il y a 40 ans, quand j'ai commencé à travailler, ceux qui avaient 60 disaient « Ah là, mais c'est la jeune génération, c'est les jeunes qui arrivent » . Bon, donc voilà. On a tous le jeune de quelqu'un. On a toujours le jeune de quelqu'un ou le vieux de quelqu'un, ça dépend. Ou le seigneur de quelqu'un, ça dépend comment on se positionne. Par contre, ce que je trouve marquant dans cette génération-là, c'est que ce n'est pas une génération qui est marquée par la légèreté. qui a un esprit... Le monde n'est pas facile autour. Et l'information qui est déversée en flot continue, quelle qu'elle soit, géopolitique ou environnementale, ne crée pas de légèreté dans l'esprit des jeunes.

• Speaker #0

  C'est une anxiété, un peu un bruit... Oui,

• Speaker #1

  je pense que c'est un bruit de fond. Alors, c'est plus ou moins vrai en fonction des pays, mais quand même... on retrouve ça. Il y a quand même un petit bruit de fond sur, bon, c'est quoi ce monde dans lequel on est.

• Speaker #0

  Donc tu sens ça.

• Speaker #1

  Et je sens ça dans les discussions, dans les échanges et dans la recherche aussi de sens. Je pense que ça a un lien profond avec la recherche de sens dans cette génération. Parce que si on ne sait pas finalement, au fond, nos parents mais même nous-mêmes, on a travaillé pour finalement avoir mieux que ce qu'on avait. avoir une forme de reconnaissance de nos compétences, de nos savoir-faire, pour avoir du travail, pour assurer notre futur. Il y a bien sûr encore de ça dans cette génération-là, mais il y a aussi, mais au fond, tout ça c'est éphémère. Si c'est éphémère, ce que je fais doit avoir un sens. Et donc je pense que ça a un lien, ça a un petit lien. Évidemment, c'est toujours difficile de parler d'une généralité. Comme ça. Je ne suis pas sociologue.

• Speaker #0

  C'est ce que toi tu vois.

• Speaker #1

  C'est ce que je vois. Évidemment, moi j'ai la chance d'être dans des métiers qui sont très concrets, très réels, sur lesquels on construit des choses, on voit la réalisation, et sur lesquels on sait qu'il y a un vrai sens pour la société. Donc, au sens large. Donc, nous, ça nous facilite notre relation avec cette jeune génération. Il y a un deuxième phénomène qui m'inquiète. Plus, et là ce n'est pas les trentenaires, c'est plutôt ceux qui arrivent sur le marché du travail ou qui vont y arriver. Les outils qui ont été mis à disposition, la façon de fonctionner et de réfléchir amènent, et de se concentrer, amènent à des concentrations beaucoup plus courtes dans le temps.

• Speaker #0

  Des concentrations, c'est-à-dire ?

• Speaker #1

  Des concentrations sur une tâche intellectuelle ou physique, mais sur une tâche beaucoup plus courte. Et donc il y a un effet un peu zapping.

• Speaker #0

  Ok, il se focalise mais peu de temps.

• Speaker #1

  Mais peu de temps. Ce qui pour des métiers comme les nôtres qui nécessitent une grande attention est évidemment un sujet un petit peu ennuyeux, sur lequel il faut qu'on arrive à travailler, tant dans la mesure de l'apprentissage que dans la gestion d'un chantier pour les risques humains que ça peut représenter.

• Speaker #0

  Vrai sujet.

• Speaker #1

  Et c'est un vrai sujet et à mon avis c'est un sujet vraiment de fond. de ce que tous ces outils, on parlait d'internet, de ce que toute la digitalisation a amené chez nos jeunes, chez nos enfants, et puis maintenant qui sont devenus des jeunes adultes. Et ça ne s'arrange pas. Et on reviendra sur l'IA, mais effectivement ça ne s'arrange pas. La capacité de réfléchir, de prendre du recul, de se dire non mais là, est-ce que j'ai bien vu tous les risques ? Ce n'est pas ça qu'on apprend. Ce n'est pas ça qu'ils ont appris.

• Speaker #0

  Et donc c'est à vous de leur apprendre au final ?

• Speaker #1

  Dans mon univers, c'est à nous de leur apprendre, absolument. Si on ne le fait pas, ils vont prendre des risques, ou ils vont faire des erreurs qui ont des impacts. Des conséquences importantes. Et quand c'est des risques physiques, ça a des conséquences importantes, bien entendu.

• Speaker #0

  Alors comment, si on prend ce cas-là, mais comment tu fais pour arriver à inculquer cette notion, moi j'entends de concentration au final, sur une tâche ? Qu'est-ce que tu peux faire ? peux mettre en place ? Qu'est-ce que tu peux faire par rapport à ces sujets-là ? Et je le partage. Moi, j'ai un peu plus jeune, je vois bien comment il fonctionne. Je partage tout à fait ce que tu dis.

• Speaker #1

  On n'a pas le recette miracle, bien entendu. On a quand même travaillé beaucoup sur, et on continue à travailler, on se réinvente en permanence sur la pédagogie de formation. en faisant des jeux, ce qu'on appelle dans un parfait franglais la gamification, pour les entraîner un peu comme ce qu'ils ont pris l'habitude de faire dans leur quotidien. On essaie de simplifier l'accès le plus possible à des données simples. Pour qu'au moins, ce n'est pas le sentiment qu'une recherche va prendre du temps. D'où, effectivement, les questions d'IA qui peuvent être une valeur ajoutée dans ce cadre-là. Et puis, on essaye de travailler sur les partenariats qu'ils peuvent avoir dans l'équipe. C'est-à-dire de les mentorer, de les accompagner. On n'est pas dans la construction puisqu'on est... dans la partie élec et tout ce qui est courant fort, courant faible et IT. Mais on n'est pas très loin du monde de la construction. D'ailleurs, nos commerçants collectifs en France sont proches de son TP, son bâtiment ou travaux publics. Donc, ce compagnonnage historique dans ces métiers-là, on essaye de le mettre en place pour créer cette relation humaine qui fait qu'ils ont plus envie de... s'intéresser et qu'ils ressentent moins vite l'ennui. J'étais l'année dernière visiter un de nos partenariats avec l'école Gustave. L'école Gustave, c'est une école qui a été créée par des jeunes pour former dans les métiers du bâtiment et de l'électricité, d'autres jeunes qui sont en reconversion professionnelle ou qui sortent de l'école à un niveau BEP, Bac Pro. Et du coup, c'est vraiment cette... proximité, et j'ai vu ces jeunes s'intéresser parce qu'ils créaient quelque chose, vraiment, et qu'ils étaient en proximité avec des gens qui leur apprenaient comment faire le geste métier. Et qui leur donnaient un sens. On revient à la question du sens. Donc ça, c'est un deuxième grand axe. Et le dernier axe, c'est que je trouve que, et c'est très bien, je trouve que les jeunes sont Merci. rentrer dans cette jeune génération-là, elle est rentrée dans une relation beaucoup plus saine avec l'entreprise. Une relation qui est une relation d'utilité.

• Speaker #0

  Vas-y, tu peux pousser l'idée.

• Speaker #1

  J'ai toujours pensé que le contrat de travail était un contrat, on dit que c'est synanomatique, mais en fait il est déséquilibré. Il est déséquilibré puisque l'employeur, le salarié a bien sûr l'opportunité toujours de démissionner. Mais l'employeur a beaucoup de droits. Le salarié en a aussi. On dit, oui, beaucoup en France. C'est vrai dans tous les autres pays. La France n'est pas différente. Mais c'est un peu déséquilibré.

• Speaker #0

  Plus de poids, plus de force pour l'employeur.

• Speaker #1

  Pour l'employeur. Alors qu'on est dans une génération qui, au fond, parce qu'elle se sent plus libre de démissionner, modulo de ce qu'on s'est dit tout à l'heure, c'est-à-dire que, des fois, on a besoin de gagner sa vie et donc on met son mouchoir au-dessus d'un certain nombre de choses parce qu'il faut quand même garder un boulot qui vous paye. mais... Mais globalement, c'est une génération qui se sent plus libre. Du coup, ce qu'elle demande, c'est un vrai contrat. Un vrai contrat d'engagement. Je m'engage à faire un certain nombre de choses. Si vous vous engagez à faire un certain nombre de choses, et pas seulement me payer à la fin du mois.

• Speaker #0

  Et si vous faites ces choses-là ?

• Speaker #1

  Et si vous faites ces choses-là, il n'y a aucune raison. Ce contrat, il peut durer aussi longtemps que vous et moi, nous en trouvons l'intérêt. Je trouve que c'est hyper sain comme approche.

• Speaker #0

  Alors que, avant... Dans les générations, enfin, voilà, ma génération, il y avait quand même ce poids de, et moi je reprends souvent cet exemple, le CDI, c'était le Graal Ultime, parce que tout était calqué là-dessus, la fin de période d'essai, c'était waouh, génial, etc. J'ai reçu, il y a longtemps, quelqu'un qui avait supprimé les périodes d'essai, qui était chez Rémi Cointreau, quand j'en parlais autour de moi, des jeunes disaient... Je n'ai pas du tout envie d'aller dans une boîte où il n'y a pas de période d'essai. Moi, je veux ma période d'essai pour tester. Ça va dans le sens de ce que tu dis au final, ce rééquilibrage, parce qu'ils sont plus libres. la relation est plus saine, c'est ça ?

• Speaker #1

  Oui, exactement. Elle est plus exigeante, on va le dire, on reviendra peut-être sur le sujet des managers, mais elle est plus exigeante, bien entendu. On n'est pas dit manager, on devient manager parce que l'on apporte quelque chose au collectif ou à l'individu, mais du coup, cette exigence-là, elle fait monter tout le monde, elle tire tout le monde vers le haut, et elle est beaucoup plus saine.

• Speaker #0

  J'aime beaucoup cette vision-là. Et là, pour moi, c'est vraiment cette notion de pas de côté. Souvent, on voit le truc en disant « Oui, mais ils ne sont pas attachés. Moindre petite Annie Croche, ils font péter leur période d'essai. » En disant « Ok, c'est bon, je m'en vais. » Toi, tu fais le pas de côté et tu dis « Oui, mais ça rend beaucoup plus sain la relation. » Parce qu'ils ont repris un peu en force. Donc, ça oblige plus l'employeur.

• Speaker #1

  Exactement. Et du coup, ça crée une dynamique positive dans l'organisation. Après, est-ce que c'est facile quand on a un jeune qu'on voulait garder et quand il nous file sa dème ? Non.

• Speaker #0

  C'est jamais agréable.

• Speaker #1

  C'est jamais agréable. D'ailleurs, quel que soit l'âge, quelqu'un qu'on a dans l'entreprise, généralement, on ne paye pas quelqu'un qu'on n'a pas envie d'avoir. Donc, quelqu'un qu'on a dans une entreprise qui nous dit « je m'en vais » , je n'ai jamais connu qui que ce soit qui disait « chouette, génial » . Ça ne marche pas, ça. d'eau. Donc, c'est comme si, tiens, tu m'avais invité à venir à l'émission, puis je te dis à deux heures moins le quart, non, finalement, je n'ai plus envie.

• Speaker #0

  Voilà, et bien là, tu te retrouves exactement.

• Speaker #1

  C'est le même principe. C'est le même principe. Ce n'est pas une question de contrat de travail, c'est une question d'engagement mutuel. Donc, bien sûr que ça ne fait pas plaisir. Bien sûr qu'on essaye de travailler pour leur donner envie, mais du coup, donner envie aux jeunes de rester, c'est aussi donner envie aux autres de rester. Et je retourne la question. Pour moi, la question du désengagement, Même sur toutes les générations qu'on verra après, ce n'est pas seulement la question du désengagement de l'individu, c'est qu'est-ce que l'organisation fait, quel est le sens du travail et qu'est-ce qu'on vient chercher quand on va au boulot le matin.

• Speaker #0

  C'est un peu, tu sais, on dit souvent pour une belle finale de Roland-Garros, il faut deux beaux joueurs, ça pousse l'un à être meilleur. Là, c'est aussi ça, c'est-à-dire que cette jeune génération qui est beaucoup plus libre, qui a besoin de sens, qui a cette quête de sens, pousse l'entreprise à être encore meilleure, à donner du sens, à mieux accompagner, etc. C'est ça ?

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Ça challenge.

• Speaker #1

  Ça challenge. Et puis, un jeune... Remettons-nous dans la position, mais même toi, tu as monté ta boîte, mais moi qui suis toujours salariée, je suis salariée parce que je prends plaisir à mon travail, parce que j'ai les bons outils de travail, parce que je suis avec une équipe chouette. Parce que j'ai l'impression qu'il y a un progrès avec ce que je fais et avec ce que mon équipe fait. Parce que j'y trouve une satisfaction personnelle. Parce que j'y trouve... Alors maintenant, j'ai un peu plus de 60 ans, donc ce n'est pas tout à fait le même sujet. Mais parce que je pouvais y trouver une valeur pour garder un travail dans cette entreprise-là ou ailleurs, ou même faire autre chose. Et donc pourquoi est-ce que les jeunes seraient différents ?

• Speaker #0

  J'aime beaucoup. Alors, on va monter d'un cran sur, et tu en as parlé, ça oblige aussi les managers. En tout cas, ça bouscule un peu les managers, le cran du dessus. Parce qu'avant, c'était un peu, ok, moi je suis ton boss. Souvent, on faisait évoluer les gens, les bons techniciens, hop, on les met en haut. Je suis le patron, tu suis. Sauf que maintenant, il faut aller chercher d'autres ressources. Pour bien manager, embarquer, tu en parlais tout à l'heure, arriver à embarquer l'équipe. Est-ce que tu peux nous dire par rapport à ça ?

• Speaker #1

  Alors, je pense que déjà, ça oblige l'entreprise à redéfinir le rôle de manager. Et en France, dans nos conventions collectives, on a différents niveaux de managers, c'est très normé. Dans certains pays aussi, mais d'une façon générale, dans les grandes entreprises, on a la population manager et la population non manager. Donc déjà, ça reclassifie un peu plus simplement la vision. Ça oblige donc à clarifier ce qu'on attend d'un manager. Ça oblige à... et ça, ce n'est pas le manager qui peut le reclassifier. C'est l'organisation. Et le rôle de la direction générale qui inclut la partie RH, DRH, et évidemment celui-là. Qu'est-ce qu'on attend aux différents niveaux de management ? C'est quoi ce rôle particulier ? Qu'est-ce qui va faire la différence par rapport aux techniciens, à l'ouvrier, à l'ingénieur, aux jeunes qui sortent d'études ou aux salariés très expérimentés ? C'est quoi cette différence ? Qu'est-ce qu'on va attendre ? Si c'est juste de faire le relevé de compteur, je crains que ça ne fonctionne pas très bien dans cette nouvelle, dans cette attente. Par contre, si c'est effectivement créer du sens. donner une perspective à moyen long terme. Et parfois, la perspective, quand je dis à moyen long terme, c'est en fonction des métiers. Ça peut être, le quotidien, c'est trois mois, et donc le moyen long terme, c'est un an à trois ans. On ne parle pas de vingt ans. C'est quoi les challenges ? Expliquer les challenges. Donner le sens au collectif. Et bien sûr, derrière, il y a des processus. Et bien sûr, derrière, il faut créer de la valeur. Et bien sûr, derrière, il faut pouvoir compter, faire la partie résultat. Évidemment, et bien sûr qu'il faut gérer les risques. Et bien sûr qu'il faut gérer les clients. Et bien sûr qu'il faut aussi tenir compte des partenaires sociaux. Bien entendu, tout ça, c'est vrai. Mais c'est vrai à condition qu'on en retrouve le sens. Et l'organisation à laquelle je suis... Je te disais qu'on avait 2200 entreprises dans le monde, donc 1000 en France. Cette notion de taille humaine, je crois qu'elle est clé. C'est-à-dire qu'on peut redonner du sens auprès d'un collectif ou d'individus si on ne parle pas à 2000 personnes, 3000 personnes, sinon on donne un sens extrêmement macro.

• Speaker #0

  Donc vous, c'est la force des petites structures ? Nous,

• Speaker #1

  c'est la force des petites structures. C'est un chef d'entreprise qui va connaître individuellement ses salariés. qui va connaître qui a besoin de quoi, qui va même comprendre les soucis individuels, évidemment qui doivent rester dans une limite acceptable, mais pour l'entreprise, ou d'être dévoilé si le salarié le souhaite, mais qui va avoir cette humanité, et qui va donc pouvoir parler avec des mots qui font un sens. Tu disais que tu ne voyais pas très bien Vinci Energy, tout ce que ça faisait, et ça fait vraiment beaucoup de choses. Quand le président directeur général de Vinci Énergie parle, il parle en fait, en réalité, que pour la couche managériale. Peut-être 2000, 3000 personnes. Le plus quotidiennement, c'est 200 personnes. Et ça, ça permet de parler des choses qui intéressent. Si on parle aux gens qui travaillent dans nos organisations de ce qui les intéresse de leur quotidien et de leur sens à moyen et à long terme... pense qu'on a un rôle de manager qui est mieux compris, qui donne plus de sens et qui, bien sûr, avec les outils que tous les groupes ont, qui sont obligatoires pour une gestion saine d'une entreprise, redonne une dynamique et un engagement.

• Speaker #0

  Là, j'imagine quelqu'un qui serait dans un grand groupe et qui dirait « Oui, moi je ne peux pas » . Au final, ce que tu dépeins, c'est aussi le rôle du manager de proximité qui doit gérer ça avec son équipe et retranscrire les choses. Je voulais revenir aussi sur un point qui est la projection, comme tu disais, projeter les personnes à un moyen terme. Ça, je pense que c'est un vrai levier. Vous arrivez à le faire ? Tu notes ça aussi, que ça a une vraie puissance ?

• Speaker #1

  Oui, ça a forcément une puissance. Tout le monde ne voulant pas d'ailleurs avoir des carrières... On parlait des populations seniors. Un ouvrier senior, moi j'en connais sur nos chantiers. Son souci, c'est que son savoir-faire, il puisse l'utiliser dans le besoin des projets qu'il a à faire jusqu'à sa fin de carrière. Ce n'est pas de savoir s'il va devenir le président de je ne sais pas quoi. Ce n'est pas ça le sujet. Donc chacun à son niveau. Et d'avoir ce souci-là, et que la proximité rend plus simple, évidemment, mais que l'organisation autour, et notamment RH, peut aider à mettre en place, c'est très très fort. Là aussi, je suis dans un univers avec beaucoup de chance, puisqu'on a, et en même temps par entreprise, un plan stratégique partagé, avec vision à trois ans, et en même temps des outils RH, qui, en fait, mixtent la vision business à trois ans, la vision des compétences et la vision des personnes existantes et des organisations. Donc en fait, on arrive à faire ça. Est-ce que c'est parfait partout ? Jamais, bien sûr. Mais est-ce que ça crée une dynamique ? Oui, certainement. Et est-ce que ça crée de l'engagement ? Oui, assurément.

• Speaker #0

  Avant qu'on parle des seniors, parce qu'on va aller de l'autre côté, on était sur les juniors, on va aller sur les seniors. Benoît Serres, que j'ai reçu il n'y a pas très longtemps ici, parlait de ce changement du marché du recrutement, qui était un marché d'attractivité qui passe sur un marché de rétention. Et tu parlais tout à l'heure, tu as employé ce mot de rétention. Qu'est-ce que tu peux nous dire sur les enjeux justement de la rétention chez vous, chez Vinci Énergie ?

• Speaker #1

  Alors, comme tous les groupes, on a ce sujet-là. Alors, on l'a dans tous les pays. On l'a sur tous les métiers, à tous les niveaux de l'organisation et dans tous les pays.

• Speaker #0

  C'est pas franco-français ?

• Speaker #1

  C'est pas franco-français. Je dirais même que la France, comme elle passe de phase de marché de l'emploi un peu déprimée en phase de marché de l'emploi un peu moins déprimée. On est, j'irais presque, ceux qui ont le moins... Questionner ce sujet-là. Je reviens à la même question, c'est l'attractivité, c'est faire comprendre pourquoi finalement le poste proposé présente un intérêt pour la personne et comment cette personne-là va s'y retrouver, pas forcément du long terme mais au moins dans du court terme. La rétention, c'est d'exprimer ce que la personne sur un moyen terme va pouvoir trouver dans l'organisation. Et c'est aussi bien sûr mettre en place des moyens RH. On ne peut plus gérer les mobilités, ça me semble très compliqué de gérer les mobilités, comme on les gérait il y a 10 ans ou 15 ans, où on se disait on pilote les mobilités pour certaines personnes. Bien sûr qu'il y a toujours certaines fonctions, on va piloter les mobilités, parce que c'est des fonctions spécifiques d'assez haut niveau de dirigeants ou de profils d'expertise particulière. Donc, encore faut-il connaître toute l'organisation pour les piloter. Mais la plupart des mobilités, il faut que ce soit rendu en interne aussi facile qu'en externe. Si c'est plus compliqué vis-à-vis de son manager, vis-à-vis des outils, que de mettre Open to Work sur LinkedIn, pour ceux qui sont sur LinkedIn, franchement... À nouveau, posons-nous les bonnes questions. Est-ce que vous ou moi, vous iriez vous prendre des tas de risques alors qu'Open to Work, vous avez des propositions ? Ben non. C'est beaucoup de bon sens pour moi, la partie.

• Speaker #0

  J'adore ce point-là. Et on en revient au sujet d'avant, qui est le management. Quand on sent qu'on a un peu des fourmis dans les jambes, mais que son manager va tout faire pour qu'on ne bouge pas, parce qu'en plus, on est bon. Et là, le Open to Work sur LinkedIn... Ça va être beaucoup plus simple et on évitera la frustration managériale. Donc oui, ça cascade et tous les niveaux de l'entreprise sont touchés. Elle doit jouer le jeu.

• Speaker #1

  Absolument. Et donc ça, c'est une transformation profonde. Pour le coup, pour moi, c'est une transformation profonde. Et je comprends parfaitement le manager qui se dit « mais mon équipe va être déstabilisée. Et comment je fais pour recruter, moi à nouveau, quelqu'un qui viendra remplacer cette personne-là qui était une personne clé dans mon organisation ? » Je comprends parfaitement. mais... Quand on est dans une toute petite PME, on peut se le dire évidemment, mais on n'a pas non plus tellement d'opportunités à offrir. Quand on est dans un grand groupe, la réalité c'est que la déstabilisation, elle se gère. Et puis même le manager peut temporairement remplacer la personne qui n'est plus là.

• Speaker #0

  C'est là que c'est bien parce que vous avez le côté petite structure mais aussi la force du grand groupe, ça c'est pas mal. On a aussi,

• Speaker #1

  on met en place des systèmes de maillage pour pouvoir soit créer de la fluidité interne du marché de l'emploi, quand il y a des endroits où il y a plus ou moins d'activité, soit répondre à des besoins, soit que le collectif réponde à des besoins. Ça nous arrive parfois de se faire de la solidarité pour répondre à un besoin parce que quelqu'un est parti dans le groupe. Donc ça, c'est un vrai sujet et c'est un sujet de travail profond qui est de dire, mais il faut... passer de l'intérêt individuel du manager à l'intérêt collectif du niveau du dessus. Et c'est pas facile. Et c'est pas facile. Les moyens RH que l'on a, dont on connaît, qui sont les systèmes d'évaluation, les systèmes de reconnaissance par rémunération, les systèmes de promotion, s'ils valorisent ça, ça crée un univers qui va avoir là aussi des cercles vertueux.

• Speaker #0

  Plutôt vertueux,

• Speaker #1

  exactement. Si ça ne valorise pas ou que c'est passé à la trappe complètement, évidemment, ça va laisser la possibilité de faire développer ce genre d'approche individuelle. Ma première partie de carrière, c'était extrêmement valorisé. Extrêmement valorisé, vous étiez dans les cabinets dont je vous ai parlé. En fait, non seulement vous deviez recruter des jeunes, Même si l'organisation vous mettait à disposition tous les outils et moyens pour recruter, non seulement vous deviez recruter des jeunes très bons, des jeunes meilleurs que vous, vous deviez les faire grandir, au bout de deux ou trois ans les laisser partir. Et ça, ailleurs dans l'organisation, c'était un élément clé de la valorisation de la capacité à devenir manager.

• Speaker #0

  Parce qu'au final, c'est le rôle du manager, c'est de former des collaboratrices, collaborateurs. Moi, je fais parfois le parallèle avec les parents. On fait grandir pour les voir, entre guillemets, s'en aller. Le manager, il fait grandir et à un moment donné, tiens, tu veux. Et tant qu'à faire, reste dans l'organisation, contribue à l'organisation. Et on est presque en train de se dire que normalement, tout manager devrait avoir un indicateur sur qui t'a fait évoluer cette année.

• Speaker #1

  C'est tout à fait vrai, et ça c'est un indicateur positif. L'indicateur négatif, c'est qui a un potentiel ? As-tu laissé partir cette année, à l'extérieur ? Ce qui est d'une autre façon, moins sympa de regarder la même photographie. C'est vraiment clé pour moi, c'est vraiment clé. Si on n'a pas cette générosité-là, on ne peut pas faire grandir une organisation. En tout cas, des organisations qui se positionnent sur une vision long terme. Parce que je connais des types d'organisations. qui elles sont sur la valeur immédiate à court terme, je prends quelqu'un, j'en ai plus besoin, je fais sortir, je reprends une autre compétence, j'en ai plus besoin, je fais sortir. C'est un autre type de modèle. Ce n'est pas celui dans lequel je suis, et ce n'est pas celui qu'elle entend dérage à terre, mais ça existe aussi.

• Speaker #0

  Il y a un mot que tu as employé que je n'ai jamais entendu. Tu as dit, si on n'a pas cette générosité-là. C'est vrai que je n'ai jamais entendu ce mot-là, le manager généreux au final, c'est ça ?

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Généreux pour l'organisation. Éleveur officiel de champions qui fait grandir collaboratrices, collaborateurs. C'est fort ça ?

• Speaker #1

  Alors c'est fort, oui certainement. En tout cas c'est des convictions très ancrées. Peut-être parce que j'ai eu cette chance moi dans mon parcours de voir ça. Et puis parce qu'il ne faut pas se leurrer. Quand on est manager, on n'est que salarié. J'ai connu moi une période où je disais que j'étais associée. Donc, c'était... J'avais mis de l'argent dans la boîte, et donc j'avais un petit bout de boîte. C'était d'autres enjeux. Mais là, les magentes, on parle, sont tous des salariés. Même si parfois ils ont un peu de capital dans la structure, ils sont salariés. Donc quand on est salarié, on ne travaille pas pour soi. On travaille bien pour l'organisation qui vous paye. Donc c'est un vrai sujet. Et cette organisation, c'est... une question de valeur humaine, de générosité pour l'organisation, c'est aussi une question toute simple de se rappeler qui est le patron.

• Speaker #0

  Génial. On va de l'autre côté, on va parler des seniors, on va parler des plus jeunes, maintenant les seniors. Quelle vision tu as du sujet ? J'expliquais un peu en introduction ce côté des parents. Est-ce qu'on se trompe pas ? Est-ce qu'on regarde pas le verre à moitié vide alors qu'il faudrait voir le verre à moitié plein ? D'ailleurs, senior, certains disent oui, j'aime pas le mot, faut qu'on parle d'expérimenter. C'est quoi ton avis sur ce... et qu'est-ce que tu vois ? voix sur ce sujet des seniors ?

• Speaker #1

  Alors oui, je ne suis pas une grande fan du mot senior. Je mets ça à des catégories d'âge beaucoup plus avancées. C'est ça. Ça ne me branche qu'à moitié d'être senior depuis l'âge de 45 ans, parce que je rappelle quand même que ça va bientôt faire 20 ans que je suis senior, donc voilà.

• Speaker #0

  À un moment donné, comme ça, on s'habitue.

• Speaker #1

  Oui, voilà, c'est assez simple. Non, je n'aime pas beaucoup le mot, mais surtout la question, je pense, qu'il faut regarder, et là aussi, Regarder hors de la France fait du bien. Le sujet de l'âge au travail, c'est pas une question pour moi vraiment de senior. Enfin, le sujet du travail dans la vie professionnelle, c'est pas une question d'âge, je vais le dire comme ça, mais c'est une question de capacité et d'envie. Et éventuellement de choix. C'est-à-dire qu'il y a des pays, de toute façon, les systèmes de retraite sont tellement faibles que les gens, ils vont continuer à travailler le plus longtemps possible. C'est peut-être pas un choix de leur part. mais ils n'ont pas tellement d'autres façons de vivre. Il y a aussi des pays qui ont transformé la notion d'âge en question de qu'est-ce que tu peux faire à quel moment. En Suède ou en Finlande, on a des ouvriers qui sont sur des lignes à haute tension, donc 30 mètres de haut, dangereux, très physiques, il y a 20 à 30 kilos de matériel sur soi quand on monte. Je l'ai fait une fois, c'est pour ça que je sais. J'ai eu du mal. La question c'est, est-ce que c'est possible de le faire ? A quel rythme ? Pendant combien de temps ? Et on a des gens qui ont 67, 70 ans qui vont le faire pendant quelques semaines dans l'année ou quelques jours dans la semaine. Évidemment, ce n'est plus la même façon de travailler que lorsque vous êtes en pleine forme et plus jeune. Mais c'est s'adapter à la capacité physique de la personne. J'ai connu aussi des gens qui, il y a 40 ans, sont complètement physiquement détruits parce qu'ils ont eu des accidents de la vie, parce qu'ils ne sont pas bien entretenus, parce que le capital... La jeunesse physique, il ne dépend pas de nous. Et alors, à 40 ans, on n'arrête pas de travailler non plus. Donc, on ne se pose pas les questions. En fait, je pense qu'il y a un vrai sujet en France. On est très normatif. Il y a un off. On ne travaille plus. On est salarié ou on est à la retraite. Voilà, ça, c'est un premier sujet.

• Speaker #0

  C'est un peu comme ça qu'on a pris le sujet avec le fameux terme de pénibilité. Et on fait... Des croix, des cases, des trucs.

• Speaker #1

  Et donc j'en reviens, quand on connaît, quand on est dans des plus petites organisations, quand on peut se poser la question de l'organisation du travail adapté et non pas de l'organisation du travail au sens très collectif du terme. Moi, je ne peux pas gérer à mon niveau l'organisation du travail de Vinci Energy, ça n'a aucun sens. Mais si on est localement, dans des unités qui font entre 30 et 70 salariés, on peut se poser la question de l'organisation du travail. Donc ça, c'est un premier sujet. pour s'adapter à la capacité physique. Le reste du temps, ça peut être soit moins travaillé, il y a un certain nombre de dispositifs, y compris en France, qui permettent d'aménager, en fait, c'est la retraite progressive, le départ progressif à la retraite, qui permettent d'aménager ça, mais il y a ailleurs, dans les autres pays, d'autres dispositifs qui fonctionnent également. Ça, c'est un premier sujet. Le deuxième sujet, c'est que je suis assez convaincue que, notamment pour la partie... C'est vrai pour la partie métier pénible, mais c'est vrai aussi, on reviendra sur l'IA, sur tous ces métiers qui changent. Et en fait, tous nos métiers changent. Si on commence à s'en préoccuper quand on est en toute fin de vie professionnelle, c'est trop tard. C'est trop tard.

• Speaker #0

  C'est le cercle vicieux.

• Speaker #1

  C'est le cercle vicieux. C'est-à-dire qu'après, il n'y a plus qu'une seule solution, c'est de faire des accords pour sortir les gens. Et avec toute la destruction et de valeur, mais aussi humaine que ça représente. Et ce n'est pas parce qu'on est en fin de carrière qu'on est juste dans la transmission. Oui, bien sûr que ça peut faire partie, mais il n'y a pas que ça. On peut continuer à créer aussi la valeur de production, si on a été accompagné, positionné au bon endroit. J'en reviens donc à une fonction RH et managériale qui ne traite pas que le collectif, et c'est plus compliqué de traiter l'individu, mais qui va chercher sur l'individu, et qui va se poser des questions largement avant que le problème se pose. C'est-à-dire, on a travaillé sur un sujet autour de l'employabilité avec nos partenaires syndicaux pour la France. L'employabilité tout au long de la carrière. Et on s'est dit, le sujet, il se pose à partir de 35-40 ans.

• Speaker #0

  C'est quoi alors ? Ça veut dire quoi l'employabilité tout au long de la carrière ? C'est renforcer les parcours ?

• Speaker #1

  Ça veut dire, voilà, regarder les parcours, regarder les formations, regarder les évolutions de carrière, regarder l'organisation du travail. très en amont, y compris d'ailleurs avec la partie prévention de la santé, pas seulement, mais y compris avec ça, très en amont pour pouvoir permettre aux personnes de travailler le plus longtemps possible. Ça, c'est un deuxième grand axe. Le troisième axe, c'est que souvent les gens, quand ils les aiment, quand elles prennent leur retraite, elles continuent à avoir de l'activité. Alors, c'est souvent... C'est un vrai moteur pour notre vie associative française et européenne. Donc ils continuent à avoir de l'activité. Comment est-ce qu'on peut les convaincre que finalement une partie de cette activité-là, elle rentre dans le monde de l'économie générale, de la création de valeur générale ? Pas forcément pour l'entreprise, mais y compris pour la société. Et donc je trouve très perturbant qu'en France, le mot retraite soit... totalement associé à l'arrêt de travail. En fait, c'est pas ça. Il y a l'arrêt de travail salarié ou entrepreneur, donc l'arrêt d'activité qui ramène une rémunération régulière. Et là, il y a un système pour finalement compenser une forme de perte de revenu, mais c'est pas pour ça que les gens s'arrêtent de travailler. Et la notion de travail uniquement limitée à cette partie de vie active dans le monde de l'entreprise me semble très limitative et pas du tout positive sur l'individu. L'individu, s'il ne fait rien, on le voit bien malheureusement sur les personnes très âgées pour le coup, très seniors, qui se retrouvent dans des maisons où ils ne font plus ni leur... ni leur lit, ni à manger, qu'ils sont pris totalement en charge. Si leur potentiel physique demeure un peu, finalement, il diminue très très vite. Donc, je trouve que ce débat français, il est mal positionné.

• Speaker #0

  C'est la fin du travail salarié que j'occupais, j'avais un contrat de travail. Pour autant, ce n'est pas la fin de l'activité, de ce que je fais. Après, c'est quel rôle l'entreprise peut avoir à jouer là-dedans, faire le pont ? Oui, il y a certainement des choses à creuser, mais en effet, j'aime bien aussi le pas de côté que tu fais là-dessus, en disant que ce n'est pas la fin de l'activité. Parce que, et d'ailleurs on le dit aujourd'hui, les retraités sont hyperactifs. Il y a toujours plein de choses à faire, plein d'activités. En effet, il y a certainement quelque chose à jouer là-dessus.

• Speaker #1

  Nous, on a travaillé, alors je ne dis pas que c'est majoritaire, mais... ponctuellement, on a des gens qui sont à la retraite et qui vont revenir travailler sur une mission, y compris sur des missions de chantier. Je ne parle pas que de gens qui sont à des postes managériaux ou intellectuels, y compris sur des missions de chantier, qui vont revenir ponctuellement faire, accompagner un chantier, donner un niveau d'expertise ou d'expérience donnée dans un contexte particulier. Et on a mis en place ces accompagnements-là. pour permettre à ces personnes-là de pouvoir le faire en toute légalité, c'est-à-dire en déclarant ce qu'ils touchent et en ayant les protections sociales nécessaires.

• Speaker #0

  D'accord. Oui, donc comme quoi, je peux continuer de venir faire des prestats, sous quelque forme que ce soit, mais je continue. C'est intéressant, ça.

• Speaker #1

  Et ça, ce n'est pas que Vincynergie, c'est tout le groupe Vinci qui propose ça, parce qu'on a des expertises et des expériences, tu en parlais tout à l'heure, soit se sont perdus, soit sont très très rares. Et donc ça peut donner lieu à ces échanges. J'ai en tête un chef de chantier, qui je pense qu'il n'est pas loin de 80 ans, et qui régulièrement vient ponctuellement accompagner en conseil nos équipes en Afrique de l'Ouest, qui avaient l'habitude de travailler avec lui quand il était salarié. sur des sujets ponctuels, il vient et il devient renforcé, soit sur la sécurité, soit sur un savoir-faire particulier, soit sur une relation client. Parce qu'il a ce savoir-là, il a l'expertise, et il n'a pas du tout envie de le faire à temps plein. Oui,

• Speaker #0

  ça aurait moins de sens. Il y a le troisième invité, on l'a vu, Junior, Senior, et puis ce qui fait le lien aussi, et t'en parlais aussi, quand tu disais, il faut qu'on sache accompagner, et il ne faut pas qu'à la fin de carrière, les personnes soient confrontées. à l'intelligence artificielle, parce que là c'est trop tard, cercle vicieux, je connais rien, je maîtrise rien, et là je suis complètement décalé. Cette intelligence artificielle, comment tu vois le sujet, entre les juniors, moi j'ai un peu tendance à me dire, ça pique un peu, en tout cas ça, les primo-accédants vont peut-être avoir un accès un peu plus difficile, et les seniors vont regarder le truc en disant je suis déconnecté. Comment tu vois ça, toi ?

• Speaker #1

  Alors déjà, je pense que dans l'intelligence artificielle, il y a un mot qui ne va pas du tout, c'est l'intelligence.

• Speaker #0

  Ok,

• Speaker #1

  c'est beaucoup plus artificiel qu'intelligent. C'est beaucoup plus artificiel qu'intelligent, puisque ce ne sont que des programmes hyper sophistiqués. Donc, je pense que si on utilisait les bons mots au bon endroit, on aurait moins de craintes.

• Speaker #0

  Déjà, c'est vrai que ça, oui, le mot intelligence...

• Speaker #1

  Le mot intelligence, ça fait peur. Ça c'est un premier sujet. Bon, une fois qu'on a dit ça, j'ai pas tout dit bien entendu. La deuxième chose, c'est qu'il y a un certain nombre d'aspects qui existaient déjà, depuis des années, qu'on a vu arriver tranquillement, une recherche Google, dans des outils très techniques, il y avait déjà ça. Il y avait des programmations, et ça s'est amplifié au fur et à mesure des années. si la moindre réservation sur... Je ne dirais pas le nom des sites d'un logement ou d'un vol, il y a quelque chose derrière, bien sûr, qui permet de proposer. Y compris sur un site comme SNCF, il y a des choses, il y a des moteurs de recherche. Donc c'est le prémice, en fait. Maintenant, ça s'est démultiplié avec des ordinateurs qui ont des puissances, bien entendu, supérieures. Je pense que c'est important de l'expliquer. Je pense que la première chose, c'est d'expliquer. D'expliquer ce que c'est. D'expliquer là où ça va potentiellement.

• Speaker #0

  pour transformer ou en tout cas compléter les personnes. Moi, je fais partie effectivement de cet univers dont je te parlais, qui est un univers assez sophistiqué avec beaucoup d'entreprises, avec des réseaux, avec une capacité de créer de l'entrepreneuriat, de l'innovation à plein de niveaux différents et pas du tout centralisés. Et donc, on a été très nombreux à plein d'endroits différents, dans le monde entier, à faire des ateliers avec nos équipes, parfois même avec nos partenaires sociaux. pour dire, mais au fond, c'est quoi ? Qu'est-ce que ça veut dire pour vous, concrètement ? Et est-ce que vous en avez peur ?

• Speaker #1

  Intéressant.

• Speaker #0

  Je l'ai fait très récemment avec toute mon équipe RH. Et c'était très surprenant, parce qu'il y avait des gens très expérimentés et qui disaient, mais non, ça va être super pour ta tête. Il y avait des jeunes qui étaient terrorisés. Il y avait des gens dans certains métiers où moi, je me disais, là, je serais à leur place, je ne serais quand même pas très fière. et qui voyaient ça comme une aubaine, et d'autres qui voyaient toutes les difficultés que ça représentait en termes de sécurité de données, en termes de à qui on donne toutes ces données-là, à qui on donne finalement le pouvoir d'aller regarder la décision ou de donner un impact sur la décision. La première étape, c'est ça, de comprendre de quoi on parle, chacun dans son métier, et puis d'essayer de voir où sont les peurs, où sont les limites, pour pouvoir accompagner, d'abord humainement. Parce que quand on a peur de quelque chose, c'est certain que l'on soit jeune ou très expérimenté, de toute façon, soit on se met à se battre contre, ça ne va pas bien marcher, soit on se met à fuir, c'est assez difficile, soit on fait l'autruche, c'est très reptilien comme approche, donc on fait le mort, et là, de toute façon, c'est pareil, ça ne va pas fonctionner. Donc il faut recréer une dynamique et une dynamique d'appropriation. Je ne crois pas, en tout cas dans les univers dans lesquels je suis. que cela transforme profondément les postes, les fonctions. Mais ça va les compléter. Bien sûr qu'il y a des tâches qui ne seront plus faites. Dans un bureau d'études, il y a des choses qui ne seront plus faites de la même façon. Chez les juristes, il y a des choses qui ne seront plus faites de la même façon. Chez les financiers, c'est pareil. Chez les RH, c'est pareil. Mais il y a plein de choses qui vont rester à devoir être faites humainement. Et ces choses-là, il faut qu'on les identifie. Il faut qu'on accompagne les personnes à se servir. de l'IA comme d'un outil. On en a plein. Les téléphones qu'on a aujourd'hui. Le SIRH. Il y en a plein. Il y a plein de choses. Mais à l'utiliser intelligemment. Et puis, moi je suis assez convaincue qu'il faut aussi que les patrons, au niveau, cette fois, manager, mais aussi patron, aient quelques convictions. Qu'est-ce qu'on ne veut pas que ça fasse ? Moi, par exemple, je suis convaincue qu'il ne faut pas, et tant que je serai là je me battrai, de... d'outils d'IA à l'intérieur des sélections de CV, ni même dans le recrutement. Et ce n'est pas parce que je suis une vieille retardataire, c'est possible, je ne suis pas toute jeune, mais c'est parce qu'en fait, le jour où vous faites ça, vous normalisez les profils. Or, la richesse d'une entreprise, on va revenir à ça, ce sont les profils très différents. Si une IA avait regardé mon CV, jamais je ne rentrais chez Vinci Energy. C'était même pas sûr que je rentre chez EY. Je parlais pas anglais, j'avais pas fait, à l'époque, ils recrutaient que des gens qui étaient bilingues anglais, qui avaient fait des grandes écoles de commerce. Moi, j'avais fait une fac, je parlais allemand. Vous imaginez bien que... Et je me rappelle encore de mon premier patron me disant je préfère quelqu'un qui a la tête bien faite que la tête bien plane.

• Speaker #1

  Ce que tu dis là, c'est vraiment... Alors, c'est super important. Tu es DRH chez Vinci Énergie. Un nombre très important de collaboratrices, collaborateurs. Nous, on a une partie d'activité dans le recrutement. Parfois, moi, j'accompagne des gens qui sont en recherche pour les aider. Et de plus en plus aujourd'hui, j'ai la question, je suis intervenu près de Jeunes Pros aussi il n'y a pas longtemps, la question c'est comment je fais avec mon CV, parce que la croyance c'est... De toute façon, ça va être lu et trié par une IA. Et je vois parfois des CV, j'ai un souvenir en tête d'une personne, je dis mais qu'est-ce que c'est que ce CV ? Je vous le dis parce que comme je sais que c'est un robot qui va le lire, je l'ai écrit comme ça. Mais arrêtez avec ça. Et ce qu'il y a de bien, c'est que toi tu dis mais non, moi je veux pas de ça. Alors que beaucoup de gens se disent, ça va être lu par une IA, donc je fais un truc n'importe quel, qui n'est pas beau, qui n'est pas... Non, il y a encore des êtres humains qui lisent les CV et c'est aussi la richesse d'une entreprise que d'arriver à mettre ça en place.

• Speaker #0

  Et j'en suis vraiment convaincue. Alors il y a des domaines dans lesquels l'IA va transformer les choses, va nous aider à évaluer la pertinence d'une formation. pour aller lire tous les commentaires qui peuvent être faits par des stagiaires. Évidemment, au niveau de l'être humain, c'est un peu compliqué de faire. Donc résultat, à la fin, on fait des synthèses de synthèses qui ne veulent rien dire. Et on se termine avec un 4,5 sur 5, c'était super. Ok, bon, très bien. Ça va être intéressant sur les données RH, sur l'analyse de données RH multiples et à croiser pour voir des tendances, soit des tendances de fond, on parlait des... de la rétention, on peut parler des arrêts maladie, on peut parler... Il y a plein de sujets RH qu'on peut aborder de cette façon-là, voire la pertinence d'une politique. Et là, l'IA, pour moi, elle a toute sa place. Pour regarder des erreurs, pour faire des analyses en conso RH, bien sûr. Pour aller regarder des choses sur des payes, bien sûr. totalement évident. Il y a des domaines dans lesquels l'IA apportera des choses. Il y a des domaines dans lesquels, même si on sait que l'IA va apporter des choses, c'était un des sujets, il va falloir quand même qu'on se dise « Non, je ne donne pas une IA parce que j'ai besoin de former une jeune génération. » Et qu'une entreprise qui n'a pas à nouveau cette générosité de former la jeune génération, c'est quoi le monde de demain ? Et pour moi, c'est à nouveau une question de dirigeant. Si on n'est pas conscient de ça... On se retrouve comme le monde très financiarisé que j'ai quitté à une époque, qui regardait sur le court terme sans se poser la question de, au fond, sur le long terme, c'est où la valeur ? Et c'est quoi la valeur d'une société ? C'est d'avoir des gens qui travaillent et qui produisent.

• Speaker #1

  J'aime bien la générosité de l'entreprise, à dire on doit former aussi les jeunes générations pour demain. On revient à cette générosité dont tu parlais tout à l'heure.

• Speaker #0

  Oui, et puis ce côté, on regarde le long terme. Malheureusement, beaucoup d'entreprises sont, et c'est le monde qui veut ça, sont au semestre, à l'année, le résultat, et donc je fais que du court-termisme. Je suis quand même convaincue qu'en faisant que du court-termisme, c'est pas comme ça que l'on crée des relations de confiance avec ses clients, et c'est pas comme ça que l'on crée des relations de confiance avec ses salariés. Donc il y a un bon niveau de moyens long terme à trouver. Il y a quand même beaucoup d'endroits, moi, où je vois, chez les avocats... chez les salariés, chez les dirigeants du monde du conseil ou de l'audit, où ils disent non, on va continuer à recruter. Parce que si on n'a pas formé ces gens-là, jamais on n'aura la tête de pont qui aujourd'hui existe, mais qui à un moment donné va quand même s'arrêter de travailler. Mais ça veut dire une certaine vision. Ça veut dire être capable... Et des convictions. Et des convictions. Mais moi je suis convaincue qu'en étant dirigeant, DRH, mais aussi dirigeant, quelle que soit la nature de l'activité du dirigeant, Il faut des convictions humaines.

• Speaker #1

  C'est comme ça qu'on embarque. Et on va après passer à la conclusion. Mais tout à l'heure tu disais, l'être humain crée la valeur. Donc on retrouve ça aussi par rapport à l'IA. Ok, l'IA apporte, c'est un outil. Mais il faut que ce qu'on continue de faire pour que l'être humain crée la valeur.

• Speaker #0

  Et on a des programmeurs chez nous. Donc bien sûr que leur métier va bouger aussi. Mais il faut qu'eux-mêmes continuent à créer de la valeur. Sinon, l'entreprise ne crée... Il faut être très clair. Si l'entreprise n'a créé plus de valeur en tant que telle, elle n'a pas de raison d'être. Et même les actionnaires n'y retrouveront pas leur petit à la fin. Bien sûr,

• Speaker #1

  bien sûr. Véronique, merci beaucoup pour tout ce que tu t'as partagé. On s'est laissé aller sur plein de sujets. On pourrait continuer encore des heures. J'ai beaucoup aimé tout ce que tu nous as dit. On va passer aux trois questions que j'ai l'habitude de poser en conclusion à mes invités. Première question, si tu as un conseil à donner aux personnes qui travaillent dans les ressources humaines actuellement, quel serait ce conseil ?

• Speaker #0

  Toujours imaginer le coup d'après, le futur.

• Speaker #1

  Avec cette vision,

• Speaker #0

  pas court-termiste, mais avec cette vision moyen-long terme, l'impact de ce que l'on fait, l'impact des décisions qui sont prises, et que ça soit pour soi-même, pour la fonction, pour le management, pour les dirigeants, pour le collectif des salariés, pour les représentants du personnel ou pour les individus.

• Speaker #1

  Ok, super. Est-ce que tu as un livre à nous recommander, cette période estivale de rentrée ?

• Speaker #0

  Il y a un livre dont je trouve le contenu et le titre absolument pertinents. Je ne suis pas féministe tellement, mais je le suis un petit peu quand même. C'est un livre qui a été écrit par Laure Adler et Stéphane Bellman, qui s'appelle « Les femmes qui lisent sont dangereuses » .

• Speaker #2

  Ok, d'accord.

• Speaker #0

  Ça raconte en fait à travers les siècles comment les femmes dans la lecture ont trouvé leur espace de liberté et d'expression dans des mondes qui n'ont pas toujours été, qui n'auront pas toujours laissé une place et qui leur ont permis petit à petit finalement de créer cette connaissance et ce regard sur la société et sur l'impact sur la société.

• Speaker #1

  Intéressant.

• Speaker #0

  C'est un mixte d'art et puis de... d'approche sociétale.

• Speaker #1

  Très bien. Merci pour ce conseil. Est-ce que tu as une personne ou des personnes à me recommander pour un prochain épisode ?

• Speaker #0

  Alors oui, mais ce n'est pas des DRH, mais qui travaillent avec les DRH.

• Speaker #1

  Tant que c'est autour du sujet,

• Speaker #0

  ça m'intéresse. Un, c'est Serge Perrault, qui est professeur à l'université Dauphine-Piésel, et qui est professeur en sociologie et en organisation. Il est le directeur du Master Innovation managériale à Dauphine. que c'est un vrai sujet. Et puis l'autre, c'est quelqu'un qui est plus en fin de carrière aussi, mais qui a eu un impact très important et qui continue à avoir un impact très important sur son regard et sur ses convictions. Il s'appelle Didier Pitelet. Il a été à l'origine de la création de la marque Employeur en France. Il a beaucoup travaillé dans les années 80, 90 et 2000, et jusqu'à récemment, même encore maintenant, autour de... tous ces sujets-là. Il a aussi un regard, je trouve, tout à fait intéressant et peut-être aussi un peu décalé sur le rôle des dirigeants et du manager dans l'organisation.

• Speaker #1

  Génial. Alors, Marc Employeur, c'est un sujet qui traverse les années, qui est encore aujourd'hui, chacun a sa vision. Ça peut être très intéressant, en effet, de refaire l'histoire et de voir son point de vue. Véronique, merci beaucoup, merci mille fois pour tout ce que tu nous as partagé et donné dans cet épisode. Et puis, écoute, à bientôt pour... de nouvelles aventures.

• Speaker #0

  J'en serai ravie. A bientôt, merci.

• Speaker #1

  Merci, au revoir. Merci d'avoir écouté cet épisode de 13ème mois. S'il vous a été utile, partagez-le à votre entourage RH pour qu'il les aide à leur tour. Et puisqu'on y est, mettez une note 5 étoiles et un petit commentaire pour que ce podcast puisse profiter à un maximum d'acteurs de la communauté RH. Pour recevoir encore plus de ressources sur le secteur des RH, c'est simple, abonnez-vous à ma newsletter, le lien est en description de l'épisode. Et pour finir, si vous avez des besoins en recrutement ou en coaching, La Manufacture RH se fera un plaisir de vous accompagner. Il vous suffit de me contacter directement sur LinkedIn. Je vous dis à bientôt pour un nouvel épisode.