Transcription

• Emmanuel Schalit

  on n'est jamais plus puissant que quand on dit la vérité. L'entreprise a levé 220 ou 230 millions de dollars auprès des plus grands fonds de ventures américaines donc c'est un mélange de chance et de savoir saisir les opportunités de rencontre. J'avais deux assistantes, un chauffeur et là j'arrive dans cette start up et mon premier job c'était de déboucher les toilettes. En fait n'importe qui dans n'importe quel rôle dans une organisation qui scale très vite, à un moment ne sera plus la bonne personne pour ce job là. Qui dirige le board ? C'est clairement le CEO et ce n'est pas le contraire. Il n'y a rien de plus précieux que la liberté en fait. Quand on termine sa carrière, ce n'est pas l'argent qui reste, c'est un, les gens qu'on a rencontrés et deux, les choses qu'on a pu construire avec eux ensemble par passion.

• Jaâfar Tabi

  Bienvenue sur All You Need To Lead, le podcast des professionnels qui veulent une carrière épanouissante. Je suis Jaâfar Tabi, coach, cadre et dirigeant et j'invite des leaders inspirants qui nous partagent leurs expériences pour propulser votre carrière et être plus heureux au travail. Aujourd'hui, j'ai l'immense plaisir d'accueillir Emmanuel Ausha. Emmanuel est le CEO d'OceanWings. Son parcours est impressionnant. Il est passé d'ingénieur logiciel jusqu'à CEO d'une société de 10 000 personnes et 1,5 milliard de chiffre d'affaires, avant de reprendre des sociétés de taille plus humaine, y compris une startup qu'il fonde avec quelques ingénieurs et qu'il fait passer de 5 à 500 personnes. On parlera dans ce contexte-là de levée de fonds. de gestion de l'hypercroissance, et on parlera aussi des fonctionnements d'un board. Cet échange est impressionnant par la clarté des messages d'Emmanuel, par sa sagesse et une humilité remarquable malgré un parcours impressionnant. Bonne écoute. Emmanuel, très content de t'avoir avec moi. Est-ce que tu veux bien te présenter, s'il te plaît ?

• Emmanuel Schalit

  Bonjour Jaâfar, merci tout d'abord de ton invitation. Je m'appelle Emmanuel Ausha. Aujourd'hui, je suis le CEO d'une société qui s'appelle OceanWings et qui est un des leaders mondiaux de la décarbonation du transport maritime en utilisant le vent.

• Jaâfar Tabi

  On va parler de ça, mais avant ça, est-ce que tu veux bien me parler de quelques moments majeurs de ta vie qui ont fait la personne que tu es aujourd'hui ?

• Emmanuel Schalit

  Écoute, avec plaisir. J'aime moi réfléchir en termes de points d'inflexion en fait. Depuis que j'étais tout petit, depuis l'âge de 10-11 ans, je ne me souviens plus pourquoi, j'avais un rêve en fait. J'avais la chance d'être dans un grand lycée parisien et j'avais décidé que je ferais des classes prépa polytechniques et que j'irais au MIT et que je ferais de la physique théorique. Alors je n'ai pas réalisé mon rêve. Mais le premier obstacle que j'ai rencontré, c'est qu'à la fin de ma terminale dans ce très bon lycée parisien, j'étais un bon élève, mais le lycée était à un très bon niveau et je n'étais pas pris en prépa. Et l'ayant appris, j'ai conçu un complot diabolique qui consistait à rendre des copies blanches à toutes les épreuves du bac. et ainsi redoubler ma terminale pour avoir une seconde chance de rentrer en prépa dans le lycée où j'avais décidé à l'âge de 10-11 ans que je ferais ma prépa. Et voilà, il faut avoir un peu de chance et un peu de persistance, et c'est ce qui s'est passé. J'ai réussi à faire la première étape de ce parcours et à rentrer à l'IX et à partir faire un PhD aux Etats-Unis. Je n'ai jamais réussi à faire de la physique théorique, parce que, et c'est ce que j'ai découvert à l'IX, Le niveau intellectuel qu'il fallait, le niveau d'intelligence mathématique et physique qu'il fallait pour faire ça, clairement, je ne l'avais pas. Mais je n'ai pas de regrets parce que j'ai rencontré des gens fascinants. Alors après ça, j'ai peut-être un deuxième point d'inflexion, c'est que moi, j'étais passionné par la technique, par le software, par le développement logiciel. J'ai commencé ma carrière dans ce domaine-là. Et le hasard a fait, je bossais dans une société de service que... Je me suis retrouvé dans une mission où j'étais censé diriger une équipe de 3-4 développeurs. Il y a eu beaucoup de... C'est un énorme projet dans une grande société d'assurance. Il y a eu beaucoup de recomposition de ce projet à un moment. En quelques mois, je suis passé d'un job de manager d'une équipe de 4-5 personnes avec des responsabilités sur plus de 100 développeurs à moins de 30 ans. Ce n'était absolument pas mon objectif, ce n'était pas mon ambition, mais ça m'a permis de découvrir qu'il y a quelque chose que j'aimais encore plus que la technique, c'était Les gens, c'est-à-dire réunir des gens autour d'une table pour, à plusieurs, résoudre un problème qu'individuellement, on ne savait pas résoudre. Ça, c'est un deuxième point d'inflexion. Et je ne suis jamais revenu en arrière. C'est-à-dire que depuis ce jour-là, j'ai toujours eu des rôles de management, même si en cachette, je continue à faire du développement logiciel, mais pas pour le boulot. Peut-être un troisième, ça a été mon passage dans... Un grand groupe international d'origine française qui existe toujours, qui s'appelle Vivendi, à ce qu'on peut appeler la grande époque ou l'époque compliquée de Vivendi. J'y ai passé 8 ans, la moitié en France, la moitié aux US. Et j'y suis rentré comme numéro 2 d'une petite startup interne de 5 personnes. Et au bout de 8 ans, j'en suis sorti comme patron d'une BU de 10 000 personnes, 1,5 milliard d'euros de chiffre d'affaires. Et donc là, peut-être, la leçon ou le key learning, c'est que, mais on en reparlera sûrement, il faut beaucoup de chance, il faut faire les bonnes rencontres. Et... La somme de tout ça, c'est d'être au bon endroit et au bon moment, en fait. Mais j'en ai appris une chose de ce passage chez Vivendi, c'est que, en tout cas j'en ai tiré une leçon, c'est que j'étais plus fait pour des organisations plus petites, où on était proche des clients, proche du produit, où on était capable de connaître la plupart des gens dans son équipe, et j'en ai conçu la phase suivante de ma carrière. comme étant une phase dans laquelle j'allais continuer à faire ce que je faisais, c'est-à-dire d'être patron d'entreprise ou de division, mais par contre dans des entreprises beaucoup plus petites. Et suite à Vivendi, j'ai eu huit années de direction générale, de job de CEO dans des mid-cap de moins de 2000 personnes, quelques centaines de millions d'euros de chiffre d'affaires, où j'ai vraiment appris le métier de patron d'une entreprise avec tous les aspects auxquels on n'est pas forcément... exposé quand on est au sein d'un grand groupe. Mais la conclusion de ces huit années-là, ça a été encore que même une boîte de 1 000, 2 000 personnes, je trouvais ça trop gros parce que je ne connaissais pas tout le monde, je ne connaissais pas tous les clients. Et ça a été ma transition un peu, par chance encore une fois, vers le monde des startups. Et les 10-15 années suivantes de ma carrière ont été... Une carrière de startupper aux Etats-Unis, où j'ai eu la chance de co-fonder et de diriger pendant 10 ans une société qui s'appelle Dashlane, qui est un des leaders mondiaux de l'identité numérique et de la cybersécurité. J'ai appris beaucoup de choses sur comment on scale, pardon de l'anglicisme, une entreprise, comment on lève des fonds, comment on construit une équipe dans la durée. Et j'y ai gagné la liberté d'arrêter de travailler quand j'ai quitté Dashlane. pour rentrer dans une nouvelle carrière d'Angel Investor, de board member, qui a été passionnante. Mais j'ai été rattrapé dans cette carrière par mon expérience opérationnelle. L'une des sociétés dont j'étais au board a eu besoin à un moment d'un CEO. J'étais dans cette expérience où tout le monde s'est tourné vers moi et dit « Mais toi, au fait, tu as déjà dirigé des boîtes. » Est-ce que tu ne serais pas d'accord pour prendre ce job-là ? Et c'est comme ça que je me suis retrouvé il y a deux ans et demi, à nouveau à sauter dans une carrière opérationnelle et à devenir le CEO de chez Anwings, que je dirige depuis.

• Jaâfar Tabi

  Waouh, super, merci beaucoup. Il y a un thème qui apparaît tout au long de ta carrière, c'est la chance. Tu as beaucoup de chance d'être au bon endroit, au bon moment. J'aimerais bien qu'on zoome là-dessus et décortiquer ça pour avoir des choses actionnables. La toute première, si tu veux bien. C'est, tu as un soft 2, normalement tu fais du code, tu es censé diriger 2-3 personnes, 3, 4, 5, et tu te retrouves à plus de 100 personnes. Qu'est-ce qui a fait déjà que tu as pu t'en sortir sur cette première expérience de management d'une taille significative ?

• Emmanuel Schalit

  Alors déjà, je pense que quand on vous apporte une opportunité qui ne faisait pas partie de vos objectifs, En réalité, c'est un avantage. Je pense que les gens avec qui j'interagissais à l'époque ont vu quelqu'un dont ils se sont dit qu'il n'avait pas l'air mauvais pour animer des équipes et faire travailler ensemble les gens. visiblement il n'a pas les dents qui règlent le parquet et il n'est pas en train, c'est à dire qu'il n'a pas manœuvré pour obtenir ça. Je pense que ça c'est un avantage si on le prend de la bonne manière, parce que d'abord ça donne de l'humilité, on est tout de suite focalisé sur, on me demande de faire un truc mais je ne l'ai jamais fait, je ne sais pas comment faire, donc il faut que je réfléchisse avant d'agir. Et puis, ça permet aussi, on va y revenir, mais une forme de détachement. Moi, je n'ai rien demandé. Vous me proposez de diriger ces 20, ces 50, ces 100 personnes. Je veux bien essayer, mais encore une fois, c'est vous qui êtes venu me chercher et pas moi qui ai demandé à l'avoir. Ça donne beaucoup de liberté, ça, en fait, qu'on soit venu vous chercher et pas le contraire. Donc l'humilité et puis la liberté, cette forme de détachement, c'est vrai.

• Jaâfar Tabi

  D'accord, merci. Donc ça, ça t'aide, ça te réduit la pression que tu peux te mettre à toi-même.

• Emmanuel Schalit

  Exactement.

• Jaâfar Tabi

  Est-ce que tu as identifié des clés qui font que toi versus quelqu'un d'autre ?

• Emmanuel Schalit

  Oui, alors ce n'est pas venu immédiatement, mais rétrospectivement, je pense que... L'une des qualités que j'apportais à ces fonctions de management, mais à l'époque c'était très intuitif, je ne l'avais pas forcément formalisé, c'était la puissance de la vérité en fait. C'est-à-dire que finalement, le management à l'ancienne, c'est souvent... une approche du management qui consiste à utiliser le contrôle de l'information comme une source de pouvoir. Et ça a beaucoup dominé jusqu'à il n'y a pas si longtemps que ça, les modes de management, en particulier en France en fait. Mais moi j'ai toujours eu pour des tas de raisons une culture assez américaine, il se trouve qu'aujourd'hui je suis binational, j'ai fait plus de 20 ans de ma carrière aux Etats-Unis, et ça devait être présent intuitivement chez moi. Et moi, j'avais cette habitude de dire aux gens les choses de manière assez directe, en fait, telle que je les pensais, et de ne pas cacher les difficultés au sein des équipes avec lesquelles je travaillais, mais au contraire, d'utiliser ces difficultés comme des moments cathartiques, en fait. C'est-à-dire, là, en fait, on est planté, on ne va pas s'en sortir. Donc, soit on essaye de... Enfin, voilà. Donc je pense que quelque part, cette utilisation de la vérité comme... Arme extrêmement puissante, je l'ai découvert intuitivement. Maintenant, je m'en sers très explicitement, avec un board, avec des équipes, mais à l'époque, ce n'était pas le cas. Et je pense que ça, peut-être que c'est quelque chose que j'ai appris dans mon milieu familial, je ne sais pas bien en fait. En tout cas, rétrospectivement, ça m'a beaucoup aidé.

• Jaâfar Tabi

  D'accord, merci beaucoup. Ensuite, tu as fait un fast-forward de 150 personnes à 10 000 personnes. Est-ce que dans le champ des compétences que tu as développées, et c'est normal, l'idée ce n'était pas de faire du continu, vu ton expérience, on pourrait prendre 10 heures, mais est-ce qu'il y a des compétences ou des steps que tu as dû passer qui ont peut-être été difficiles pour toi ou difficiles pour d'autres et qui seraient des opportunités de développement pour ceux qui nous écoutent ?

• Emmanuel Schalit

  c'est ça Ce qui a fait que ces huit années chez Vivendi, j'y suis rentré comme numéro 2 d'une boîte de cinq personnes et j'en suis sorti comme patron d'une branche de dix mille personnes. Enfin, il y a d'autres choses qui ont rendu ça possible en fait. il y en a trois déjà il y a la chance je pense que j'ai eu la chance d'être à des bons endroits à des bons moments ensuite il y a eu des rencontres j'ai eu je pense notamment à deux personnes deux mentors qui ont été ma patronne et mon patron des gens qui ont je pense beaucoup compté dans le business en France qui m'ont énormément influencé mais ils m'ont pas juste influencé parce qu'ils m'ont appris à un moment ils m'ont fait confiance en fait pour me donner des responsabilités largement supérieures à celles que j'avais eues avant. Et du coup, je me souviens de cette phrase qu'Agnès Touraine m'a dit un jour, parce que je me plaignais du fait que j'avais pas les coulées franches pour décider de quelque chose, la situation classique dans l'environnement corporel. Et elle m'a dit cette phrase, elle m'a dit, Emmanuel, le pouvoir, ça se prend, ça ne se donne pas. Et alors bien sûr, je ne sais même pas si c'est une phrase d'elle, mais je ne l'ai pas pris au sens littéral où il faut aller piquer le lunch des petits voisins. Je l'ai pris au sens où quand on... D'abord, il ne faut pas avoir peur de se lancer vers des opportunités plus grosses que soi. Et deuxièmement, quand on en a une... Il ne faut pas avoir peur non plus, parce que de toute façon, les autres ne sont pas plus malins que vous. Et là, il y a un parfait exemple, ce qui a beaucoup accéléré ma carrière chez Vivendi, c'est qu'à l'époque, on travaillait sur des acquisitions dans le domaine du contenu numérique, dans le jeu, dans l'éducation numérique. Et donc, je travaillais aux côtés d'Agnès Souren et de Jean-Marie Messier sur des gros dossiers d'acquisition aux États-Unis. Et moi j'en poussais un en particulier qui a donné lieu à la présence de Vivendi dans les jeux vidéo. Et en fait, ce n'était pas celui qui était le plus logique vu là où était engagé Vivendi Universal, mais moi j'avais la conviction que c'était le meilleur pour le groupe. On avait beaucoup de concurrence. En fait, j'ai poussé l'idée jusqu'au bout, y compris dans des réunions, en disant franchement ce que je pensais. Et la conséquence derrière, c'est que le jour où, à la barbe de grands groupes américains, c'est Vivendi qui a remporté cette acquisition, dans l'avion du retour de New York, le numéro 10 de Vivendi m'a dit « Félicitations, vous partez à Los Angeles » . J'ai dit « Mais oh là là, pas question » . Mais le point, c'est qu'en fait... À partir du moment où on pousse ses convictions et le jour où ça aboutit, finalement, on n'a pas peur de faire des choses qu'on n'a jamais faites avant et où on se dit, OK, je ne l'ai peut-être jamais fait, mais je ne suis pas plus con qu'un autre. Il n'y a pas de raison que je n'y arrive pas. Ça inspire confiance à tout le monde, y compris à soi-même.

• Jaâfar Tabi

  Les Américains ou les Anglais, ils parlent d'agency. Est-ce que c'est ça que tu retiens quand tu dis que le pouvoir, ça se prend ? dans le sens, quelque part, tu peux peut-être modifier un peu les règles du jeu et aller chercher au-delà de ce qui est strictement écrit dans tes rôles et responsabilités. Est-ce que c'est un terme qui veut dire quelque chose pour toi ? Est-ce que tu veux ?

• Emmanuel Schalit

  Absolument. Mais il y a une bonne, selon moi en tout cas, et in my book, il y a une bonne et une mauvaise manière de le faire. La mauvaise manière de le faire, c'est aller voir son boss pour essayer de piquer le job du petit copain ou de la petite copine d'un côté. en disant du mal de la manière dont cette personne fonctionne. Et ça, je n'ai pas beaucoup de fierté dans ma vie, mais j'ai la fierté de jamais l'avoir fait. Et je suis très content de jamais l'avoir fait. Et puis, il y a la bonne manière qui est de dire, voilà, notre problème, c'est ça. Moi, je propose une solution qui est différente, peu importe qui la mettra en œuvre, mais je pense que stratégiquement ou tactiquement, c'est ça la bonne solution. Et en fait, d'être focalisé sur l'outcome business et pas son devenir personnel, c'est la meilleure manière finalement d'influer sur la trajectoire et sur la manière de quel côté la pièce va tomber en fait. C'est en étant réellement désintéressé et en étant focalisé sur qu'est-ce que c'est le bon outcome en fait pour... pour l'entité pour laquelle on travaille.

• Jaâfar Tabi

  D'accord. Super. Merci beaucoup pour ça. Est-ce que dans ton rôle de CEO, à ce moment-là, il y a une difficulté que tu as envie de partager ? Un truc où tu te dis je ne sais pas comment on va y arriver ?

• Emmanuel Schalit

  Oui, parce que c'est lié à ce dont on a parlé tout à l'heure et c'est un souvenir qui m'a vraiment marqué. Dans cette période aux Etats-Unis, chez Vivendi, suite à cette... très grosse acquisition qu'on avait faite dans le jeu vidéo. Je suis parti à Los Angeles, je ne pouvais pas être le CEO de cette boîte, j'étais trop jeune, c'est une boîte énorme, et c'est Hubert Joly, grand patron français établi aux Etats-Unis, qui en a pris la direction, j'étais son Chief Strategy Officer. Et donc j'ai travaillé à ses côtés, j'ai énormément appris, et puis notamment c'était les années 2000. l'explosion de l'internet et je fais à vivendi la proposition de faire une puis deux acquisitions dans jeux vidéo en ligne il n'y a ce que une à New York et Vivendi dit ok on va le faire banco c'est une bonne idée et c est d'ailleurs à l'époque personne ne propose d'être le le CEO du truc qu'on bidait, en fait. Et je dis, mais attendez... c'est à vous de décider mais soyons clairs : un je veux et deux je pense que je peux être la bonne personne donc là bas je pense que je les interpelle un peu ils font le pari de me mettre si haut. Je pars à san francisco le business croit énormément c'est les années 2000 on commence à rencontrer des banques pour faire l'IPO. On me dit tu vas être riche machin etc bon enfin bref c'est pas comme comme ça que c'est passé. Et puis, d'un début, l'Internet éclate. Nous, on avait beaucoup cru, on était près de 400 personnes dans cette division de jeux en ligne, ou 300 et quelques. Non, non, on était 200. Et on se rend compte que la seule solution pour survivre, c'est de fusionner avec notre plus gros concurrent, qui était une société qui était cotée au Nasdaq, donc de les racheter, to take them private, de fusionner l'ensemble et de passer d'une entité combinée qui allait passer de 400 personnes à 100 personnes. Et pour survivre, c'était la seule solution. On fait cette acquisition et je l'annonce dans un town hall meeting devant toute la société. Et je leur dis, parce qu'en plus c'est les Etats-Unis, on annonce cette fusion entre nous et Uproar, notre plus gros concurrent. Au total, il y a 400 personnes dans les deux sociétés. Ce soir, on ne sera plus que 120. J'annonce ça à la société et je dis aux gens, il y a ceux à qui on va demander de rester pour nous aider pendant la période de la transition, ceux qui vont rester sur le long terme, puis la majorité qui vont partir aujourd'hui. Moi, je n'avais jamais fait ça. Je n'ai pas dormi pendant plusieurs jours de faire une réduction d'effectifs de 70% dans une boîte, mais la bulle Internet avait éclaté. Je n'ai jamais oublié cette journée parce que j'ai dit aux gens après avoir fait cette annonce, je retourne dans mon bureau. à l'époque j'avais encore un bureau la porte est ouverte Vous pouvez venir me voir, je recevrai n'importe qui suite à cette annonce. Et ce jour-là, cet après-midi-là, c'est des gens qui partaient, qui sont venus me voir. Alors on leur avait fait des packages de départ qui, pour les États-Unis, étaient relativement généreux. Mais bon, c'est les États-Unis. Et tous les gens qui sont venus me voir, sont venus me voir pour me remercier, non pas du fait qu'ils perdaient leur job. Mais pour me remercier du fait que depuis 3-4 mois, 5 mois, 6 mois, je ne sais plus, chaque semaine quand on faisait des company meetings, je leur montrais les chiffres, je leur montrais la réalité de la situation. Et donc le jour où ils ont appris qu'ils perdaient leur job, en fait, ce n'était absolument pas une surprise. Ils ne m'ont pas remercié du fait qu'ils perdaient leur job, ils ne m'ont même pas remercié du fait que les conditions dans lesquelles ils partaient étaient correctes, ils m'ont remercié du fait... que ces six derniers mois, on leur avait dit la vérité sur notre situation, nos chiffres, nos comptes et quels étaient les scénarios possibles. C'est ce jour-là que j'ai enfin formalisé ce que je te disais tout à l'heure, qui est en fait la vérité est l'arme la plus puissante. Ça s'applique avec des équipes, ça s'applique aussi avec un board. C'est exactement la même chose. On n'est jamais plus puissant que quand on dit la vérité.

• Jaâfar Tabi

  D'accord. Merci pour cette belle expérience. C'est peut-être une bonne transition vers ta vie. donc comment donc Tu as fait des grosses boîtes, tu as fait des mid-cap, des sociétés de quelques centaines à quelques dizaines de centaines de personnes, quelques milliers, et ensuite tu transitionnes vers Dashlane. Comment tu repars à zéro ? C'est quoi le trigger ?

• Emmanuel Schalit

  C'est encore une petite anecdote, mais je... Après avoir quitté la deuxième mid-cap que je dirigeais, qui était le numéro 3 français de l'affichage, qui s'appelait Girodi CBS Outdoors, j'avais été le CEO de cette boîte pour faire essentiellement de la restructuration du turnaround pendant 3 ans. Je me suis mis à chercher des jobs dans des boîtes de taille similaire, donc des mid-cap, mais je voulais revenir vraiment vers la tech en fait, parce que moi je suis un tech host, je suis un geek, et je me disais mais c'est trop con de se battre dans des métiers... traditionnelles comme l'édition, l'affichage pour faire rentrer au chausse-pied de la tech à tout prix pour transformer ses entreprises. Pourquoi pas diriger une entreprise de tech au fond ? Simplifiant, quoi. Et un jour, je prends l'euro... Donc, je cherchais des jobs, j'interviewais avec des fonds d'investissement, des machins. Je prends l'Eurostar pour aller à Londres rencontrer des fonds d'investissement. Et je devais rencontrer aussi quelqu'un qui s'appelle Bernard Liotto, qui est un des grands succès de la tech en France et qui dirige aujourd'hui le fonds Balderton à Londres et qui me proposait de rejoindre un projet de start-up ultra embryonnaire. Il y avait trois personnes, c'était vraiment le tout début et j'avais prévu d'aller voir Bernard Liotto et de lui dire c'est super et tout, merci de ta confiance, mais ce n'est vraiment pas pour moi. Enfin, moi, la plus petite boîte que j'ai dirigée. C'est 1200 personnes, là il y a 3 jeunes centraliens qui sortent d'école, je ne suis pas sûr que je sois la bonne personne. Et dans le train, je me retrouve assis en face d'une chasseuse de tête qui a eu et qui continue à avoir beaucoup de succès, avec qui j'avais déjà travaillé, qui me connaissait. Je lui raconte les différents meetings que j'ai à Londres et pendant le voyage entre Paris et Londres, elle me convainc en fait de ne pas aller dire non à Bernard Ayoto, mais d'aller lui dire oui et d'essayer. de me donner 9 mois, 12 mois pour essayer cette startup. Si ça ne marche pas, j'aurais perdu 9 à 12 mois et j'aurais travaillé avec des gens intéressants. Et si ça marche, sky is the limit en fait. Et donc j'y vais et je dis non au fond de Private Equity avec qui je devais discuter de boîtes plus grosses. Et je dis à Bernard Liotto, pourquoi pas, essayons pendant 9 mois, 12 mois. Je vais essayer de lancer un produit et de lever des fonds et on refait le point dans un an. Et ça a été, ça a transformé en une aventure de 10 ans. Une boîte qui aujourd'hui a des leaders mondiaux dans son domaine. Quand je suis arrivé, on était 5. Quand je suis parti, on était 500. Entreprise qui a levé 220 ou 230 millions de dollars auprès des plus grands fonds de ventures américaines. C'est un mélange de chance et de savoir saisir les opportunités de rencontre. C'est toujours la même chose finalement.

• Jaâfar Tabi

  D'accord. Alors, il y a un point qui ne doit pas être courant chez les top execs, c'est de retourner à la base, parce que j'imagine que quand vous êtes 4, il faut réparer la machine à café soi-même, il y a tous les basiques, alors que tu as certainement été jusque-là chouchouté avec une assistante, peut-être plus, etc. Comment ?

• Emmanuel Schalit

  C'était assez extraordinaire, parce que le job que j'ai quitté, J'avais deux assistantes, un chauffeur, un bureau au bout d'un couloir dont j'ai appris quand je suis parti qu'on l'appelait le couloir de la mort et on m'appelait monsieur le président. Et j'avais un très gros salaire. Et là j'arrive dans cette start-up avec trois jeunes centraliens certes brillants mais c'était un bureau qui faisait la taille de cette salle de réunion dégueulasse. Et mon premier job c'était de déboucher les toilettes. Et mon deuxième job c'était d'essayer de me connecter à un réseau parce qu'il y avait des bouts de scotch partout, il n'y avait rien qui marchait. et en fait j'appréhendais ça mais en fait c'est pas spécialement ça n'a pas été difficile du tout en réalité parce qu'il y avait une forme de légèreté d'insouciance ça redevenait humain en réalité et du coup j'ai pas du tout souffert de ça et ça m'a donné cette occasion unique peut-être qu'on en parlera plus tard Ce qui est extraordinaire dans une aventure de scaling de startup, désolé pour tous les... C'est les franchissements de seuils, en fait. Et ce qui est génial quand tu arrives au tout début, c'est que tu as la chance de franchir tous ces seuils et d'en apprendre beaucoup de choses.

• Jaâfar Tabi

  Super. Et justement, si on en parle, donc vous êtes trois ou quatre, à un moment donné, tu vas certainement changer d'échelle. Généralement, c'est autour de la trentaine. Je ne sais pas quelle est ton expérience où tu vas commencer à mettre des couches managériales. Il y a peut-être un autre moment où tu vas te retrouver avec... de ton premier râteau qui n'a peut-être pas l'envergure qui va bien pour continuer. Est-ce que tu as quelques moments dans cette phase de croissance entre 5 et 500 que tu aimerais partager ?

• Emmanuel Schalit

  Oui, alors en fait, il y a des seuils critiques. 10 personnes, 20 personnes, 50 personnes, 150 personnes. Où il y a des choses qui se transforment. C'est mécanique en fait. Et ce que je trouve fascinant, c'est que ces seuils sont indépendants en réalité du métier dans lequel on est. Ce qu'il y a de spécifique dans une startup, c'est la vitesse à laquelle on est franchi. Parce que quand on est dans une boîte dont l'effectif double tous les six mois, on se prend les seuils à une vélocité qui n'est pas la même que dans une boîte dont l'effectif croît de 2% par an. Donc l'effet disruptif de ces seuils est beaucoup plus important. Et ça amène à une deuxième observation qui est qu'en fait, et c'est lié à ce que tu dis, alors il y a l'introduction d'un middle management, il y a tout ça, mais pour moi, le point le plus fondamental, c'est qu'en fait... Il faut à tout moment se poser la question de savoir si... Enfin, c'est même pas ça. En fait, n'importe qui, dans n'importe quel rôle, dans une organisation qui scale très vite, à un moment ne sera plus la bonne personne pour ce job-là. Y compris d'ailleurs le CEO. Et donc, typiquement, un exemple que je prends toujours, quand on est le CEO d'une boîte de 50 personnes qui, un an après, va avoir 150 ou 200 personnes, On a 6 ou 7 direct reports dont la tenure moyenne est de 2 ou 3 ans parce que c'est de toute façon ça dans ces métiers là. Donc statistiquement, dans mon équipe de 7 personnes, il y en a 2 qui sont les prochains à être soit layered, soit à partir, soit etc. Et donc cette question constante de, ok, là aujourd'hui je regarde, mon équipe elle est super et tout, mais c'est qui les 2 qui ne vont pas ? Passer l'étape d'après. Et une fois par an, tant que CEO, se dire c'est rehire yourself. Est-ce que je suis toujours la bonne personne pour diriger cette boîte ? Et d'ailleurs, mon départ de Dashlane, ça illustre parfaitement ça. Après dix années, c'est mon board qui vient me voir et qui me dit Est-ce que l'actionnaire Emmanuel, puisque en tant que cofondateur et CEO, je détenais une part pas énorme mais significative du capital, est-ce que l'actionnaire Emmanuel pense que le CEO Emmanuel est la meilleure personne pour maximiser la valeur de ses actions ? Et ma première réaction, c'est quoi cette question ? J'ai dit plus précisément WTF, comme on dit en anglais. Ma deuxième réaction, c'est une bonne question. Et grâce à mon board, j'ai commencé à rencontrer des gens qui avaient déjà fait ce qui était censé être la première prochaine étape de Dashlane, des IPO, des boîtes de software aux US, etc. Et assez rapidement, même si j'avais été dans ce sens, mon board m'aurait quand même remplacé. Mais assez rapidement, je me suis rendu compte que si c'était cette personne ou cette personne qui dirigeait Dashlane, Il y a des chances que la boîte vaille plus cher le jour où elle serait introduite au Nasdaq ou vendue que si c'était moi les CEO. Et donc même purement financièrement, au-delà du fait que 10 ans dans une boîte c'est long, je me suis dit mais même au niveau argent, c'est mon intérêt de passer la main à quelqu'un d'autre parce qu'on est arrivé à une phase où il y a des gens bien meilleurs que moi pour le faire. Et ça c'est une leçon essentielle, c'est d'abord quand on est CEO on est expandable. Donc ça, on y reviendra sur le côté, il faut avoir une forme de détachement par rapport à son job. Mais surtout, à un moment, il y aura quelqu'un de meilleur. Il faut l'appliquer à son équipe,

• Jaâfar Tabi

  il faut l'appliquer à soi-même. C'est top. Dans cette phase-là, si on parle maintenant justement, tu as parlé un peu d'actionnariat, tu as été levé des fonds, alors au total plus de 200 millions, alors plusieurs levées. Tu as aussi eu accès à Sequoia, qui est un des fonds... les plus prestigieux. Est-ce que tu as un partage d'expérience sur comment lever des fonds efficacement ?

• Emmanuel Schalit

  Déjà, je pense que ce marché du financement des startups, c'est un marché qui traverse des cycles. Je ne sais pas si c'est une question de chance, mais ce n'est pas pareil de lever des fonds dans la partie montante du cycle que dans la partie basse ou descendante. Des fois, on peut tomber au mauvais endroit au mauvais moment aussi et les levées de fonds sont plus compliquées, quels que soient les fondamentaux du business. C'est important de gérer ce timing, d'avoir conscience où on est dans le cycle, parce que ça conditionne à la fois la durée du processus de levée de fonds et la probabilité d'y arriver. La deuxième chose qui est essentielle, c'est qu'en fait, et ça a été le cas avec Sequoia que tu cites, cette levée de fonds, d'abord c'était une levée de fonds non sollicitée, c'est-à-dire qu'on n'était pas en train de lever des fonds. Je connaissais Sequoia depuis un moment, il se trouve que tous les partenaires chez Sequoia utilisaient Dashlane, ça comptait énormément évidemment, ils utilisaient notre produit, ils l'adoraient. Et donc on avait cette relation dans le temps. Et notamment chez Sequoia, il y avait, il y a toujours ce partenaire qui s'appelle Jim Gutz, qui est un des investisseurs les plus prestigieux aux Etats-Unis. C'est lui qui a fait le deal WhatsApp, qui a fait parmi les plus grands deals du venture. Et régulièrement, il venait me voir à New York. Quand il avait trois minutes de retard, il me voyait un texto pour dire « j'ai trois minutes de retard » . C'est quelqu'un qui voyage dans son jet privé, mais ça montre ce que ça veut dire aussi sur le rapport des meilleurs fonds avec les founders. Et puis un jour, il vient à New York, mais c'était une relation dans le temps. Et je lui dis qu'on venait de lever 30 millions de dettes parce qu'on avait un business qui nous permettait. « Ah, c'est pas possible ! » Et voilà, il me fait une offre on the spot, en fait. mais ça ça n'arrive que parce qu'il y a la relation dans le temps et donc je pense que la chose essentielle pour résumer c'est avoir conscience de où on est dans le cycle de levée de fonds s'adapter à ça et construire des relations dans le temps avec les investisseurs qui potentiellement sont vos futurs investisseurs d'accord,

• Jaâfar Tabi

  merci tu parles de construire des relations et tout au long de ta carrière tu as eu beaucoup de chances de rencontrer des bonnes personnes est-ce que tu as des pratiques que tu juges vertueuses, qui te permettent de créer et maintenir des relations vertueuses avec d'autres ?

• Emmanuel Schalit

  Je ne suis pas sûr que je suis très bon là-dedans. Je pense que... J'ai une idée des choses qu'il faut faire et je ne pense pas que je les fasse toujours bien. Et c'est quelque chose qui, pour moi, va au-delà du monde du business. C'est qu'en fait, les relations, les amitiés... ça s'entretient ça veut dire qu'il ne faut pas investir dans l'entretien de ses relations et de ses amitiés ça veut dire qu'il ne faut pas écrire aux gens simplement quand on a besoin d'eux c'est pour ça que je dis que je ne le fais pas forcément bien parce que malheureusement tu le sais aussi bien que moi mais on est dans des jobs où on court après le temps et je pense que si c'était quelque chose que si c'était à refaire ce que j'essaierais de faire mieux c'est ça c'est de de... de maintenir des relations dans le temps avec les gens qu'on apprécie, indépendamment du fait qu'on a quelque chose de concret à discuter avec eux. Et vraiment, très modestement, je ne pense pas que je l'ai toujours bien fait. Je pense que ce qui m'a peut-être sauvé, c'est que par contre, j'ai su rester honnête avec les gens avec qui j'interagissais et je ne me suis jamais servi d'eux. C'est-à-dire que si j'appelle quelqu'un à qui je n'ai pas parlé depuis très longtemps, je vais être... honnête et je vais lui dire je t'appelle parce que il y a ce sujet là dont j'ai envie de parler avec toi et tu pourrais peut-être pas passer un quart d'heure à faire semblant que tu vois ce que je veux dire mais je pense qu'il y a moyen de le faire beaucoup mieux que je ne le fais d'accord

• Jaâfar Tabi

  super merci déjà pour tout ça je dois t'avouer un truc l'article que tu as écrit sur comment gérer un board etc m'a été extrêmement utile à un moment où justement j'étais en en phase, alors finalement j'ai décidé d'avoir une voix différente finalement, mais en phase de prendre un job où j'allais être exposé à un board. Est-ce que tu peux, pour les nuls, comme je l'ai été et comme je le suis encore, expliquer ce que c'est un board et quelques fondamentaux à comprendre pour tout le monde ?

• Emmanuel Schalit

  Je vais le faire très modestement parce que je pense que le board d'une société du New York Stock Exchange ou du CAC 40 ce n'est pas pareil que le board d'une start-up. je pense que les enjeux ne sont pas les mêmes, les fonctionnements ne sont pas les mêmes. Je dis ça, j'en sais rien, parce que je n'ai jamais été CEO d'une boîte du CAC 40 et je n'ai jamais été au bord d'une boîte au New York Stock Exchange. Donc peut-être que mon point de vue là-dessus est plus limité au bord de sociétés en forte croissance qui lèvent du capital pour assurer leur développement, qui ont des investisseurs au bord, etc. Mais Merci. Peut-être que ça s'applique plus largement que ça. En tout cas, déjà la première chose, mais il m'a fallu du temps pour le comprendre, et là-dessus, Jim Guts et ses collègues m'ont aidé, parce que j'ai fait beaucoup d'erreurs, je pense, quand j'étais chez Dashlane, dans la gestion du board. La première chose qu'il faut comprendre, c'est que le board n'est pas le patron du CEO. Le CEO est le patron de la société, et le board, c'est un organe. de conseil, ça s'appelle un conseil d'administration, un conseil de surveillance. Mais la phrase que je préfère pour résumer ça, que m'a enseigné Jim Gutz, c'est « advise and consent » . C'est des advisors qui sont là pour aider le CEO et le management dans sa réflexion. Et sur certains sujets, le board, c'est le consent, a un droit d'approbation sur certaines décisions. C'est important de gérer cette dynamique dans ce sens-là, parce que sinon ça se termine toujours très très mal. C'est-à-dire qu'en gros, si on est CEO, que votre board, soit deux, trois personnes dans le board, soit unanimement dit « Ah, il faudrait faire ça » , et qu'on le fait, et que ça se termine mal. plus personne ne se souviendra que c'est le board qui a dit de faire ça parce que le responsable c'est le CEO et c'est le CEO qui décide donc voilà ça c'est who runs the board, qui dirige le board c'est clairement le CEO et c'est pas le contraire et d'ailleurs une partie du job qui est essentielle pour un CEO c'est de gérer la composition de son board et l'animation de son board, si le board ne fonctionne pas bien, c'est pas la faute des board members, c'est la faute du CEO donc ça c'est un point vraiment important mais Un board qui fonctionne bien, ça peut être un atout extraordinaire. J'ai la chance aujourd'hui chez OceanWings d'avoir un board qui fonctionne très bien et ça me sert énormément. C'est aussi un sounding board avec qui on peut discuter, avec qui on peut réfléchir collectivement quand on est face à des décisions difficiles. Un board qui fonctionne mal, soit on arrive à régler le problème assez vite, soit en tant que CEO, il faut probablement chercher un autre job. Donc c'est absolument essentiel. Alors comment on sait si un board fonctionne bien ou mal ? En fait, c'est assez simple. Il faut évaluer dans quel état on sort des board meetings. Et ça ne veut pas dire qu'un board meeting se passe toujours bien. Ça ne veut pas dire qu'on est toujours de bonne humeur ou surmotivé quand on sort d'un board meeting. Mais en fait... Bon, et d'ailleurs, ce n'est pas un très bon signe si les boards se passent toujours bien, parce que n'importe quelle boîte est face à des défis, à des transformations, à des problèmes sur l'horizon. Mais prenons un cas très simple, on sort d'un board et on débriefe avec son équipe sur comment le board s'est passé. On vient de se faire démonter la tête par le board parce qu'ils ont mis le doigt sur un truc qui fait vraiment mal. Et là, il y a deux analyses possibles, en fait. Soit le board a raison d'appuyer là où ça fait mal, parce qu'il y a un vrai problème et on ne peut pas leur en vouloir. Ils font leur job et on doit les remercier d'avoir mis le doigt là où ça fait mal. Mais donc, we need to get our shit together. C'est nous qui n'avons pas fait ce qu'il fallait faire. Soit le board a appuyé à un endroit qui n'a pas de sens, ils n'ont vraiment rien compris. Mais même dans ce cas-là, ça reste la responsabilité du CEO. Si le board n'a pas compris... C'est que toi, mon coco, tu n'as pas fait ton job pour leur expliquer quelles étaient les grandes questions, pourquoi on a choisi cette direction-là. En fait, c'est une responsabilité à laquelle on n'échappe pas. Un board qui se passe mal, de toute façon, c'est au CEO d'en trouver les conclusions et de rebondir s'il y a matière à rebondir ou si c'est à répétition d'en tirer les conclusions. Soit ça veut dire qu'il faut recomposer le board, soit ça veut dire qu'il faut aller faire autre chose.

• Jaâfar Tabi

  D'accord. Si tu devais recomposer le board, c'est quoi tes leviers en tant que CEO pour dire, écoute, je ne sais pas moi, dans les parties prenantes, il y a telle personne qui aujourd'hui… Comment tu gères ça ?

• Emmanuel Schalit

  Alors déjà, et moi au début, je n'ai pas forcément compris ça tout de suite, mais il faut se dire que le board, c'est une équipe… C'est exactement comme son équipe exec. En fait, mon équipe exec, il y a des gens dedans. Je réfléchis au fait de savoir si c'est toujours la bonne personne pour, pas aujourd'hui, mais pour les trois ans qui viennent. Et c'est une dynamique naturelle. La même chose doit se faire par rapport à un board. En réalité, c'est mon équipe. Et les fois où j'ai eu à recruter des board members, j'ai choisi un cabinet de chasse de tête et j'ai géré ce recrutement comme un recrutement d'exec. J'ai vu des candidats. Donc, c'est la même chose, en fait. Alors après... C'est un petit peu plus compliqué que ça. Pourquoi ? D'abord, il y a des cycles dans les boards, c'est-à-dire que le board d'une société très jeune, pour les startups, c'est des boards qui vont essentiellement être dominés par, d'un côté, les fondateurs et le management, de l'autre, les investisseurs. Mais au fur et à mesure qu'une société grandit, et plus elle se rapproche notamment d'une IPO, plus ça devient important. de remplacer des board members investisseurs par des board members indépendants parce que le jour où on fait une introduction en bourse on veut un board où il y ait principalement des independent board members et donc cette transformation là il faut l'engager dans le temps il faut recruter des board members indépendants qui apportent leur expérience leur savoir-faire dans des domaines qu'on a identifié comme stratégique pour l'entreprise Il faut gérer cette évolution dans le temps, l'équilibre, etc. L'autre chose, c'est que typiquement quand on fait une levée de fonds, à un moment, le lead investor d'un gros round va avoir en général droit à un siège au board. Et là, il y a un gros enjeu qui est, quelle est la personne de ce fonds qui va représenter le fonds au board ? Et là, c'est un truc sur lequel il ne faut pas faire de compromis. C'est-à-dire que si, dans la décision qu'on a prise de dire, oui, je vais travailler avec ce fonds, c'est leur term sheet qu'on va accepter, c'est avec eux qu'on va faire la levée. Si on a fait, autant aussi que ce soit pour le lead partner, avec qui on a eu toute cette discussion de six mois, de neuf mois sur une levée de fonds, si c'est la personne qu'on veut, Il ne faut pas faire de compromis sur le fait que c'est la personne qui va représenter le fonds en question au board. Parce qu'au fond, une fois que les dollars ou les euros sont rentrés, cette partie-là, elle est terminée. C'est rentré, ça ne va pas ressortir. C'est de l'equity, ce n'est pas de la dette. La seule chose qui va compter, c'est quelle est la personne qui représente ce fonds au board. Et donc, c'est ça l'enjeu majeur.

• Jaâfar Tabi

  D'accord, merci. Tu as parlé d'advice and consent, conseiller et puis consentir. Ils peuvent aussi licencier le CEO. C'est quoi les conditions pour sortir un CEO ?

• Emmanuel Schalit

  Déjà, je suis désolé parce que je fais plein de phrases anglaises, mais la phrase anglaise que j'aime bien, c'est « The CEO serves at the pleasure of the board » . Donc, on est révocable sans motif, à tout instant et immédiatement. Et c'est très bien comme ça. être CEO ça a des tas d'autres avantages mais le board n'a pas besoin alors ils peuvent décider de le faire mais le board demain peut dire on pense qu'il faut changer et ça le plus important quand on step dans un rôle comme ça c'est de ne jamais perdre ça de toujours avoir ça en tête Il n'y a aucune injustice, c'est comme ça, it comes with the job. Et d'avoir cette... il n'y a pas de contradiction entre le fait de se battre 70 heures par semaine pour le succès d'une aventure entrepreneuriale comme celle que j'ai aujourd'hui chez OceanWings ou que j'ai eue chez Dashlane, et le fait de se dire it's just a job. C'est pas mon job qui définit qui je suis, j'ai une existence indépendamment de ça. Demain matin, on va peut-être me dire que c'est terminé, et c'est dans l'ordre des choses en fait. Donc, la chose la plus importante par rapport à ça, c'est d'accepter que c'est dans l'ordre des choses, que ça arrive, et de se dire, je suis qui je suis indépendamment de ce job, même si on est fondateur. Ça c'est pas facile quand on est fondateur, parce que c'est son bébé, c'est sa boîte, mais il faut se dire, un jour ce bébé va se transformer et... ça va devenir juste un job. La plupart des fondateurs ne restent pas 20 ans dans leur boîte. Et c'est souhaitable ni pour eux, ni pour l'entreprise. Il y a des exceptions.

• Jaâfar Tabi

  J'adore ce que j'entends et ce que j'ai entendu de l'échange jusqu'ici. C'est une superbe humilité sur tout ton parcours. Je pense que tu as un tas de qualités que tu n'exprimes pas. Et c'est peut-être ça aussi, l'humilité. La deuxième chose que je vois, c'est le détachement, et notamment au statut, et c'est extrêmement puissant. Et je pense que c'est une des prisons desquelles il est difficile de sortir. Quand tu as un égo qui est vraiment lié, je m'appelle EVP, je ne sais pas quoi, j'ai ci, j'ai ça, que tu attaches trop, tu t'identifies quelque part au rôle que tu portes, ça devient ta prison aussi. Ça plaît à certains, mais c'est ce qui rend la chose aussi painful.

• Emmanuel Schalit

  Il n'y a rien de plus précieux que la liberté, en fait.

• Jaâfar Tabi

  Le détachement comme levier de liberté, excellent. Oui,

• Emmanuel Schalit

  exactement. Non, mais c'est exactement ça.

• Jaâfar Tabi

  Et transparence aussi que j'aime beaucoup, qui est ce qui t'a servi tout le long, quelque part. Parce que je pense qu'une partie du succès de tes relations honnêtes que tu as pu avoir avec les gens, c'est justement le niveau de transparence. Ce n'est pas de leur dire les bonnes choses, mais de leur dire les choses. Tu vois, et de se dire, voilà, ils ne me racontent pas des bobards. Et ton épisode de passer de 400 à 120 personnes, c'est quelque chose qui l'illustre bien. Merci pour ça. C'est quoi tes enjeux aujourd'hui ? Donc, tu es chez OceanWings. Déjà, qu'est-ce qu'ils font OceanWings ?

• Emmanuel Schalit

  Alors, en fait, ce que tu peux voir peut-être derrière moi, c'est presque lié à ton ancien métier d'avionneur. Nous, on met des ailes sur des bateaux. Une phrase que j'ai volée à quelqu'un que tu connais. Et on met des ailes sur des bateaux parce que l'économie mondiale, on peut l'oublier, mais elle s'appuie essentiellement. 90% des flux de l'économie mondiale passent par la mer sur des très grands navires de commerce. Des braquiers, des pétroliers, des porte-conteneurs, des car carriers, etc. Et tout ça, ça consomme énormément de carburant. C'est 3% des émissions de CO2 de l'humanité, plus que le transport aérien, justement. Et en mettant des ailes sur des bateaux, on leur permet d'utiliser le vent. Et il y en a partout sur les océans, les grands navires transocéaniques, pour réduire de 15 à 40, 45% leurs émissions et leur consommation de fume. Donc c'est à la fois un intérêt économique et un intérêt environnemental. Pour le coup, dans cet exemple, les deux sont alignés. Alors nos enjeux, c'est que quand on raconte ça à quelqu'un qui ne connaît pas, il dit oui, le transport à la voile, vous voulez nous ramener 200 ans en arrière. En fait, oui et non, parce que ce n'est pas plus absurde que de regarder les moulins en Hollande au 15e siècle. Et de passer de ça au fait qu'aujourd'hui, sur nos côtes et dans nos campagnes, on produit ce qui sera bientôt 8 ou 10% de l'électricité mondiale avec des moulins, que sont les éoliennes. Donc là, c'est la même chose. Mais l'enjeu, c'est que le transport maritime est un secteur, pour des très bonnes raisons, qui est extrêmement conservateur. Ce n'est pas évident d'opérer des grands navires dans des conditions extrêmement rudes qu'ils rencontrent au milieu des océans. On ne peut pas se permettre d'avoir des accidents, on ne peut pas se permettre d'avoir des gros problèmes mécaniques. Et puis tout ça est très nouveau. Et du coup, l'enjeu, c'est un vrai marché émergent. C'est un marché qui, à terme, pèsera peut-être 200 ou 250 milliards de dollars. quand on aura équipé 50 000 bateaux dans le monde, mais aujourd'hui, il y en a 50 dans le monde qui sont équipés. Et là, il faut trouver le soutien de gens qui voient loin. Et heureusement, il y en a. Des gens qui, comme Ariane Group, il y a quelques années, ont décidé de confier à un armateur et à OceanWings le fait de mettre des ailes sur ce navire qui aujourd'hui transporte les pièces de la fusée aérienne entre l'Europe et Kourou. Il y en a avec ton ancienne entreprise qui est extrêmement pionnière dans ce domaine, Airbus, qui équipe une partie de ses navires de transport de systèmes Vélic. Il y en a beaucoup aussi à l'étranger et en France, où il y a de très grands groupes d'armement qui, au-delà de l'aspect économique, ont des objectifs de décarbonation à l'horizon 2030, 2040, 2050. Et on compris qu'aujourd'hui, finalement, la solution la plus mature et la plus disponible dès aujourd'hui, c'est le vent. Les enjeux, c'est d'accélérer cette transformation du transport maritime avec la conviction absolue qu'en 2040, et ça sera plus ou moins si haut d'OceanWings à ce moment-là, et même bien avant, ça sera aussi courant de voir des systèmes de propulsion par le vent, notamment des OceanWings, sur les grands ports-conteneurs, les grands pétroliers, les grands gaziers, les grands braquiers, que c'est aujourd'hui de voir des éoliennes sur nos côtes et dans nos campagnes.

• Jaâfar Tabi

  Merci. Merci Emmanuel. On arrive à la fin de ce podcast. J'ai quelques questions classiques, si ça te va. Est-ce que tu aurais un conseil pour quelqu'un qui débute sa carrière ?

• Emmanuel Schalit

  De suivre ses passions et ses envies plus que son ambition. Moi, je crois beaucoup. J'ai eu la chance de très bien gagner ma vie dans ma carrière. Et je pense que, notamment, c'est parce que ça n'a jamais été mon objectif. que j'ai voulu faire des choses qui m'intéressaient parce qu'à la fin de la journée, quand on termine un job, quand on termine sa carrière, c'est pas l'argent qui reste c'est un, les gens qu'on a rencontrés et deux, les choses qu'on a pu construire avec eux ensemble par passion donc faites plutôt ce dont vous avez envie, ce qui vous passionne plutôt que ce qui va vous permettre de monter le plus vite la petite échelle corporelle et de gagner plus d'argent mais c'est juste mon point de vue merci

• Jaâfar Tabi

  Un conseil pour quelqu'un qui est expérimenté ?

• Emmanuel Schalit

  Oui, c'est de se dire qu'en fait, on peut recommencer une nouvelle carrière un nombre incalculable de fois, en fait. Il n'est jamais trop tard. On n'a pas le temps d'en parler aujourd'hui, mais moi, j'ai eu plusieurs carrières dans ma vie, y compris jusqu'à très récemment. Même après OceanWings, je ne suis pas à l'abri de faire encore autre chose.

• Jaâfar Tabi

  Excellent. Merci Emmanuel. Un livre ? Est-ce que tu as un livre à recommander ?

• Emmanuel Schalit

  Alors oui, ça va te sembler très surprenant. Parce qu'en plus, c'est un livre que je n'ai pas lu. mais que j'ai envie de lire. Ça va sembler très surprenant parce que c'est très déconnecté du business. Mais j'ai écouté ce matin sur France Culture Gisèle Pellicot, qui était interviewée, qui venait parler de son livre. Et j'ai été extrêmement impressionné par cette femme, par l'extraordinaire recul calme. et tolérance dont elle fait preuve après ce qu'elle a vécu et je pense que son livre contient beaucoup de leçons pour tout le monde et en particulier pour nous les hommes donc j'ai très envie de le lire même si je ne l'ai pas encore lu d'accord,

• Jaâfar Tabi

  merci une citation ?

• Emmanuel Schalit

  une citation waouh Non, ça, je n'y avais pas réfléchi, mais ce n'est pas exactement une citation. C'est un mot qui était un mot, alors c'est un mot anglo-saxon, encore une fois, qui était ce qu'on disait aux marins qui partaient explorer le monde. Et je suis quelqu'un de très athée, de pas religieux du tout, mais c'est un mot anglais qui est Godspeed. Quand quelqu'un va prendre la main, on lui dit Godspeed.

• Jaâfar Tabi

  D'accord, merci. Et une personne qui t'inspire, tu en as cité plusieurs, tu as le droit si tu en citais plus qu'une.

• Emmanuel Schalit

  J'ai parlé des deux mentors que j'ai eus dans ma carrière, qui sont Agnès Touraine et Hubert Joly, qui m'ont beaucoup tenté, qui m'ont énormément appris. En fait, je ne vais pas citer une personne. Ce qui m'inspire le plus, c'est les gens avec qui je travaille. Et c'est vrai chez OceanWings, mais c'était vrai avant aussi. Et je les vois faire des choses, et je me dis, mais je serais incapable de faire ça, en fait. Ce qui m'inspire, c'est l'admiration pour tous ces gens avec qui j'ai travaillé, qui savent faire des choses que je serais incapable d'avoir l'idée de le faire. C'est ça que je trouve profondément inspirant dans l'aventure humaine et l'aventure entrepreneuriale.

• Jaâfar Tabi

  Merci beaucoup Emmanuel, j'ai vraiment apprécié cet échange. Beaucoup de choses qu'on apprend à t'écouter. Je te laisse, si tu veux bien, le mot de la fin.

• Emmanuel Schalit

  Le mot de la fin, c'est pour dire que ce que tu fais, et que d'autres font, mais ce que tu fais avec ton podcast est extrêmement précieux, en fait, parce que finalement, when all is said and done, ce qu'on a de plus précieux à transmettre, c'est ce qui passe dans ce genre d'échange. Moi, j'ai énormément appris en écoutant des gens qui avaient la chance d'être interviewés par des gens comme toi dans des podcasts. L'Internet n'a pas fait que du bien à l'humanité, loin de là, mais il a permis cette diffusion et ce partage des expériences de manière extrêmement large. Je pense que sur le long terme... Ça serait précieux, ça s'avérera précieux dans la manière dont l'humanité va, j'espère, reprendre en main son destin.

• Jaâfar Tabi

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