Transcription

• Speaker #0

  Ce qui compte, c'est le rythme, la vitesse. Le plus diversifié est votre parcours de carrière, le mieux c'est. Si tu attends ton échec pour changer, c'est juste trop tard. Donc en fait, il faut changer, se transformer, se réinventer au moment où tu es au sommet.

• Speaker #1

  Bienvenue sur All You Need To Lead, le podcast des professionnels qui veulent une carrière épanouissante. Je suis Jacques Fartabi, coach, cadre dirigeant. Et j'invite des leaders inspirants qui nous partagent leurs expériences. propulser votre carrière et être plus heureux au travail. Dans cet épisode, j'ai le grand plaisir d'accueillir Vincent Gufflet. Vincent est membre du comité exécutif du groupe FNAC Darty. Il dirige 7000 personnes et un budget en milliards d'euros. Comment ce jeune homme, il y a quelques années, est passé de jeune ingé, jeune diplômé, à cadre dirigeant ? Eh bien, il nous l'explique avec une clarté remarquable. Entre autres, nous parlerons de confiance en soi. de décision et de business durable. Nous parlerons d'autres sujets tout aussi passionnants, mais je vous laisse le découvrir dans cet épisode rempli de pépites. Bonne écoute. Bonjour Vincent, je suis très content de t'avoir. On a de belles choses à discuter. Est-ce que tu veux bien te présenter en quelques mots, s'il te plaît ?

• Speaker #0

  Bonjour Jafar, bien volontiers. Je suis Vincent Bufflet, directeur des opérations et des services du groupe FNAC Darty. ce qui regroupe différentes... responsabilités, à la fois le business des services qu'on vend et qui ne sont pas des objets physiques, les abonnements par exemple, le WhatsApp, et puis les opérations, c'est la supply chain du groupe, le SAV, la relation client, les call centers, etc. Je suis également en charge de quelques activités comme WeFix, qui est un opérateur de réparation de smartphone en une heure, et puis de Nature & Découverte également, une enseigne bien connue.

• Speaker #1

  D'accord, super. Alors, mon auditoire, il est fait de gens qui sont parfois débutants, parfois seniors et parfois très seniors. Et quand on entend parler de quelqu'un qui gère quelque chose comme 7000 personnes et forcément des grosses responsabilités, des fois, c'est difficile de s'identifier. Donc, si ça te va, j'aimerais bien qu'on regarde ton parcours et que tu nous extraites quelques jalons clés qui t'ont permis, du débutant que tu as dû être à un moment donné au leader que tu es aujourd'hui, quelques moments clés qui pourraient être des leçons pour toute personne qui veut avoir une carrière épanouissante et réussie.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Alors, c'est vrai que moi, j'ai une formation d'ingénieur. Je suis ingénieur aéronautique, super héros. Donc, autant dire que je suis loin de mes barrages. Mais j'ai envie de dire, c'est ma grande passion, en fait, l'aéronautique. J'ai toujours voulu faire ça. Ça a toujours été mon domaine. Depuis que j'ai 10 ans, en fait, je veux être ingénieur super héros et j'ai réussi à l'être. Mais de fait, une carrière, ça ne se construit pas uniquement sur les passions, ça se construit sur des hasards. Le premier hasard que j'ai eu, c'est à la fin de mon... Enfin, en troisième année. à Supaéro, j'ai fait un stage dans le conseil, un monde que je ne connaissais pas bien, mais bon, voilà, il y avait une espèce, ils recherchaient en fait, ils avaient sollicité la junior entreprise pour faire une mission d'assistante dans une mission de conseil, on l'avait fait, on s'était fait ensuite recruter en tant que stagiaire, et j'ai commencé une carrière dans le conseil comme ça par hasard. Donc, je pense qu'il ne faut pas négliger la notion de hasard dans une carrière, si ça compte énormément. Parce que de fait... En commençant cette carrière dans le conseil, j'ai été ensuite embauché, ça m'a plu énormément. Je me suis tout de suite dit, un, que le business était quand même un grand jeu extrêmement intéressant, amusant, tout ce qu'on veut. Et deuxièmement, on peut avoir une valeur ajoutée, même en étant un « pew-pew » , c'est-à-dire un débutant. Et ça, c'est génial et à la fois, c'est un peu surprenant au début. Alors c'est vrai que, justement, au-delà du hasard, une carrière... de mon point de vue, ça se construit aussi beaucoup sur une prise de confiance en soi. Quand on commence à travailler, on ne sait pas trop ce qu'on sait faire, on peut être très confiant, mais c'est rare. La plupart des gens, comme moi par exemple, j'étais un peu dubitatif, je me disais est-ce que je vais y arriver, pourquoi j'y arriverais ? Donc, je trouve que la première partie de la carrière, c'est d'abord une prise de confiance en soi, c'est comment on trouve les moyens de se dire j'ai une valeur ajoutée au compte personnes, etc. Et je trouve qu'il y a plusieurs méthodes pour le faire, mais l'une des méthodes, c'est de réussir à faire des choses qu'on ne savait pas faire avant. C'est quand vous arrivez à vous dire, tiens, aujourd'hui, j'ai fait quelque chose, je ne pensais pas être capable de le faire et je l'ai fait, et bien ça ajoute de la confiance. Donc, dit autrement, il faut, à mon sens, dans cette première partie de carrière, prendre le risque d'aller sur des territoires qu'on ne maîtrise absolument pas. Lors d'une première mission de conseil, Donc j'avais 23 ans, 23-24 ans. En fait, on m'a demandé, on m'a dit, voilà, tu vas aller chez le client. Déjà, tu dis, bon, mais qu'est-ce que je vais bien pouvoir leur dire ? Et tu vas animer un gros travail sur la stratégie à 10 ans de… un gros acteur industriel. Donc là, tu ne connais rien au secteur, tu ne connais pas l'entreprise, sauf dans les livres. C'est quand même assez perturbant. Et en fait, tu commences à animer des réunions, tu commences à parler avec des briscards, des vieux briscards qui ont 50 ans, qui te regardent un peu bizarrement. Et puis, tu te rends compte, au bout d'assez vite en fait, que finalement, le regard vis-à-vis de toi, il commence à changer, que tu apportes une valeur ajoutée, méthodologique au début. ou de bon sens, etc., ou de miroir, d'effet miroir aussi, mais quelque part, tu as une valeur. Donc, cette première... Enfin, ça a été vraiment révélateur pour moi, ce démarrage-là, parce que je me suis dit je vaux quelque chose, et surtout, j'y arrive, donc je suis confiant, je suis plus confiant, et du coup, je peux faire encore d'autres choses. Prise de confiance, ça me paraît être vraiment l'élément central en début de carrière pour la plupart des personnes.

• Speaker #1

  D'accord. Pardon, tu vas finir avec ce point ? Alors, moi, ce que je veux dire, c'est un... La confiance, c'est un muscle qui doit se développer. Et donc pour ça, il faut aller à la muscu. Et la muscu, c'est quoi ? C'est faire des choses qu'on ne sait pas faire jusque-là. Tu t'es exposé très rapidement à des gens qui étaient beaucoup plus seniors que toi, j'imagine en âge, mais aussi en expérience. Parce que si on parle de stratégie, généralement, on parle un peu au top niveau ou à des gens qui sont bien placés dans la société. Et tu te dis, à défaut d'avoir les 50 ans qu'ils ont eux, je viens avec au moins une méthode ou une compétence, quelque chose. et à défaut au moins la tactique de dire comment j'arrive à restituer ce qu'ils m'ont dit de manière à peu près claire et digeste c'est ça qui t'amène la crédibilité qui derrière qui renforce ta confiance en toi parce que tu t'es dit bah tiens j'ai pu parler à des gens qui avaient deux fois mon âge et dix fois mon expérience professionnelle super à

• Speaker #0

  défaut d'avoir un apport sur le fond t'as un apport sur la forme et puis ensuite quand tu commences à avoir un peu de bouteille tu commences à avoir un apport sur le fond de toute façon le... J'ai envie de dire, c'est en touchant cet expérience de déséquilibre, de stretch, comme disent les anglo-saxons, qu'on développe à la fois sa confiance, on l'a évoqué, et ses compétences.

• Speaker #1

  D'accord, super. Merci. Donc ça, c'est ta toute première expérience. Est-ce que tu as d'autres moments qui t'ont marqué, qui t'ont développé ?

• Speaker #0

  Alors, c'est vrai qu'il y a eu… Bon, ensuite, j'ai fait différents jobs. Je suis parti du conseil. J'ai suivi un partenaire dans le retail et c'est là où j'ai commencé ma carrière. dans le retail chez Kingfisher à Londres. Donc, j'ai eu différentes expériences. Et puis ensuite, je suis revenu en France chez Darty, où j'ai pris des fonctions de business development. Et puis ensuite, vers 2006, j'ai œuvré pour le développement d'une forme de start-up interne, un opérateur de télécom, un marque Darty, ça s'appelait Dartybox, certains s'en rappellent encore un peu. Et on a créé... « from scratch » , on va dire, un opérateur télécom virtuel. Mais on avait quand même… Moi, j'avais… On a dépensé, pour le créer en 2006, plus de 30 millions d'euros en 11 mois pour arriver à le lancer, en Capex IT notamment. On avait des tombereaux de sous-traitants, d'installateurs de réseaux, etc., partout. Et j'avais, à la fin de l'année 2006, j'avais 1 500 personnes qui travaillaient pour moi en mode partenariat. En fait, on les payait pour installer des… Donc c'était vraiment quelque chose de très gros. Et là, ce que j'ai appris, et ça, ça a été le premier jour. Le premier jour, c'était février 2006. Notre CEO me dit, voilà, il faut que tu ailles chez Dartybox pour monter l'opérateur. Et en fait, on avait pris comme souvent vachement de retard déjà. En fait, les partenaires qu'on avait pris et choisis pour construire les décodeurs, télé, pour les modems, le réseau télécom, etc. En fait, ça faisait déjà des semaines qu'ils attendaient des réponses de notre part. Donc, est-ce qu'il faut faire la télécom en copie ? Est-ce qu'il faut faire le modem comme ça ? Et en fait, c'est là. Et donc, j'ai commencé le premier jour, 9h du matin. Je me retrouvais dans un... Je ne connaissais pas grand-chose au projet. Et je me retrouve dans une réunion avec 25 personnes, que des partenaires, ça j'aime, ça j'aime, complétaires, des boîtes, des télécoms. Ils se trouvaient tous derrière moi en disant, qu'est-ce qu'on décide ? Donc là, c'est un peu stressant. Et c'est là où j'ai appris une deuxième chose qui m'accompagne encore aujourd'hui. C'est que ce qui compte... beaucoup, c'est le rythme, la vitesse. C'est-à-dire qu'en fait, quand vous avez un sujet à régler, qui est compliqué, la tentation qu'on a tous, c'est de le stocker quelque part. C'est de dire, j'ai un mail là où je ne peux pas trop répondre, je le garde, je répondrai plus tard. J'ai une problématique, on va dire, opérationnelle un peu compliquée, il y a du plus et du moins, je veux faire une réunion dans trois semaines avec mes équipes pour savoir. Donc on a la tendance à la procrastination. Et j'ai envie de dire, c'est la norme. Voilà. Et donc, quand j'ai eu cette situation-là, où en fait, on attendait de moi que je décide en un instant, en fait, c'est là où j'ai compris que c'était la seule façon de faire. Et que le fait... Alors, je n'ai pas décidé en un instant, j'ai décidé en 24 heures. Mais le fait de ne pas procrastiner les décisions... ou les analyses, te permet de mettre en place un rythme de travail qui fait que tu arrives à respecter les timings, les budgets, tout ce qu'on veut. Ce que je dis souvent, c'est que quand vous faites les choses tout de suite, faire les choses tout de suite, c'est vraiment la solution du paresseux, si vous voulez. Parce que quand vous ne faites pas les choses tout de suite, vous allez passer plus de temps à le faire, parce que vous allez relire plusieurs fois le même mail, parce que vous allez réfléchir plusieurs fois, parce que les éléments qui sont frais dans votre esprit d'une réunion… L'exemple typique, c'est un compte rendu. Vous faites un compte rendu tout de suite après une réunion, c'est facile. Vous le faites trois jours plus tard, c'est trois fois plus de temps. Donc, faire vite, c'est faire mieux. Et c'est ce que je dis aujourd'hui toujours à mes équipes, c'est le contraire du quick and dirty. C'est en fait faire vite, c'est faire mieux. Donc ça, j'ai commencé à l'apprendre ce jour-là, en février 2006, que faire vite, c'était faire mieux.

• Speaker #1

  Je t'interromps là, pas pour dire que je pense le contraire, mais pour challenger quand même. J'entends compte rendu, tu l'as, tu le fais en live. Moi, en général, ce que je fais, c'est... prépare le compte-rendu avant, mais j'ai déjà la liste des invités, donc je peux dire participants égale, je copie-colle, je supprimerai ce que machin, etc. Donc ça, j'entends. Maintenant, si on te dit, chef, est-ce qu'on doit racheter telle boîte ou pas telle boîte ? Il y a des choses qui requièrent peut-être une action immédiate d'aller s'informer, mais pas une décision immédiate. Comment tu peux aider quelqu'un à décider de, je prends le risque, parce qu'il vaut mieux avoir faux rapidement qu'avoir bon dans six mois, versus, non, là, il faut quand même mieux essayer de se documenter davantage. Je sais quoi, t'es... tes critères macro, même si j'entends que speed is of essence, ce que tu dis, c'est la vitesse finalement qui t'amène de la performance.

• Speaker #0

  Mais je n'ai pas vraiment la vitesse. Dans ton exemple de M&A, moi, je ne dis pas qu'il faut décider tout de suite. Je dis que l'action qui permet de décider, par exemple, on va dire, tiens, je veux savoir si cette boîte, elle ne va pas se faire disrupter par des concurrents d'ici trois ans. Et c'est pour ça que j'hésite. L'action que tu décides d'aller vite, c'est de faire l'étude. C'est pas de décider, c'est de faire l'étude. C'est pour ça que la vitesse, peut-être que le terme est un peu impropre, mais c'est le rythme, c'est le pace, le momentum, comme disent les Américains. Et c'est ça qui est la clé. Et en fait, ce qu'on fait, c'est pas ça. Comme je sais pas trop cette boîte, du coup, on dit il faudra faire l'étude. Puis ensuite, on se reparle en trois semaines et puis là, je n'ai rien fait. Ça, c'est un pas important. Et puis ensuite, ce que tu abordes, c'est un troisième volet de l'apprentissage du leadership, je trouve, qui est Merci. Comment on décide ? Comment on fait à un moment donné pour dire ? Et ça, ça me permet déjà en préambule de dire, quand on est, en tout cas comme moi, j'avais 20, 25 ans, 30 ans, j'avais une image du leadership qui était le leader charismatique. C'est-à-dire, c'était entre guillemets, je ne sais pas moi, Nelson Mandela, c'était des leaders du business, en fait, où je me disais, en fait, c'est on-off. C'est des gens qui sont nés en étant charismatiques. nés leaders. Ils ont toujours été comme ça, ils sont incroyables, ils sont au-dessus des autres. Mais en fait, ça, ça arrive, on en rend compte parfois. Mais c'est hyper rare. La plupart des leaders entre guillemets charismatiques se sont construits au fur du temps. Ce n'est pas du tout des qualités innées, en fait. Et de fait, moi, quand j'avais 25 ans, je me posais la question mais comment, comment quelqu'un peut décider quelque chose qui impacte comme ça tant de vies, de gens, tant d'... Merci. tant de conséquences, ça me paraissait complètement hors de portée, en fait. La prise de risque, la responsabilité, comment on peut être capable d'être responsable de ce genre de choses ? Franchement, je me disais, mais c'est impossible. Et en fait, non, en fait, ça se construit. Alors, si on parle de la décision, qui est l'étape ultime du leadership, finalement, c'est la marque, en fait, du leadership, il y a, on apprend au fur et à mesure des choses, on apprend que celui qui décide, c'est celui qui parle en dernier, par exemple. Quand vous avez une réunion, où on attend de vous que vous décidiez d'un choix A, B ou C. Il faut commencer par se taire, il faut commencer par écouter, il faut commencer par, surtout, par prendre position, il faut commencer par comprendre les avis des uns et des autres, il faut, dit autrement, parler en dernier. Et si possible, pas beaucoup. Ça, c'est une posture qui vous permet, plusieurs shows d'out, ça vous permet de gagner du temps pour réfléchir, déjà. Ce n'est pas idiot parce que vous ne connaissez rien, on vous demande, il faut choisir entre ça ou ça, il ne faut pas rien réfléchir. Ensuite, ça vous permet de mettre sur la table l'intégralité des arguments pour et contre. Parce qu'ils vont tous sortir. Ils ne sont pas d'accord entre eux, vos équipes, et donc ils vont sortir tout. Donc déjà, vous arrivez à avoir tout sur la table. Et puis ensuite, comme vous êtes en position d'écoute et de spectateur, vous commencez à faire ce que personne d'autre ne fait dans la salle, à savoir prendre de la hauteur, sous-peser. Donc ça c'est quelque chose qu'il faut apprendre en fait. Moi je ne me suis jamais dit que c'était comme ça qu'il fallait faire quand j'avais 25 ans. Puis ensuite on apprend. Et puis ensuite il se passe un truc qui est extrêmement agréable, c'est qu'au fur et à mesure du temps... vous finissez par avoir des situations qui se répètent. Donc, dit autrement, vous commencez par réfléchir par analogie, c'est-à-dire que ce soit conscient ou inconscient. En fait, j'ai déjà vécu cette situation-là avec à peu près les mêmes choix, et il s'est passé ça, et donc on avait pris une bonne décision, une mauvaise, et donc du coup, avec le temps et avec la multitude d'expériences, vous construisez comme ça des strates de capacité à raisonner par analogie qui fait qu'à un moment donné, vous vous dites, écoutez... à la fin, vous dites, on va faire ça, parce qu'en fait, si on fait l'autre choix, il va se passer ça. Et avec les raisonnements à la fois rationnels, plus, les moins, vous avez pris de la hauteur, vous vous pesez, et votre expérience qui vous permet de raisonner par analogie, vous avez une capacité à prendre la décision qui est bien supérieure à, on va dire, au D, c'est-à-dire à une chance sur deux, vous voyez ? C'est ça, en fait, qui se passe. Du coup, je peux enchaîner là-dessus, pour arriver à construire cette forme de... capacités, de compétences, notamment analogiques, c'est-à-dire comment les situations que j'ai déjà vécues, pourquoi ce lancement de produit va marcher, pourquoi il ne marchera pas, enfin vous voyez, comment on arrive à construire ce muscle-là, l'appréhension, l'intuition, si vous voulez, enfin en tout cas, moi je pense qu'il y a des éléments très importants autour de ça. La première, c'est la diversité des parcours. C'est-à-dire qu'en fait, il faut, et c'est en tout cas mon credo, Le plus diversifié est votre parcours de carrière, le mieux c'est. Moi, dans ma carrière, mon poste précédent, j'étais directeur commercial de FNAG30. Aujourd'hui, je ne suis pas trop dans les opérations. Ça n'a quand même pas grand-chose à voir. Avant, mes équipes et moi, on négociait, on devait constituer un chiffre d'affaires tous les ans de 8 milliards d'euros, acheter des produits à des fournisseurs particulièrement de monde. Aujourd'hui, j'ai 7 000 personnes. Mon travail, c'est le management. C'est de faire en sorte qu'ils soient le plus efficaces. plus heureux. Mais comme ça, en ayant un parcours qui soit à cheval entre du business et du management de grandes équipes, entre du conceptuel, ce que j'ai fait au début de ma carrière, du conseil en stratégie, on fait des slides, on fait des plans stratégiques, machin, et de l'ultra pratique. Moi, je me suis retrouvé en 2003 à aller installer dans des parties de province des casseroles parce que je lançais en fait la catégorie qu'on appelle cookware, chez Darty. Mais c'est moi qui suis allé installer les produits. Donc, me retrouver à être patron de centre d'appel. Donc, toutes ces expériences-là, à la fois conceptuelles et pratiques, business et opération, tout ça, ça nourrit en fait une forme de... Tu as parlé du muscle tout à l'heure, ça renforce le muscle en fait, de manière extrêmement forte. Donc, ça, c'est un premier point. Et puis, un deuxième point aussi qui est important, c'est les gens que tu choisis avec toi. Les gens que tu choisis, il y a... Si je prends l'extrême, qu'on a déjà vu, mais qui est de plus en plus rare, qui est de dire, moi, en tant que manager, je veux trouver des gens qui soient, un, comme moi, mais deux, pas trop brillants, parce que sinon, ils pourraient me remplacer. Ça, il n'y a pas besoin de dire que c'est vraiment le truc à bannir, c'est catastrophe. Il vaut mieux choisir des gens qui sont meilleurs que vous et des gens qui ont une compétence qui n'est pas celle que vous avez, pour des raisons que je n'ai à peine besoin d'expliquer. C'est quand vous êtes dans un collectif, un collectif d'élections, et que vous avez des gens brillants avec vous, d'une part, et que d'autre part, ils ont des compétences que vous n'avez pas, ils sont complémentaires de vous, il se trouve, et ça me marie extrêmement souvent, de faire des réunions où on attend de moins une décision, et en fait, je n'ai même pas besoin de la donner. C'est qu'en fait, on fait la réunion, ils mettent tout sur la table, ils discutent, et à la fin, ça s'impose de lui-même. Je ne ferai basiquement presque rien. Éventuellement, la touche finale, en disant, là, je crois qu'on est tous d'accord, je pense qu'on va faire plutôt A. Mais ça arrive souvent. Et ça, travailler son muscle, effectivement, comme tu l'as dit, avec des compétences multiples, etc., et avoir des équipes qui soient complémentaires, brillantes, etc., c'est ça qui permet ça.

• Speaker #1

  Donc ça, c'est ton expérience au contact de Régis Schultz ?

• Speaker #0

  Effectivement, ça, c'était dans ma carrière. Je me suis occupé de la Lartibox. On a construit tout ça de rien. On a développé plein de choses, puis on a revendu l'activité au bout de 5 ans. Donc, c'était une vraie aventure entrepreneuriale. Et puis ensuite, j'ai basculé vers autre chose. Effectivement, j'ai eu un nouveau patron, un nouveau CEO de Darty qui s'appelait Rézy Schultz, qui a fait une carrière brillante et qui est maintenant patron et CEO d'une boîte qui s'appelle Jelly Sports. Et lui, en fait, c'était vraiment un leader charismatique. Alors lui, c'était le contre-exemple à ce que j'ai dit tout à l'heure. Lui, on sentait bien que depuis tout petit, En fait, il était né pour diriger, donc ça c'est quand même assez évident. Et lui, il m'a accompagné, quelque part, par son exemple, côté rôle modèle, dans cette histoire de vitesse, de transformation, de rapidité de choix, et puis également le fait, quelque part, d'avoir un côté… comment expliquer ça ? Le fait d'être dans les postures qu'on choisit, dans les choix qu'on fait, d'être extrêmement un moyen décisif. En gros, on a toujours tendance à essayer de chercher un juste milieu entre les choses. Par exemple, après les discussions et l'analyse, il y a deux choix possibles et les deux ont l'air bons, on va faire un peu les deux ou alors on va faire un haut milieu. Et ça, j'ai appris à ne pas faire ça avec lui. J'ai appris à... comme une lame ou un couteau dans du beurre, c'est vraiment à trancher dans le vif de manière à pouvoir se donner toutes les chances de réussir. Parce que la réalité, c'est que les demi-mesures, ça ne fonctionne pas. Et ça, ça a été un point extrêmement important. Ce qui a été aussi important, c'est qu'on a développé à ce moment-là une philosophie de travail en transversal. Le travail en transversal qu'on connaît souvent dans les entreprises, Chez nous, partout, c'est quelque chose que je supporte très très mal, qui est, en fait, on a un sujet important, et puis ça intéresse beaucoup de gens, ou alors on pense qu'on a besoin de beaucoup de gens pour arriver à se faire un avis sur ce sujet-là. Et donc on se retrouve à faire des réunions à 15, à 20, avec les trois quarts des personnes qui ne disent rien, avec un élément où la forme devient plus importante que le fond. En fait, on va passer une demi-heure dans la réunion réfléchir à c'est quoi le planning des prochaines réunions, comment on fait pour... Et en fait, cette méthode-là, pour moi, c'est une méthode qui ne fonctionne pas. La méthode transversale qui marche, de mon point de vue, et c'est ça que j'ai appris avec Régis, c'est une méthode commando, avec un nombre, c'est l'équivalent de la pizza de Jeff Bezos, un nombre restreint de personnes qui sont tous impliquées dans le sujet, qui vont surtout tous bosser et pas juste participer à des réunions. avec un horizon de temps court. On ne fait pas des réunions pour faire des slides, c'est pour arriver à un objectif dans le monde réel à court terme. Et c'est comme ça qu'on a fait par exemple un projet avec Régis, qui était un projet d'un objet connecté marqué Darty, qui s'appelle le bouton Darty. En fait, on avait un objet connecté, et c'était très simple. J'appuie, c'était un truc qui était posé sur le réfrigérateur, par exemple. Et j'appelle, j'appuie sur le bouton, et quelques secondes plus tard, il y a un opérateur VIP d'article qui vous rappelle sur votre téléphone. Donc il y a un côté magique, c'est très simple, mais le côté magique c'est hop, j'appuie et hop, on me rappelle. Et ça, on l'a conçu dans un mode comme je viens de l'expliquer. On a fait un petit groupe avec 5-6 personnes à plus. Il y avait Régis, donc CEO de l'entreprise, moi en tant que porteur, on va dire, du truc. il y avait un directeur de centre d'appel, c'est l'unité de réponse de téléphone, un directeur de magasin et un responsable des ventes régionaux. Donc en fait, c'était un groupe, vous l'avez compris, non seulement réduit, non seulement impliqué, mais en plus qui pouvait agglomérer à la fois le CEO et des gens qui étaient N-5. Et c'est ça qui marche. Et ça, ça a été extraordinaire comme aventure parce que ça fonctionne, ça va vite. Les gens sont appliqués. Le CEO, il fait du carottage. En gros, il va dans un sujet important pour lui et il donne sa valeur ajoutée, ce qu'il sait faire, son expérience. Les personnes qui travaillent dans ce tout-là sont hyper valorisées, hyper contentes et en quelques semaines, tu sors un truc. C'est ce qui s'est passé. Ces méthodes-là, je l'ai apprise à cet occasion.

• Speaker #1

  Je me dis quand même qu'il faut un sacré leadership parce que si tu as une tendance autoritariste que tu n'écoutes pas trop, ce genre de mode de fonctionnement ne fonctionne vraiment pas. Typiquement, si je suis avec mon N plus 5 et que j'ai déjà les chocottes de mon N plus 2 parce que la culture d'entreprise fait qu'il y a un respect hiérarchique tellement important que tu n'oses pas heurter les sensibilités. J'imagine que c'est aussi lié au personnage, à son ouverture et sa capacité à écouter quelqu'un de manière aussi respectueuse, quel que soit le niveau.

• Speaker #0

  Sans doute. Après, bien sûr, c'est vrai que c'est toujours vrai. Les organisations ne sont jamais faites qu'avec des personnes. Si ça s'est passé comme ça, c'est aussi parce que c'était son style. Là, tu as raison. Mais j'ai envie de dire que ça va aussi dans l'autre sens. C'est en faisant ce genre de dispositif d'organisation, des réunions courtes, en s'imposant des règles, en disant le coup de la pizza. De Jeff Bezos qui dit « Vous ne ferez plus de réunion dont le groupe ne peut pas être nourri par une pizza. » Sous-entendu, il faut que ce soit 8 maximum. Ces règles-là t'amènent à évoluer dans ta culture. Ça va aussi dans ce sens-là. Donc ça, ça a été une période très importante parce que j'ai pu travailler ces deux aspects-là pendant le temps où j'étais à ses côtés.

• Speaker #1

  Super, merci. Ça, c'est extrêmement utile. Donc, tu as été tellement clair que je n'ai même pas besoin de synthétiser. Et donc ensuite, tu remets en cause un modèle qui marche bien. Tu veux bien en parler un peu là ?

• Speaker #0

  Oui. Alors, c'est vrai que là, on va rentrer plus sur le fond. C'est déjà ce qui se passe après, quand même, c'est cool de le raconter. C'est que moi, j'étais chez Darty, puis un jour, on se fait racheter par la FNAC. Donc, ça ne s'est pas fait en un jour, ça s'est fait en neuf mois. Mais c'est quand même un événement très important. Alors ceux d'entre vous qui ont vécu ça, ils sauront de quoi je parle. C'est quand tu es dans une entreprise qui se fait racheter, tu es dans une situation qui est unique, je pense unique, à savoir que ni toi, ni l'entreprise n'a choisi l'autre. Parce que parfois, il y en a un qui ne veut pas et l'autre qui veut. Bon, c'est bien. Mais une situation où toi, tu n'as pas choisi l'entreprise, et l'entreprise ne t'a pas choisi, je pense que c'est uniquement ce qu'elle a. Et donc ça, c'est très spécial. Ça demande... évidemment une grosse capacité d'adaptation, puis bon, quand tu te fais racheter, c'est à toi de t'adapter, c'est pas le contraire. Mais ça a été une période qui a été aussi extraordinaire, parce que t'es dans un projet, tu rencontres plein plein de gens nouveaux, t'as une culture différente, une petite nouvelle, la diversité, ce que j'évoquais au début, donc pas quelque chose de monolithique, mais le fait que j'avais pu développer avant cette envie tout le temps de changer, dans cette situation-là, ça m'a beaucoup aidé, parce que finalement, j'étais pas du tout en résistance. à titre personnel, mais plutôt en mode d'envie, en fait, de découvrir, de comprendre, de voir ce qui marchait de l'autre côté. Et du coup, ça a ouvert, en fait, le chapitre dans lequel je suis encore aujourd'hui, à savoir salarié de Fnac Tarty. Alors, c'est vrai que tu évoquais le fait de la réinvention. Moi, la réinvention est une histoire que j'aime beaucoup raconter, même si je ne suis absolument pas golfeur, c'est celle de Tiger Woods. Tiger Woods, bon, évidemment, il a un peu perdu sa surperve aujourd'hui, mais pour ceux qui ont un peu de mémoire, ils se rappelleront que un moment de sa carrière, quand il était vraiment au sommet de tout, qu'il avait gagné X grands chelèves, qu'on lui prédisait qu'il allait battre tous les records, etc., il prend une décision, c'est de changer le geste technique majeur du golf, qui est le swing en fait, et il dit « je vais changer » , et il met un an, plus d'un an je crois, à changer radicalement son geste technique, sachant que le golf c'est une répétition à l'infini du même geste technique. Et j'en parle parce que je pense que changer les choses, se réinventer, ce n'est pas réservé au moment où tu es en situation d'échec. Parce que quand tu es en échec, de toute façon, si tu ne changes pas, tu vas mourir. Donc, il faut changer. Mais il me semble que les choses les plus ambitieuses, les plus justes, les plus importantes sont faites lorsque tu changes quelque chose de fondamental au moment où tu es au sommet, en fait. Dit autrement... Il ne faut pas attendre d'être en échec pour se réinventer, parce que dans la plupart des business, c'est le cas du retail dans lequel je travaille, la distribution, quand tu es en échec, si tu attends d'être en échec pour changer, c'est-à-dire que c'est trop tard. C'est juste trop tard. Donc, en fait, il faut, autrement, changer, se transformer, se réinventer au moment où tu es au sommet. Et ça, ça me paraît extrêmement important. Et c'est aussi, ça a vachement de vertu, parce que souvent, quand tu as du succès, en fait, il y a une accoutumance qui se crée. Donc, en fait, tu commences à être moins agile. Tu te dis, tiens, je fais mes résultats. Et ça marche mal, c'est plus facile qu'avant. Je n'ai plus besoin de faire beaucoup d'efforts pour que ça marche. Et c'est là où tu commences à être paresseux, intellectuellement, où tu commences à être également présomptueux. En fait, tu finis par voir la concurrence, par exemple, comme un truc tout le temps à la traîne. Et c'est là où se situe le danger. Donc la réinvention t'oblige à ne pas faire ça. Alors, l'exemple qu'on a pu développer depuis quelques années, c'est, par exemple, la partie service par abonnement. On a une activité chez Fnac et Darty de vente de services. En magasin, sur le site, on propose des services, par exemple de réparation, d'extension de garantie, historiquement très fort. Et un jour, on s'est dit, enfin un jour, ça a duré des mois, que justement, on allait changer ça et que pour différentes raisons, on allait passer à un mode d'abonnement. Et c'est là qu'on a créé un abonnement qui rencontre un succès incroyable aujourd'hui, qui est DartyMax, qui est un abonnement de réparation illimitée de produits. Donc, ce travail sur soi pour aller se dire on est en réussite, mais on va tout changer, je trouve que c'est assez passionnant. Il faut le faire avec parcimonie, parce que tu ne peux pas non plus le faire tout le temps. Tu vas changer ton swing tous les ans. Mais par contre, le faire, c'est extrêmement avantageux. Et puis ensuite, on peut se dire, oui, mais bon, transformer, changer, c'est bien, mais pour faire quoi ? En fait, comment tu arrives à te réinventer ? Qu'est-ce qui fait qu'à un moment donné, tu te dis, ta grosse, il ne s'est pas dit, je vais changer mon truc juste comme ça. Il s'est dit, probablement avec des années d'expérience, une conviction en lui s'est forgée progressivement en disant, il y a ce mode-là, ce niveau supérieur qu'il faut que j'atteigne, et pour l'atteindre, il faut que je change ma façon de faire les choses. Donc, c'est là où je veux en venir, c'est que ce n'est pas un truc où on se réveille le matin en se disant « on va faire un autre truc » . C'est une stratification de conviction, d'expérience qui, à un moment donné, tu bascules en te disant « il faut y aller » . Du manière générale, dans l'entreprise dans laquelle je travaille, et je pense que c'est vrai pour beaucoup d'entreprises, ce qui me paraît le plus intéressant dans ces réflexions de stratification, de conception, c'est d'arriver à comprendre qu'est-ce qui fait ma force. quels sont les actifs que l'entreprise a développés historiquement, et de projeter ces actifs-là, ces assets, d'une façon extrêmement différente. Par exemple, appliqué à Darty, on a développé du service après-vente depuis 1973, donc c'est quand même extrêmement ancien, on est le plus gros réparateur de France depuis très longtemps, la petite cabinet qui avait sur les publicités, etc. Donc l'actif, la capacité, c'est 2500 techniciens, partout en France. ce qu'on fait, c'est qu'on projette cet actif-là de manière différente. Au lieu de le dire on va réparer parce que vous aurez payé 100 euros pour avoir une garantie de 5 ans quand vous avez acheté votre lave-linge, ça c'est avant, et après c'est de dire, on vous propose un abonnement pour 10 euros par mois, ça couvre tous les produits de votre foyer, y compris ceux qui ne sont pas achetés chez nous, et de manière illimitée, sans limite de temps, on va venir vous réparer vos produits. Donc vous voyez, cette réflexion de dire, j'ai des actifs, des assets qui peuvent être des capacités humaines, des marques, des bas clients, segmentées, précises, etc. Et je les projette dans un territoire nouveau. Je trouve que ça ne s'applique pas à toutes les boîtes, mais je trouve que ça s'applique à beaucoup d'entre elles et c'est extrêmement intéressant. Souvent, ça amène à des idées propices à la réinvention que j'évoquais juste avant.

• Speaker #1

  Top, top. J'aime beaucoup à la fois sur l'axe business, effectivement, quand on a la capacité d'agir sur la politique produit, la stratégie service ou autre, effectivement, ça a tout son sens. Et à titre aussi individuel, où tu as dit, même si je suis en situation de succès, c'est peut-être même le meilleur moment, en tout cas c'est un bon moment, de me poser la question. Et peut-être pour illustrer, moi aussi j'ai un parcours plutôt industriel à un moment donné. Finalement, j'avais la voie royale avec le parcours que j'avais. J'allais juste aller prendre des postes encore plus gros, encore plus gros. Sauf que compte tenu à la fois de mon parcours et aussi de ce que je n'ai pas fait du fait de mon parcours, par exemple une compétence business forte, une compétence achat, négo forte, j'ai cherché à m'extraire de ma zone de confort. Et c'est ça qui m'a permis de grandir. Et donc, certaines personnes ne comprenaient pas parce qu'ils disaient, mais attends, mais regarde, tu as une voix royale. Tout dépend de ce que vous voulez, en fait. Si vous voulez devenir l'expert super pointu d'un truc, effectivement, faire des grosses déviations, ça peut vous faire perdre du temps. Des petites, certainement pas, parce que comme tu l'as dit, c'est aussi comme ça que tu diversifies tes expériences. Mais en fonction de votre ambition, et donc c'est important d'avoir pris un peu de temps ou de prendre régulièrement du temps sur ce que vous voulez faire plus tard et de vous dire, est-ce que là, je n'ai pas intérêt à quitter ma zone de confort, à aller me faire violence quelque part d'autre, quitte peut-être... à perdre mon swing pendant quelques temps et ensuite revenir encore plus fort. Super, merci.

• Speaker #0

  Et puis ensuite, peut-être pour finir mon parcours, je suis chez FNAI d'Arty, donc j'ai eu là aussi des leaders inspirants comme patron, Alexandre Bompard, qui était le dirigeant de FNAI d'Arty, qui est parti maintenant chez Carrefour depuis longtemps, et puis Enrique Martinez depuis maintenant 6-7 ans, et c'est long 6-7 ans, mais sauf qu'en fait, on fait des choses passionnantes. Notamment, ce qu'on a développé sous l'impulsion d'Edel Riquet, ça a été cette idée qu'on pouvait déployer une stratégie extrêmement ambitieuse sur la durabilité, sur l'économie circulaire, tout en renforçant la position économique et le modèle économique de l'entreprise. Donc, dit autrement, et ça je trouve ça intéressant aussi dans cette notion de leadership, Merci. Le leadership, c'est toujours arriver à obtenir des résultats sur les indicateurs qui sont contradictoires les uns avec les autres. Par exemple, quand j'étais patron du commerce de Final Arti, il fallait que je fasse du chiffre d'affaires, le plus de chiffre d'affaires possible, avec le taux de marge le plus élevé, avec le NPS client le plus élevé, avec le stock de produits le plus élevé possible.

• Speaker #1

  NPS, Net Promoter Score, qui est un indicateur de qualité de service. D'accord. Excuse-moi.

• Speaker #0

  c'est l'équivalent de la satisfaction client voilà c'est ça donc chiffre d'affaires taux de marge satisfaction client stock le plus bas possible pour que ce soit plus efficace d'un point de vue cash. Et donc, tout ça, c'est contradictoire, en fait. Tu veux faire plus de chiffres, tu vends des produits à faible marge parce qu'ils sont à faible prix. Si tu veux faire moins de stock, tu fais moins de stock, mais tu feras moins de chiffre d'affaires, tu feras moins de produits à vendre. Donc, tout ça, c'est contradictoire. L'essence même du management et notamment du leader, c'est d'arriver à trouver des choses, des projets, une approche de business, une stratégie, dit autrement. qui arrivent à concilier des objectifs contradictoires. Et donc, pour revenir à l'exemple que j'évoquais, ce qu'on a travaillé avec Henrique beaucoup, c'est comment tu arrives en vendant des produits plus fiables, plus réparables, et autrement en ralentissant le cycle de renouvellement des produits, qui est ce dont on accuse souvent les distributeurs d'être, à savoir de pouvoir toujours vendre chaque année le même produit. Là, non, c'est le contraire. On allonge la durée de vie des produits en conseillant les produits les plus fiables. en réparant les produits le plus possible, en rachetant les produits et en les revendant en seconde vie. Donc, tout ce truc-là, ça va très bien. Mais la question, ce n'est pas ça. C'est comment on fait ça en ayant un modèle qui soit encore plus créateur de valeur. Et donc, c'est ça qui est intéressant. C'est quelles sont les idées ? Comment on peut faire pour qu'on allie les deux choses en même temps, à savoir faire du bien à la planète et puis renforcer son modèle ? Et ça, ça a été le cœur de ce qu'on a fait depuis une demi-douzaine d'années maintenant. D'ailleurs, on a même créé une formalisation de ça, c'est que quand on travaille sur des projets au sein de mes équipes, on a une petite méthode qui s'appelle les 4 C, c'est l'évaluation de 4 éléments, 1, les coûts et les revenus, c'est-à-dire le modèle économique de tel ou tel projet, 2, l'impact client, est-ce que je vais augmenter le fameux NPS, est-ce que je peux espérer l'augmenter, 3, c'est l'impact carbone, Le projet en question, qu'est-ce qu'il aura comme impact environnemental ? Quatre, c'est les collaborateurs. Est-ce que ce que je fais va renforcer la fierté des collaborateurs de venir travailler chez nous ou le contraire ? Et tout le sens, j'ai envie de dire, tout le sens même de notre travail, c'est de trouver des sujets ou des projets ou des façons de faire qui cochent les quatre cadres en même temps. Et c'est possible. Mais il faut beaucoup réfléchir et beaucoup travailler. Ça ne vient pas comme ça. C'est en réfléchissant beaucoup... en travaillant individuellement ou collectivement que vous arrivez à trouver des idées qui permettent de faire tout en même temps. Et franchement, c'est là où c'est justif. C'est là où vraiment vous êtes dans votre rôle, c'est-à-dire de pouvoir, avec votre équipe, avoir quelque chose qui est vraiment transformé.

• Speaker #1

  J'adore ce que tu dis, parce que ce que tu dis, finalement, c'est la contradiction, c'est la nature même, finalement, de l'environnement dans lequel un leader navigue. Et donc, ce n'est pas juste people ou planètes ou performances, ou les 4 C comme tu les as mis, clients. mais c'est plutôt de dire je dois faire ça et ça question pratique à un moment donné tu peux avoir tu essaies de viser les 4 trucs tu peux avoir des fois à choisir comment tu choisis entre deux produits, un qui est un petit peu moins coûteux que l'autre mais qui a un impact carbone plus grand, est-ce que tu as des sortes d'équivalence ou comment vous arrivez à arbitrer lorsqu'il y a un conflit parce que même si tu cherches à tout avoir est-ce que tu fais une sorte d'équivalence alors c'est vrai que c'est une bonne question Merci.

• Speaker #0

  Déjà, si tu veux, quand tu as ce genre de choses, c'est-à-dire des sujets qui sont contradictoires, en gros, tu fais l'un ou l'autre machin. En fait, ce qui est assez amusant, c'est que la contradiction va être extraordinairement surlignée par les gens autour de toi. En fait, ils vont dire, non, mais je ne peux pas faire ça, je ne peux pas, par exemple, enlever de la commercialisation ce produit-là qui est un produit qui n'est pas très fiable, parce qu'en fait, il n'est pas remplaçable par d'autres. En fait, il y a une espèce de surlignage qui est fait de l'impossibilité de décider. Ça, c'est un truc qu'il faut savoir. C'est qu'en fait, arriver à trouver le juste milieu, c'est un combat. En fait, il faut déjà dire aux gens autour de vous, attendez, il y a des cas, il va falloir choisir, parce que ce que tu as évoqué, je vais y revenir après, mais il y a aussi vachement de cas où en fait, il n'y a même pas à choisir, c'est évident. Quand un produit, par exemple, qui se révèle peu fiable, il est facilement remplaçable par un autre produit qui, lui, est notoirement plus fiable, Vous n'avez même pas besoin de décider de quelque chose, il suffit de le faire. Donc en fait, déjà, il faut déconstruire ce truc-là, et limiter la réflexion au sujet sur lequel il y a contradiction. En fait, il y a vraiment une espèce de truc, c'est un peu compliqué à décider. Déjà, en faisant ça, vous avez éliminé 75% du problème. Mais encore une fois, si vous ne le faites pas, moi je me rends compte que les personnes qui ont plutôt intérêt à ce que les choses ne changent pas, vont avoir tendance à surligner l'imposité de décider. Donc ça, il faut le refuser. Première chose. Ensuite, quand on arrive à, j'ai envie de dire, au 51-49, c'est comme ça. Là, j'ai envie de dire, c'est là où il faut avoir une forme de conviction. En fait, c'est finalement, et surtout, ne pas oublier que, parce que, je vais revenir un peu en arrière, d'ailleurs, je disais, il faut trouver, et c'est ça qui est hyper intéressant, des projets qui cochent toutes les cases en même temps. Mais tous les projets ne cochent pas les quatre cases. Alors, s'ils ne cochent pas les quatre cases, qu'est-ce que vous faites ? Vous ne les faites pas ? Ben, si, il y a des choses qu'il faut faire. Donc, quand vous voulez avoir, par exemple, quand vous faites un... Donc, un, le mieux, c'est les quatre cases. Les projets qui cochent tout, ça, c'est génial, tout le monde est content, etc. Quand vous faites quelque chose qui endommage une des dimensions, par exemple, vous faites quelque chose qui a un impact carbone supérieur, mais qu'est-ce que vous faites ? Vous compensez par autre chose. Je vais prendre le problème dans l'autre sens. Imaginons que vous fassiez une grosse réduction de coût jusqu'à des projets qui n'ont pas d'impact carbone ou éventuellement un peu négatif, mais vous... réduisez drastiquement le coût de tel ou tel processus. Parce que ce que vous faites, c'est que vous prenez une partie du gain que vous avez fait, et vous le réinvestissez sur un autre projet qui, lui, va coûter de l'argent, mais qui aura un gain, par exemple, d'un point de vue environnemental. Si vous n'avez pas les 4 C, vous faites des projets qui apportent l'un imbriqué dans l'autre en termes de gains. Et la somme des deux est positive. Ça peut paraître un peu théorique, mais ce n'est pas du tout théorique. En gros, ça revient à dire, quand j'arrive à faire des économies de coûts. importante, je vais me garder une partie du gain pour investir sur le client, le collaborateur ou Carpode.

• Speaker #1

  C'est top, j'adore, et t'as parlé de conviction, et je pense que le vrai sujet, il est là. C'est-à-dire qu'à un moment donné, être capable de dire, je sais que je pourrais améliorer mon EBIT, je pourrais améliorer ma performance financière, mais là, je cache pas tout in dans ma perfo, je vais me permettre d'utiliser une partie de ça pour aller œuvrer pour des choses qui sont pertinentes aussi pour eux. pour ma société, même en termes de sustainability, sans même parler juste de la perception client. Ok, super, très bien. Si on doit passer maintenant expérience client, est-ce que tu as des choses à partager sur le sujet ? Parce que Fnac Darty, c'est quand même bien exposé aux consommateurs en particulier.

• Speaker #0

  Oui, c'est intéressant qu'on évoque ce sujet-là parce que c'est un bon exemple de réinvention. Je vais prendre… C'est vrai que pour Fnac et Darty, en fait, c'est les entreprises, les marques qui sont construites dans la définition d'un service. une valeur ajoutée un peu unique par rapport au consommateur. Dans le cas de Darty, c'est notamment la livraison des produits, on vient vous l'installer, etc. Et puis le SAV, on l'évoquait tout à l'heure. Dans le cas de la FNAC, c'est, on l'a tous, je crois, beaucoup d'entre nous ont des souvenirs anciens d'expérience en magasin FNAC extraordinaire, parce que la FNAC, c'est une forme de magasin de jouets pour les petits et les grands, en fait. Donc cette notion de valeur ajoutée, elle est très importante, elle est vraiment intrinsèque aux marques. et le groupe dans lequel je travaille. Le point, c'est que quand il y a eu le développement des acteurs pureplayers, notamment américains bien connus, en fait, ils ont apporté le digital. Très bien, mais en fait, ils n'ont pas apporté tant que ça. Parce qu'en vrai, je prends la FNAC, FNAC.com a existé en France au même moment que les concurrents pureplayers. La marketplace, on a été les premiers à la mettre en place. comment dire, on croit que c'est en 2006, 2007, donc ce n'est pas tant sur le digital, en fait, où il y a eu une espèce de rupture, une disruption, comme on dit. C'est d'abord sur une forme d'expérience client. Et là-dessus, je prends un exemple qui m'amuse toujours, qui est côté Darty, c'est qu'on a commencé à avoir, je crois que c'était 2012-2013, des enquêtes clients comparatifs entre Darty, à l'époque j'étais chez Darty, et d'autres. Et en fait, il y avait des questions du style qui a le meilleur service ? Et là, notamment après-vente. Et puis là, on se disait, les enquêtes disaient, on est à égalité avec une marque bien connue, commençant par A, et issue de la côte ouest américaine. Et on disait, c'est pas possible. Les mecs ne réparent pas les produits qu'ils vendent. Ils sont bien connus pour avoir pas grand-chose à faire, ce genre de choses, machin. Et les clients, ils disent qu'ils ont un bon service. Donc c'est forcément n'importe quoi. Forcément, l'étude qui dit n'importe quoi, la méthodologie, etc. Donc là où je veux en venir, c'est qu'évidemment ce qu'il y avait derrière, c'était le caractère extraordinairement travaillé de l'expérience client, la gestion des retours produits, le fait d'avoir quelque part une réponse qui était très souvent positive à l'époque aux problématiques du client. Donc vous voyez, la notion de réinvention, elle est fondamentale, c'est qu'en fait il faut être capable à un moment donné de dire oui, nous on a une capacité qu'ils n'ont pas, pour autant vu du client, il y a quelque chose qui se passe, et cette chose qui se passe, c'est l'expérience client. Pendant très longtemps, on a compris l'expérience client comme une forme de chose itérative. C'est-à-dire, en gros, on essayait tous les ans… d'être un peu meilleur que l'année précédente, mais un peu meilleur. Et on se disait, on n'a pas besoin de faire plus parce qu'on est déjà super bon. On est déjà très très très bon. Sauf que cette démarche-là, quand vous avez des gens qui arrivent avec une forme de disruption sur l'expérience client, ça ne marche plus trop. Et à un moment donné, vous êtes en phase. Donc c'est là où vous commencez à se dire, il faut arriver à des ruptures, à franchir des marges d'escalier dans la façon dont on interagit avec les clients. Et c'est là où vous commencez vraiment à faire un travail de fond. autour, toujours pareil, si vous vous rappelez ce que j'ai dit au début, c'est autour des assets, des actifs. Qu'est-ce qui fait que je suis différenciant le meilleur ? Pour nous, c'est les magasins. On s'est dit, l'expérience client, c'est sur le web, on va rajouter le fait de pouvoir retirer son produit en magasin. Bon, aujourd'hui, ça paraît évident, mais quand on a inventé le terme Click & Collect, en fait, c'était quand même nouveau. Et on a dit aux gens, vous irez chercher vos produits en magasin, vous pouvez le faire. Et ça va être bien pour vous. Au début, c'était plus convaincant pour plein de confrères. Ils disaient, mais ça ne marchera jamais, etc. Là où je veux en venir, c'est qu'il faut arriver à insuffler dans l'expérience client des ruptures qui sont idéalement liées à des assets que vous avez historiquement. C'est un peu ça où je voulais en venir, d'une part. Et puis, autre part, c'est de travailler sur la culture. Parce que beaucoup se joue dans l'interaction entre deux personnes, que sont un, votre collaborateur, quel qu'il soit, et puis le client. Je prends un exemple pour illustrer ça. Il y a longtemps maintenant, on a commencé à travailler les centres d'appel à l'étranger. Il y a avant une dizaine d'années, on a commencé à découvrir ce que pouvait avoir un centre d'appel en Afrique, au Maroc, à Madagascar, après, etc. Et en mode exploratoire, pour essayer de comprendre un peu comment ça pouvait marcher, etc. Et en fait... quand tu es en centre d'appel, je ne sais pas si c'est une expérience que tu connais, mais ce qu'il faut c'est être à côté du conseiller et être en double écoute pour écouter en fait ce que disent les deux personnes, le conseiller le client et l'interaction. Et quand on a fait ça quand j'ai fait ça vraiment pendant plusieurs jours, je me suis rendu compte qu'en fait, parfois les clients pétaient un câble s'énervaient pour des motifs que ne comprenait pas le conseiller et en fait c'était essentiellement lié à un décage culturel, qui est lié à une intonation de phrase Merci. à un mot en plus, au fait d'appeler quelqu'un par son prénom ou par son nom de famille, le fait de dire... En fait, là où je veux en venir, c'est que l'expérience client humaine, c'est-à-dire pas pure player où il suffit de changer le bouton de place et puis subitement c'est mieux, l'expérience humaine, ça se joue sur du micro-détail de relation, du micro-détail. Donc là où je veux en venir, c'est qu'au-delà des marges escaliers liées à la technologie, liées à des ruptures comme le click and collect, tout ça. c'est travailler une dimension culturelle qui aboutit à ce que l'interaction entre votre collaborateur et le client soit en parfaite adéquation avec l'image de l'entreprise. C'est-à-dire qu'en fait, on soit dans la lignée de ce qu'on doit projeter en termes de marque. C'est fondamental. Et c'est extrêmement difficile. Ça demande un effort de conceptualisation, des gestes, des postures, etc. Ça demande un effort de formation continue. En fait, on ne peut jamais s'arrêter à former nos équipes autour de ça. Ça demande l'identification des points de faiblesse, et on a encore beaucoup, nous, des points de faiblesse autour de ça. Mais c'est à la fois passionnant et à la fois très difficile à faire, et à la fois le sens exact de la relation client, de l'expérience client, c'est ce qui se joue dans ces quelques secondes, quelques minutes de relation humaine entre deux personnes.

• Speaker #1

  Peter Drucker, l'expert en management, leadership et tout ça, disait... Culture eats strategy for breakfast. La culture, elle est mille fois plus forte, elle est beaucoup plus importante que la stratégie. Et c'est super ce que tu dis, c'est-à-dire l'importance et aussi la difficulté de changer une culture, au-delà du cas spécifique où tu te dis, je sors mon équipe de téléconseillers, je la mets dans un endroit culturellement plus proche. Admettons. Là, ce que tu dis, c'est que si jamais je dois changer la culture d'entreprise, en fait, c'est un sacré effort. Et donc, ça veut dire que les dirigeants, s'ils n'en sont pas conscients, ils ne sont pas en capacité d'accepter de mettre de l'argent, des efforts en ressources, quelle que soit leur nature, pour pouvoir le faire. Et pourtant, c'est essentiel. Et donc, toi, tu dis, cet effort, il doit être continu, comme manger sainement quand on en a la possibilité. D'accord.

• Speaker #0

  C'est ça. C'est un effort important et de long terme, ce qui n'est pas toujours les choses plus faciles à faire en entreprise.

• Speaker #1

  J'aimerais bien qu'on aborde deux choses. Darty, Fnac Darty, alors c'est bien nous en France on connaît bien etc mais on sait qu'il y a un géant avec un A effectivement qui rafle beaucoup de choses Comment tu fais alors que tu es d'un côté exposé à des clients qui peuvent être des mastodontes, des compétiteurs, et de l'autre côté, certains de tes fournisseurs sont aussi des géants. Quand je parle, si tu adresses la partie IT par exemple, tu vois des Apple, des Microsoft, etc. Comment tu fais et c'est quoi tes astuces pour négocier de manière équilibrée entre ces différentes parties quand il s'agit des fournisseurs et puis savoir te différencier par rapport à la concurrence ?

• Speaker #0

  Oui, alors c'est vrai que tu as raison entièrement, c'est que nos concurrents c'est la plus grosse boîte du monde, et nos fournisseurs c'est les plus grosses boîtes du monde. Donc tu vois, ça peut être plus vrai. Il y a deux choses, déjà nous on est sur des marchés, essentiellement, parce qu'on a beaucoup de catégories différentes de produits, mais la plupart des marchés c'est des marchés d'offres, et en fait c'est parce qu'un jour quelqu'un en Californie invente un smartphone que la catégorie smartphone existe. Avant, les gens ont pas dit « tiens, je voudrais un smartphone » , ça existait pas en fait. Donc c'est d'abord une question d'offre. Ça, ça me paraît important de le dire. Dans l'alimentaire, c'est beaucoup une question de demande. Il y a des marques, je dis pas, mais c'est d'abord une question de demande. On a besoin de se nourrir au mieux, idéalement, bien pour la santé. Sur nos produits à nous, il n'y a pas que ça, mais il y a beaucoup de notions d'offre, à savoir, c'est l'offre qui va faire effectivement la demande à un moment donné. Pourquoi je dis ça ? Parce que du coup... La relation qu'on a avec nos fournisseurs, c'est une relation fournisseur-client, ce qui fait que nous, même si nos fournisseurs sont infiniment plus gros que nous, on est quand même le client, donc on décide si on achète ou pas. Ça, c'est quand même important, d'une part. Mais deuxièmement, on a avec eux une relation de partenariat, réellement. C'est-à-dire qu'on a... Et partenariat, ça se joue sur plein de dimensions, une dimension d'engagement, beaucoup. On s'engage à faire ça, mutuellement. Une dimension de stabilité. Un partenaire, si vous changez tout. tout le temps, votre conjoint, vous n'êtes pas dans un partenariat. C'est pareil dans la relation business. Si vous changez tout le temps de fournisseur, ce n'est pas un partenariat. Donc, il y a plein de choses autour de ça qui font que vous construisez quelque chose qui est une relation fournisseur-partenariat qui va vous amener, en fait, à pouvoir prospérer. Ensuite, il y a un deuxième niveau qui sont les choix que vous faites, notamment au terme de stratégie, en particulier stratégie commerciale. C'est une stratégie. c'est de développer, entre guillemets, la valeur ajoutée, de développer la durabilité, de développer le plus possible les produits les plus beaux, les plus design, qui ont une valeur ajoutée, soit d'innovation, mais d'innovation réelle, pas d'innovation en mode gadget, soit de durabilité, soit de design, soit même de marque, parce que les marques ont une valeur, et bien vous intéressez vos fournisseurs, parce qu'ils savent que vous allez pouvoir valoriser leurs produits, qu'en ayant investi sur la formation des vendeurs, et vous pourrez mieux expliquer les valeurs ajoutées aux consommateurs. C'est comme ça que vous créez des liens. Et ensuite, il y a un autre aspect qui est très différent, qui sont les concurrents. Et là, c'est autre chose. Les concurrents, vous ne vous excusez pas de partenar avec eux. Ce n'est pas possible. Et en plus, ce n'est pas vraiment ce qu'on aura de faire. Donc, concurrent, c'est concurrent. Et là, comment vous faites ? Alors, c'est très simple. Si je puis dire, Amazon, c'est 100 milliards de R&D cette année, de CapEx. Bon, alors évidemment, ça va être surtout dans le cloud, tout ça. Mais nous... c'est 1000 fois moins, lors de grandeur. Pour autant, quand un client français, un consommateur, il va sur Amazon.fr ou Fnac.com, pour lui, c'est pareil. Il choisit entre les deux. Donc, comment vous faites quand vous vous retrouvez dans une bataille avec 1000 fois moins de moyens que votre concurrent ? En gros, vous êtes à Austerlitz, et puis ils sont 1000 fois plus que vous. Un peu comme 300, comme le film des guerriers de Sparte. Je dirais qu'il y a plusieurs possibilités. La première, c'est que vous avez une idée. brillantissime. Et en fait, vous êtes hyper bon, vous posez équipe, machin, et vous trouvez des idées de génie. Alors, c'est possible, mais c'est rare. Et puis, le problème, c'est que les gens qui ont beaucoup de moyens, ils ont souvent aussi embauché plein de génie, en fait. Donc, bon. Et puis, avec le monde dans lequel on vit, qui est un monde globalisé, où tout se sait, en fait, les idées de génie deviennent très facilement, ou généralement, facilement réplicables rapidement. Donc, même s'ils avaient une idée de génie, En fait, assez vite, elle est copiée. Donc finalement, ça vous donne un peu d'avance, mais ce n'est pas grand-chose. Donc c'est possible, mais c'est rare. Deuxième possibilité, c'est de faire le coup du copycat. Vous faites comme ceux qui sont très bons, qui ont plein d'argent, et vous faites comme eux, après, mais comme eux. Donc ça, ça peut marcher, notamment sur les choses qui ne sont pas stratégiques. En fait, il y a des choses où vous n'avez pas besoin d'être le numéro un. Vous pouvez être le numéro deux très vite après. Aujourd'hui, par exemple, on est en promesse de livraison, en délai de livraison, on est... quasiment au même niveau que notre concurrent américain. Mais je dis quasiment, car en fait, notre but n'est pas d'être devant. On peut l'être parfois. Une certaine promesse de livraison peut être meilleure, mais ce n'est pas forcément de l'être. En tout cas, ce qui est important, c'est de ne pas être derrière. Et puis, troisième chose, qui est le plus important, que j'ai évoqué tout à l'heure, c'est quand vous avez mille fois moins de moyens, que vous êtes brillantissime, mais que les autres en face sont aussi brillantissimes, que... Ce que vous avez et que vos groupes ne l'ont pas, c'est vos assets. C'est les actifs que vous avez développés historiquement. Et donc, là où il faut investir du temps, c'est ce que j'évoquais tout à l'heure, c'est comment on projette ces actifs au bénéfice d'une différenciation. Par exemple, évident, ce qu'on vient de se dire, on dit on a 1500 magasins, on va en faire des lieux de délivrance de produits. Ce qui fait qu'aujourd'hui, vous achetez un produit sur Fnac.com, vous pouvez le retirer une heure après. dans tous les magasins SMAC. Et donc ça, c'est une projection de l'actif magasin dans une chose que ne peut pas faire votre concurrent, ce qui n'est pas un magasin. Donc c'est ça qui est important, je pense, le plus important des trois, c'est arriver à projeter ces actifs-là dans un truc différenciant, notamment pour le consommateur. Et ça se fait très bien. Dartimax, par exemple, c'est la réinvention du SAV. Ça, ils ne le feront pas, parce qu'ils ne peuvent pas le faire, ils n'ont pas de technicien, pas de réputation, même pas d'envie, pas de culture de la réparation. Les magasins, ils n'en ont pas. Et c'est ça, en fait, le cœur du sujet. Voilà comment on se démarque et on devient ou on reste leader sur des marchés avec des concurrents qui sont des mastodontes.

• Speaker #1

  Je te remercie pour toutes ces idées qui sont super utiles. J'en retiens une en particulier qui est la réflexion que tu as réitérée à différents endroits de l'importance de l'utilisation aussi diverse que possible de tes assets. Tu as déjà des choses existantes, comment tu peux soit les réutiliser de manière différente, soit juste les utiliser mieux. Et c'est grâce à ça que tu vas avoir finalement pour un effort peut-être mille fois inférieur à Amazon, pouvoir peut-être tirer quand même un facteur différenciant qui te permette dans ta niche ou dans ce sur quoi tu es bon de garder ou voire même de prendre des parts de marché. Top, top. Je ne vais pas prendre plus de ton temps maintenant. Est-ce que tu as peut-être un dernier message, une dernière idée que tu aimerais partager ?

• Speaker #0

  Oui, une idée, je l'ai un peu dit. Pour tous ceux qui sont, parce que ton blog porte sur le leadership aussi, etc. Moi, si j'ai un conseil à donner, un seul, c'est d'oser changer, à titre personnel. D'oser, tout à l'heure tu évoquais le fait d'avoir quand même bougé, fait des à-côtés, etc. Les à-côtés, dans son carrière, c'est ce qui est le plus important. C'est à ce moment-là où tu stretches ton muscle, où tu vas développer des compétences que tu n'as pas. il faut oser apprendre, il faut oser se former, il faut oser changer de job, il faut oser aller sur des postes où on est en déséquilibre, c'est-à-dire qu'on ne sait pas les faire avant de l'avoir fait. C'est en osant qu'on arrive à développer une compétence, une intuition, une capacité à raisonner par l'analogie, tout ce qu'on a évoqué tout à l'heure, qu'on gagne en confiance en soi, qui fait qu'à un moment donné, tu peux arriver à être, je crois, le meilleur manager que tu puisses être, la meilleure copie de toi-même.

• Speaker #1

  Merci beaucoup. Merci beaucoup, Vincent. J'ai vraiment apprécié cet échange. Il est hyper riche et j'espère que les auditrices, auditeurs apprécieront autant que je l'ai fait. Merci beaucoup.

• Speaker #0

  Merci beaucoup.

• Speaker #1

  Bravo. Vous avez écouté ce podcast jusqu'au bout. Si vous avez aimé, n'hésitez pas à vous abonner, à mettre une note 5 étoiles ou un pouce vers le haut, à partager et à commenter. Si vous voulez d'autres contenus intéressants, n'hésitez pas à aller voir ma chaîne YouTube All You Need To Lead ou mon profil LinkedIn Jafar Tabi dans lequel je partage aussi quelques idées qui pourraient vous intéresser. A bientôt !