Transcription

• Speaker #0

  Benger, la finance, son podcast.

• Speaker #1

  Bienvenue dans Benger, le podcast qui parle au monde de la finance. Aujourd'hui, premier épisode, nous allons parler transformation finance, mais pas en théorie. Nous allons en parler de façon concrète par le vécu. Comment piloter quand tout change à la fois ? Comment garder le cap ? Comment décider rapidement ? Comment embarquer les équipes et conserver la dynamique ? Pour en parler, il nous fallait quelqu'un qui a vécu ses transformations de l'intérieur et avec Grégory Labrouillère, associé chez Ginesis et expert en transformation finance. Nous sommes ravis de recevoir Cédric Marais, vice-président Group Accounting and Finance Efficiency chez Technip Energies. Bonjour Cédric, bienvenue Grégory.

• Speaker #2

  Bonjour Lucie. Bonjour Lucie.

• Speaker #1

  Avec vous, nous allons parler du spin-off que vous avez vécu, de la transformation qui en a découlé, ainsi que du changement de ERP de l'entreprise. Mais tout d'abord... Nous allons faire en sorte de mieux vous connaître.

• Speaker #0

  Cédric,

• Speaker #1

  après un parcours académique classique avec des études en comptabilité et en finance, puis un passage rapide en audite, vous avez effectué l'intégralité de votre carrière dans le secteur énergétique, essentiellement chez Shell puis chez Technip Energy. En quoi votre parcours a façonné votre manière de travailler aujourd'hui ?

• Speaker #3

  Je pense que mon parcours m'a façonné grâce aux personnes que j'ai pu rencontrer, que j'ai eu la chance de rencontrer tout au long de ma carrière. qui ont été pour moi certains des modèles. Et aussi grâce aux différentes situations qui m'ont été offertes de vivre, qui m'ont permis de constamment progresser, m'ont permis de peut-être penser autrement, de m'adapter et de m'engager pleinement. Alors la réponse en un mot, ça serait du « on the job learning » .

• Speaker #1

  Et l'une des particularités de votre parcours, ça a été l'expatriation, notamment en Afrique. Qu'est-ce que vous en retirez ?

• Speaker #3

  Alors travailler à l'étranger. c'est travailler dans un environnement dont on ne possède pas nécessairement tous les codes. Donc, du coup, on doit faire attention à un certain nombre de choses. On observe plus, on écoute plus, on fait attention aux signaux qui nous sont envoyés. Tout ça développe chez vous, finalement, un certain nombre de choses insoupçonnées, comme le recul, parfois même le courage, la capacité d'adaptation. Moi, mon conseil pour les jeunes, c'est si une expatriation vous est offerte, N'hésitez pas à foncer.

• Speaker #1

  Est-ce qu'on peut dire que dans votre parcours, le leadership s'est finalement construit autant par les situations que vous avez rencontrées que par les fonctions que vous avez occupées ?

• Speaker #3

  Oui, absolument. Je pense qu'être leader en finance dans l'entreprise d'aujourd'hui, ça dépasse le savoir. C'est vraiment créer les conditions pour que nos équipes puissent avancer.

• Speaker #1

  Grégory, toi qui connais bien Cédric pour l'accompagner depuis quelques années maintenant, que t'inspires ? la perception qu'il a de son propre rôle ?

• Speaker #2

  Je crois que le parcours que décrit Cédric, c'est le passage d'un rôle technique, un rôle de leader, c'est une transformation personnelle, dans la capacité à embarquer, à créer un cadre, à faire travailler les équipes ensemble. Et d'ailleurs, c'est exactement ce qu'on retrouve dans les projets de transformation financière. On a besoin, bien sûr, d'un ingrédient technique, de compétences techniques, c'est indispensable. mais ça doit être complété par une vision, par la confiance, par l'énergie et par la capacité à faire avancer les équipes dans une même direction.

• Speaker #1

  Cédric, on vient de voir comment vous vous êtes construit et les convictions que vous avez acquises au travers de votre parcours et de vos expériences. Qu'est-ce qui vous motive encore aujourd'hui ?

• Speaker #3

  Moi, ce qui me motive, c'est très clairement la capacité à faire évoluer les choses de façon concrète. En un mot, c'est l'action. C'est l'action à travers les équipes, c'est-à-dire leur donner cet espace. Les autoriser à faire des erreurs, partage de connaissances. Et puis j'aime aussi particulièrement intervenir quand la situation est difficile et qu'il faut débloquer les choses.

• Speaker #1

  Est-ce que la fonction finance, elle permet de mettre en mouvement ?

• Speaker #3

  Au début de ma carrière, je dirais que la fonction finance était vraiment différente. On produisait du chiffre, on faisait quelques suivis de contrôle et puis ça s'arrêtait là. Désormais, la finance, elle contribue réellement à la transformation de l'entreprise. Et partant de là... Le rôle du leader en finance, il est vraiment aujourd'hui tourné vers les personnes. Comment gérer des hommes, comment les accompagner, comment les développer, comment les aider dans leur carrière.

• Speaker #1

  Nous allons en parler et voir comment vous appliquez tout ça au sein de votre direction financière. Mais maintenant qu'on vous connaît mieux, il nous reste à mieux connaître votre entreprise. Alors Cédric, Technip Energise en quelques mots, qu'est-ce que c'est ?

• Speaker #3

  Alors Technip Energise, c'est une entreprise. d'ingénierie et de technologie qui travaillent essentiellement sur les infrastructures énergétiques majeures. Alors, notre rôle, c'est d'être à la fois architecte et maître d'œuvre et nos domaines d'activité C'est le LNG, c'est l'hydrogène, c'est la capture de carbone, mais aussi la chimie durable et les biocarburants. La mission de Technip Energise, c'est transformer les technologies et les ambitions industrielles en projets concrets pour le compte de nos clients.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui fait la singularité de Technip Energise aujourd'hui ?

• Speaker #3

  C'est notre capacité à intervenir sur toute la chaîne de valeur, des technologies jusqu'aux projets. Notre présence est mondiale, on opère sur tous les terrains. Et on a une forte expertise technique et une vraie culture de l'exécution. Notre savoir-faire, il est complet. On conçoit, on industrialise, on construit et on livre.

• Speaker #1

  Et pour une fonction finance, travailler dans un environnement de grands projets industriels, qu'est-ce que ça change ?

• Speaker #3

  Les projets qu'on réalise sont des projets longs, complexes, dans un environnement international avec multiparties. Avec tout ça, la finance doit être rigoureuse, réactive, anticipée. proche des opérations. À la différence des autres entreprises, je dirais que chez Technip Energise, la finance n'est pas à côté du business, elle est vraiment au cœur de l'exécution.

• Speaker #1

  Grégory, toi qui connais bien Technip Energise, t'en dirais quoi ?

• Speaker #2

  C'est effectivement ce qui frappe quand on travaille avec les équipes de Cédric et plus globalement avec les équipes du groupe Technip Energise. C'est un environnement où il faut avancer vite sans perdre en rigueur. Et on sent aussi que la fonction finance, ce n'est pas juste une fonction support éloignée des opérations. Elle est au contact direct, la complexité des projets, des enjeux de pilotage, des délais, des arbitrages. Et c'est ce qui rend d'ailleurs les transformations au sein de ce groupe à la fois très exigeantes et très concrètes.

• Speaker #1

  Nous allons maintenant entrer dans le cœur du sujet de notre émission d'aujourd'hui. Grégory, quelle était la problématique que vous avez vécue avec tes équipes chez Technip Energy ?

• Speaker #2

  Alors, la problématique vécue, c'est une problématique finalement qu'on retrouve aujourd'hui dans beaucoup de directions financières. c'est comment On réussit une transformation profonde sans perdre l'équilibre de l'organisation au cours de route. Ce n'est pas simple. Et c'est vrai que dans ces contextes, il ne s'agit pas seulement de changer un outil, de gérer une opération de structure majeure, par exemple. Il faut continuer à faire tourner l'entreprise pendant que tout évolue en même temps. Les équipes, les responsabilités, les solutions, les process, les modes de fonctionnement, les méthodes de travail, ainsi de suite. Et toute la difficulté, elle est là. Comment on garde un cap ? comment on embarque les équipes, comment on modernise la fonction finance et comment on transforme finalement cette période de forte pression en une réalisation pérenne.

• Speaker #1

  Et c'est justement ce qu'on va explorer ensemble à travers les trois temps de ce podcast, le spin-off, la transformation de l'organisation finance et enfin le projet ERP Cloud. Mais tout d'abord, notre première rubrique, la minute augmentée.

• Speaker #0

  La minute augmentée.

• Speaker #1

  La minute augmentée, le principe est simple, deux questions courtes. Deux réponses ultra courtes. Une pour Cédric, une pour Grégory. Vous êtes prêts ? On y va ?

• Speaker #3

  Prêt.

• Speaker #1

  Cédric, l'IA chez vous, vous l'utilisez pour quoi ? Comment ?

• Speaker #3

  Alors oui, on utilise l'IA. Oui, on travaille activement à l'utiliser davantage. Mais attention à ne pas faire de l'IA pour faire de l'IA. Il ne faut pas perdre de vue que l'objectif, ça reste de créer de la valeur.

• Speaker #1

  Grégory, qu'est-ce qu'on observe sur le marché en IA ?

• Speaker #2

  Alors, ce qu'on observe sur le marché, c'est que l'IA fait désormais partie intégrante. des projets de transformation financière. Somme toute relativement récente, je daterais ça début 2026, pas plus tôt, pas beaucoup plus tôt en réalité, mais le prérequis néanmoins, et ça c'est hyper important, c'est des données de qualité, intégrer des données unifiées. Et les grands projets de modernisation finance, de transfo-finance qui sont actuellement en cours, c'est une opportunité de parvenir à ce statut-là de qualité, d'intégration des données. Et ensuite, bien entendu, sur cette base-là, Les cas d'usage de l'IA, ils sont extrêmement nombreux. Vous avez des cas d'usage sur la clôture, sur le reporting, sur la prévision, sur les analyses. Et ma conviction, c'est que le principal gisement de valeur de l'IA en finance, c'est dans l'exploitation et l'analyse des données. C'est ce que je préconiserais d'essayer de tester en premier.

• Speaker #1

  Merci à vous. Et il est temps d'aborder le premier volet de cette transformation chez Technip Energy. On commence par le spin-off, le topic banger. Première partie. Cédric, vous avez donc vécu ce spin-off chez Technip Energy. Qu'est-ce qui a été le plus structurant pour la fonction finance ?

• Speaker #3

  Un spin-off, c'est une expérience très structurante par elle-même, professionnellement et puis aussi humainement. Un spin-off, c'est quoi ? C'est finalement le passage d'une organisation intégrée à une entreprise indépendante. Ça veut dire qu'il faut se reconstruire, combler des trous, retravailler certains process, certains référentiels, des outils. parfois, et même des circuits de décision. C'est un peu comme se doter d'une voiture. Viendra ensuite le temps de l'efficacité.

• Speaker #1

  Et donc d'abord, répondre aux obligations essentielles. Comment est-ce qu'on fait, très concrètement ?

• Speaker #3

  Alors c'est un travail d'équipe. Donc on s'appuie sur l'intelligence collective. Avoir des circuits courts, c'est essentiel. La proximité entre le management et les équipes opérationnelles des projets, c'est clé. Parce que la vraie difficulté finalement dans tout ça, c'est la coordination. C'est pas tellement les techniques. Il y a beaucoup d'acteurs sur des sujets nombreux. La seule chose qui ne change pas finalement, ce sont les deadlines.

• Speaker #1

  Et puis on n'en a pas parlé jusque-là. Mais j'imagine que la pression est très forte ?

• Speaker #3

  Oui, il y a un peu de pression. Mais là, la pression, ça, c'est pour le management. Il est hors de question de la renvoyer aux équipes. Les équipes, elles doivent être protégées. Et s'il y a un peu de pression qui arrive sur elles, ça doit être de la pression uniquement positive. Elles doivent être concentrées sur l'exécution et sur les priorités.

• Speaker #1

  Comment on aborde la pression sur un projet, Grégory ? Est-ce que tu as des tips à nous donner ?

• Speaker #2

  C'est vrai que la pression... Non structurée, elle devient vite contre-productive, paralysante même. Donc il faut créer un cadre clair, un cadre où les sujets sont correctement répartis, où le partage des rôles et des responsabilités est bien identifié. La comitologie efficace, des circuits de décision courts, c'est Dric qui faisait référence. Et puis, bien sûr, les équipes ne doivent pas rester seules face aux arbitrages. Donc le sponsoring, et ça on en parle assez régulièrement sur ce type de programme, le sponsoring fort, il est essentiel. Un comité de pilotage qui assume les décisions rapidement, ça donne un cap clair aux équipes, ça sécurise les équipes et ça évite l'usure des hésitations permanentes. Et puis, Cédric en parlait également, il y a la responsabilité managériale, la capacité à absorber une partie de la pression pour ne pas la laisser uniquement aux équipes. Il faut être capable de la garder pour soi, centraliser certaines décisions, protéger les priorités pour que les équipes restent concentrées sur l'exécution. Et ce qui fait finalement tenir les projets dans la durée, c'est autant la qualité de l'organisation que la capacité du management à garder une direction claire.

• Speaker #3

  Oui, complètement. Si on n'a pas les bons ingrédients, la sauce ne va pas prendre. Et c'est exactement l'objet de ce qu'on fait dans un projet tel que celui du spin-off. Il faut à la fois des compétences techniques, mais aussi cette bonne alchimie collective.

• Speaker #1

  Et puisqu'on parle des équipes, si vous aviez eu 10% de ressources en plus à ce moment-là ? Vous les auriez mis où ?

• Speaker #3

  Alors, 10% d'effectifs en plus, ça ne renvoie pas nécessairement à 10% d'effectifs en plus. Quand le PSG joue et bat le Bayern, ce n'est pas à 12, mais c'est à 11. Ce qui se passe, c'est que chacun est positionné sur les bonnes priorités. Et chacun est focalisé là où il doit être focalisé. On cherche à avoir une voiture qui roule, pas avoir une voiture de course encore à ce stade. Donc, ce dont on a besoin, c'est d'être focalisé et d'avoir 110% de l'énergie de chacun. sur l'essentiel.

• Speaker #1

  Grégory, vu de Genesis, que t'a inspiré ce projet ?

• Speaker #2

  Ce qui ressort pour moi, c'est que le spin-off, une opération de ce type-là, ça crée une dynamique très forte. Et on l'a clairement vu chez Technip Energy. Je peux témoigner de l'intensité de cette période. Et clairement, c'est un projet qui a marqué mon parcours de consultant depuis quelques années, quelques dizaines, voire quelques dizaines d'années. Et il y a une fierté particulière, une satisfaction à avoir pu participer à ce projet-là et à ce succès-là. Le challenge ensuite, bien sûr, c'est de prolonger cette dynamique. On clôture un chantier, puis on en ouvre un autre assez rapidement derrière. Et c'est comme ça, finalement, que la transformation se construit par palier successif, en s'appuyant sur les succès, en capitalisant sur ce qui marche, et puis aussi en apprenant de ce qui est un petit peu moins bien fonctionné.

• Speaker #3

  Atteindre les objectifs, parfois les dépasser, c'est aussi gagner le droit de continuer. Pour moi, il y a une logique qui est importante. Il faut reconnaître les succès, il faut clôturer les dossiers, et puis construire la suite.

• Speaker #1

  Voilà pour cette phase de spin-off, c'est le moment de notre deuxième rubrique, la minute de la Flying Squad.

• Speaker #0

  La minute de la Flying Squad.

• Speaker #1

  La Flying Squad de Genesis, qu'est-ce que c'est ? C'est une équipe volante, experte, qui peut intervenir ponctuellement chez nos clients sur tel ou tel sujet pour optimiser des phases en cours. Et à chaque émission, l'un de ses membres nous relate une situation rencontrée et bien sûr optimisée. Aujourd'hui, on écoute Vincent.

• Speaker #4

  Fin janvier, je débarque chez un client dans le domaine du luxe, accompagné d'un consultant en mission. Le contexte. du reporting ressources humaines qui doit croiser des sources qui n'ont rien en commun. Beaucoup d'externes, des pôles internationaux trop petits pour être outillés à fond et une solution dédiée qui n'arrivera pas avant deux ans. En attendant, il faut livrer vite et sans solliciter l'équipe IT. Une fois sur place, on déroule l'architecture proposée. Et là, un détail me saute aux yeux. La donnée sort de Power BI, s'égare dans un document Excel et y revient pour la restitution finale. Sauf que Power BI s'est fait pour visualiser, pas pour transporter. Ce genre d'architecture, c'est donc typiquement à éviter. Bilan, une semaine après, l'équipe utilise désormais des templates qui se déversent naturellement dans Power BI. Process plus simple et en bonus, un plan B intégré. En clair, si jamais l'outil tombe, rien ne s'effondre. Bref, une demi-journée passée, un angle mort levé, une archi sécurisée. Ça sert à ça, la Flying Squad.

• Speaker #1

  Merci la Flying Squad. Et sans plus tarder, nous allons maintenant parler de la transformation depuis le spin-off chez Technip Energies. C'est notre Topic Banger, deuxième partie.

• Speaker #0

  Le Topic Banger.

• Speaker #1

  Cédric, une fois l'autonomie acquise, on passe donc à une nouvelle phase.

• Speaker #3

  Oui absolument, ce sont deux temps vraiment distincts. Le premier temps, gagner en autonomie, c'est-à-dire sécuriser l'indispensable, avoir notre voiture qui roule. Et puis vient ensuite le deuxième temps, celui de l'efficacité, où on lance les chantiers d'amélioration.

• Speaker #1

  Et avec des équipes parfois dispersées et des niveaux de maturité qui peuvent être très différents, comment on fait ?

• Speaker #3

  C'est un des challenges, rendre la chose concrète, accessible pour tous. Toutes les entités n'ont pas nécessairement le même niveau de maturité, de compréhension, opèrent les process de la même façon. Donc il faut simplifier, il faut standardiser, il faut expliquer beaucoup, donner du sens. Il faut surtout commencer à avancer, même si la perfection n'est pas encore tout à fait là.

• Speaker #2

  Nous, ce qu'on apporte, entre autres dans ces situations, c'est des clés méthodologiques pour gérer ça. Par exemple, pour identifier les zones à faible maturité, pour embarquer les populations impactées par le changement et pour remettre les choses à niveau, tout simplement.

• Speaker #1

  Et pour avancer, qu'est-ce qui fait vraiment bouger les équipes ? Les règles, la pédagogie, le feedback ?

• Speaker #3

  La pédagogie est centrale. Une règle incomprise reste théorique. Il faut aussi du feedback. On peut utiliser des choses comme le contrôle interne, non pas pour contrôler, sanctionner, mais pour... expliquer et ainsi aller de l'avant.

• Speaker #1

  Et avec la pression qui est la vôtre, est-ce que vous admettez le droit à l'erreur ?

• Speaker #3

  Oui. Quand on est en mode projet avec une équipe, on a absolument le droit de se tromper. Avancer, c'est aussi s'autoriser à se tromper. Nelson Mandela disait, je ne perds jamais, soit je gagne, soit j'apprends. J'aime bien ça. Puis on n'apprend pas à marcher sans finalement tomber un petit peu. Le rôle du manager, c'est de créer cet espace. Cette possibilité aux équipes de pouvoir s'inhaler quand quelque chose ne va pas bien et proposer d'autres voies.

• Speaker #2

  Je crois que c'est ça, c'est principalement une question de culture managériale. Si les équipes, en fait, elles ont peur de se tromper, elles se protègent, elles se recroquevillent, elles ralentissent, elles innovent moins. Et on ne gagne rien, en fait, à rendre les équipes fébriles. Et toutes les grandes réussites, me semble-t-il, passent par des essais, des itérations, des ajustements. parfois même quelques loupés initiaux. Et je crois d'ailleurs que c'est Edison qui disait ça. Je n'ai pas échoué, j'ai juste trouvé 10 000 solutions qui ne fonctionnent pas. Il s'avère qu'il a aussi trouvé quelques idées géniales.

• Speaker #1

  Et qu'est-ce qui fait le plus la différence ? Les outils, la gouvernance, autre chose peut-être ?

• Speaker #3

  Pour moi, ce qui fait vraiment la différence, c'est l'alignement des personnes. Les outils, ça compte, la gouvernance aussi, mais quand les équipes comprennent le cap, partage les priorités, regarde dans la même direction, tout devient plus fluide. Et c'est aussi le cas pour les partenaires.

• Speaker #1

  Et petite question intéressée, j'avoue, comment vous les choisissez, vos partenaires ?

• Speaker #3

  Ce que l'on choisit, au-delà de l'expertise qui est naturellement indispensable, c'est l'adéquation qu'on peut avoir avec eux, c'est cette capacité à créer de la valeur ensemble, et surtout à partager les mêmes valeurs. Moi, ce que j'aime, c'est quand les consultants s'intègrent pleinement dans les équipes opérationnelles. Et c'est clair, une mission réussie, c'est comme un mariage, ça vient des deux côtés.

• Speaker #1

  Grégory, en tant que partenaire externe, tu le vois comme ça ?

• Speaker #2

  Je pense qu'un consultant utile, ce n'est pas celui qui rassure en permanence. C'est celui qui sait dire les choses, qui sait dire ce qu'il observe, avec les formes certes, mais clairement. Et ça c'est possible uniquement lorsque la relation de confiance existe. Alors cette relation de confiance, elle se construit à plusieurs niveaux, avec les équipes présentes sur place, dans la relation entre l'associé et les équipes, dans la relation directe entre l'associé et le décideur côté client. Et c'est l'efficience, pour moi, de ce triangle, qui permet d'être à la fois proche de l'exécution, lucide sur les difficultés, et capable aussi de faire passer les bons messages et au bon moment. Mais la posture ici, elle ne suffit pas. Il faut de l'expertise, bien sûr. celles de nos équipes. Et si on arrive à dire les choses, c'est d'abord parce qu'on connaît les écueils, c'est des situations qu'on a déjà pu rencontrer, pu vivre dans d'autres contextes. Et on a, me semble-t-il, un vrai savoir-faire à faire valoir dans ces contextes.

• Speaker #1

  Cédric, vous nous avez partagé votre goût de l'action. Et quand on parle d'action, le spectre est quand même assez large. À quel moment mesure-t-on qu'une équipe finance passe vraiment d'une logique réactive à une logique proactive ?

• Speaker #3

  C'est un mindset, c'est un état d'esprit. On a des équipes qui, quand ça ne va pas, se plaignent, ne traitent que les symptômes. Et puis, on a des équipes performantes, des équipes qui sont en permanence à la recherche de solutions et d'améliorations. Et le rôle du manager, là, c'est de créer finalement cet espace pour qu'elles entreprennent. de pousser à cette culture du changement.

• Speaker #1

  Et ça suppose d'avoir une véritable vision de la fonction finance ?

• Speaker #3

  Oui, pour moi, la finance n'a d'existence que pour servir le business, et ce, de son mieux. Donc, ça veut dire que la finance est responsable et elle doit s'améliorer de façon continue, simplifier ses process, innover. Et il y a un domaine en particulier qui est la donnée, la data. où la finance peut et doit faire encore beaucoup pour améliorer sa qualité et surtout ne jamais considérer qu'on a atteint le bout du chemin et continuer toujours à travailler.

• Speaker #1

  Mais est-ce qu'il n'y a pas tout de même un risque d'essoufflement ?

• Speaker #3

  Alors on ne peut pas vivre en permanence sur des charbons ardents. On a besoin de temps de souffler pour se restructurer, pour sécuriser des équipes et puis aussi prendre le temps parfois de... standardiser un petit peu davantage les choses. Le danger, c'est de s'arrêter, parce que s'arrêter dans un monde qui bouge, c'est reculer.

• Speaker #2

  Oui, je crois que c'est aussi là que le rôle du Conseil évolue, c'est-à-dire qu'au début, on peut aider à construire un certain nombre de fondations. Ensuite, on accompagne la montée en maturité, on aide à structurer, et puis on transmet. Parce que l'objectif, pour nous, ce n'est pas de créer une dépendance, c'est de laisser une organisation plus forte quand on part.

• Speaker #1

  Le rôle de l'expert, c'est aussi de savoir se projeter vers l'avenir et observer les tendances. C'est le moment de notre troisième rubrique et cette fois, elle est pour toi Grégory. La Minute de l'Associé, c'est maintenant.

• Speaker #0

  La Minute de l'Associé

• Speaker #1

  Le principe de cette rubrique, deux questions à un associé, aujourd'hui Grégory. Donc deux questions pro, mais dans un mode perso qui lui est pro. Grégory, tu es musicien. Si tu devais résumer le mood actuel des transformations finances avec un titre de chanson, tu choisirais plutôt Happy, c'est-à-dire le marché est porteur. Les projets de transformation avancent bien, under pressure, autrement dit, beaucoup de tension et d'intensité chez tous les acteurs en transformation. The sound of silence, à savoir attentisme, prudence et jette des décisions ou don't stop me now, car de toute façon, le mouvement est enclenché et on ne l'arrêtera pas. Laquelle tu choisis ? Pourquoi en deux mots ?

• Speaker #2

  Je crois que je choisirais la dernière, sans doute, don't stop me now. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, il y a une profusion de... de projets, de programmes, de modernisation finance. Et dans notre rôle de consultant, c'est ce qu'on aime, c'est cette activité, ces challenges, et la capacité aussi à réfléchir avec nos clients à ces problématiques-là.

• Speaker #1

  Deuxième question. Si tu devais définir maintenant le rythme des projets actuels, ce serait plutôt un autre monde, tout le monde en rêve, mais on n'y est pas, fast car, accélérations sont fortes, take it easy, partout, on a tendance à temporiser. où de longues and winding roads, les transformations sont longues et complexes.

• Speaker #2

  Je pense que je retiendrai la deuxième proposition. Oui, FASCA. FASCA, oui, voilà. Il y a une vitesse d'exécution dans ces projets. Il faut maîtriser néanmoins la voiture. Il faut être capable de montrer aussi des réalisations concrètes à mesure qu'on déploie ces projets. C'est l'enjeu d'être rapide et en même temps en maîtrise et en sécurisation.

• Speaker #1

  Merci Grégory. Nous passons maintenant au troisième focus sur votre direction financière. Topic banger, troisième partie, nous allons parler ERP Cloud. Avant d'entrer dans le détail, il faut peut-être rappeler le contexte. Ce projet ERP Cloud n'est pas directement né du spin-off. Son déclencheur, c'est d'abord l'obsolescence d'un ancien système. Cédric, quel était l'enjeu de départ ?

• Speaker #3

  Oui, et comme c'est le cas pour la majorité des entreprises, pour nous, le trigger, je dirais le déclencheur, ça a été l'obsolescence de l'ancien système. Faire un nouvel ERP, c'est un enjeu pérenne. On parle d'un projet dont on va se servir, d'un outil dont on va se servir encore dans dix ans très certainement. Donc c'est un choix très structurant. Ce qui est aussi très structurant, c'est cette phase de deuil qui est nécessaire aux équipes pour tourner la page et se lancer dans le projet.

• Speaker #1

  Et ce qui peut aider à faire ce deuil, c'est aussi d'accepter que le changement est indispensable pour sécuriser l'avenir, non ?

• Speaker #3

  La stratégie de départ, c'était donc traiter ce problème d'obsolescence. Et le principe qu'on a tous généralement, c'est de capitaliser sur ce qui existe déjà. Mais en réalité, quand on implémente un nouvel ERP, on commence à bouger un certain nombre de choses. Et très vite, on s'aperçoit que changer d'outil, c'est aussi un petit peu changer sa façon de travailler.

• Speaker #1

  C'est pour ça qu'on dit souvent qu'un projet ERP, ce n'est pas seulement un projet IT.

• Speaker #3

  Oui, c'est un projet d'entreprise. On touche au process de bout en bout. Et donc à nos habitudes de travail.

• Speaker #1

  Tu fais la même analyse, Grégory ?

• Speaker #2

  Oui, tout à fait. Ce qui est intéressant, je trouve, c'est que le déclencheur, il est technique. C'est l'obsolescence. Et finalement, les effets, comme l'évoquait Cédric, dépassent largement la technique. On part d'un besoin de sécurisation, parce qu'on a besoin quand même de préserver des choses qui structurent les opérations. Et on ouvre des opportunités d'harmonisation, de standardisation, de transformation. De mon point de vue, c'est tout l'enjeu de ce type de programme. Il ne faut pas réduire ce projet à une migration technique, mais bien comprendre qu'il peut devenir un levier pour reprendre la main sur les process, optimiser la qualité des données, leur référentialisation, et les modes de fonctionnement. Notre point de vue, c'est que la fonction finance doit être au cœur des transformations qui la concernent.

• Speaker #1

  Précisément, Cédric, quelles opportunités ce nouvel ERP a-t-il ouvert pour la fonction finance ?

• Speaker #3

  Pour ma partie, la comptabilité groupe, je dirais que ça a été l'opportunité d'une remise à plat d'un certain nombre de choses qui étaient importantes, telles que le plan comptable, travailler à son harmonisation, mais aussi à l'harmonisation d'autres référentiels et mettre en place des gouvernances associées. Ça a été l'opportunité de travailler à des interfaces, une interface qui m'était chère, à savoir celle qui part de l'ERP et qui arrive. à l'outil de disclosure, et puis d'autres interfaces encore en amont, en aval.

• Speaker #1

  Et des opportunités, c'est bien. Des solutions, c'est encore mieux. Vous pouvez nous en décrire quelques-unes ?

• Speaker #3

  Alors, ces nouvelles ERP Cloud, c'est des solutions SaaS, donc des solutions qui sont évolutives. Donc, avec leur évolution, on va devoir être en constante adaptation, finalement. Et puis, il y a aussi la donnée, la data. Elle devient plus structurée avec une solution SaaS, avec... des plans comptables harmonisés et autres. Et avec des solutions BI, avec de l'IA dans ces solutions, on va pouvoir faire des choses qu'on ne faisait pas avant. C'est-à-dire discuter en langage naturel avec la machine pour demander des reportings. Et ça, c'est bien différent que d'aller chercher dans un menu d'un logiciel pour avoir le rapport qui est complètement figé.

• Speaker #1

  Et Grégory, là, le consultant, il a un rôle à jouer.

• Speaker #2

  Oui, oui, complètement, complètement. Dans ce type de projet, le rôle du consultant, c'est d'abord un rôle d'éclaireur. On aide à comprendre d'où l'on part, l'héritage, les contraintes, les objectifs, et surtout, on évite de réduire le projet à un simple remplacement d'outils. Et un ERP Cloud, ce n'est pas seulement un nouveau système qu'on installe, c'est une nouvelle façon de structurer les process, une nouvelle façon de travailler, des nouvelles responsabilités, une nouvelle structuration des données, un nouveau modèle de données. Et le consultant, il doit identifier les opportunités, il doit aider le... Le client a identifié les opportunités, des opportunités de standardisation, de meilleure exploitation de la donnée, d'automatisation, d'intégration dans un environnement applicatif. Et puis, le consultant, il doit aussi alerter sur les risques, sous-estimer l'impact du changement sur les équipes, reproduire l'existence sans questionner les usages ou laisser la finance en position de spectatrice dans ce type de programme. Pour moi, vraiment, je le redis, je l'évoquais un petit peu avant, mais la finance, elle doit être au cœur de ce type de... de ce type de projet. Elle doit porter les enjeux de ces projets, elle doit sécuriser la qualité de la donnée et s'assurer que le projet sert bien entendu réellement l'organisation. Ce n'est pas un projet de la finance pour la finance, c'est un projet de la finance pour l'organisation. Et c'est là qu'un consultant aussi apporte de la valeur dans sa capacité à éclairer, à challenger, à sécuriser et à aider l'entreprise à capter les bonnes opportunités.

• Speaker #1

  Et au final, Cédric, le projet ERP, il vous a appris quoi sur votre fonction, sur votre organisation ? Sur vous-même, peut-être ?

• Speaker #3

  Déjà, je dirais que toute personne qui a participé à ce type de projet s'en rappelle et s'en rappelle pour toujours. C'est vraiment un marqueur dans une carrière. Mais la leçon que j'en tire au-delà de ça, c'est que ce n'est pas l'outil qui fait la réussite, c'est son adoption. C'est-à-dire que le point de départ, il était technique, mais à la fin, ça devient un projet de transformation. D'où l'importance de la préparation. Bien choisir, expliquer, accompagner. Et puis, on n'impose pas une transformation, on embarque les autres.

• Speaker #1

  Merci Cédric. Et avant de conclure, nous voulions connaître davantage la personne derrière la fonction. Et c'est pour ça qu'on vous propose notre dernière rubrique, la

• Speaker #0

  Minute Banger.

• Speaker #1

  Cédric, la Minute Banger, c'est l'occasion de mieux connaître notre invité au-delà de sa fonction, à travers quelques questions un petit peu plus personnelles. Et pour ça, nous avons un jeu de cartes avec des questions.

• Speaker #0

  On vous propose de tirer quelques cartes et à chaque carte de nous lire l'intitulé de la question posée au verso. Bien sûr d'y répondre. Si on a entendu, vous avez le droit de passer si la question ne vous inspire pas. On y va ?

• Speaker #1

  Allez, on y va.

• Speaker #0

  Allez, première carte.

• Speaker #1

  Allez, première carte, la première. Alors, quel est votre rituel anti-stress en période de pic ? Alors, je ne vais peut-être pas répondre à en période de pic, mais mon rituel anti-stress, il y en a qui respirent. Pour ma part, je me dis simplement dans ma tête plusieurs fois, je suis heureux d'être là, je suis heureux d'être là et je souris.

• Speaker #0

  On tire une deuxième carte.

• Speaker #1

  Allez, la suivante. Le moment où vous vous êtes dit, là, je suis à ma place. Dans mon nouveau rôle. Enfin, dans mon rôle actuel, je dirais. Où je m'épanouis pleinement.

• Speaker #0

  On fait une troisième carte ? Allez,

• Speaker #1

  on prend la dernière. Si vous n'aviez pas fait de la finance, vous seriez où ? J'aurais fait de la diplomatie.

• Speaker #0

  Merci beaucoup d'avoir joué le jeu. Et maintenant qu'on vous connaît encore mieux, il est temps d'aborder la note finale. Notre émission touche à sa fin. Et Cédric, vous avez beaucoup parlé de pédagogie. Dans un livre pédagogique, On trouve généralement, en fin de chaque chapitre, un encadré pour rappeler ce qu'il faut absolument retenir. C'est ce qu'on va faire pour la fin. Quel est, selon vous, le premier indicateur ou l'indicateur principal d'une direction financière en bonne santé ?

• Speaker #1

  La clé pour moi, c'est, vous l'avez compris, c'est les équipes. Les outils, c'est bien, le process, c'est très bien, mais ce qu'il ne faut pas oublier, c'est que la finance, c'est avant tout des hommes et des femmes. Et ce sont ces hommes et ces femmes qui donnent vie aux différents projets qu'on établit en finance.

• Speaker #0

  Votre credo, on l'a bien compris, c'est l'humain avant les outils. Finalement, c'est une vraie course de fonds ?

• Speaker #1

  Courses, oui, j'aime ça. Et c'est vrai qu'il y a de nombreux parallèles qu'on peut faire entre la finance en entreprise, en mode projet, et puis la course de fonds. L'importance de se préparer, accepter l'effort, tenir sur la durée, adapter les choses quand les choses ne vont pas comme prévues. Et par contre, à la différence, je pense qu'en course de fond, le succès est individuel. En finance, ce n'est qu'un succès collectif.

• Speaker #0

  Merci beaucoup Cédric, merci d'avoir été avec nous. Cette énergie collective, vous nous l'avez partagée avec transparence et sincérité. Et merci également à toi Grégory, notre associé de Ginesis, pour tous tes éclairages.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #0

  Et enfin, merci à vous tous de nous avoir écoutés. A bientôt sur Bangor.

• Speaker #1

  Bangor, la finance, son podcast.