- Speaker #0
telle société qu'on a racheté il y a deux trois ans avant elle faisait ça et avec ce qu'on a mis en place ensemble voilà les résultats chiffrés tangibles incontestables il y a que ça qui fonctionne.
- Speaker #1
Pour un peu l'ampleur de la boîte les différentes verticales c'est quoi le périmètre de ton travail ?
- Speaker #0
D'arriver avec les bonnes pratiques les bons outils les bons prestataires pour allumer encore plus les populations sales et marketing qui historiquement ne parlent pas le même langage pour moi le premier projet à mettre en place c'est un outil commun de mesure. Ce qui ne se mesure pas n'existe pas.
- Speaker #1
Tu as un rôle un peu particulier, puisque tu as un rôle Chief Sales and Marketing Officer, qui est équivalent à un rôle de CRO. On a notamment eu Michael, le CRO de Agicap dans le podcast, qui a un rôle à peu près équivalent. Concrètement, là, on voit un peu l'ampleur de la boîte, les différentes verticales, etc. C'est quoi le périmètre de ton travail ? Parce que ça semble assez vaste.
- Speaker #0
C'est assez vaste et je suis arrivé chez Ausha il y a 5 ans en tant que CMO. Et avec un peu cette porte ouverte, parce que j'ai un profil de CMO très orienté business, de c'est quoi ma next step en termes de carrière. Et je me suis toujours dit que sales and marketing, ça faisait sens. Je ne savais pas vraiment quand. Et puis ça arrivait deux ans après mon arrivée. Donc ça s'est fait finalement assez rapidement. Et en fait, chez Ausha, au niveau du groupe où je suis, c'est plutôt un centre d'expertise. Ils appellent ça en interne centre d'excellence, moi je trouve que ça fait trop... C'est pas assez humble. Donc c'est plutôt un centre d'expertise. Donc on est assez peu, mais le rôle de ce centre d'expertise que je lead, c'est d'arriver avec les bonnes pratiques, les bons outils, les bons prestataires. la bonne démarche pour générer toujours plus de leads pour aligner encore plus les populations sales et marketing qui historiquement ne parlent pas le même langage je te vois sourire c'est du vécu et moi j'avais pas mal souffert de ça dans mes expériences précédentes et je m'étais un peu juré plus jamais ça, comment on fait pour craquer ce gros problème et à mon arrivée j'avais dit au CEO pour moi le premier projet à mettre en place C'est un outil commun de mesure. Ce qui ne se mesure pas n'existe pas. Et pour parler le même langage, il faut le même outil. Et donc on avait mis en place Salesforce à l'époque. Et tout de suite, en fait, il se passe un truc où quand tu parles le même langage, tu as le même outil, tu as quelque chose qui se passe entre les populations, c'est le marketing qui fait que ça ne peut être que mieux qu'avant. Donc ça, c'est un peu la première pierre à l'édifice. Et puis oui, tu vois, moi, je ne pilote pas les équipes en direct. des business unit. Chaque business unit a son équipe marketing, son CMO, son chief sales officer, etc.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Mon rôle, ce n'est pas vraiment de faire du top-down, il y en a toujours un petit peu. Il n'est pas question qu'une business unit utilise un autre outil que Salesforce. Les commerciants ont tous les mêmes plans. Il y a une sales policy, tu vois, qui est globalement commune. Il y a des, si tu veux, des grands guidelines que tout le monde utilise et j'en suis le garant. C'est mon rôle. Et après... Tu sais, comme on fait beaucoup de croissance externe, après c'est à moi et à mon équipe de m'adapter au contexte de l'entreprise qu'on rachète, de l'accompagner à progresser sur un sujet qui n'a fait pas forcément très bien ou pas du tout, de la pousser à continuer à faire ce qui est fait très bien et en même temps de prendre cette bonne pratique et d'en parler peut-être à d'autres équipes qui ne le font pas encore. Donc c'est un peu ça si tu veux, c'est un peu à la croisée des chemins entre ça c'est super, continue, ça tu peux faire beaucoup mieux et by the way il y a notre business unit qui le fait bien. venez on fait un événement ensemble c'est même pas moi qui vais t'en parler c'est le CMO ou le CSO du Notre BU tu vois et puis pour que la mayonnaise prenne encore plus tu vois il y a 3-4 ans on a lancé la Business Academy auquel t'as participé je te remercie encore c'était cool et ça c'est pareil, c'est un événement qui a permis de mettre du lien et d'aligner ces populations parce qu'on invite et les marketeurs et les commerciaux et leurs boss Et tu vois, la semaine dernière, on était à un peu plus de 200, on était entre 200 et 250. Et tu vois bien que... Moi, je commence mon intro à chaque fois en disant, bon, en fait, notre job, c'est la croissance organique. Période. Voilà. Donc, que vous soyez au marketing ou aux sales, votre obsession numéro une quand vous levez le matin, c'est la croissance organique. Et comment on y arrive ? Chacun a son périmètre, mais in fine, c'est le même objectif.
- Speaker #1
Ok, il y a deux trucs sur lesquels j'aimerais revenir. C'est que toi, étant donné que tu es positionné au niveau du groupe, du coup, je fais le lien avec la Business Academy, tu disais qu'un des gros sujets que tu as, c'est s'assurer que les best practices sont bien partagées entre toutes les différentes business units. Bon, ça, j'ai bien pu voir effectivement la semaine dernière lors de la Business Academy que c'était un gros sujet parce que notamment lors de cette journée, ah tiens, il y a ce truc-là qui a cartonné, l'utilisation de Aircall, je prends ça comme exemple parce que ça a été un des sujets. l'utilisation de aircall voilà comment cette business unit l'utilisent voilà l'impact que c'est sur le business il ya quelqu'un de aircall qui vient directement présenter le use case etc l'objectif effectivement c'est d'inspirer tout le monde en se disant et attend il faut absolument qu'on le mette en place chez nous ça a l'air de cartonner mais c'est ça voilà donc ça je vois bien après il ya aussi donc un autre sujet concernant ton périmètre et ça rejoint une réflexion que tu m'as fait en off juste avant qu'on commence à tourner vous faites beaucoup de croissance externe donc il faut embarquer ces nouvelles sociétés au sein de la culture, des pratiques etc. Donc finalement, toi, effectivement tu as un gros rôle à jouer qui est ce que tu me disais, le rôle de setup c'est-à-dire, en fait, ok voilà les guidelines, etc. voilà les best practices qu'on a donc nous, on va vous aider à faire ce setup et à vous envoler en quelque sorte et ensuite, la partie run, c'est finalement un peu plus les CMO CISP, des business units qui les gèrent c'était un bon résumé ?
- Speaker #0
c'est un très bon résumé, c'est exactement ça on est un peu en setup perpétuel chez Ausha parce que depuis que je suis arrivé ça fait 5 ans, on a racheté je crois plus de 25 boîtes et donc à chaque fois tu rachètes une boîte, tu leur dis Salesforce en 6 mois s'est déployé, mandatory votre site internet il va bouger, vos pratiques lead gen vont aussi peut-être évoluer Vous allez être embarqué dans une nouvelle communauté, vous allez pouvoir ouvrir vos chakras sur d'autres choses et puis évidemment vous allez aussi nous apprendre des choses. Il faut être très humble aussi dans cette démarche là, c'est pas que dans un sens. Et ça demande un peu de toucher de balle, c'est vrai parce qu'il y a une approche un peu top down sur certains sujets. Donc ça c'est peut-être 20% tu vois, et il y a 80% c'est prouvé par l'exemple. Donc arriver avec des playbooks en disant bon bah je vais vous raconter une histoire. telle société qu'on a racheté il y a 2-3 ans, avant elle faisait ça, et avec ce qu'on a mis en place ensemble, parce que c'est pas juste nous, voilà les résultats, chiffrés, tangibles, incontestables, il n'y a que ça qui fonctionne. Et quand tu fais ça, ça ne fonctionne pas forcément au même rythme partout, parce que tu as des entreprises qui sont assez réceptives, assez rapidement, et là c'est trop bien parce que ça avance vite. Et puis il y en a d'autres où il faut utiliser d'autres méthodes, il faut séduire un peu plus, il faut se déplacer aussi. Parce qu'on a vécu ça juste après le Covid. Moi je suis arrivé un an avant le Covid, tu vois. Et juste après cette crise sanitaire, la tentation c'était de faire beaucoup plus de choses en online et de moins se voir. Mais comme on a des bureaux partout en France et en Europe, on s'est dit non mais il faut absolument qu'on se déplace et qu'on fasse le marketing du marketing. et c'est pour ça que cette idée de roadshow sur le rebonding c'était clé parce que je me suis souvenu que sur d'autres projets c'est le fait de voir les gens, c'est tout bête ce que je dis mais qui a débloqué plein de choses la considération que tu as toi t'es à Paris, t'es au groupe t'es un peu dans ta tour d'ivoire et ça peut être mal perçu d'arriver avec ton playbook vas-y tiens, applique ça en 3 mois et puis j'espère que ça va fonctionner complètement
- Speaker #1
Au niveau de l'organisation de ton équipe, au niveau du groupe,
- Speaker #0
du coup,
- Speaker #1
à part toi, au marketing au niveau du groupe, c'est quoi les fonctions ?
- Speaker #0
Alors, à part moi, au marketing et aux sales, ou les deux, ouais. Alors, on a mon alter ego quelque part sur la finance. Tu vois, on a une DAF group, on a une DRH group, on a un head of M&A, donc sur la partie rachat d'entreprise. Donc voilà, si tu veux, toutes les fonctions de ce type-là sont représentées au niveau du groupe. Et on a un peu... tous la même casquette et pas casse-tête, lapsus avec cette approche de playbook, voilà ce qui fonctionne ce qui ne fonctionne pas, de temps en temps un peu de top-down parce qu'on n'est pas non plus en démocratie il faut qu'on avance on n'a pas 100% de certitude où on a des certitudes parce qu'on est tous experts de nos métiers et on sait qu'il y a des choses qui fonctionnent donc un peu de top-down et le groupe comme ça fait beaucoup de croissance externe mais aussi une belle croissance organique... Tu vois des fois dans ta croissance globale, à faire beaucoup de croissance externe, tu te dis mais en fait ils font aucune croissance organique ces gens là. Bonne nouvelle, on fait aussi à chaque fois une croissance à deux chiffres chaque année.
- Speaker #1
De toute façon pour avoir les moyens de racheter des boîtes, il faut forcément que tu sois en croissance.
- Speaker #0
C'est ça, exactement. Donc voilà, CQFD. Et donc ça fonctionne plutôt bien. Et tu vois moi quand je suis arrivé chez Ausha, la boîte faisait 47 millions d'euros. C'était déjà plus une PME, c'était une vraie ETI. C'était déjà une belle boîte. Ouais, une belle boîte. Et aujourd'hui on fait quasiment 300.
