Description
Dans cet épisode, je suis interviewé par Julie Crouzillac directrice executive de l'Agence des négociateurs ADN group afin de décrire mon parcours.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
C'est souvent un fil rouge très ancré au fond de nous qui nous conduit, au fil des étapes de la vie, à nous dépasser. Épris de liberté, c'est pourtant au sein de cette grande institution qu'est l'armée qu'Hugues trouvera sa voie. Un monde où le mot engagement prend tout son sens, où l'on donne tout, mission après mission, que ce soit auprès de ses soldats ou dans le cadre d'opérations. Il conserve de son expérience de l'infanterie le goût des autres et le sens du devoir, l'exigence qu'apportent les interventions. et la discipline nécessaire à tout commandement. Il conserve de son expérience de l'infanterie le goût des autres et le sens du devoir, l'exigence qu'apportent les interventions et la discipline nécessaire à tout commandement. Dans cet épisode, Hugues revient sur cet impérieux besoin de comprendre, de plonger au cœur de la psyché humaine et de décortiquer la complexité pour faire et servir. Bonne écoute ! Bonjour Hugues !
Bonjour Julie,
je suis ravie de t'accueillir dans ce nouvel épisode ADN Stories. Alors est-ce que tu veux bien pour démarrer s'il te plaît nous donner ton prénom, ton nom, ton parcours et ce que tu as fait dans la vie et ce que tu fais aujourd'hui s'il te plaît ?
Oui avec grand plaisir. Alors je m'appelle Hugues Deschiraux, Hugues c'est mon prénom, Deschiraux c'est mon nom, bon ça vous aviez deviné. Donc mon parcours, moi j'ai un parcours dans les armées, j'ai quasiment 30 ans de service maintenant, j'ai un parcours opérationnel essentiellement, Donc, c'est-à-dire les opérations extérieures. J'ai fait d'abord l'infanterie, après je suis passé par les opérations spéciales. Aujourd'hui, je travaille à l'état-major des forces spéciales alliées à l'OTAN. Et je suis chargé de tout ce qui est la transformation, en fait, la transformation de l'état-major pour s'adapter aux nouvelles menaces. Donc voilà, ça, c'est le parcours classique que j'ai fait. Ça consiste à amener des gens en opération extérieure, de les préparer, de les entraîner, de les préparer psychologiquement, physiquement, techniquement, pour qu'on puisse faire un emploi de la force mesurée, c'est-à-dire éviter de l'employer dans la majorité des cas.
Et ça, cette carrière militaire, finalement, c'était une vocation ? C'est le hasard ? C'est les opportunités ? Comment tu t'es retrouvé là ?
Je me suis retrouvé là beaucoup par hasard, en fait. Je ne savais pas trop quoi faire dans les études, donc je suis allé faire une préparation militaire et j'ai trouvé ça très bien parce qu'il y avait de l'engagement physique, il y avait du collectif, il y avait des objectifs et c'était beaucoup basé sur l'apprentissage et la compétence, donc ça m'a plu. Je suis entré, j'y suis resté.
Et ça, c'est quand tu étais tout jeune, du coup, après le bac ?
Oui, c'est ça. En fait, je m'étais perdu quelques années à la fac. Et après, j'avais 23 ans. Donc, à l'époque, on faisait son service national. Et après, je me suis engagé. Après, pendant mon service national, j'ai eu la chance d'emblée de commander 30 personnes. Donc, à 23 ans, c'est pas mal.
Et ça, ça a été la révélation, finalement, de se projeter dans une équipe comme ça, dans un collectif.
Oui, c'est une forme de révélation parce que, je pense qu'on va en parler, mais c'est beaucoup du facteur humain. C'est-à-dire qu'on gère des individualités qui n'ont rien à voir entre elles, qui sont de milieux sociaux, d'univers qui sont totalement différents. Et finalement, on arrive à faire de ces individualités un collectif vers un objectif. Et ça crée des liens assez indéfectibles entre les personnes. Et puis ça marque aussi parce que ça permet d'expérimenter dans le concret et dans le réel. Dans le quotidien, le facteur humain. Parce qu'en fait, on peut croire que l'armée, c'est beaucoup de disciplines. Il y en a, c'est vrai, mais c'est surtout beaucoup de compréhension de qui sont les gens, quels sont les objectifs. C'est beaucoup du facteur humain.
Donc ça, finalement, 23 ans, service militaire. Et après ça, tu te dis, moi, ce que je vais faire, c'est ça qui me plaît. Je vais m'engager. Engagez-vous, qui disait.
Exactement, ça a été Engagez-vous qui disait. Donc oui, j'ai fait ça.
Et c'était l'armée de...
terre ou la règle ? Oui alors moi j'ai fait l'infanterie donc l'infanterie c'est les combattants à pied l'infanterie c'est les soldats qui sont sur le terrain donc moi j'ai commencé dans l'infanterie j'ai fait mon service national dans l'infanterie après je me suis réengagé dans l'infanterie Après, j'ai fait une école d'officier. Je suis devenu sous-officier. J'ai fait les concours d'officier. Je suis parti en école à Coitquidant, à Saint-Cyr-Coitquidant pendant deux ans, à l'école militaire inter-armes. Et là, comme je n'avais pas bien compris, j'ai repris l'infanterie, parce que je n'étais pas sûr.
C'est une passion, l'infanterie, quand on t'écoute.
En fait, parce que ça n'évoque pas forcément grand-chose, l'infanterie, c'est que... Pourquoi c'est une passion ? Parce qu'en fait, on est au... qu'on soit officier ou sous-officier ou soldat, en fait, on vit les mêmes contraintes sur le terrain. Il y a une forme d'égalité par l'environnement, parce qu'on vit les mêmes contraintes de terrain. Donc c'est une arme qui est très technique aujourd'hui, mais c'est l'arme du combattant, c'est ce qu'on appelle l'arme des 300 derniers mètres, donc il y a un engagement physique. Et puis voilà, on est au plus proche de ses soldats. Après, il y a plein d'autres domaines dans les armées où on est très proche de ses soldats, mais moi, c'est ce qui m'a évolué.
Ce qui t'avait plu. Et donc, en plus, quand tu nous dis école de sous-officier, école d'officier, tout ça, c'est les carrières finalement qu'on a à l'intérieur de l'armée qui font que tu passes comme ça des diplômes et donc des grades.
Oui, l'armée est beaucoup basée sur la promotion par le travail, par la compétence. Donc, en fait, c'est un dicton. On peut rentrer soldat et finir général. Et c'est vrai. C'est encore aujourd'hui. Donc, il y a un vrai ascenseur social et il y a un vrai... Il y a une vraie culture de la formation, de l'éducation, des écoles. Donc on passe quasiment plus d'un tiers de son temps en école. Donc j'ai passé beaucoup de temps en école après l'avoir beaucoup fui. J'y suis beaucoup retourné.
Comme quoi, t'as été rattrapé.
J'ai été rattrapé par la patrouille, comme on dit, oui. Et d'ailleurs, ça s'est poursuivi parce que j'ai fait ma carrière dans l'infanterie. Donc j'ai commandé une compagnie. J'ai commandé 150 personnes. au quartier en opération extérieure et après je suis retourné à la fac parce que j'ai passé un concours qui s'appelle le diplôme technique qu'elle va dire la chance m'a fait le réussir et donc je suis retourné trois ans à la fac faire de la psychologie et donc je suis ressorti qu'un titre de psychologue donc voilà et après après ce passage à la fac j'ai intégré le commandement des opérations spéciales et une unité particulière particulière qui est chargé en fait par le chef d'état-major des armées, par le politique, de remplir des missions sensibles et confidentielles à fort impact stratégique. Voilà, c'est des petites équipes à faible empreinte qui doivent produire des effets stratégiques.
Et si on revient avant justement cette expérience au sein des forces spéciales, sans rentrer dans le détail des missions, mais tu vois, tu nous disais, je dirigeais une compagnie, 150 bonhommes. Tu vois, qu'est-ce que tu en retiens de cette expérience-là, toi ?
D'abord, c'est une empreinte, c'est une expérience humaine hors normes, déjà, ça c'est sûr, qui, moi en tout cas, elle m'a profondément touché à tous les niveaux. C'est-à-dire que commander une compagnie, je pense que tout commandement, et je pense qu'on peut faire des parallèles avec les grands capitaines d'industrie ou d'autres, en fait, c'est un engagement total. C'est-à-dire qu'en fait, on est... complètement engagé à 100% et en fait on vit tout avec beaucoup d'intensité c'est pour ça que un temps de commandement ça dure que deux ans mais c'est suffisant quand même c'est jour et nuit et tout le temps tout le temps et puis tu vis pour ce pays on vit avec les en fait c'est une expérience humaine avant tout parce que en tout cas moi je l'ai vécu comme ça tout ce qui se passe dans la vie des soldats ça finit chez le capitaine de toutes les façons Le moindre, je vais vous prendre un exemple très simple, en opération extérieure, c'est un autre environnement, parfois ça peut être tendu, c'est chrysogène, parfois c'est axigentogène, enfin il y a des incidents. Mais le moindre déséquilibre psychologique chez les soldats, il impacte la mission, donc on est obligé de très bien connaître ces soldats, de bien les observer, de les aimer, de les apprécier, de les connaître intimement, en préservant leur pudeur, mais connaître un peu leur histoire, leur parcours de vie. Parce que quand vous avez un soldat qui se fait quitter par sa fiancée, ça impacte la mission. Et puis en fait, en mission, vous ne pouvez pas tricher. On sait qui vous êtes. C'est-à-dire que si vous êtes une personne différente au quartier en mission, ça crée une rupture et ça met en jeu la mission. Donc en fait, pour revenir un peu à la question, ça m'a confirmé dans le fait qu'il fallait avoir des relations authentiques et sincères. Ça ne veut pas dire être naïf, ça ne veut pas dire qu'on peut tout dire, mais quand on parle, on est authentique et sincère. Parce que ça construit une relation qui permet de donner de la confiance, qui permet de donner de la prévisibilité au chef. C'est-à-dire, un chef, son rôle, c'est d'être prévisible. Pourquoi ? Parce que... l'environnement crée de l'incertitude. Si lui, il rajoute de l'incertitude par son comportement, il devient un facteur aggravant de la mission. Le chef doit être prévisible, on doit le lire clairement, en tout cas pour ses soldats, dans ses émotions, dans son caractère, dans ses intentions, parce que ça va rassurer. Un des rôles du commandement, c'est de diffuser de la sérénité et d'absorber le stress.
Quand on dirige une compagnie, on est commandeur,
on est capitaine ?
On est capitaine. Comment on se prépare à être capitaine, justement ? Pour être dans l'authentique, tout en préservant l'intimité des gens, comment ça se prépare, ça ?
Je pense qu'il y a une double préparation. Déjà, l'institution prépare bien, parce que c'est une culture d'entreprise. Les armées, c'est un grand groupe. Il y a du monde, quand même.
Du monde et des pros,
surtout. Oui, voilà, il y a du monde, des pros. Il y a une méthode, il y a une culture, il y a des formations. Déjà, on est formé à tout petit à exercer l'autorité. Donc, on nous apprend ce que c'est que l'autorité. on comprend vite que l'autorité c'est pas le galon c'est une des composantes de l'autorité l'autorité c'est ce qu'on va appeler un charisme donc en fait le charisme c'est pas forcément l'image qu'on se fait je suis pas l'image oui on va dire une image d'épinal sachant que j'ai servi à épinal voilà muscler les cheveux courts super sportif dans le charisme c'est moi je vais revenir à l'authenticité c'est se montrer tel qu'on est parce que de toute façon c'est ce qui va se révéler dans le fracas des opérations Donc le charisme, c'est l'authenticité. Ensuite, il faut remplir cette authenticité d'une légitimité qui est à la fois fournie par un grade formel.
Qui est la reconnaissance de l'institut,
finalement. Voilà, de l'institut, mais qui doit être remplie d'une compétence. Donc en fait, l'armée explique très bien ça. Elle vous forme en école. Elle vous équipe intellectuellement. On se cultive. On étudie. On étudie l'histoire, on fait des retours d'expérience de bataille, on a des témoignages de nos anciens. Il ne faut pas oublier qu'une organisation, c'est aussi de l'histoire cumulée, qui est véhiculée par les personnes. Il y a des gens qui ont des parcours opérationnels absolument hors normes, qui ont fait des choses incroyables et qui viennent partager avec beaucoup d'humilité leur parcours. Et c'est très impressionnant et ça rend humble, effectivement, parce qu'en fait, on se rend compte qu'il y a beaucoup de gens qui ont fait beaucoup de choses avec beaucoup d'engagement. Donc, on est formé. Après je pense qu'il y a un travail un peu personnel à faire, c'est déjà se projeter sur ce qu'on veut faire, comment on veut le faire. Parce qu'en fait la mission d'un commandant unité de compagnie c'est, il a un outil de combat, il doit le préparer, donc il doit l'affûter pour le combat. Il doit être résilient, il doit être performant, cet outil de combat. Résilient ça veut dire qu'il doit supporter les épreuves des combats, c'est-à-dire qu'il doit durer après le combat. Donc il y a toute une préparation. intellectuelle, morale, éthique. Je pense qu'il y a beaucoup de... Il faut beaucoup réfléchir avant, il faut poser sur le papier. Après, dans notre culture, on fait des plans d'action. En gros, on projette une vision et on dit comment on va la réaliser au cours des deux ans. Cette vision, elle n'est pas que technique, ce n'est pas de la mécanique, ce n'est pas une industrie, c'est du facteur humain. Donc on va projeter une morale, une éthique, quelques valeurs, des choses auxquelles on est très attaché. Donc voilà, on se prépare. Déjà, l'institution nous prépare extrêmement bien. Souvent, on ne comprend pas. sur le moment, sur pourquoi on fait les choses. Mais cette institution, elle est ancienne, elle a une histoire, elle a beaucoup d'expérience, et on comprend après, souvent pendant, pourquoi on a fait les choses. Donc on est formé à l'exercice de l'autorité, on est formé à la tactique, on est formé à la gestion des ressources humaines, des carrières. En réalité, en fait, il fait un peu tout. Il est appuyé par tout un système, mais il est responsable vraiment de la vie des gens dans... dans leur vie au quartier, c'est-à-dire leur gestion de carrière, leur bien-être quotidien, la vie des familles aussi. Il est chargé quand même d'être compétent techniquement et tactiquement pour quand il y a des opérations, d'être compétent, mais il n'est pas seul, il est dans un système qui est fait pour ça. Et puis, voilà, oui, de mettre un peu sa vision et sa singularité, son authenticité là-dedans pour mettre un peu sa patte. Mais j'y mets un bémol. Quand on prend une compagnie ou le commandement d'une compagnie, on doit aussi respecter l'âme un peu de cette organisation. Donc on peut y mettre... Je pense qu'il faut apporter en toute humilité sa petite pierre à l'édifice.
Et donc de cette expérience-là de capitaine, où on comprend quand même le goût du terrain, le goût des hommes, etc. Comment on se dit tiens, si j'allais faire un diplôme à la faculté en psychologie, quel est le petit moteur derrière tout ça ?
Ce que j'ai compris au cours de ma carrière militaire, c'est qu'il fallait comprendre l'environnement pour pouvoir mieux s'y adapter. Et que pour comprendre l'environnement, il faut avoir les bonnes informations, mais avoir les bonnes informations, ça ne suffit pas. Il faut qu'elles soient analysées. Il faut qu'elle soit recoupée, il faut qu'elle soit sûre. Donc en fait, c'est une forme de recherche de la vérité des faits. Or, le seul organe dans les armées qui donne la vérité des faits, c'est le renseignement. Donc, moi qui suis animé par la recherche de la vérité, parce que je trouve que c'est quelque chose de la vérité des faits, je ne parle pas d'une vérité philosophique absolue, j'ai trouvé que le renseignement, c'était très intéressant, et en particulier le renseignement humain. C'est-à-dire le renseignement conversationnel. Donc, je voulais faire du renseignement. Et donc, je n'ai pas fait de renseignement. Comme quoi ? Non, mais en fait, je dis ça. Dans les armées, vous avez le renseignement en tant que métier. Mais tout le monde fait du renseignement. Parce que quand on voit quelque chose sur le terrain, on fait un compte-rendu, on fait du renseignement. Le renseignement, c'est juste collecter des informations et leur donner un sens pour aider à la décision d'un chef. Voilà. Mais il y a des branches spécialisées dans le renseignement. Donc, je fais de la psychologie. Je vais faire de la psychologie pour... pouvoir comprendre ce qui se fait finalement les acteurs pour pouvoir mieux comprendre leur univers et donc était plus performant dans dans la compréhension en fait des gens donc j'ai été faire de la psychologie pendant trois ans mais je me suis spécialisé donc mon moteur c'était la compréhension de l'environnement la compréhension des gens ce qui s'inscrit finalement même dynamique parce que je pense qu'on commande bien s'accompagner à compétences égales en comprenant bien les gens.
Comme souvent, on parle de l'armée, mais c'est valable dans plein d'autres domaines.
C'est juste des personnes dans une organisation avec une culture particulière. Du coup, la psychologie, moi je fais de la psychologie sociale.
Oui, parce que la psychologie, c'est très vaste. Et donc, quelles sont les particularités de la psychologie sociale ?
La psychologie sociale s'intéresse à l'influence des groupes imaginés ou réels sur les individus. Leur présence imaginée ou réelle, finalement, c'est une psychologie de l'influence. Donc j'ai fait beaucoup psychologie sociale pour comprendre un peu les influences qui jouent sur les gens dans la rencontre entre le groupe et l'individu. C'est pour ça qu'on appelle ça la psychologie sociale. Les autres psychologies peuvent s'intéresser uniquement à l'individu. Moi j'ai fait un peu de psychologie clinique en base, j'ai fait mon stage en psychologie en hôpital psychiatrique à Toulon.
Oui parce que pendant ces études-là de psychologie, tu es... carrément sorti, tu étais détaché de l'armée pendant ce temps-là,
tu étais purement étudiant j'étais à la fac de Nanterre pendant deux ans puis à la fac de Vincennes-Saint-Denis où aujourd'hui j'y donne des cours, au master 2 d'ailleurs, pendant trois ans j'étais détaché donc je suis passé de commandant en unité, un peu maître du monde de ma cour, de ma place d'armes,
à élève parmi les autres c'est intéressant,
c'était super c'est une expérience extraordinaire d'abord parce que du jour au lendemain finalement on est On est un étudiant comme les autres. Pas tout à fait comme les autres parce que j'avais 40 ans. Oui,
c'est ça aussi, un petit peu décalé avec les...
Carrément décalé, mais c'était super.
L'expérience était à la hauteur de tes attentes à toi personnelles.
Oui, oui. D'abord, j'ai rencontré dans les universités des véritables puits de science. Ça existe encore, des puits de connaissances et des puits de savoir. J'ai été très impressionné par des professeurs d'université. Vraiment, je les aimais beaucoup, mais dès qu'on parlait un quart d'heure, j'avais trois mois de boulot. parce que chaque fois qu'ils prononcent un mot, c'est un concept à comprendre. Donc c'était agréable, mais c'était un peu dur. Après, j'ai été... Bon, j'étais... Je vais le dire autrement, mais l'armée, c'est un métier qui est en contact avec la jeunesse tout le temps. Parce que quand on a 20 ans, effectivement, les soldats en ont 18, mais quand on a 30 ans, les soldats en ont toujours 18. En gros, hein. Donc c'est un métier qui est en contact avec la jeunesse.
C'est bien de le dire, parce que c'est pas forcément l'image qu'on en a d'un point de vue extérieur, de dire que c'est si tonique et...
Oui, oui, parce que... simplement par le recrutement. Et puis, le métier de soldat, c'est un métier qu'on ne fait pas vieux.
Oui, c'est physique. Il faut de l'énergie.
On peut le faire un peu plus vieux dans les états-majors, mais sur le terrain, il faut être un peu jeune quand même. Donc, on est toujours en contact avec la jeunesse, ce qui est super. Parce que c'est un défi. Et oui. Clairement.
C'est stimulant.
C'est stimulant. Des fois, ce n'est pas très drôle, parce qu'il y a des réalités qui nous rattrapent. Mais on a les soldats qu'on a, ils sont super. Et le plus mauvais des soldats, c'est celui qu'on n'a pas. Donc voilà, c'est très engageant au niveau du commandement et ce qu'on va appeler le management ou le leadership. En fait, c'est assez simple, c'est un leadership d'exemplarité. Et donc à la fac, on retrouve un peu la même chose. Déjà, on est avec des gens plus jeunes qui ne sont pas du tout de votre univers et c'est vraiment super. Et puis là, on n'a aucune autorité.
Et oui, ça change là. Tu ne peux pas faire taper sur tes galons.
J'ai bien essayé au début, mais ça n'a pas du tout marché. Non, non, non, donc non, mais c'était vraiment très riche. Donc les professeurs, les autres étudiants. et puis la compréhension des concepts qui sont liés à la psychologie c'est à dire que moi cette période là d'abord j'ai appris beaucoup de choses j'ai été touché différents domaines parce que comme j'ai eu la chance d'aller faire un peu de psychologie clinique à l'hôpital Saint-Anne j'ai vu beaucoup de choses donc j'ai compris un peu les différentes pathologies, les risques pour les individus j'ai constaté qu'il y avait beaucoup de quand j'étais à l'hôpital Saint-Anne une petite anecdote... J'ai vu beaucoup de choses, même les psychiatres m'ont dit que certains ne l'avaient pas encore vu. Donc j'ai vu quelqu'un en bouffée délirante aiguë, j'ai vraiment vu des cas assez...
C'est impressionnant finalement de voir la nature humaine. Alors,
eh bien oui, j'ai beaucoup apprécié ce passage dans l'hôpital psychiatrique, parce que finalement, les patients ont tout à fait conscience de leur vulnérabilité, et ils n'ont pas ce vernis social, d'abord ils sont très touchants, ils sont très naturels. Et on voit à travers eux toutes nos fragilités aussi, parce que les gens que j'ai vus dans l'hôpital, en fait, quand je suis sorti de l'hôpital, j'ai vu qu'il y avait beaucoup de gens qui étaient exactement comme eux à l'extérieur et qu'il suffisait d'un rien pour qu'ils basculent. Et ça, je n'en avais pas la conscience auparavant. J'avais du mal à m'imaginer, j'avais beaucoup d'idées préconçues sur ce que pouvait être la pathologie mentale, la maladie mentale ou un événement qui fait basculer. Donc ça m'a beaucoup... Beaucoup appris, ça m'a beaucoup touché, puisque les gens sont touchants. J'ai été touché par leur fragilité, mais qui a renvoyé finalement à la nôtre.
C'est ça. Et puis ça rend humble de se dire, finalement, en tant qu'humain, on est tous plus ou moins loin de cette frontière-là, finalement.
Et on voit beaucoup que c'est des facteurs d'environnement, force de l'environnement. Beaucoup des facteurs d'isolement. Donc voilà, ça m'a fait prendre conscience encore une fois de ce que les gens vivent par rapport à l'environnement. Après, la psychologie sociale, beaucoup la psychologie des groupes. Je me suis beaucoup intéressé à la communication persuasive, pour comprendre un peu quels étaient les mécanismes de persuasion. Et puis, j'ai encore changé, parce que j'ai été faire la psychologie sociale des ressources humaines et du travail. Donc en fait, pour être exact, j'ai un titre de psychologue du travail, mais je suis un psychologue social du travail. Donc j'ai un bon spectre d'intervention. Je comprends ce qui se joue en termes d'environnement, de groupe et d'influence. Je suis sorti de la fac, je me suis retrouvé avec ces outils-là.
Et là, dans ta tête, il y a quoi ? Tu te dis, qu'est-ce que je vais faire de ça ? Comment tu te projettes ? Parce que tu n'as pas renoncé à être militaire à ce moment-là.
Non, pas du tout. Donc je devais revenir, pour tout savoir, je devais revenir dans une cellule de soutien psychologique de l'armée de terre à laquelle j'ai été affecté. Mais je suis parti tout de suite en mission au Mali à la MINUSMA pendant six mois. Donc au Mali... Yo ! J'étais à Bamako et après je suis allé au Normali. Donc en fait, j'ai été dans cette cellule, mais je n'y suis pas resté très longtemps. Et je ne souhaitais pas y rester parce que, en fait, moi, je voulais faire de la psychologie au profit des opérations et pas au profit du soutien psychologique aux gens pour deux raisons. La première, c'est que j'étais totalement inexpérimenté, en fait. Parce que quand je suis sorti de la fac, j'avais un peu d'expérience militaire. Je n'avais pas d'expérience en tant que psychologue. Donc me lancer dans ce tout nouveau métier de soutien aux personnes qui est très noble.
Oui,
mais ce n'était pas ma vocation, ce n'était pas mon expertise. Par contre, j'avais un parcours opérationnel classique. Et avec ce que j'avais appris en psychologie, je pense que je pouvais le mettre au service des opérations avec le but de minimiser l'emploi de la force. Puisque ce qu'on obtient par l'influence, la négociation, c'est tout ça de force en moins qui est utilisé.
Et donc c'est à ce moment-là que tu intègres le commandement des opérations spéciales.
Exactement.
Donc ce que tu nous disais, qui va monter des opérations...
C'est une des composantes des armées, mais à qui on va confier des opérations un peu plus confidentielles, un peu plus sensibles, parce que les gens qui sont à l'intérieur, et je ne parle pas de moi, ils sont très compétents, ils sont passés dans des processus de sélection qui sont très durs. Donc on peut... Déjà, ils se sont portés volontaires pour y aller. Ils ont réussi. Et donc, ils ont un niveau de technicité très élevé, ce qui fait qu'on peut leur confier des opérations plus... Enfin, de toute façon, c'est leur définition, plus stratégiques, plus sensibles, plus confidentielles.
D'accord. Et alors, après cette expérience-là, qui dure plusieurs années, tu évolues vers encore de nouveaux horizons.
Je pars à l'OTAN.
À l'OTAN. Ça, c'était un choix ?
Oui. En fait, pour l'expérience multinationale, déjà.
Et puis il y a eu une époque où ça a quand même été au particulier d'être dans un tel institut.
L'OTAN dispose d'un... d'un pc des forces spéciales en fait des forces spéciales s'appelle le softcom auquel dans lequel je travaille est en fait qui est le conseiller pour ce qu'on appelle le shape à mons le suprême et de quarter alliés de power in europe shape of course of course et donc il a un conseiller forces spéciales à ses côtés et donc je sers dans cet état-major voilà qui va avoir pour but de 2,2 de 2,2 de permettre aux forces spéciales des nations de rentrer dans les standards OTAN, dans le cadre de l'Alliance. C'est vrai que c'est beaucoup d'actualité avec la guerre en Ukraine. Donc oui, je suis arrivé en plus dans un moment spécifique de transformation. Et puis en fait, pour moi c'était assez logique, puisque le commandement des opérations spéciales, c'est un état-major de niveau stratégique. Et donc le SHAPE et l'OTAN, c'est aussi de niveau stratégique, mais au niveau multinational. Donc c'est encore des degrés de complexité. Ça m'a bien fait prendre conscience de ce que c'était la stratégie, donc ce qui a des effets de long terme. Et puis c'est très enrichissant parce que c'est un milieu multinational. Donc il y a le fait interculturel. Les humains. Voilà, la compréhension des facteurs humains, la compréhension des incompréhensions, la compréhension du jeu des acteurs, parce que c'est quand même de la géopolitique réelle. Donc voilà, c'est encore un autre degré de complexité, mais encore une fois qui est tourné vers une mission commune, un objectif commun. Donc ça trouve sa place. Et puis c'est un moment très très intéressant parce qu'une grande organisation internationale, j'ai servi aussi à l'ONU, qui se transforme dans un moment très spécifique. Donc oui, j'ai de la chance.
C'est pas trop vertigineux quand tu te retournes sur ce parcours et quand tu vois ce qu'on attend de toi ? Dans le contexte, on l'a dit là depuis un an et demi, avec l'Ukraine, avec les mouvements géopolitiques qui évoluent, qui mutent. Comment tu vois ça, tout ça, toi ?
Alors moi, je ne trouve pas ça vertigineux parce que, en fait, c'est mon métier. Donc finalement, les militaires en général, et puis on va dire les officiers en particulier, qui sont plus dans des échelons de conception ou de mise en œuvre complexes.
C'est notre métier, en fait. On est des machines à absorber de la crise.
Donc, tu as la tête froide et puis au final, une approche pro.
En fait, il y a deux niveaux de lecture. Quand moi, je suis dans mon métier de militaire avec ma casquette pro, je ne m'inquiète pas. Quand je le fais à titre personnel, je ne m'inquiète pas trop non plus. Mais je peux me dire quand même, la situation est compliquée. Je peux vivre les mêmes sentiments ou pensées que les autres parce qu'on est sur des moments. géopolitiques très très intenses ce qu'ils appellent la tectonique des plaques donc ça on les vit tous le tsunami peut être impressionnant mais on a une planche de surf on va surfer depuis qu'on discute,
tu parles pas mal de transformation est-ce que tu peux nous parler de ce que tu fais aujourd'hui justement chez ADN sur ces thématiques du changement, de la transformation,
de l'influence je peux vous en parler et je vais vous en parler En fait, avant d'aborder ce sujet, il faut que je fasse un peu le lien entre les différentes thématiques parce que je pense que ça permettra de donner un peu de perspective et de lien. Donc moi, je m'occupe de trois thématiques au sein d'ADN. Je m'occupe en fait de la conduite et de l'accompagnement du changement. Je m'occupe des thématiques d'influence et je m'occupe du recrutement stratégique. Et quand on met les trois thèmes côte à côte, on ne voit pas forcément le lien. Mais donc là, je vais présenter le lien. Le lien, en fait, c'est, et je l'ai évoqué au début de notre interview, c'est la recherche de la vérité des faits. Et je vais expliquer pourquoi. En fait, l'influence, c'est... Donc, je vais parler un peu d'influence. Moi, la définition que je donne sur l'influence aujourd'hui, c'est de créer les conditions du changement. Parce qu'en fait, vous ne produisez pas d'influence, vous mettez en place des conditions d'environnement qui font que le changement arrive. Donc... Mais il y a deux niveaux d'influence. Il y a l'influence accidentelle et il y a l'influence intentionnelle. Donc moi, je me suis plutôt spécialisé dans l'influence intentionnelle, c'est-à-dire comment on met volontairement en place les conditions du changement pour que ces changements arrivent et surtout que ces changements soient durables, pérennes, parce qu'ils sont l'aboutissement naturel d'un environnement.
Et vertueux, tu ne le dis pas, mais c'est sous-tendu.
Oui, c'est mieux. En fait, l'influence, je vais reprendre ma casquette de militaire, l'influence est une arme. Si elle est employée sans éthique et de façon disproportionnée, de toutes les façons, à terme, elle détruira son utilisateur. Pourquoi ? Parce que ces armes-là s'exerceront des groupes. Et quand on est un individu qui l'exerce tout seul, les groupes sont plus forts que les individus. Et les groupes finissent toujours par détruire les individus qui leur ont fait du mal. Donc effectivement, d'ailleurs, si je peux donner un conseil, je déconseille d'utiliser l'influence. Je préconise toujours l'authenticité. même quand on est maladroit, même quand on fait des bêtises, parce qu'on n'est pas parfait. Et moi, plus j'étudie l'influence, et plus je... C'est comme les armes. Plus on est dans les armes et dans ce qu'on appelle un maître d'armes ou des maîtres d'armes, quand on fait métier de l'emploi de la force, plus on se rend compte qu'il ne faut pas l'employer. Et quand on doit l'employer, on fait ça de façon professionnelle. L'influence, c'est la même chose. Donc on crée intentionnellement des conditions du changement, pour que ces changements soient durables, et plutôt dans le sens du bien commun. donc il faut s'entendre sur la mission donc moi je me suis intéressé à l'influence sous l'aspect technique et mécanique et méthodologique et donc ça c'est le grand thème cette influence elle peut s'appliquer dans l'univers d'ADM dans la négociation parce qu'effectivement comprendre les jeux des acteurs que ce soit au niveau d'un système comprendre ce qui se joue au moment d'un entretien de négociation... disposer de techniques qui vont faciliter la communication, parce que finalement, dans ce cadre-là, ça va être important. Comment on comprend bien les acteurs, ce qu'ils ont dans leur tête, quels sont leurs vrais enjeux. Comprendre les techniques d'influence qu'ils utilisent pour brouiller notre discernement, tout ça va permettre de mettre de la clarté du discernement, ce qui va permettre d'arriver à une meilleure solution négociée. Donc c'est des outils, encore une fois, de compréhension et d'action. Donc voilà, le lien entre l'influence et la conduite et l'accompagnement du changement. c'est que finalement quand on fait de la conduite et de l'accompagnement du changement on exerce de l'influence intentionnelle ou accidentelle sur des groupes moi je pense que c'est mieux de le faire de façon intentionnelle parce que ça va être plus maîtrisé et donc on va pouvoir aussi maîtriser mieux les résistances parce que de toute façon quand on fait de la transformation, de la conduite du changement de l'accompagnement du changement, il y a des résistances c'est normal, ça fait partie de la transformation ou du changement mais quand on comprend Comment se joue l'influence ? Qui sont les acteurs ? Quels sont leurs enjeux ? Pourquoi la transformation remet en cause leur pouvoir ? Pourquoi la transformation parfois peut les mettre face à des responsabilités qu'ils ne veulent pas assumer ? Tout ça, le comprendre, permet de l'anticiper, de mettre ça dans le cadre d'une stratégie. D'adosser cette stratégie à une méthodologie et d'adosser cette méthodologie à des techniques. Ce qui va permettre d'utiliser moins de force, d'être plus précis et de diminuer les frictions à leur niveau le plus bas. Il y en aura.
Donc finalement, on est plus efficace.
Voilà, on est plus efficace. Moi, ma conviction, c'est que les principes de sagesse sont des principes d'efficacité. Donc, si on veut être efficace, il faut être assez sage. Et quand j'appelle sagesse, c'est prendre le temps long. Avoir une vision stratégique, et la stratégie produit peu d'effets à court terme, un peu d'effets à moyen terme et des effets exponentiels à long terme. Donc voilà, moi je vois vraiment l'influence employée dans le cadre de la conduite et de l'accompagnement du changement comme des outils d'efficacité et de performance, mais stratégiques. Et donc ça veut aussi dire qu'il faut se poser la question des buts, il faut se poser la question des valeurs, il faut se poser la question de... de la vision, de l'éthique. Donc il faut quand même projeter ça avec beaucoup d'angles multiples. Ça veut dire qu'aussi, sûrement, il faut le penser collectivement. Donc voilà, c'est assez intéressant. Et ça se connecte finalement à comprendre la vérité des faits du point de vue des acteurs, que ce soit dans une négo ou dans une transformation. Et pareil, pour une transformation, on va retrouver des mêmes principes en négo. Il y a des choses qui sont adaptables, et puis il y a des choses qui sont non négociables. Souvent une transformation, quand elle est bien faite, il y a une étude préalable, une étude stratégique. Donc on va aller, là on retombe sur le renseignement, on va aller chercher des informations, essayer de comprendre la réalité des menaces, comment et pourquoi il faut s'adapter, projeter cette vision. Voilà, c'est quelque chose, moi j'aime bien la complexité, la transformation, la conduite du changement, c'est complexe, donc c'est passionnant. Et je vais faire le lien maintenant avec le recrutement, parce qu'il y a un lien avec le recrutement. Recrutement stratégique, déjà j'emploie ce terme parce que beaucoup de recrutements, quand on recrute dans une entreprise, c'est toujours plus ou moins stratégique. Parce qu'en fait, quel que soit le poste qui est tenu, s'il n'est pas comblé, ça pose des problèmes pour l'organisation. On peut dire que tous les recrutements stratégiques, mais je dirais qu'il y a des recrutements qui sont plus stratégiques que d'autres. Pourquoi ? Parce que le niveau d'enjeu ou de responsabilité qui sont tenus par certains postes... vont impacter et vont créer une menace quasiment existentielle sur l'entreprise elle-même. Donc, c'est des postes où on ne peut pas se tromper. Et donc, maintenant, quel est le lien avec l'influence ? Finalement, comprendre l'influence, c'est comprendre ce qui est mis en œuvre pour brouiller le discernement. C'est comprendre ce qui est mis en œuvre pour parfois maquiller le réel. comprendre l'influence et arriver à prendre de la hauteur par rapport à l'influence et arriver à utiliser l'influence de façon intentionnelle ou de renoncer à l'utiliser parce que c'est pas le moment ça demande des grandes qualités de discernement donc de comprendre ce qui se joue ce qui se joue pas quand on fait un recrutement stratégique on juge pas le candidat on veut comprendre la vérité de qui il est et regarder cette vérité de sa personne de ses compétences de son parcours de son identité de sa personnalité de ses valeurs et de projeter cette singularité dans l'univers de l'entreprise pour savoir si sa vérité est compatible avec la vérité de l'entreprise. Donc le lien entre le recrutement stratégique, la conduite, l'accompagnement du changement et l'influence, c'est la recherche de la vérité pour obtenir un discernement qui permet de décider. Et après, il y a une mise en œuvre opérationnelle. En fait, on va dire recherche d'informations. Influence et extraction d'informations sont connectés. parce qu'on veut d'abord connaître la vérité des faits, la vérité de la personne, la vérité de la situation. Mais pour obtenir cette vérité, il va falloir récupérer des informations. Et pour récupérer ces informations, on va devoir parfois utiliser des facilitateurs, voire des techniques d'influence avancée en fonction de l'enjeu. Donc voilà le liant. Donc moi, le liant, c'est la recherche de la vérité pour nourrir le discernement, pour prendre les bonnes décisions qui vont produire des effets stratégiques vertueux.
Et ça là, on comprend bien que tout est finalement finement imbriqué, que ça peut aussi avoir des conséquences méga impactantes. Tu dirais qu'il y a une continuité, une cohérence entre ce que tu as pu faire dans le monde des armées, ces cellules d'opérations spéciales, et aujourd'hui le monde des entreprises dans lequel tu interviens, que ce soit de par des formations ou des accompagnements ?
Je vais être un peu flatteur, mais c'est sans malice de ma part. Moi je suis assez impressionné par les chefs d'entreprise ou les managers ou les leaders parce que pour moi tous les jours ils vont au combat, tous les jours ils mènent des opérations extrêmement complexes avec énormément de facteurs dans des univers qui sont entre guillemets, je ne sais pas si on peut dire qu'ils sont d'une grande violence mais ils sont très très très concurrentiels, ils sont à la poignée des ventailles de tout, ils doivent gérer du facteur humain, ils doivent gérer des flux financiers, de la log etc. Et je trouve que parfois ils pourraient être équipés. un peu mieux, un peu mieux outillés avec certaines méthodes et techniques qui viennent du monde des opérations. Mais pour moi, en fait, je ne fais pas trop de différence. Je trouve qu'ils mènent des opérations tous les jours, parfois spéciales, oui, parce qu'il y a des gros effets stratégiques. On peut dire dans les armées, ça peut être très, comment dire, brutal parce que, effectivement, parfois, les effets, on va les compter en blessés ou en morts. Mais quand une entreprise ferme, un grand groupe ferme... Il y a des morts sociales derrière. Donc moi, ça me nourrit parce que, pour moi, je considère qu'on est un peu dans le même univers. C'est juste qu'on n'a pas forcément toujours les mêmes codes. On ne mesure pas nos effets de la même façon. Mais je trouve que oui, les entrepreneurs ou les grands groupes, ils vont au combat. Et c'est des combats qui sont assez complexes.
Et tu dirais qu'ils en ont conscience de tout ça, finalement ? Toi, dans les premiers échanges que tu as avec eux, c'est conscientiser finalement ce qu'ils portent au quotidien et ce qu'ils mobilisent en termes de compétences ?
Je ne dirais pas toujours, mais je leur dis qu'ils font de la prose comme M. Jourdain, ce qu'ils savent. Donc moi, ce que je leur apporte finalement, c'est ça aussi. C'est de leur dire à un moment, je pense que je mets des mots, là où moi je pense que j'apporte un peu de valeur, c'est que je peux lier des concepts de psychologie, je peux les lier à des méthodes opérationnelles, je peux les lier à des techniques, je peux les nommer, je peux les illustrer par des exemples. Et en fait, souvent, oui, il y a une prise de conscience que finalement ces univers sont assez similaires. et qu'on peut être un redoutable chef d'entreprise, avoir de l'éthique, avoir de la technique. Parfois, il y a des décisions qui sont difficiles à prendre, mais elles vont être moins difficiles quand on a tout qui est aligné, c'est-à-dire la stratégie, les méthodes, les techniques et puis du discernement. Donc voilà, moi j'apporte un support technique, un éclairage. je fais des liens. Et donc oui, je pense que ça contribue, d'après les premiers retours que j'ai eus, à donner un peu plus de discernement et puis à faire des parallèles, des univers qui se ressemblent quand même pas mal.
Oui, parce qu'on dit premier retour, parce qu'en vrai, depuis quelques mois chez ADN, c'est le démarrage de toutes ces thématiques-là portées. Ça m'amène à ma prochaine question. Tu dirais que c'est quoi qui t'anime finalement dans ce que tu fais au quotidien avec le monde économique et ADN aujourd'hui ?
Ah ! Ça, c'est une vraie question profonde. Déjà, ce qui m'anime... Enfin, j'aime bien le principe de réalité. On peut l'accepter ou pas, ce qui dirige le monde, c'est l'économie. Voilà, c'est comme ça. Donc, en fait, comme c'est ce qui dirige le monde, c'est ça qui va faire évoluer le monde. Donc, si on veut faire évoluer le monde, il faut... Enfin, pour moi, en tout cas, c'est pour ça que je m'engage. Il faut distiller des bonnes pratiques. des outils qui vont permettre de diminuer les frictions. Parce qu'en fait, moi, ce que je constate, c'est qu'il y a quand même beaucoup de violence dans les rapports, beaucoup d'antagonismes, beaucoup de tensions. Il y en a qui sont inévitables, mais il y en a qui sont... On peut diminuer les impacts par de la technique, de la méthodologie ou de la compréhension. Et quand on diminue ces frictions, finalement, ça laisse de la place. ça laisse un espace pour dialoguer, créer des solutions, etc. Donc voilà, moi je souhaite apporter des outils et des méthodes, parce que je vois surtout des gens qui mènent des combats assez impressionnants, qui nous impactent au quotidien, enfin je veux dire, on peut le connecter avec toutes les thématiques actuelles, de consommation, de décroissance, etc. Il faut... tout changement crée des frictions. Donc pour diminuer ces frictions, un peu de technique ne fait pas de mal. Donc moi, mon but, c'est quand même d'avoir un impact sur les gens qui, au quotidien, mènent ces combats, pour leur apporter des outils qui vont leur permettre de mieux gérer ces situations, de diminuer la conflictualité latente qui est forte. Qui abîme les gens, non ? Oui, qui abîme les gens. Les phénomènes d'usure au travail sont réels. Le travail est assez violent. En fait, moi, comme ma conviction, c'est que les principes d'efficacité sont des principes de sagesse, c'est d'amener un petit peu de sagesse dans les entreprises. Et la sagesse ne va pas être à l'opposé de la performance. C'est-à-dire que je pense qu'on peut être sage et on peut avoir une performance de longue durée, tout en sans angélisme, en diminuant les frictions avec le facteur humain.
Est-ce que tu dirais, Hugues, que les clients, les entreprises que tu rencontres, les organisations, prennent conscience de ces grands pans-là, de l'influence, du changement, de la transformation, ou que globalement, c'est encore assez immature et tu sens qu'il va y avoir besoin de pédagogie ?
Alors, je ne vais stigmatiser personne, mais les humains, on ne comprend les choses que dans la crise. Donc, les gens qui s'intéressent à la prévention sont déjà sortis d'affaires. Voilà. En fait... D'ailleurs, c'est un peu notre cœur de métier. On intervient dans la crise. Et c'est là où il faut être outillé. Parce que dans la crise, on a loupé des... Il y a le plan parfait où on a posé la vision, la stratégie, on a fait les méthodes, on a recruté les gens. Bon, celui-là, il est bien dans le bouquin que j'écris, mais en vrai, il n'y arrive jamais. Donc non, je pense qu'il n'y a pas de prise de conscience de ces... En fait, c'est surtout que les mots d'influence sont connotés. Influence ou manipulation, il est connoté. Il a une représentation sociale qui est connotée. Mais c'est un mot qui est neutre, en fait. Ce sont des outils qui vont faciliter l'obtention de comportement. Ce qui fait la différence, c'est l'intention et l'éthique. Moi, je place ça dans une intention la plus saine possible et dans mon éthique. Je pense que tout ce qui constitue le fait de prendre le pouvoir... sciemment sur l'autre, sans raison, ça ne marchera pas. Quand il y a beaucoup d'enjeux, parfois... En fait, l'influence, c'est juste une forme de communication. On appelle ça de l'influence, mais c'est porter un message et de faire passer ce message. Mais pour faire passer un message, il faut aussi écouter le message de l'autre. Ce qui fait la tension, finalement, c'est le manque de temps. Parce que quand les gens ont le temps et l'intention, la volonté de se parler... On trouve une solution. Ce qui met de l'accélération dans les rapports, c'est le temps comprimé, la force des enjeux. Des fois, on doit prendre quelques raccourcis, quelques techniques pour pouvoir gagner du temps et gagner de l'énergie. En fait, oui, c'est ça. D'ailleurs, en discutant, ça me fait élaborer. C'est que l'influence, en fait, si on avait du temps et de l'énergie disponibles et de la clarté des enjeux, on n'aurait pas besoin d'influence. On a juste besoin d'une communication saine et authentique. Sauf que le réel, c'est qu'il y a de la pression, il y a des enjeux et il y a du manque de temps. Parce qu'on intervient dans des contextes de crise. Dans ces contextes-là, il est inévitable d'employer des outils qui vont nous faire gagner du temps et de l'énergie, ce qu'on appellera des outils d'influence et qu'on va adosser à un mandat et à une éthique.
Et alors en t'écoutant, tu parles beaucoup de crise, de moments intenses. Quand on fait ce job-là, qu'on est passé par... le vécu que tu as eu aujourd'hui qui est celui avec l'OTAN et puis le monde des entreprises comment ça se répercute intérieurement tout ça ? Comment personnellement, quand on est tout le temps confronté à des situations comme ça, même si je comprends le prisme analytique qui est posé, le recul qui est pris, tu vois comment ça imprime finalement à l'intérieur de soi tout ça ?
Je dirais que je ne me pose pas trop la question, c'est mon univers. Et je pense que quand on vit dans un certain univers, on ne se rend pas compte. Alors, je vais prendre un petit peu de hauteur par rapport à ça. Je pense qu'il peut y avoir des phénomènes d'addiction aux opérations, des phénomènes d'addiction à la crise, etc.
Parce qu'on vibre ?
Oui, parce que ça donne beaucoup d'intensité. D'ailleurs, il y a beaucoup de gens qui... qui, quand ils quittent des métiers très engageants, et je ne parle pas que du milieu militaire, je pense qu'il y a plein de milieux très engageants, la vie peut leur paraître fade.
Parce qu'on se donne.
Et donc, en fait, ça fait lien directement. Je veux dire, moi, je vais quitter les armées parce que, comment dire, j'ai apporté ma pierre à l'édifice et j'ai surtout la conviction que je peux apporter plus ailleurs et que ça va me faire vibrer. Donc, en fait, je remplace une addiction par une autre.
Donc on est addict pour répondre à la question.
Oui, c'est ça, on est addict à l'aide. C'est très valorisant. C'est très grisant quand on se dit qu'on a pu aider quelqu'un. C'est un sentiment qui est super. Que c'était le petit truc qui manquait pour passer de l'autre côté, c'est chouette. Moi, en tout cas, ça me plaît. C'est un peu, comment dire, arriver à ce qu'un potentiel se révèle. C'est le petit coup de pouce qui permet que finalement les choses se réalisent avec... Moins de brutalité, plus de fluidité, voilà, moi ça me plaît beaucoup et c'est quelque chose qu'on peut faire longtemps, parce que dès les autres je pense que ça peut durer assez longtemps. Donc voilà, et puis il y a l'intention de l'aide et il y a la technicité de l'aide, donc voilà, le but c'est de mettre... Donc oui, après je pense que c'est des choses assez classiques, ça donne du sens, ça donne de l'utilité, ça donne un sentiment de contribuer à quelque chose, donc quelque chose de plus grand que soi, donc généralement on se sent pas mal avec ça.
Alors on s'approche de la fin de notre rencontre. Quand tu te retournes là, sur ce parcours où tu nous dis je me suis perdue à la fac et puis j'ai fait mon service militaire et puis aujourd'hui on a un spécialiste de l'influence passé par le commandement des opérations spéciales, basé à l'OTAN, tu vois, quel regard on porte là-dessus ?
Eh bien un regard plein d'humilité, parce que je vais le redire. J'ai eu beaucoup de chance, j'ai fait beaucoup de rencontres. En fait, je pense qu'il faut plein de gens dire ça, mais... Moi j'ai fait beaucoup de rencontres qui m'ont permis de faire ce que j'ai fait. C'est un mélange entre de la chance, des rencontres, avoir l'envie. Donc moi ça me donne beaucoup un sentiment, je suis content de mon parcours, mais j'ai fréquenté des gens qui vous rendent humble. Et je ne parle pas que dans le milieu militaire. Donc mon parcours, il est ce qu'il est. Quand on le regarde de l'extérieur, il peut être plus ou moins valorisé. Mais... Mais c'est juste un parcours un peu atypique, pas commun, mais qui est pas... Ce qui est important, c'est ce que je vais en faire. Moi, je pense que l'humilité, c'est une belle vertu et que c'est pas qu'on n'en a jamais assez, mais quand même. Et je pense que quand on commence à croire qu'on est arrivé et qu'on est bon et que finalement, on a compris, je pense que c'est là où se trouve la zone de danger. Donc voilà, pour répondre à la question, un parcours peut-être un peu atypique, mais je pense qu'il y a plein de parcours atypiques, plein de chances et de rencontres. et que moi j'ai envie de mettre au service. Oui, c'est ça en fait. Je pense que la conclusion, c'est que j'ai fait un métier de service. Je pense que c'est quelque chose qui me caractérise, c'est servir. Donc j'ai fait faire autrement avec le commandement des opérations spéciales. Donc maintenant, ça va être servir autrement avec ADN.
Servir autrement avec ADN, c'est un beau mot de conclusion. Merci Hugues.
Avec plaisir, merci de m'avoir écouté.
Merci beaucoup. Dans cet épisode avec Hugues, nous avons fait la découverte de ce monde méconnu qu'est celui des armées. On y apprend que l'on peut servir son pays de plein de façons différentes, s'engager, apprendre et que ça peut être le chemin de toute une vie. Merci Hugues pour ces échanges sincères et remplis de vitalité.
Description
Dans cet épisode, je suis interviewé par Julie Crouzillac directrice executive de l'Agence des négociateurs ADN group afin de décrire mon parcours.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
C'est souvent un fil rouge très ancré au fond de nous qui nous conduit, au fil des étapes de la vie, à nous dépasser. Épris de liberté, c'est pourtant au sein de cette grande institution qu'est l'armée qu'Hugues trouvera sa voie. Un monde où le mot engagement prend tout son sens, où l'on donne tout, mission après mission, que ce soit auprès de ses soldats ou dans le cadre d'opérations. Il conserve de son expérience de l'infanterie le goût des autres et le sens du devoir, l'exigence qu'apportent les interventions. et la discipline nécessaire à tout commandement. Il conserve de son expérience de l'infanterie le goût des autres et le sens du devoir, l'exigence qu'apportent les interventions et la discipline nécessaire à tout commandement. Dans cet épisode, Hugues revient sur cet impérieux besoin de comprendre, de plonger au cœur de la psyché humaine et de décortiquer la complexité pour faire et servir. Bonne écoute ! Bonjour Hugues !
Bonjour Julie,
je suis ravie de t'accueillir dans ce nouvel épisode ADN Stories. Alors est-ce que tu veux bien pour démarrer s'il te plaît nous donner ton prénom, ton nom, ton parcours et ce que tu as fait dans la vie et ce que tu fais aujourd'hui s'il te plaît ?
Oui avec grand plaisir. Alors je m'appelle Hugues Deschiraux, Hugues c'est mon prénom, Deschiraux c'est mon nom, bon ça vous aviez deviné. Donc mon parcours, moi j'ai un parcours dans les armées, j'ai quasiment 30 ans de service maintenant, j'ai un parcours opérationnel essentiellement, Donc, c'est-à-dire les opérations extérieures. J'ai fait d'abord l'infanterie, après je suis passé par les opérations spéciales. Aujourd'hui, je travaille à l'état-major des forces spéciales alliées à l'OTAN. Et je suis chargé de tout ce qui est la transformation, en fait, la transformation de l'état-major pour s'adapter aux nouvelles menaces. Donc voilà, ça, c'est le parcours classique que j'ai fait. Ça consiste à amener des gens en opération extérieure, de les préparer, de les entraîner, de les préparer psychologiquement, physiquement, techniquement, pour qu'on puisse faire un emploi de la force mesurée, c'est-à-dire éviter de l'employer dans la majorité des cas.
Et ça, cette carrière militaire, finalement, c'était une vocation ? C'est le hasard ? C'est les opportunités ? Comment tu t'es retrouvé là ?
Je me suis retrouvé là beaucoup par hasard, en fait. Je ne savais pas trop quoi faire dans les études, donc je suis allé faire une préparation militaire et j'ai trouvé ça très bien parce qu'il y avait de l'engagement physique, il y avait du collectif, il y avait des objectifs et c'était beaucoup basé sur l'apprentissage et la compétence, donc ça m'a plu. Je suis entré, j'y suis resté.
Et ça, c'est quand tu étais tout jeune, du coup, après le bac ?
Oui, c'est ça. En fait, je m'étais perdu quelques années à la fac. Et après, j'avais 23 ans. Donc, à l'époque, on faisait son service national. Et après, je me suis engagé. Après, pendant mon service national, j'ai eu la chance d'emblée de commander 30 personnes. Donc, à 23 ans, c'est pas mal.
Et ça, ça a été la révélation, finalement, de se projeter dans une équipe comme ça, dans un collectif.
Oui, c'est une forme de révélation parce que, je pense qu'on va en parler, mais c'est beaucoup du facteur humain. C'est-à-dire qu'on gère des individualités qui n'ont rien à voir entre elles, qui sont de milieux sociaux, d'univers qui sont totalement différents. Et finalement, on arrive à faire de ces individualités un collectif vers un objectif. Et ça crée des liens assez indéfectibles entre les personnes. Et puis ça marque aussi parce que ça permet d'expérimenter dans le concret et dans le réel. Dans le quotidien, le facteur humain. Parce qu'en fait, on peut croire que l'armée, c'est beaucoup de disciplines. Il y en a, c'est vrai, mais c'est surtout beaucoup de compréhension de qui sont les gens, quels sont les objectifs. C'est beaucoup du facteur humain.
Donc ça, finalement, 23 ans, service militaire. Et après ça, tu te dis, moi, ce que je vais faire, c'est ça qui me plaît. Je vais m'engager. Engagez-vous, qui disait.
Exactement, ça a été Engagez-vous qui disait. Donc oui, j'ai fait ça.
Et c'était l'armée de...
terre ou la règle ? Oui alors moi j'ai fait l'infanterie donc l'infanterie c'est les combattants à pied l'infanterie c'est les soldats qui sont sur le terrain donc moi j'ai commencé dans l'infanterie j'ai fait mon service national dans l'infanterie après je me suis réengagé dans l'infanterie Après, j'ai fait une école d'officier. Je suis devenu sous-officier. J'ai fait les concours d'officier. Je suis parti en école à Coitquidant, à Saint-Cyr-Coitquidant pendant deux ans, à l'école militaire inter-armes. Et là, comme je n'avais pas bien compris, j'ai repris l'infanterie, parce que je n'étais pas sûr.
C'est une passion, l'infanterie, quand on t'écoute.
En fait, parce que ça n'évoque pas forcément grand-chose, l'infanterie, c'est que... Pourquoi c'est une passion ? Parce qu'en fait, on est au... qu'on soit officier ou sous-officier ou soldat, en fait, on vit les mêmes contraintes sur le terrain. Il y a une forme d'égalité par l'environnement, parce qu'on vit les mêmes contraintes de terrain. Donc c'est une arme qui est très technique aujourd'hui, mais c'est l'arme du combattant, c'est ce qu'on appelle l'arme des 300 derniers mètres, donc il y a un engagement physique. Et puis voilà, on est au plus proche de ses soldats. Après, il y a plein d'autres domaines dans les armées où on est très proche de ses soldats, mais moi, c'est ce qui m'a évolué.
Ce qui t'avait plu. Et donc, en plus, quand tu nous dis école de sous-officier, école d'officier, tout ça, c'est les carrières finalement qu'on a à l'intérieur de l'armée qui font que tu passes comme ça des diplômes et donc des grades.
Oui, l'armée est beaucoup basée sur la promotion par le travail, par la compétence. Donc, en fait, c'est un dicton. On peut rentrer soldat et finir général. Et c'est vrai. C'est encore aujourd'hui. Donc, il y a un vrai ascenseur social et il y a un vrai... Il y a une vraie culture de la formation, de l'éducation, des écoles. Donc on passe quasiment plus d'un tiers de son temps en école. Donc j'ai passé beaucoup de temps en école après l'avoir beaucoup fui. J'y suis beaucoup retourné.
Comme quoi, t'as été rattrapé.
J'ai été rattrapé par la patrouille, comme on dit, oui. Et d'ailleurs, ça s'est poursuivi parce que j'ai fait ma carrière dans l'infanterie. Donc j'ai commandé une compagnie. J'ai commandé 150 personnes. au quartier en opération extérieure et après je suis retourné à la fac parce que j'ai passé un concours qui s'appelle le diplôme technique qu'elle va dire la chance m'a fait le réussir et donc je suis retourné trois ans à la fac faire de la psychologie et donc je suis ressorti qu'un titre de psychologue donc voilà et après après ce passage à la fac j'ai intégré le commandement des opérations spéciales et une unité particulière particulière qui est chargé en fait par le chef d'état-major des armées, par le politique, de remplir des missions sensibles et confidentielles à fort impact stratégique. Voilà, c'est des petites équipes à faible empreinte qui doivent produire des effets stratégiques.
Et si on revient avant justement cette expérience au sein des forces spéciales, sans rentrer dans le détail des missions, mais tu vois, tu nous disais, je dirigeais une compagnie, 150 bonhommes. Tu vois, qu'est-ce que tu en retiens de cette expérience-là, toi ?
D'abord, c'est une empreinte, c'est une expérience humaine hors normes, déjà, ça c'est sûr, qui, moi en tout cas, elle m'a profondément touché à tous les niveaux. C'est-à-dire que commander une compagnie, je pense que tout commandement, et je pense qu'on peut faire des parallèles avec les grands capitaines d'industrie ou d'autres, en fait, c'est un engagement total. C'est-à-dire qu'en fait, on est... complètement engagé à 100% et en fait on vit tout avec beaucoup d'intensité c'est pour ça que un temps de commandement ça dure que deux ans mais c'est suffisant quand même c'est jour et nuit et tout le temps tout le temps et puis tu vis pour ce pays on vit avec les en fait c'est une expérience humaine avant tout parce que en tout cas moi je l'ai vécu comme ça tout ce qui se passe dans la vie des soldats ça finit chez le capitaine de toutes les façons Le moindre, je vais vous prendre un exemple très simple, en opération extérieure, c'est un autre environnement, parfois ça peut être tendu, c'est chrysogène, parfois c'est axigentogène, enfin il y a des incidents. Mais le moindre déséquilibre psychologique chez les soldats, il impacte la mission, donc on est obligé de très bien connaître ces soldats, de bien les observer, de les aimer, de les apprécier, de les connaître intimement, en préservant leur pudeur, mais connaître un peu leur histoire, leur parcours de vie. Parce que quand vous avez un soldat qui se fait quitter par sa fiancée, ça impacte la mission. Et puis en fait, en mission, vous ne pouvez pas tricher. On sait qui vous êtes. C'est-à-dire que si vous êtes une personne différente au quartier en mission, ça crée une rupture et ça met en jeu la mission. Donc en fait, pour revenir un peu à la question, ça m'a confirmé dans le fait qu'il fallait avoir des relations authentiques et sincères. Ça ne veut pas dire être naïf, ça ne veut pas dire qu'on peut tout dire, mais quand on parle, on est authentique et sincère. Parce que ça construit une relation qui permet de donner de la confiance, qui permet de donner de la prévisibilité au chef. C'est-à-dire, un chef, son rôle, c'est d'être prévisible. Pourquoi ? Parce que... l'environnement crée de l'incertitude. Si lui, il rajoute de l'incertitude par son comportement, il devient un facteur aggravant de la mission. Le chef doit être prévisible, on doit le lire clairement, en tout cas pour ses soldats, dans ses émotions, dans son caractère, dans ses intentions, parce que ça va rassurer. Un des rôles du commandement, c'est de diffuser de la sérénité et d'absorber le stress.
Quand on dirige une compagnie, on est commandeur,
on est capitaine ?
On est capitaine. Comment on se prépare à être capitaine, justement ? Pour être dans l'authentique, tout en préservant l'intimité des gens, comment ça se prépare, ça ?
Je pense qu'il y a une double préparation. Déjà, l'institution prépare bien, parce que c'est une culture d'entreprise. Les armées, c'est un grand groupe. Il y a du monde, quand même.
Du monde et des pros,
surtout. Oui, voilà, il y a du monde, des pros. Il y a une méthode, il y a une culture, il y a des formations. Déjà, on est formé à tout petit à exercer l'autorité. Donc, on nous apprend ce que c'est que l'autorité. on comprend vite que l'autorité c'est pas le galon c'est une des composantes de l'autorité l'autorité c'est ce qu'on va appeler un charisme donc en fait le charisme c'est pas forcément l'image qu'on se fait je suis pas l'image oui on va dire une image d'épinal sachant que j'ai servi à épinal voilà muscler les cheveux courts super sportif dans le charisme c'est moi je vais revenir à l'authenticité c'est se montrer tel qu'on est parce que de toute façon c'est ce qui va se révéler dans le fracas des opérations Donc le charisme, c'est l'authenticité. Ensuite, il faut remplir cette authenticité d'une légitimité qui est à la fois fournie par un grade formel.
Qui est la reconnaissance de l'institut,
finalement. Voilà, de l'institut, mais qui doit être remplie d'une compétence. Donc en fait, l'armée explique très bien ça. Elle vous forme en école. Elle vous équipe intellectuellement. On se cultive. On étudie. On étudie l'histoire, on fait des retours d'expérience de bataille, on a des témoignages de nos anciens. Il ne faut pas oublier qu'une organisation, c'est aussi de l'histoire cumulée, qui est véhiculée par les personnes. Il y a des gens qui ont des parcours opérationnels absolument hors normes, qui ont fait des choses incroyables et qui viennent partager avec beaucoup d'humilité leur parcours. Et c'est très impressionnant et ça rend humble, effectivement, parce qu'en fait, on se rend compte qu'il y a beaucoup de gens qui ont fait beaucoup de choses avec beaucoup d'engagement. Donc, on est formé. Après je pense qu'il y a un travail un peu personnel à faire, c'est déjà se projeter sur ce qu'on veut faire, comment on veut le faire. Parce qu'en fait la mission d'un commandant unité de compagnie c'est, il a un outil de combat, il doit le préparer, donc il doit l'affûter pour le combat. Il doit être résilient, il doit être performant, cet outil de combat. Résilient ça veut dire qu'il doit supporter les épreuves des combats, c'est-à-dire qu'il doit durer après le combat. Donc il y a toute une préparation. intellectuelle, morale, éthique. Je pense qu'il y a beaucoup de... Il faut beaucoup réfléchir avant, il faut poser sur le papier. Après, dans notre culture, on fait des plans d'action. En gros, on projette une vision et on dit comment on va la réaliser au cours des deux ans. Cette vision, elle n'est pas que technique, ce n'est pas de la mécanique, ce n'est pas une industrie, c'est du facteur humain. Donc on va projeter une morale, une éthique, quelques valeurs, des choses auxquelles on est très attaché. Donc voilà, on se prépare. Déjà, l'institution nous prépare extrêmement bien. Souvent, on ne comprend pas. sur le moment, sur pourquoi on fait les choses. Mais cette institution, elle est ancienne, elle a une histoire, elle a beaucoup d'expérience, et on comprend après, souvent pendant, pourquoi on a fait les choses. Donc on est formé à l'exercice de l'autorité, on est formé à la tactique, on est formé à la gestion des ressources humaines, des carrières. En réalité, en fait, il fait un peu tout. Il est appuyé par tout un système, mais il est responsable vraiment de la vie des gens dans... dans leur vie au quartier, c'est-à-dire leur gestion de carrière, leur bien-être quotidien, la vie des familles aussi. Il est chargé quand même d'être compétent techniquement et tactiquement pour quand il y a des opérations, d'être compétent, mais il n'est pas seul, il est dans un système qui est fait pour ça. Et puis, voilà, oui, de mettre un peu sa vision et sa singularité, son authenticité là-dedans pour mettre un peu sa patte. Mais j'y mets un bémol. Quand on prend une compagnie ou le commandement d'une compagnie, on doit aussi respecter l'âme un peu de cette organisation. Donc on peut y mettre... Je pense qu'il faut apporter en toute humilité sa petite pierre à l'édifice.
Et donc de cette expérience-là de capitaine, où on comprend quand même le goût du terrain, le goût des hommes, etc. Comment on se dit tiens, si j'allais faire un diplôme à la faculté en psychologie, quel est le petit moteur derrière tout ça ?
Ce que j'ai compris au cours de ma carrière militaire, c'est qu'il fallait comprendre l'environnement pour pouvoir mieux s'y adapter. Et que pour comprendre l'environnement, il faut avoir les bonnes informations, mais avoir les bonnes informations, ça ne suffit pas. Il faut qu'elles soient analysées. Il faut qu'elle soit recoupée, il faut qu'elle soit sûre. Donc en fait, c'est une forme de recherche de la vérité des faits. Or, le seul organe dans les armées qui donne la vérité des faits, c'est le renseignement. Donc, moi qui suis animé par la recherche de la vérité, parce que je trouve que c'est quelque chose de la vérité des faits, je ne parle pas d'une vérité philosophique absolue, j'ai trouvé que le renseignement, c'était très intéressant, et en particulier le renseignement humain. C'est-à-dire le renseignement conversationnel. Donc, je voulais faire du renseignement. Et donc, je n'ai pas fait de renseignement. Comme quoi ? Non, mais en fait, je dis ça. Dans les armées, vous avez le renseignement en tant que métier. Mais tout le monde fait du renseignement. Parce que quand on voit quelque chose sur le terrain, on fait un compte-rendu, on fait du renseignement. Le renseignement, c'est juste collecter des informations et leur donner un sens pour aider à la décision d'un chef. Voilà. Mais il y a des branches spécialisées dans le renseignement. Donc, je fais de la psychologie. Je vais faire de la psychologie pour... pouvoir comprendre ce qui se fait finalement les acteurs pour pouvoir mieux comprendre leur univers et donc était plus performant dans dans la compréhension en fait des gens donc j'ai été faire de la psychologie pendant trois ans mais je me suis spécialisé donc mon moteur c'était la compréhension de l'environnement la compréhension des gens ce qui s'inscrit finalement même dynamique parce que je pense qu'on commande bien s'accompagner à compétences égales en comprenant bien les gens.
Comme souvent, on parle de l'armée, mais c'est valable dans plein d'autres domaines.
C'est juste des personnes dans une organisation avec une culture particulière. Du coup, la psychologie, moi je fais de la psychologie sociale.
Oui, parce que la psychologie, c'est très vaste. Et donc, quelles sont les particularités de la psychologie sociale ?
La psychologie sociale s'intéresse à l'influence des groupes imaginés ou réels sur les individus. Leur présence imaginée ou réelle, finalement, c'est une psychologie de l'influence. Donc j'ai fait beaucoup psychologie sociale pour comprendre un peu les influences qui jouent sur les gens dans la rencontre entre le groupe et l'individu. C'est pour ça qu'on appelle ça la psychologie sociale. Les autres psychologies peuvent s'intéresser uniquement à l'individu. Moi j'ai fait un peu de psychologie clinique en base, j'ai fait mon stage en psychologie en hôpital psychiatrique à Toulon.
Oui parce que pendant ces études-là de psychologie, tu es... carrément sorti, tu étais détaché de l'armée pendant ce temps-là,
tu étais purement étudiant j'étais à la fac de Nanterre pendant deux ans puis à la fac de Vincennes-Saint-Denis où aujourd'hui j'y donne des cours, au master 2 d'ailleurs, pendant trois ans j'étais détaché donc je suis passé de commandant en unité, un peu maître du monde de ma cour, de ma place d'armes,
à élève parmi les autres c'est intéressant,
c'était super c'est une expérience extraordinaire d'abord parce que du jour au lendemain finalement on est On est un étudiant comme les autres. Pas tout à fait comme les autres parce que j'avais 40 ans. Oui,
c'est ça aussi, un petit peu décalé avec les...
Carrément décalé, mais c'était super.
L'expérience était à la hauteur de tes attentes à toi personnelles.
Oui, oui. D'abord, j'ai rencontré dans les universités des véritables puits de science. Ça existe encore, des puits de connaissances et des puits de savoir. J'ai été très impressionné par des professeurs d'université. Vraiment, je les aimais beaucoup, mais dès qu'on parlait un quart d'heure, j'avais trois mois de boulot. parce que chaque fois qu'ils prononcent un mot, c'est un concept à comprendre. Donc c'était agréable, mais c'était un peu dur. Après, j'ai été... Bon, j'étais... Je vais le dire autrement, mais l'armée, c'est un métier qui est en contact avec la jeunesse tout le temps. Parce que quand on a 20 ans, effectivement, les soldats en ont 18, mais quand on a 30 ans, les soldats en ont toujours 18. En gros, hein. Donc c'est un métier qui est en contact avec la jeunesse.
C'est bien de le dire, parce que c'est pas forcément l'image qu'on en a d'un point de vue extérieur, de dire que c'est si tonique et...
Oui, oui, parce que... simplement par le recrutement. Et puis, le métier de soldat, c'est un métier qu'on ne fait pas vieux.
Oui, c'est physique. Il faut de l'énergie.
On peut le faire un peu plus vieux dans les états-majors, mais sur le terrain, il faut être un peu jeune quand même. Donc, on est toujours en contact avec la jeunesse, ce qui est super. Parce que c'est un défi. Et oui. Clairement.
C'est stimulant.
C'est stimulant. Des fois, ce n'est pas très drôle, parce qu'il y a des réalités qui nous rattrapent. Mais on a les soldats qu'on a, ils sont super. Et le plus mauvais des soldats, c'est celui qu'on n'a pas. Donc voilà, c'est très engageant au niveau du commandement et ce qu'on va appeler le management ou le leadership. En fait, c'est assez simple, c'est un leadership d'exemplarité. Et donc à la fac, on retrouve un peu la même chose. Déjà, on est avec des gens plus jeunes qui ne sont pas du tout de votre univers et c'est vraiment super. Et puis là, on n'a aucune autorité.
Et oui, ça change là. Tu ne peux pas faire taper sur tes galons.
J'ai bien essayé au début, mais ça n'a pas du tout marché. Non, non, non, donc non, mais c'était vraiment très riche. Donc les professeurs, les autres étudiants. et puis la compréhension des concepts qui sont liés à la psychologie c'est à dire que moi cette période là d'abord j'ai appris beaucoup de choses j'ai été touché différents domaines parce que comme j'ai eu la chance d'aller faire un peu de psychologie clinique à l'hôpital Saint-Anne j'ai vu beaucoup de choses donc j'ai compris un peu les différentes pathologies, les risques pour les individus j'ai constaté qu'il y avait beaucoup de quand j'étais à l'hôpital Saint-Anne une petite anecdote... J'ai vu beaucoup de choses, même les psychiatres m'ont dit que certains ne l'avaient pas encore vu. Donc j'ai vu quelqu'un en bouffée délirante aiguë, j'ai vraiment vu des cas assez...
C'est impressionnant finalement de voir la nature humaine. Alors,
eh bien oui, j'ai beaucoup apprécié ce passage dans l'hôpital psychiatrique, parce que finalement, les patients ont tout à fait conscience de leur vulnérabilité, et ils n'ont pas ce vernis social, d'abord ils sont très touchants, ils sont très naturels. Et on voit à travers eux toutes nos fragilités aussi, parce que les gens que j'ai vus dans l'hôpital, en fait, quand je suis sorti de l'hôpital, j'ai vu qu'il y avait beaucoup de gens qui étaient exactement comme eux à l'extérieur et qu'il suffisait d'un rien pour qu'ils basculent. Et ça, je n'en avais pas la conscience auparavant. J'avais du mal à m'imaginer, j'avais beaucoup d'idées préconçues sur ce que pouvait être la pathologie mentale, la maladie mentale ou un événement qui fait basculer. Donc ça m'a beaucoup... Beaucoup appris, ça m'a beaucoup touché, puisque les gens sont touchants. J'ai été touché par leur fragilité, mais qui a renvoyé finalement à la nôtre.
C'est ça. Et puis ça rend humble de se dire, finalement, en tant qu'humain, on est tous plus ou moins loin de cette frontière-là, finalement.
Et on voit beaucoup que c'est des facteurs d'environnement, force de l'environnement. Beaucoup des facteurs d'isolement. Donc voilà, ça m'a fait prendre conscience encore une fois de ce que les gens vivent par rapport à l'environnement. Après, la psychologie sociale, beaucoup la psychologie des groupes. Je me suis beaucoup intéressé à la communication persuasive, pour comprendre un peu quels étaient les mécanismes de persuasion. Et puis, j'ai encore changé, parce que j'ai été faire la psychologie sociale des ressources humaines et du travail. Donc en fait, pour être exact, j'ai un titre de psychologue du travail, mais je suis un psychologue social du travail. Donc j'ai un bon spectre d'intervention. Je comprends ce qui se joue en termes d'environnement, de groupe et d'influence. Je suis sorti de la fac, je me suis retrouvé avec ces outils-là.
Et là, dans ta tête, il y a quoi ? Tu te dis, qu'est-ce que je vais faire de ça ? Comment tu te projettes ? Parce que tu n'as pas renoncé à être militaire à ce moment-là.
Non, pas du tout. Donc je devais revenir, pour tout savoir, je devais revenir dans une cellule de soutien psychologique de l'armée de terre à laquelle j'ai été affecté. Mais je suis parti tout de suite en mission au Mali à la MINUSMA pendant six mois. Donc au Mali... Yo ! J'étais à Bamako et après je suis allé au Normali. Donc en fait, j'ai été dans cette cellule, mais je n'y suis pas resté très longtemps. Et je ne souhaitais pas y rester parce que, en fait, moi, je voulais faire de la psychologie au profit des opérations et pas au profit du soutien psychologique aux gens pour deux raisons. La première, c'est que j'étais totalement inexpérimenté, en fait. Parce que quand je suis sorti de la fac, j'avais un peu d'expérience militaire. Je n'avais pas d'expérience en tant que psychologue. Donc me lancer dans ce tout nouveau métier de soutien aux personnes qui est très noble.
Oui,
mais ce n'était pas ma vocation, ce n'était pas mon expertise. Par contre, j'avais un parcours opérationnel classique. Et avec ce que j'avais appris en psychologie, je pense que je pouvais le mettre au service des opérations avec le but de minimiser l'emploi de la force. Puisque ce qu'on obtient par l'influence, la négociation, c'est tout ça de force en moins qui est utilisé.
Et donc c'est à ce moment-là que tu intègres le commandement des opérations spéciales.
Exactement.
Donc ce que tu nous disais, qui va monter des opérations...
C'est une des composantes des armées, mais à qui on va confier des opérations un peu plus confidentielles, un peu plus sensibles, parce que les gens qui sont à l'intérieur, et je ne parle pas de moi, ils sont très compétents, ils sont passés dans des processus de sélection qui sont très durs. Donc on peut... Déjà, ils se sont portés volontaires pour y aller. Ils ont réussi. Et donc, ils ont un niveau de technicité très élevé, ce qui fait qu'on peut leur confier des opérations plus... Enfin, de toute façon, c'est leur définition, plus stratégiques, plus sensibles, plus confidentielles.
D'accord. Et alors, après cette expérience-là, qui dure plusieurs années, tu évolues vers encore de nouveaux horizons.
Je pars à l'OTAN.
À l'OTAN. Ça, c'était un choix ?
Oui. En fait, pour l'expérience multinationale, déjà.
Et puis il y a eu une époque où ça a quand même été au particulier d'être dans un tel institut.
L'OTAN dispose d'un... d'un pc des forces spéciales en fait des forces spéciales s'appelle le softcom auquel dans lequel je travaille est en fait qui est le conseiller pour ce qu'on appelle le shape à mons le suprême et de quarter alliés de power in europe shape of course of course et donc il a un conseiller forces spéciales à ses côtés et donc je sers dans cet état-major voilà qui va avoir pour but de 2,2 de 2,2 de permettre aux forces spéciales des nations de rentrer dans les standards OTAN, dans le cadre de l'Alliance. C'est vrai que c'est beaucoup d'actualité avec la guerre en Ukraine. Donc oui, je suis arrivé en plus dans un moment spécifique de transformation. Et puis en fait, pour moi c'était assez logique, puisque le commandement des opérations spéciales, c'est un état-major de niveau stratégique. Et donc le SHAPE et l'OTAN, c'est aussi de niveau stratégique, mais au niveau multinational. Donc c'est encore des degrés de complexité. Ça m'a bien fait prendre conscience de ce que c'était la stratégie, donc ce qui a des effets de long terme. Et puis c'est très enrichissant parce que c'est un milieu multinational. Donc il y a le fait interculturel. Les humains. Voilà, la compréhension des facteurs humains, la compréhension des incompréhensions, la compréhension du jeu des acteurs, parce que c'est quand même de la géopolitique réelle. Donc voilà, c'est encore un autre degré de complexité, mais encore une fois qui est tourné vers une mission commune, un objectif commun. Donc ça trouve sa place. Et puis c'est un moment très très intéressant parce qu'une grande organisation internationale, j'ai servi aussi à l'ONU, qui se transforme dans un moment très spécifique. Donc oui, j'ai de la chance.
C'est pas trop vertigineux quand tu te retournes sur ce parcours et quand tu vois ce qu'on attend de toi ? Dans le contexte, on l'a dit là depuis un an et demi, avec l'Ukraine, avec les mouvements géopolitiques qui évoluent, qui mutent. Comment tu vois ça, tout ça, toi ?
Alors moi, je ne trouve pas ça vertigineux parce que, en fait, c'est mon métier. Donc finalement, les militaires en général, et puis on va dire les officiers en particulier, qui sont plus dans des échelons de conception ou de mise en œuvre complexes.
C'est notre métier, en fait. On est des machines à absorber de la crise.
Donc, tu as la tête froide et puis au final, une approche pro.
En fait, il y a deux niveaux de lecture. Quand moi, je suis dans mon métier de militaire avec ma casquette pro, je ne m'inquiète pas. Quand je le fais à titre personnel, je ne m'inquiète pas trop non plus. Mais je peux me dire quand même, la situation est compliquée. Je peux vivre les mêmes sentiments ou pensées que les autres parce qu'on est sur des moments. géopolitiques très très intenses ce qu'ils appellent la tectonique des plaques donc ça on les vit tous le tsunami peut être impressionnant mais on a une planche de surf on va surfer depuis qu'on discute,
tu parles pas mal de transformation est-ce que tu peux nous parler de ce que tu fais aujourd'hui justement chez ADN sur ces thématiques du changement, de la transformation,
de l'influence je peux vous en parler et je vais vous en parler En fait, avant d'aborder ce sujet, il faut que je fasse un peu le lien entre les différentes thématiques parce que je pense que ça permettra de donner un peu de perspective et de lien. Donc moi, je m'occupe de trois thématiques au sein d'ADN. Je m'occupe en fait de la conduite et de l'accompagnement du changement. Je m'occupe des thématiques d'influence et je m'occupe du recrutement stratégique. Et quand on met les trois thèmes côte à côte, on ne voit pas forcément le lien. Mais donc là, je vais présenter le lien. Le lien, en fait, c'est, et je l'ai évoqué au début de notre interview, c'est la recherche de la vérité des faits. Et je vais expliquer pourquoi. En fait, l'influence, c'est... Donc, je vais parler un peu d'influence. Moi, la définition que je donne sur l'influence aujourd'hui, c'est de créer les conditions du changement. Parce qu'en fait, vous ne produisez pas d'influence, vous mettez en place des conditions d'environnement qui font que le changement arrive. Donc... Mais il y a deux niveaux d'influence. Il y a l'influence accidentelle et il y a l'influence intentionnelle. Donc moi, je me suis plutôt spécialisé dans l'influence intentionnelle, c'est-à-dire comment on met volontairement en place les conditions du changement pour que ces changements arrivent et surtout que ces changements soient durables, pérennes, parce qu'ils sont l'aboutissement naturel d'un environnement.
Et vertueux, tu ne le dis pas, mais c'est sous-tendu.
Oui, c'est mieux. En fait, l'influence, je vais reprendre ma casquette de militaire, l'influence est une arme. Si elle est employée sans éthique et de façon disproportionnée, de toutes les façons, à terme, elle détruira son utilisateur. Pourquoi ? Parce que ces armes-là s'exerceront des groupes. Et quand on est un individu qui l'exerce tout seul, les groupes sont plus forts que les individus. Et les groupes finissent toujours par détruire les individus qui leur ont fait du mal. Donc effectivement, d'ailleurs, si je peux donner un conseil, je déconseille d'utiliser l'influence. Je préconise toujours l'authenticité. même quand on est maladroit, même quand on fait des bêtises, parce qu'on n'est pas parfait. Et moi, plus j'étudie l'influence, et plus je... C'est comme les armes. Plus on est dans les armes et dans ce qu'on appelle un maître d'armes ou des maîtres d'armes, quand on fait métier de l'emploi de la force, plus on se rend compte qu'il ne faut pas l'employer. Et quand on doit l'employer, on fait ça de façon professionnelle. L'influence, c'est la même chose. Donc on crée intentionnellement des conditions du changement, pour que ces changements soient durables, et plutôt dans le sens du bien commun. donc il faut s'entendre sur la mission donc moi je me suis intéressé à l'influence sous l'aspect technique et mécanique et méthodologique et donc ça c'est le grand thème cette influence elle peut s'appliquer dans l'univers d'ADM dans la négociation parce qu'effectivement comprendre les jeux des acteurs que ce soit au niveau d'un système comprendre ce qui se joue au moment d'un entretien de négociation... disposer de techniques qui vont faciliter la communication, parce que finalement, dans ce cadre-là, ça va être important. Comment on comprend bien les acteurs, ce qu'ils ont dans leur tête, quels sont leurs vrais enjeux. Comprendre les techniques d'influence qu'ils utilisent pour brouiller notre discernement, tout ça va permettre de mettre de la clarté du discernement, ce qui va permettre d'arriver à une meilleure solution négociée. Donc c'est des outils, encore une fois, de compréhension et d'action. Donc voilà, le lien entre l'influence et la conduite et l'accompagnement du changement. c'est que finalement quand on fait de la conduite et de l'accompagnement du changement on exerce de l'influence intentionnelle ou accidentelle sur des groupes moi je pense que c'est mieux de le faire de façon intentionnelle parce que ça va être plus maîtrisé et donc on va pouvoir aussi maîtriser mieux les résistances parce que de toute façon quand on fait de la transformation, de la conduite du changement de l'accompagnement du changement, il y a des résistances c'est normal, ça fait partie de la transformation ou du changement mais quand on comprend Comment se joue l'influence ? Qui sont les acteurs ? Quels sont leurs enjeux ? Pourquoi la transformation remet en cause leur pouvoir ? Pourquoi la transformation parfois peut les mettre face à des responsabilités qu'ils ne veulent pas assumer ? Tout ça, le comprendre, permet de l'anticiper, de mettre ça dans le cadre d'une stratégie. D'adosser cette stratégie à une méthodologie et d'adosser cette méthodologie à des techniques. Ce qui va permettre d'utiliser moins de force, d'être plus précis et de diminuer les frictions à leur niveau le plus bas. Il y en aura.
Donc finalement, on est plus efficace.
Voilà, on est plus efficace. Moi, ma conviction, c'est que les principes de sagesse sont des principes d'efficacité. Donc, si on veut être efficace, il faut être assez sage. Et quand j'appelle sagesse, c'est prendre le temps long. Avoir une vision stratégique, et la stratégie produit peu d'effets à court terme, un peu d'effets à moyen terme et des effets exponentiels à long terme. Donc voilà, moi je vois vraiment l'influence employée dans le cadre de la conduite et de l'accompagnement du changement comme des outils d'efficacité et de performance, mais stratégiques. Et donc ça veut aussi dire qu'il faut se poser la question des buts, il faut se poser la question des valeurs, il faut se poser la question de... de la vision, de l'éthique. Donc il faut quand même projeter ça avec beaucoup d'angles multiples. Ça veut dire qu'aussi, sûrement, il faut le penser collectivement. Donc voilà, c'est assez intéressant. Et ça se connecte finalement à comprendre la vérité des faits du point de vue des acteurs, que ce soit dans une négo ou dans une transformation. Et pareil, pour une transformation, on va retrouver des mêmes principes en négo. Il y a des choses qui sont adaptables, et puis il y a des choses qui sont non négociables. Souvent une transformation, quand elle est bien faite, il y a une étude préalable, une étude stratégique. Donc on va aller, là on retombe sur le renseignement, on va aller chercher des informations, essayer de comprendre la réalité des menaces, comment et pourquoi il faut s'adapter, projeter cette vision. Voilà, c'est quelque chose, moi j'aime bien la complexité, la transformation, la conduite du changement, c'est complexe, donc c'est passionnant. Et je vais faire le lien maintenant avec le recrutement, parce qu'il y a un lien avec le recrutement. Recrutement stratégique, déjà j'emploie ce terme parce que beaucoup de recrutements, quand on recrute dans une entreprise, c'est toujours plus ou moins stratégique. Parce qu'en fait, quel que soit le poste qui est tenu, s'il n'est pas comblé, ça pose des problèmes pour l'organisation. On peut dire que tous les recrutements stratégiques, mais je dirais qu'il y a des recrutements qui sont plus stratégiques que d'autres. Pourquoi ? Parce que le niveau d'enjeu ou de responsabilité qui sont tenus par certains postes... vont impacter et vont créer une menace quasiment existentielle sur l'entreprise elle-même. Donc, c'est des postes où on ne peut pas se tromper. Et donc, maintenant, quel est le lien avec l'influence ? Finalement, comprendre l'influence, c'est comprendre ce qui est mis en œuvre pour brouiller le discernement. C'est comprendre ce qui est mis en œuvre pour parfois maquiller le réel. comprendre l'influence et arriver à prendre de la hauteur par rapport à l'influence et arriver à utiliser l'influence de façon intentionnelle ou de renoncer à l'utiliser parce que c'est pas le moment ça demande des grandes qualités de discernement donc de comprendre ce qui se joue ce qui se joue pas quand on fait un recrutement stratégique on juge pas le candidat on veut comprendre la vérité de qui il est et regarder cette vérité de sa personne de ses compétences de son parcours de son identité de sa personnalité de ses valeurs et de projeter cette singularité dans l'univers de l'entreprise pour savoir si sa vérité est compatible avec la vérité de l'entreprise. Donc le lien entre le recrutement stratégique, la conduite, l'accompagnement du changement et l'influence, c'est la recherche de la vérité pour obtenir un discernement qui permet de décider. Et après, il y a une mise en œuvre opérationnelle. En fait, on va dire recherche d'informations. Influence et extraction d'informations sont connectés. parce qu'on veut d'abord connaître la vérité des faits, la vérité de la personne, la vérité de la situation. Mais pour obtenir cette vérité, il va falloir récupérer des informations. Et pour récupérer ces informations, on va devoir parfois utiliser des facilitateurs, voire des techniques d'influence avancée en fonction de l'enjeu. Donc voilà le liant. Donc moi, le liant, c'est la recherche de la vérité pour nourrir le discernement, pour prendre les bonnes décisions qui vont produire des effets stratégiques vertueux.
Et ça là, on comprend bien que tout est finalement finement imbriqué, que ça peut aussi avoir des conséquences méga impactantes. Tu dirais qu'il y a une continuité, une cohérence entre ce que tu as pu faire dans le monde des armées, ces cellules d'opérations spéciales, et aujourd'hui le monde des entreprises dans lequel tu interviens, que ce soit de par des formations ou des accompagnements ?
Je vais être un peu flatteur, mais c'est sans malice de ma part. Moi je suis assez impressionné par les chefs d'entreprise ou les managers ou les leaders parce que pour moi tous les jours ils vont au combat, tous les jours ils mènent des opérations extrêmement complexes avec énormément de facteurs dans des univers qui sont entre guillemets, je ne sais pas si on peut dire qu'ils sont d'une grande violence mais ils sont très très très concurrentiels, ils sont à la poignée des ventailles de tout, ils doivent gérer du facteur humain, ils doivent gérer des flux financiers, de la log etc. Et je trouve que parfois ils pourraient être équipés. un peu mieux, un peu mieux outillés avec certaines méthodes et techniques qui viennent du monde des opérations. Mais pour moi, en fait, je ne fais pas trop de différence. Je trouve qu'ils mènent des opérations tous les jours, parfois spéciales, oui, parce qu'il y a des gros effets stratégiques. On peut dire dans les armées, ça peut être très, comment dire, brutal parce que, effectivement, parfois, les effets, on va les compter en blessés ou en morts. Mais quand une entreprise ferme, un grand groupe ferme... Il y a des morts sociales derrière. Donc moi, ça me nourrit parce que, pour moi, je considère qu'on est un peu dans le même univers. C'est juste qu'on n'a pas forcément toujours les mêmes codes. On ne mesure pas nos effets de la même façon. Mais je trouve que oui, les entrepreneurs ou les grands groupes, ils vont au combat. Et c'est des combats qui sont assez complexes.
Et tu dirais qu'ils en ont conscience de tout ça, finalement ? Toi, dans les premiers échanges que tu as avec eux, c'est conscientiser finalement ce qu'ils portent au quotidien et ce qu'ils mobilisent en termes de compétences ?
Je ne dirais pas toujours, mais je leur dis qu'ils font de la prose comme M. Jourdain, ce qu'ils savent. Donc moi, ce que je leur apporte finalement, c'est ça aussi. C'est de leur dire à un moment, je pense que je mets des mots, là où moi je pense que j'apporte un peu de valeur, c'est que je peux lier des concepts de psychologie, je peux les lier à des méthodes opérationnelles, je peux les lier à des techniques, je peux les nommer, je peux les illustrer par des exemples. Et en fait, souvent, oui, il y a une prise de conscience que finalement ces univers sont assez similaires. et qu'on peut être un redoutable chef d'entreprise, avoir de l'éthique, avoir de la technique. Parfois, il y a des décisions qui sont difficiles à prendre, mais elles vont être moins difficiles quand on a tout qui est aligné, c'est-à-dire la stratégie, les méthodes, les techniques et puis du discernement. Donc voilà, moi j'apporte un support technique, un éclairage. je fais des liens. Et donc oui, je pense que ça contribue, d'après les premiers retours que j'ai eus, à donner un peu plus de discernement et puis à faire des parallèles, des univers qui se ressemblent quand même pas mal.
Oui, parce qu'on dit premier retour, parce qu'en vrai, depuis quelques mois chez ADN, c'est le démarrage de toutes ces thématiques-là portées. Ça m'amène à ma prochaine question. Tu dirais que c'est quoi qui t'anime finalement dans ce que tu fais au quotidien avec le monde économique et ADN aujourd'hui ?
Ah ! Ça, c'est une vraie question profonde. Déjà, ce qui m'anime... Enfin, j'aime bien le principe de réalité. On peut l'accepter ou pas, ce qui dirige le monde, c'est l'économie. Voilà, c'est comme ça. Donc, en fait, comme c'est ce qui dirige le monde, c'est ça qui va faire évoluer le monde. Donc, si on veut faire évoluer le monde, il faut... Enfin, pour moi, en tout cas, c'est pour ça que je m'engage. Il faut distiller des bonnes pratiques. des outils qui vont permettre de diminuer les frictions. Parce qu'en fait, moi, ce que je constate, c'est qu'il y a quand même beaucoup de violence dans les rapports, beaucoup d'antagonismes, beaucoup de tensions. Il y en a qui sont inévitables, mais il y en a qui sont... On peut diminuer les impacts par de la technique, de la méthodologie ou de la compréhension. Et quand on diminue ces frictions, finalement, ça laisse de la place. ça laisse un espace pour dialoguer, créer des solutions, etc. Donc voilà, moi je souhaite apporter des outils et des méthodes, parce que je vois surtout des gens qui mènent des combats assez impressionnants, qui nous impactent au quotidien, enfin je veux dire, on peut le connecter avec toutes les thématiques actuelles, de consommation, de décroissance, etc. Il faut... tout changement crée des frictions. Donc pour diminuer ces frictions, un peu de technique ne fait pas de mal. Donc moi, mon but, c'est quand même d'avoir un impact sur les gens qui, au quotidien, mènent ces combats, pour leur apporter des outils qui vont leur permettre de mieux gérer ces situations, de diminuer la conflictualité latente qui est forte. Qui abîme les gens, non ? Oui, qui abîme les gens. Les phénomènes d'usure au travail sont réels. Le travail est assez violent. En fait, moi, comme ma conviction, c'est que les principes d'efficacité sont des principes de sagesse, c'est d'amener un petit peu de sagesse dans les entreprises. Et la sagesse ne va pas être à l'opposé de la performance. C'est-à-dire que je pense qu'on peut être sage et on peut avoir une performance de longue durée, tout en sans angélisme, en diminuant les frictions avec le facteur humain.
Est-ce que tu dirais, Hugues, que les clients, les entreprises que tu rencontres, les organisations, prennent conscience de ces grands pans-là, de l'influence, du changement, de la transformation, ou que globalement, c'est encore assez immature et tu sens qu'il va y avoir besoin de pédagogie ?
Alors, je ne vais stigmatiser personne, mais les humains, on ne comprend les choses que dans la crise. Donc, les gens qui s'intéressent à la prévention sont déjà sortis d'affaires. Voilà. En fait... D'ailleurs, c'est un peu notre cœur de métier. On intervient dans la crise. Et c'est là où il faut être outillé. Parce que dans la crise, on a loupé des... Il y a le plan parfait où on a posé la vision, la stratégie, on a fait les méthodes, on a recruté les gens. Bon, celui-là, il est bien dans le bouquin que j'écris, mais en vrai, il n'y arrive jamais. Donc non, je pense qu'il n'y a pas de prise de conscience de ces... En fait, c'est surtout que les mots d'influence sont connotés. Influence ou manipulation, il est connoté. Il a une représentation sociale qui est connotée. Mais c'est un mot qui est neutre, en fait. Ce sont des outils qui vont faciliter l'obtention de comportement. Ce qui fait la différence, c'est l'intention et l'éthique. Moi, je place ça dans une intention la plus saine possible et dans mon éthique. Je pense que tout ce qui constitue le fait de prendre le pouvoir... sciemment sur l'autre, sans raison, ça ne marchera pas. Quand il y a beaucoup d'enjeux, parfois... En fait, l'influence, c'est juste une forme de communication. On appelle ça de l'influence, mais c'est porter un message et de faire passer ce message. Mais pour faire passer un message, il faut aussi écouter le message de l'autre. Ce qui fait la tension, finalement, c'est le manque de temps. Parce que quand les gens ont le temps et l'intention, la volonté de se parler... On trouve une solution. Ce qui met de l'accélération dans les rapports, c'est le temps comprimé, la force des enjeux. Des fois, on doit prendre quelques raccourcis, quelques techniques pour pouvoir gagner du temps et gagner de l'énergie. En fait, oui, c'est ça. D'ailleurs, en discutant, ça me fait élaborer. C'est que l'influence, en fait, si on avait du temps et de l'énergie disponibles et de la clarté des enjeux, on n'aurait pas besoin d'influence. On a juste besoin d'une communication saine et authentique. Sauf que le réel, c'est qu'il y a de la pression, il y a des enjeux et il y a du manque de temps. Parce qu'on intervient dans des contextes de crise. Dans ces contextes-là, il est inévitable d'employer des outils qui vont nous faire gagner du temps et de l'énergie, ce qu'on appellera des outils d'influence et qu'on va adosser à un mandat et à une éthique.
Et alors en t'écoutant, tu parles beaucoup de crise, de moments intenses. Quand on fait ce job-là, qu'on est passé par... le vécu que tu as eu aujourd'hui qui est celui avec l'OTAN et puis le monde des entreprises comment ça se répercute intérieurement tout ça ? Comment personnellement, quand on est tout le temps confronté à des situations comme ça, même si je comprends le prisme analytique qui est posé, le recul qui est pris, tu vois comment ça imprime finalement à l'intérieur de soi tout ça ?
Je dirais que je ne me pose pas trop la question, c'est mon univers. Et je pense que quand on vit dans un certain univers, on ne se rend pas compte. Alors, je vais prendre un petit peu de hauteur par rapport à ça. Je pense qu'il peut y avoir des phénomènes d'addiction aux opérations, des phénomènes d'addiction à la crise, etc.
Parce qu'on vibre ?
Oui, parce que ça donne beaucoup d'intensité. D'ailleurs, il y a beaucoup de gens qui... qui, quand ils quittent des métiers très engageants, et je ne parle pas que du milieu militaire, je pense qu'il y a plein de milieux très engageants, la vie peut leur paraître fade.
Parce qu'on se donne.
Et donc, en fait, ça fait lien directement. Je veux dire, moi, je vais quitter les armées parce que, comment dire, j'ai apporté ma pierre à l'édifice et j'ai surtout la conviction que je peux apporter plus ailleurs et que ça va me faire vibrer. Donc, en fait, je remplace une addiction par une autre.
Donc on est addict pour répondre à la question.
Oui, c'est ça, on est addict à l'aide. C'est très valorisant. C'est très grisant quand on se dit qu'on a pu aider quelqu'un. C'est un sentiment qui est super. Que c'était le petit truc qui manquait pour passer de l'autre côté, c'est chouette. Moi, en tout cas, ça me plaît. C'est un peu, comment dire, arriver à ce qu'un potentiel se révèle. C'est le petit coup de pouce qui permet que finalement les choses se réalisent avec... Moins de brutalité, plus de fluidité, voilà, moi ça me plaît beaucoup et c'est quelque chose qu'on peut faire longtemps, parce que dès les autres je pense que ça peut durer assez longtemps. Donc voilà, et puis il y a l'intention de l'aide et il y a la technicité de l'aide, donc voilà, le but c'est de mettre... Donc oui, après je pense que c'est des choses assez classiques, ça donne du sens, ça donne de l'utilité, ça donne un sentiment de contribuer à quelque chose, donc quelque chose de plus grand que soi, donc généralement on se sent pas mal avec ça.
Alors on s'approche de la fin de notre rencontre. Quand tu te retournes là, sur ce parcours où tu nous dis je me suis perdue à la fac et puis j'ai fait mon service militaire et puis aujourd'hui on a un spécialiste de l'influence passé par le commandement des opérations spéciales, basé à l'OTAN, tu vois, quel regard on porte là-dessus ?
Eh bien un regard plein d'humilité, parce que je vais le redire. J'ai eu beaucoup de chance, j'ai fait beaucoup de rencontres. En fait, je pense qu'il faut plein de gens dire ça, mais... Moi j'ai fait beaucoup de rencontres qui m'ont permis de faire ce que j'ai fait. C'est un mélange entre de la chance, des rencontres, avoir l'envie. Donc moi ça me donne beaucoup un sentiment, je suis content de mon parcours, mais j'ai fréquenté des gens qui vous rendent humble. Et je ne parle pas que dans le milieu militaire. Donc mon parcours, il est ce qu'il est. Quand on le regarde de l'extérieur, il peut être plus ou moins valorisé. Mais... Mais c'est juste un parcours un peu atypique, pas commun, mais qui est pas... Ce qui est important, c'est ce que je vais en faire. Moi, je pense que l'humilité, c'est une belle vertu et que c'est pas qu'on n'en a jamais assez, mais quand même. Et je pense que quand on commence à croire qu'on est arrivé et qu'on est bon et que finalement, on a compris, je pense que c'est là où se trouve la zone de danger. Donc voilà, pour répondre à la question, un parcours peut-être un peu atypique, mais je pense qu'il y a plein de parcours atypiques, plein de chances et de rencontres. et que moi j'ai envie de mettre au service. Oui, c'est ça en fait. Je pense que la conclusion, c'est que j'ai fait un métier de service. Je pense que c'est quelque chose qui me caractérise, c'est servir. Donc j'ai fait faire autrement avec le commandement des opérations spéciales. Donc maintenant, ça va être servir autrement avec ADN.
Servir autrement avec ADN, c'est un beau mot de conclusion. Merci Hugues.
Avec plaisir, merci de m'avoir écouté.
Merci beaucoup. Dans cet épisode avec Hugues, nous avons fait la découverte de ce monde méconnu qu'est celui des armées. On y apprend que l'on peut servir son pays de plein de façons différentes, s'engager, apprendre et que ça peut être le chemin de toute une vie. Merci Hugues pour ces échanges sincères et remplis de vitalité.
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Description
Dans cet épisode, je suis interviewé par Julie Crouzillac directrice executive de l'Agence des négociateurs ADN group afin de décrire mon parcours.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
C'est souvent un fil rouge très ancré au fond de nous qui nous conduit, au fil des étapes de la vie, à nous dépasser. Épris de liberté, c'est pourtant au sein de cette grande institution qu'est l'armée qu'Hugues trouvera sa voie. Un monde où le mot engagement prend tout son sens, où l'on donne tout, mission après mission, que ce soit auprès de ses soldats ou dans le cadre d'opérations. Il conserve de son expérience de l'infanterie le goût des autres et le sens du devoir, l'exigence qu'apportent les interventions. et la discipline nécessaire à tout commandement. Il conserve de son expérience de l'infanterie le goût des autres et le sens du devoir, l'exigence qu'apportent les interventions et la discipline nécessaire à tout commandement. Dans cet épisode, Hugues revient sur cet impérieux besoin de comprendre, de plonger au cœur de la psyché humaine et de décortiquer la complexité pour faire et servir. Bonne écoute ! Bonjour Hugues !
Bonjour Julie,
je suis ravie de t'accueillir dans ce nouvel épisode ADN Stories. Alors est-ce que tu veux bien pour démarrer s'il te plaît nous donner ton prénom, ton nom, ton parcours et ce que tu as fait dans la vie et ce que tu fais aujourd'hui s'il te plaît ?
Oui avec grand plaisir. Alors je m'appelle Hugues Deschiraux, Hugues c'est mon prénom, Deschiraux c'est mon nom, bon ça vous aviez deviné. Donc mon parcours, moi j'ai un parcours dans les armées, j'ai quasiment 30 ans de service maintenant, j'ai un parcours opérationnel essentiellement, Donc, c'est-à-dire les opérations extérieures. J'ai fait d'abord l'infanterie, après je suis passé par les opérations spéciales. Aujourd'hui, je travaille à l'état-major des forces spéciales alliées à l'OTAN. Et je suis chargé de tout ce qui est la transformation, en fait, la transformation de l'état-major pour s'adapter aux nouvelles menaces. Donc voilà, ça, c'est le parcours classique que j'ai fait. Ça consiste à amener des gens en opération extérieure, de les préparer, de les entraîner, de les préparer psychologiquement, physiquement, techniquement, pour qu'on puisse faire un emploi de la force mesurée, c'est-à-dire éviter de l'employer dans la majorité des cas.
Et ça, cette carrière militaire, finalement, c'était une vocation ? C'est le hasard ? C'est les opportunités ? Comment tu t'es retrouvé là ?
Je me suis retrouvé là beaucoup par hasard, en fait. Je ne savais pas trop quoi faire dans les études, donc je suis allé faire une préparation militaire et j'ai trouvé ça très bien parce qu'il y avait de l'engagement physique, il y avait du collectif, il y avait des objectifs et c'était beaucoup basé sur l'apprentissage et la compétence, donc ça m'a plu. Je suis entré, j'y suis resté.
Et ça, c'est quand tu étais tout jeune, du coup, après le bac ?
Oui, c'est ça. En fait, je m'étais perdu quelques années à la fac. Et après, j'avais 23 ans. Donc, à l'époque, on faisait son service national. Et après, je me suis engagé. Après, pendant mon service national, j'ai eu la chance d'emblée de commander 30 personnes. Donc, à 23 ans, c'est pas mal.
Et ça, ça a été la révélation, finalement, de se projeter dans une équipe comme ça, dans un collectif.
Oui, c'est une forme de révélation parce que, je pense qu'on va en parler, mais c'est beaucoup du facteur humain. C'est-à-dire qu'on gère des individualités qui n'ont rien à voir entre elles, qui sont de milieux sociaux, d'univers qui sont totalement différents. Et finalement, on arrive à faire de ces individualités un collectif vers un objectif. Et ça crée des liens assez indéfectibles entre les personnes. Et puis ça marque aussi parce que ça permet d'expérimenter dans le concret et dans le réel. Dans le quotidien, le facteur humain. Parce qu'en fait, on peut croire que l'armée, c'est beaucoup de disciplines. Il y en a, c'est vrai, mais c'est surtout beaucoup de compréhension de qui sont les gens, quels sont les objectifs. C'est beaucoup du facteur humain.
Donc ça, finalement, 23 ans, service militaire. Et après ça, tu te dis, moi, ce que je vais faire, c'est ça qui me plaît. Je vais m'engager. Engagez-vous, qui disait.
Exactement, ça a été Engagez-vous qui disait. Donc oui, j'ai fait ça.
Et c'était l'armée de...
terre ou la règle ? Oui alors moi j'ai fait l'infanterie donc l'infanterie c'est les combattants à pied l'infanterie c'est les soldats qui sont sur le terrain donc moi j'ai commencé dans l'infanterie j'ai fait mon service national dans l'infanterie après je me suis réengagé dans l'infanterie Après, j'ai fait une école d'officier. Je suis devenu sous-officier. J'ai fait les concours d'officier. Je suis parti en école à Coitquidant, à Saint-Cyr-Coitquidant pendant deux ans, à l'école militaire inter-armes. Et là, comme je n'avais pas bien compris, j'ai repris l'infanterie, parce que je n'étais pas sûr.
C'est une passion, l'infanterie, quand on t'écoute.
En fait, parce que ça n'évoque pas forcément grand-chose, l'infanterie, c'est que... Pourquoi c'est une passion ? Parce qu'en fait, on est au... qu'on soit officier ou sous-officier ou soldat, en fait, on vit les mêmes contraintes sur le terrain. Il y a une forme d'égalité par l'environnement, parce qu'on vit les mêmes contraintes de terrain. Donc c'est une arme qui est très technique aujourd'hui, mais c'est l'arme du combattant, c'est ce qu'on appelle l'arme des 300 derniers mètres, donc il y a un engagement physique. Et puis voilà, on est au plus proche de ses soldats. Après, il y a plein d'autres domaines dans les armées où on est très proche de ses soldats, mais moi, c'est ce qui m'a évolué.
Ce qui t'avait plu. Et donc, en plus, quand tu nous dis école de sous-officier, école d'officier, tout ça, c'est les carrières finalement qu'on a à l'intérieur de l'armée qui font que tu passes comme ça des diplômes et donc des grades.
Oui, l'armée est beaucoup basée sur la promotion par le travail, par la compétence. Donc, en fait, c'est un dicton. On peut rentrer soldat et finir général. Et c'est vrai. C'est encore aujourd'hui. Donc, il y a un vrai ascenseur social et il y a un vrai... Il y a une vraie culture de la formation, de l'éducation, des écoles. Donc on passe quasiment plus d'un tiers de son temps en école. Donc j'ai passé beaucoup de temps en école après l'avoir beaucoup fui. J'y suis beaucoup retourné.
Comme quoi, t'as été rattrapé.
J'ai été rattrapé par la patrouille, comme on dit, oui. Et d'ailleurs, ça s'est poursuivi parce que j'ai fait ma carrière dans l'infanterie. Donc j'ai commandé une compagnie. J'ai commandé 150 personnes. au quartier en opération extérieure et après je suis retourné à la fac parce que j'ai passé un concours qui s'appelle le diplôme technique qu'elle va dire la chance m'a fait le réussir et donc je suis retourné trois ans à la fac faire de la psychologie et donc je suis ressorti qu'un titre de psychologue donc voilà et après après ce passage à la fac j'ai intégré le commandement des opérations spéciales et une unité particulière particulière qui est chargé en fait par le chef d'état-major des armées, par le politique, de remplir des missions sensibles et confidentielles à fort impact stratégique. Voilà, c'est des petites équipes à faible empreinte qui doivent produire des effets stratégiques.
Et si on revient avant justement cette expérience au sein des forces spéciales, sans rentrer dans le détail des missions, mais tu vois, tu nous disais, je dirigeais une compagnie, 150 bonhommes. Tu vois, qu'est-ce que tu en retiens de cette expérience-là, toi ?
D'abord, c'est une empreinte, c'est une expérience humaine hors normes, déjà, ça c'est sûr, qui, moi en tout cas, elle m'a profondément touché à tous les niveaux. C'est-à-dire que commander une compagnie, je pense que tout commandement, et je pense qu'on peut faire des parallèles avec les grands capitaines d'industrie ou d'autres, en fait, c'est un engagement total. C'est-à-dire qu'en fait, on est... complètement engagé à 100% et en fait on vit tout avec beaucoup d'intensité c'est pour ça que un temps de commandement ça dure que deux ans mais c'est suffisant quand même c'est jour et nuit et tout le temps tout le temps et puis tu vis pour ce pays on vit avec les en fait c'est une expérience humaine avant tout parce que en tout cas moi je l'ai vécu comme ça tout ce qui se passe dans la vie des soldats ça finit chez le capitaine de toutes les façons Le moindre, je vais vous prendre un exemple très simple, en opération extérieure, c'est un autre environnement, parfois ça peut être tendu, c'est chrysogène, parfois c'est axigentogène, enfin il y a des incidents. Mais le moindre déséquilibre psychologique chez les soldats, il impacte la mission, donc on est obligé de très bien connaître ces soldats, de bien les observer, de les aimer, de les apprécier, de les connaître intimement, en préservant leur pudeur, mais connaître un peu leur histoire, leur parcours de vie. Parce que quand vous avez un soldat qui se fait quitter par sa fiancée, ça impacte la mission. Et puis en fait, en mission, vous ne pouvez pas tricher. On sait qui vous êtes. C'est-à-dire que si vous êtes une personne différente au quartier en mission, ça crée une rupture et ça met en jeu la mission. Donc en fait, pour revenir un peu à la question, ça m'a confirmé dans le fait qu'il fallait avoir des relations authentiques et sincères. Ça ne veut pas dire être naïf, ça ne veut pas dire qu'on peut tout dire, mais quand on parle, on est authentique et sincère. Parce que ça construit une relation qui permet de donner de la confiance, qui permet de donner de la prévisibilité au chef. C'est-à-dire, un chef, son rôle, c'est d'être prévisible. Pourquoi ? Parce que... l'environnement crée de l'incertitude. Si lui, il rajoute de l'incertitude par son comportement, il devient un facteur aggravant de la mission. Le chef doit être prévisible, on doit le lire clairement, en tout cas pour ses soldats, dans ses émotions, dans son caractère, dans ses intentions, parce que ça va rassurer. Un des rôles du commandement, c'est de diffuser de la sérénité et d'absorber le stress.
Quand on dirige une compagnie, on est commandeur,
on est capitaine ?
On est capitaine. Comment on se prépare à être capitaine, justement ? Pour être dans l'authentique, tout en préservant l'intimité des gens, comment ça se prépare, ça ?
Je pense qu'il y a une double préparation. Déjà, l'institution prépare bien, parce que c'est une culture d'entreprise. Les armées, c'est un grand groupe. Il y a du monde, quand même.
Du monde et des pros,
surtout. Oui, voilà, il y a du monde, des pros. Il y a une méthode, il y a une culture, il y a des formations. Déjà, on est formé à tout petit à exercer l'autorité. Donc, on nous apprend ce que c'est que l'autorité. on comprend vite que l'autorité c'est pas le galon c'est une des composantes de l'autorité l'autorité c'est ce qu'on va appeler un charisme donc en fait le charisme c'est pas forcément l'image qu'on se fait je suis pas l'image oui on va dire une image d'épinal sachant que j'ai servi à épinal voilà muscler les cheveux courts super sportif dans le charisme c'est moi je vais revenir à l'authenticité c'est se montrer tel qu'on est parce que de toute façon c'est ce qui va se révéler dans le fracas des opérations Donc le charisme, c'est l'authenticité. Ensuite, il faut remplir cette authenticité d'une légitimité qui est à la fois fournie par un grade formel.
Qui est la reconnaissance de l'institut,
finalement. Voilà, de l'institut, mais qui doit être remplie d'une compétence. Donc en fait, l'armée explique très bien ça. Elle vous forme en école. Elle vous équipe intellectuellement. On se cultive. On étudie. On étudie l'histoire, on fait des retours d'expérience de bataille, on a des témoignages de nos anciens. Il ne faut pas oublier qu'une organisation, c'est aussi de l'histoire cumulée, qui est véhiculée par les personnes. Il y a des gens qui ont des parcours opérationnels absolument hors normes, qui ont fait des choses incroyables et qui viennent partager avec beaucoup d'humilité leur parcours. Et c'est très impressionnant et ça rend humble, effectivement, parce qu'en fait, on se rend compte qu'il y a beaucoup de gens qui ont fait beaucoup de choses avec beaucoup d'engagement. Donc, on est formé. Après je pense qu'il y a un travail un peu personnel à faire, c'est déjà se projeter sur ce qu'on veut faire, comment on veut le faire. Parce qu'en fait la mission d'un commandant unité de compagnie c'est, il a un outil de combat, il doit le préparer, donc il doit l'affûter pour le combat. Il doit être résilient, il doit être performant, cet outil de combat. Résilient ça veut dire qu'il doit supporter les épreuves des combats, c'est-à-dire qu'il doit durer après le combat. Donc il y a toute une préparation. intellectuelle, morale, éthique. Je pense qu'il y a beaucoup de... Il faut beaucoup réfléchir avant, il faut poser sur le papier. Après, dans notre culture, on fait des plans d'action. En gros, on projette une vision et on dit comment on va la réaliser au cours des deux ans. Cette vision, elle n'est pas que technique, ce n'est pas de la mécanique, ce n'est pas une industrie, c'est du facteur humain. Donc on va projeter une morale, une éthique, quelques valeurs, des choses auxquelles on est très attaché. Donc voilà, on se prépare. Déjà, l'institution nous prépare extrêmement bien. Souvent, on ne comprend pas. sur le moment, sur pourquoi on fait les choses. Mais cette institution, elle est ancienne, elle a une histoire, elle a beaucoup d'expérience, et on comprend après, souvent pendant, pourquoi on a fait les choses. Donc on est formé à l'exercice de l'autorité, on est formé à la tactique, on est formé à la gestion des ressources humaines, des carrières. En réalité, en fait, il fait un peu tout. Il est appuyé par tout un système, mais il est responsable vraiment de la vie des gens dans... dans leur vie au quartier, c'est-à-dire leur gestion de carrière, leur bien-être quotidien, la vie des familles aussi. Il est chargé quand même d'être compétent techniquement et tactiquement pour quand il y a des opérations, d'être compétent, mais il n'est pas seul, il est dans un système qui est fait pour ça. Et puis, voilà, oui, de mettre un peu sa vision et sa singularité, son authenticité là-dedans pour mettre un peu sa patte. Mais j'y mets un bémol. Quand on prend une compagnie ou le commandement d'une compagnie, on doit aussi respecter l'âme un peu de cette organisation. Donc on peut y mettre... Je pense qu'il faut apporter en toute humilité sa petite pierre à l'édifice.
Et donc de cette expérience-là de capitaine, où on comprend quand même le goût du terrain, le goût des hommes, etc. Comment on se dit tiens, si j'allais faire un diplôme à la faculté en psychologie, quel est le petit moteur derrière tout ça ?
Ce que j'ai compris au cours de ma carrière militaire, c'est qu'il fallait comprendre l'environnement pour pouvoir mieux s'y adapter. Et que pour comprendre l'environnement, il faut avoir les bonnes informations, mais avoir les bonnes informations, ça ne suffit pas. Il faut qu'elles soient analysées. Il faut qu'elle soit recoupée, il faut qu'elle soit sûre. Donc en fait, c'est une forme de recherche de la vérité des faits. Or, le seul organe dans les armées qui donne la vérité des faits, c'est le renseignement. Donc, moi qui suis animé par la recherche de la vérité, parce que je trouve que c'est quelque chose de la vérité des faits, je ne parle pas d'une vérité philosophique absolue, j'ai trouvé que le renseignement, c'était très intéressant, et en particulier le renseignement humain. C'est-à-dire le renseignement conversationnel. Donc, je voulais faire du renseignement. Et donc, je n'ai pas fait de renseignement. Comme quoi ? Non, mais en fait, je dis ça. Dans les armées, vous avez le renseignement en tant que métier. Mais tout le monde fait du renseignement. Parce que quand on voit quelque chose sur le terrain, on fait un compte-rendu, on fait du renseignement. Le renseignement, c'est juste collecter des informations et leur donner un sens pour aider à la décision d'un chef. Voilà. Mais il y a des branches spécialisées dans le renseignement. Donc, je fais de la psychologie. Je vais faire de la psychologie pour... pouvoir comprendre ce qui se fait finalement les acteurs pour pouvoir mieux comprendre leur univers et donc était plus performant dans dans la compréhension en fait des gens donc j'ai été faire de la psychologie pendant trois ans mais je me suis spécialisé donc mon moteur c'était la compréhension de l'environnement la compréhension des gens ce qui s'inscrit finalement même dynamique parce que je pense qu'on commande bien s'accompagner à compétences égales en comprenant bien les gens.
Comme souvent, on parle de l'armée, mais c'est valable dans plein d'autres domaines.
C'est juste des personnes dans une organisation avec une culture particulière. Du coup, la psychologie, moi je fais de la psychologie sociale.
Oui, parce que la psychologie, c'est très vaste. Et donc, quelles sont les particularités de la psychologie sociale ?
La psychologie sociale s'intéresse à l'influence des groupes imaginés ou réels sur les individus. Leur présence imaginée ou réelle, finalement, c'est une psychologie de l'influence. Donc j'ai fait beaucoup psychologie sociale pour comprendre un peu les influences qui jouent sur les gens dans la rencontre entre le groupe et l'individu. C'est pour ça qu'on appelle ça la psychologie sociale. Les autres psychologies peuvent s'intéresser uniquement à l'individu. Moi j'ai fait un peu de psychologie clinique en base, j'ai fait mon stage en psychologie en hôpital psychiatrique à Toulon.
Oui parce que pendant ces études-là de psychologie, tu es... carrément sorti, tu étais détaché de l'armée pendant ce temps-là,
tu étais purement étudiant j'étais à la fac de Nanterre pendant deux ans puis à la fac de Vincennes-Saint-Denis où aujourd'hui j'y donne des cours, au master 2 d'ailleurs, pendant trois ans j'étais détaché donc je suis passé de commandant en unité, un peu maître du monde de ma cour, de ma place d'armes,
à élève parmi les autres c'est intéressant,
c'était super c'est une expérience extraordinaire d'abord parce que du jour au lendemain finalement on est On est un étudiant comme les autres. Pas tout à fait comme les autres parce que j'avais 40 ans. Oui,
c'est ça aussi, un petit peu décalé avec les...
Carrément décalé, mais c'était super.
L'expérience était à la hauteur de tes attentes à toi personnelles.
Oui, oui. D'abord, j'ai rencontré dans les universités des véritables puits de science. Ça existe encore, des puits de connaissances et des puits de savoir. J'ai été très impressionné par des professeurs d'université. Vraiment, je les aimais beaucoup, mais dès qu'on parlait un quart d'heure, j'avais trois mois de boulot. parce que chaque fois qu'ils prononcent un mot, c'est un concept à comprendre. Donc c'était agréable, mais c'était un peu dur. Après, j'ai été... Bon, j'étais... Je vais le dire autrement, mais l'armée, c'est un métier qui est en contact avec la jeunesse tout le temps. Parce que quand on a 20 ans, effectivement, les soldats en ont 18, mais quand on a 30 ans, les soldats en ont toujours 18. En gros, hein. Donc c'est un métier qui est en contact avec la jeunesse.
C'est bien de le dire, parce que c'est pas forcément l'image qu'on en a d'un point de vue extérieur, de dire que c'est si tonique et...
Oui, oui, parce que... simplement par le recrutement. Et puis, le métier de soldat, c'est un métier qu'on ne fait pas vieux.
Oui, c'est physique. Il faut de l'énergie.
On peut le faire un peu plus vieux dans les états-majors, mais sur le terrain, il faut être un peu jeune quand même. Donc, on est toujours en contact avec la jeunesse, ce qui est super. Parce que c'est un défi. Et oui. Clairement.
C'est stimulant.
C'est stimulant. Des fois, ce n'est pas très drôle, parce qu'il y a des réalités qui nous rattrapent. Mais on a les soldats qu'on a, ils sont super. Et le plus mauvais des soldats, c'est celui qu'on n'a pas. Donc voilà, c'est très engageant au niveau du commandement et ce qu'on va appeler le management ou le leadership. En fait, c'est assez simple, c'est un leadership d'exemplarité. Et donc à la fac, on retrouve un peu la même chose. Déjà, on est avec des gens plus jeunes qui ne sont pas du tout de votre univers et c'est vraiment super. Et puis là, on n'a aucune autorité.
Et oui, ça change là. Tu ne peux pas faire taper sur tes galons.
J'ai bien essayé au début, mais ça n'a pas du tout marché. Non, non, non, donc non, mais c'était vraiment très riche. Donc les professeurs, les autres étudiants. et puis la compréhension des concepts qui sont liés à la psychologie c'est à dire que moi cette période là d'abord j'ai appris beaucoup de choses j'ai été touché différents domaines parce que comme j'ai eu la chance d'aller faire un peu de psychologie clinique à l'hôpital Saint-Anne j'ai vu beaucoup de choses donc j'ai compris un peu les différentes pathologies, les risques pour les individus j'ai constaté qu'il y avait beaucoup de quand j'étais à l'hôpital Saint-Anne une petite anecdote... J'ai vu beaucoup de choses, même les psychiatres m'ont dit que certains ne l'avaient pas encore vu. Donc j'ai vu quelqu'un en bouffée délirante aiguë, j'ai vraiment vu des cas assez...
C'est impressionnant finalement de voir la nature humaine. Alors,
eh bien oui, j'ai beaucoup apprécié ce passage dans l'hôpital psychiatrique, parce que finalement, les patients ont tout à fait conscience de leur vulnérabilité, et ils n'ont pas ce vernis social, d'abord ils sont très touchants, ils sont très naturels. Et on voit à travers eux toutes nos fragilités aussi, parce que les gens que j'ai vus dans l'hôpital, en fait, quand je suis sorti de l'hôpital, j'ai vu qu'il y avait beaucoup de gens qui étaient exactement comme eux à l'extérieur et qu'il suffisait d'un rien pour qu'ils basculent. Et ça, je n'en avais pas la conscience auparavant. J'avais du mal à m'imaginer, j'avais beaucoup d'idées préconçues sur ce que pouvait être la pathologie mentale, la maladie mentale ou un événement qui fait basculer. Donc ça m'a beaucoup... Beaucoup appris, ça m'a beaucoup touché, puisque les gens sont touchants. J'ai été touché par leur fragilité, mais qui a renvoyé finalement à la nôtre.
C'est ça. Et puis ça rend humble de se dire, finalement, en tant qu'humain, on est tous plus ou moins loin de cette frontière-là, finalement.
Et on voit beaucoup que c'est des facteurs d'environnement, force de l'environnement. Beaucoup des facteurs d'isolement. Donc voilà, ça m'a fait prendre conscience encore une fois de ce que les gens vivent par rapport à l'environnement. Après, la psychologie sociale, beaucoup la psychologie des groupes. Je me suis beaucoup intéressé à la communication persuasive, pour comprendre un peu quels étaient les mécanismes de persuasion. Et puis, j'ai encore changé, parce que j'ai été faire la psychologie sociale des ressources humaines et du travail. Donc en fait, pour être exact, j'ai un titre de psychologue du travail, mais je suis un psychologue social du travail. Donc j'ai un bon spectre d'intervention. Je comprends ce qui se joue en termes d'environnement, de groupe et d'influence. Je suis sorti de la fac, je me suis retrouvé avec ces outils-là.
Et là, dans ta tête, il y a quoi ? Tu te dis, qu'est-ce que je vais faire de ça ? Comment tu te projettes ? Parce que tu n'as pas renoncé à être militaire à ce moment-là.
Non, pas du tout. Donc je devais revenir, pour tout savoir, je devais revenir dans une cellule de soutien psychologique de l'armée de terre à laquelle j'ai été affecté. Mais je suis parti tout de suite en mission au Mali à la MINUSMA pendant six mois. Donc au Mali... Yo ! J'étais à Bamako et après je suis allé au Normali. Donc en fait, j'ai été dans cette cellule, mais je n'y suis pas resté très longtemps. Et je ne souhaitais pas y rester parce que, en fait, moi, je voulais faire de la psychologie au profit des opérations et pas au profit du soutien psychologique aux gens pour deux raisons. La première, c'est que j'étais totalement inexpérimenté, en fait. Parce que quand je suis sorti de la fac, j'avais un peu d'expérience militaire. Je n'avais pas d'expérience en tant que psychologue. Donc me lancer dans ce tout nouveau métier de soutien aux personnes qui est très noble.
Oui,
mais ce n'était pas ma vocation, ce n'était pas mon expertise. Par contre, j'avais un parcours opérationnel classique. Et avec ce que j'avais appris en psychologie, je pense que je pouvais le mettre au service des opérations avec le but de minimiser l'emploi de la force. Puisque ce qu'on obtient par l'influence, la négociation, c'est tout ça de force en moins qui est utilisé.
Et donc c'est à ce moment-là que tu intègres le commandement des opérations spéciales.
Exactement.
Donc ce que tu nous disais, qui va monter des opérations...
C'est une des composantes des armées, mais à qui on va confier des opérations un peu plus confidentielles, un peu plus sensibles, parce que les gens qui sont à l'intérieur, et je ne parle pas de moi, ils sont très compétents, ils sont passés dans des processus de sélection qui sont très durs. Donc on peut... Déjà, ils se sont portés volontaires pour y aller. Ils ont réussi. Et donc, ils ont un niveau de technicité très élevé, ce qui fait qu'on peut leur confier des opérations plus... Enfin, de toute façon, c'est leur définition, plus stratégiques, plus sensibles, plus confidentielles.
D'accord. Et alors, après cette expérience-là, qui dure plusieurs années, tu évolues vers encore de nouveaux horizons.
Je pars à l'OTAN.
À l'OTAN. Ça, c'était un choix ?
Oui. En fait, pour l'expérience multinationale, déjà.
Et puis il y a eu une époque où ça a quand même été au particulier d'être dans un tel institut.
L'OTAN dispose d'un... d'un pc des forces spéciales en fait des forces spéciales s'appelle le softcom auquel dans lequel je travaille est en fait qui est le conseiller pour ce qu'on appelle le shape à mons le suprême et de quarter alliés de power in europe shape of course of course et donc il a un conseiller forces spéciales à ses côtés et donc je sers dans cet état-major voilà qui va avoir pour but de 2,2 de 2,2 de permettre aux forces spéciales des nations de rentrer dans les standards OTAN, dans le cadre de l'Alliance. C'est vrai que c'est beaucoup d'actualité avec la guerre en Ukraine. Donc oui, je suis arrivé en plus dans un moment spécifique de transformation. Et puis en fait, pour moi c'était assez logique, puisque le commandement des opérations spéciales, c'est un état-major de niveau stratégique. Et donc le SHAPE et l'OTAN, c'est aussi de niveau stratégique, mais au niveau multinational. Donc c'est encore des degrés de complexité. Ça m'a bien fait prendre conscience de ce que c'était la stratégie, donc ce qui a des effets de long terme. Et puis c'est très enrichissant parce que c'est un milieu multinational. Donc il y a le fait interculturel. Les humains. Voilà, la compréhension des facteurs humains, la compréhension des incompréhensions, la compréhension du jeu des acteurs, parce que c'est quand même de la géopolitique réelle. Donc voilà, c'est encore un autre degré de complexité, mais encore une fois qui est tourné vers une mission commune, un objectif commun. Donc ça trouve sa place. Et puis c'est un moment très très intéressant parce qu'une grande organisation internationale, j'ai servi aussi à l'ONU, qui se transforme dans un moment très spécifique. Donc oui, j'ai de la chance.
C'est pas trop vertigineux quand tu te retournes sur ce parcours et quand tu vois ce qu'on attend de toi ? Dans le contexte, on l'a dit là depuis un an et demi, avec l'Ukraine, avec les mouvements géopolitiques qui évoluent, qui mutent. Comment tu vois ça, tout ça, toi ?
Alors moi, je ne trouve pas ça vertigineux parce que, en fait, c'est mon métier. Donc finalement, les militaires en général, et puis on va dire les officiers en particulier, qui sont plus dans des échelons de conception ou de mise en œuvre complexes.
C'est notre métier, en fait. On est des machines à absorber de la crise.
Donc, tu as la tête froide et puis au final, une approche pro.
En fait, il y a deux niveaux de lecture. Quand moi, je suis dans mon métier de militaire avec ma casquette pro, je ne m'inquiète pas. Quand je le fais à titre personnel, je ne m'inquiète pas trop non plus. Mais je peux me dire quand même, la situation est compliquée. Je peux vivre les mêmes sentiments ou pensées que les autres parce qu'on est sur des moments. géopolitiques très très intenses ce qu'ils appellent la tectonique des plaques donc ça on les vit tous le tsunami peut être impressionnant mais on a une planche de surf on va surfer depuis qu'on discute,
tu parles pas mal de transformation est-ce que tu peux nous parler de ce que tu fais aujourd'hui justement chez ADN sur ces thématiques du changement, de la transformation,
de l'influence je peux vous en parler et je vais vous en parler En fait, avant d'aborder ce sujet, il faut que je fasse un peu le lien entre les différentes thématiques parce que je pense que ça permettra de donner un peu de perspective et de lien. Donc moi, je m'occupe de trois thématiques au sein d'ADN. Je m'occupe en fait de la conduite et de l'accompagnement du changement. Je m'occupe des thématiques d'influence et je m'occupe du recrutement stratégique. Et quand on met les trois thèmes côte à côte, on ne voit pas forcément le lien. Mais donc là, je vais présenter le lien. Le lien, en fait, c'est, et je l'ai évoqué au début de notre interview, c'est la recherche de la vérité des faits. Et je vais expliquer pourquoi. En fait, l'influence, c'est... Donc, je vais parler un peu d'influence. Moi, la définition que je donne sur l'influence aujourd'hui, c'est de créer les conditions du changement. Parce qu'en fait, vous ne produisez pas d'influence, vous mettez en place des conditions d'environnement qui font que le changement arrive. Donc... Mais il y a deux niveaux d'influence. Il y a l'influence accidentelle et il y a l'influence intentionnelle. Donc moi, je me suis plutôt spécialisé dans l'influence intentionnelle, c'est-à-dire comment on met volontairement en place les conditions du changement pour que ces changements arrivent et surtout que ces changements soient durables, pérennes, parce qu'ils sont l'aboutissement naturel d'un environnement.
Et vertueux, tu ne le dis pas, mais c'est sous-tendu.
Oui, c'est mieux. En fait, l'influence, je vais reprendre ma casquette de militaire, l'influence est une arme. Si elle est employée sans éthique et de façon disproportionnée, de toutes les façons, à terme, elle détruira son utilisateur. Pourquoi ? Parce que ces armes-là s'exerceront des groupes. Et quand on est un individu qui l'exerce tout seul, les groupes sont plus forts que les individus. Et les groupes finissent toujours par détruire les individus qui leur ont fait du mal. Donc effectivement, d'ailleurs, si je peux donner un conseil, je déconseille d'utiliser l'influence. Je préconise toujours l'authenticité. même quand on est maladroit, même quand on fait des bêtises, parce qu'on n'est pas parfait. Et moi, plus j'étudie l'influence, et plus je... C'est comme les armes. Plus on est dans les armes et dans ce qu'on appelle un maître d'armes ou des maîtres d'armes, quand on fait métier de l'emploi de la force, plus on se rend compte qu'il ne faut pas l'employer. Et quand on doit l'employer, on fait ça de façon professionnelle. L'influence, c'est la même chose. Donc on crée intentionnellement des conditions du changement, pour que ces changements soient durables, et plutôt dans le sens du bien commun. donc il faut s'entendre sur la mission donc moi je me suis intéressé à l'influence sous l'aspect technique et mécanique et méthodologique et donc ça c'est le grand thème cette influence elle peut s'appliquer dans l'univers d'ADM dans la négociation parce qu'effectivement comprendre les jeux des acteurs que ce soit au niveau d'un système comprendre ce qui se joue au moment d'un entretien de négociation... disposer de techniques qui vont faciliter la communication, parce que finalement, dans ce cadre-là, ça va être important. Comment on comprend bien les acteurs, ce qu'ils ont dans leur tête, quels sont leurs vrais enjeux. Comprendre les techniques d'influence qu'ils utilisent pour brouiller notre discernement, tout ça va permettre de mettre de la clarté du discernement, ce qui va permettre d'arriver à une meilleure solution négociée. Donc c'est des outils, encore une fois, de compréhension et d'action. Donc voilà, le lien entre l'influence et la conduite et l'accompagnement du changement. c'est que finalement quand on fait de la conduite et de l'accompagnement du changement on exerce de l'influence intentionnelle ou accidentelle sur des groupes moi je pense que c'est mieux de le faire de façon intentionnelle parce que ça va être plus maîtrisé et donc on va pouvoir aussi maîtriser mieux les résistances parce que de toute façon quand on fait de la transformation, de la conduite du changement de l'accompagnement du changement, il y a des résistances c'est normal, ça fait partie de la transformation ou du changement mais quand on comprend Comment se joue l'influence ? Qui sont les acteurs ? Quels sont leurs enjeux ? Pourquoi la transformation remet en cause leur pouvoir ? Pourquoi la transformation parfois peut les mettre face à des responsabilités qu'ils ne veulent pas assumer ? Tout ça, le comprendre, permet de l'anticiper, de mettre ça dans le cadre d'une stratégie. D'adosser cette stratégie à une méthodologie et d'adosser cette méthodologie à des techniques. Ce qui va permettre d'utiliser moins de force, d'être plus précis et de diminuer les frictions à leur niveau le plus bas. Il y en aura.
Donc finalement, on est plus efficace.
Voilà, on est plus efficace. Moi, ma conviction, c'est que les principes de sagesse sont des principes d'efficacité. Donc, si on veut être efficace, il faut être assez sage. Et quand j'appelle sagesse, c'est prendre le temps long. Avoir une vision stratégique, et la stratégie produit peu d'effets à court terme, un peu d'effets à moyen terme et des effets exponentiels à long terme. Donc voilà, moi je vois vraiment l'influence employée dans le cadre de la conduite et de l'accompagnement du changement comme des outils d'efficacité et de performance, mais stratégiques. Et donc ça veut aussi dire qu'il faut se poser la question des buts, il faut se poser la question des valeurs, il faut se poser la question de... de la vision, de l'éthique. Donc il faut quand même projeter ça avec beaucoup d'angles multiples. Ça veut dire qu'aussi, sûrement, il faut le penser collectivement. Donc voilà, c'est assez intéressant. Et ça se connecte finalement à comprendre la vérité des faits du point de vue des acteurs, que ce soit dans une négo ou dans une transformation. Et pareil, pour une transformation, on va retrouver des mêmes principes en négo. Il y a des choses qui sont adaptables, et puis il y a des choses qui sont non négociables. Souvent une transformation, quand elle est bien faite, il y a une étude préalable, une étude stratégique. Donc on va aller, là on retombe sur le renseignement, on va aller chercher des informations, essayer de comprendre la réalité des menaces, comment et pourquoi il faut s'adapter, projeter cette vision. Voilà, c'est quelque chose, moi j'aime bien la complexité, la transformation, la conduite du changement, c'est complexe, donc c'est passionnant. Et je vais faire le lien maintenant avec le recrutement, parce qu'il y a un lien avec le recrutement. Recrutement stratégique, déjà j'emploie ce terme parce que beaucoup de recrutements, quand on recrute dans une entreprise, c'est toujours plus ou moins stratégique. Parce qu'en fait, quel que soit le poste qui est tenu, s'il n'est pas comblé, ça pose des problèmes pour l'organisation. On peut dire que tous les recrutements stratégiques, mais je dirais qu'il y a des recrutements qui sont plus stratégiques que d'autres. Pourquoi ? Parce que le niveau d'enjeu ou de responsabilité qui sont tenus par certains postes... vont impacter et vont créer une menace quasiment existentielle sur l'entreprise elle-même. Donc, c'est des postes où on ne peut pas se tromper. Et donc, maintenant, quel est le lien avec l'influence ? Finalement, comprendre l'influence, c'est comprendre ce qui est mis en œuvre pour brouiller le discernement. C'est comprendre ce qui est mis en œuvre pour parfois maquiller le réel. comprendre l'influence et arriver à prendre de la hauteur par rapport à l'influence et arriver à utiliser l'influence de façon intentionnelle ou de renoncer à l'utiliser parce que c'est pas le moment ça demande des grandes qualités de discernement donc de comprendre ce qui se joue ce qui se joue pas quand on fait un recrutement stratégique on juge pas le candidat on veut comprendre la vérité de qui il est et regarder cette vérité de sa personne de ses compétences de son parcours de son identité de sa personnalité de ses valeurs et de projeter cette singularité dans l'univers de l'entreprise pour savoir si sa vérité est compatible avec la vérité de l'entreprise. Donc le lien entre le recrutement stratégique, la conduite, l'accompagnement du changement et l'influence, c'est la recherche de la vérité pour obtenir un discernement qui permet de décider. Et après, il y a une mise en œuvre opérationnelle. En fait, on va dire recherche d'informations. Influence et extraction d'informations sont connectés. parce qu'on veut d'abord connaître la vérité des faits, la vérité de la personne, la vérité de la situation. Mais pour obtenir cette vérité, il va falloir récupérer des informations. Et pour récupérer ces informations, on va devoir parfois utiliser des facilitateurs, voire des techniques d'influence avancée en fonction de l'enjeu. Donc voilà le liant. Donc moi, le liant, c'est la recherche de la vérité pour nourrir le discernement, pour prendre les bonnes décisions qui vont produire des effets stratégiques vertueux.
Et ça là, on comprend bien que tout est finalement finement imbriqué, que ça peut aussi avoir des conséquences méga impactantes. Tu dirais qu'il y a une continuité, une cohérence entre ce que tu as pu faire dans le monde des armées, ces cellules d'opérations spéciales, et aujourd'hui le monde des entreprises dans lequel tu interviens, que ce soit de par des formations ou des accompagnements ?
Je vais être un peu flatteur, mais c'est sans malice de ma part. Moi je suis assez impressionné par les chefs d'entreprise ou les managers ou les leaders parce que pour moi tous les jours ils vont au combat, tous les jours ils mènent des opérations extrêmement complexes avec énormément de facteurs dans des univers qui sont entre guillemets, je ne sais pas si on peut dire qu'ils sont d'une grande violence mais ils sont très très très concurrentiels, ils sont à la poignée des ventailles de tout, ils doivent gérer du facteur humain, ils doivent gérer des flux financiers, de la log etc. Et je trouve que parfois ils pourraient être équipés. un peu mieux, un peu mieux outillés avec certaines méthodes et techniques qui viennent du monde des opérations. Mais pour moi, en fait, je ne fais pas trop de différence. Je trouve qu'ils mènent des opérations tous les jours, parfois spéciales, oui, parce qu'il y a des gros effets stratégiques. On peut dire dans les armées, ça peut être très, comment dire, brutal parce que, effectivement, parfois, les effets, on va les compter en blessés ou en morts. Mais quand une entreprise ferme, un grand groupe ferme... Il y a des morts sociales derrière. Donc moi, ça me nourrit parce que, pour moi, je considère qu'on est un peu dans le même univers. C'est juste qu'on n'a pas forcément toujours les mêmes codes. On ne mesure pas nos effets de la même façon. Mais je trouve que oui, les entrepreneurs ou les grands groupes, ils vont au combat. Et c'est des combats qui sont assez complexes.
Et tu dirais qu'ils en ont conscience de tout ça, finalement ? Toi, dans les premiers échanges que tu as avec eux, c'est conscientiser finalement ce qu'ils portent au quotidien et ce qu'ils mobilisent en termes de compétences ?
Je ne dirais pas toujours, mais je leur dis qu'ils font de la prose comme M. Jourdain, ce qu'ils savent. Donc moi, ce que je leur apporte finalement, c'est ça aussi. C'est de leur dire à un moment, je pense que je mets des mots, là où moi je pense que j'apporte un peu de valeur, c'est que je peux lier des concepts de psychologie, je peux les lier à des méthodes opérationnelles, je peux les lier à des techniques, je peux les nommer, je peux les illustrer par des exemples. Et en fait, souvent, oui, il y a une prise de conscience que finalement ces univers sont assez similaires. et qu'on peut être un redoutable chef d'entreprise, avoir de l'éthique, avoir de la technique. Parfois, il y a des décisions qui sont difficiles à prendre, mais elles vont être moins difficiles quand on a tout qui est aligné, c'est-à-dire la stratégie, les méthodes, les techniques et puis du discernement. Donc voilà, moi j'apporte un support technique, un éclairage. je fais des liens. Et donc oui, je pense que ça contribue, d'après les premiers retours que j'ai eus, à donner un peu plus de discernement et puis à faire des parallèles, des univers qui se ressemblent quand même pas mal.
Oui, parce qu'on dit premier retour, parce qu'en vrai, depuis quelques mois chez ADN, c'est le démarrage de toutes ces thématiques-là portées. Ça m'amène à ma prochaine question. Tu dirais que c'est quoi qui t'anime finalement dans ce que tu fais au quotidien avec le monde économique et ADN aujourd'hui ?
Ah ! Ça, c'est une vraie question profonde. Déjà, ce qui m'anime... Enfin, j'aime bien le principe de réalité. On peut l'accepter ou pas, ce qui dirige le monde, c'est l'économie. Voilà, c'est comme ça. Donc, en fait, comme c'est ce qui dirige le monde, c'est ça qui va faire évoluer le monde. Donc, si on veut faire évoluer le monde, il faut... Enfin, pour moi, en tout cas, c'est pour ça que je m'engage. Il faut distiller des bonnes pratiques. des outils qui vont permettre de diminuer les frictions. Parce qu'en fait, moi, ce que je constate, c'est qu'il y a quand même beaucoup de violence dans les rapports, beaucoup d'antagonismes, beaucoup de tensions. Il y en a qui sont inévitables, mais il y en a qui sont... On peut diminuer les impacts par de la technique, de la méthodologie ou de la compréhension. Et quand on diminue ces frictions, finalement, ça laisse de la place. ça laisse un espace pour dialoguer, créer des solutions, etc. Donc voilà, moi je souhaite apporter des outils et des méthodes, parce que je vois surtout des gens qui mènent des combats assez impressionnants, qui nous impactent au quotidien, enfin je veux dire, on peut le connecter avec toutes les thématiques actuelles, de consommation, de décroissance, etc. Il faut... tout changement crée des frictions. Donc pour diminuer ces frictions, un peu de technique ne fait pas de mal. Donc moi, mon but, c'est quand même d'avoir un impact sur les gens qui, au quotidien, mènent ces combats, pour leur apporter des outils qui vont leur permettre de mieux gérer ces situations, de diminuer la conflictualité latente qui est forte. Qui abîme les gens, non ? Oui, qui abîme les gens. Les phénomènes d'usure au travail sont réels. Le travail est assez violent. En fait, moi, comme ma conviction, c'est que les principes d'efficacité sont des principes de sagesse, c'est d'amener un petit peu de sagesse dans les entreprises. Et la sagesse ne va pas être à l'opposé de la performance. C'est-à-dire que je pense qu'on peut être sage et on peut avoir une performance de longue durée, tout en sans angélisme, en diminuant les frictions avec le facteur humain.
Est-ce que tu dirais, Hugues, que les clients, les entreprises que tu rencontres, les organisations, prennent conscience de ces grands pans-là, de l'influence, du changement, de la transformation, ou que globalement, c'est encore assez immature et tu sens qu'il va y avoir besoin de pédagogie ?
Alors, je ne vais stigmatiser personne, mais les humains, on ne comprend les choses que dans la crise. Donc, les gens qui s'intéressent à la prévention sont déjà sortis d'affaires. Voilà. En fait... D'ailleurs, c'est un peu notre cœur de métier. On intervient dans la crise. Et c'est là où il faut être outillé. Parce que dans la crise, on a loupé des... Il y a le plan parfait où on a posé la vision, la stratégie, on a fait les méthodes, on a recruté les gens. Bon, celui-là, il est bien dans le bouquin que j'écris, mais en vrai, il n'y arrive jamais. Donc non, je pense qu'il n'y a pas de prise de conscience de ces... En fait, c'est surtout que les mots d'influence sont connotés. Influence ou manipulation, il est connoté. Il a une représentation sociale qui est connotée. Mais c'est un mot qui est neutre, en fait. Ce sont des outils qui vont faciliter l'obtention de comportement. Ce qui fait la différence, c'est l'intention et l'éthique. Moi, je place ça dans une intention la plus saine possible et dans mon éthique. Je pense que tout ce qui constitue le fait de prendre le pouvoir... sciemment sur l'autre, sans raison, ça ne marchera pas. Quand il y a beaucoup d'enjeux, parfois... En fait, l'influence, c'est juste une forme de communication. On appelle ça de l'influence, mais c'est porter un message et de faire passer ce message. Mais pour faire passer un message, il faut aussi écouter le message de l'autre. Ce qui fait la tension, finalement, c'est le manque de temps. Parce que quand les gens ont le temps et l'intention, la volonté de se parler... On trouve une solution. Ce qui met de l'accélération dans les rapports, c'est le temps comprimé, la force des enjeux. Des fois, on doit prendre quelques raccourcis, quelques techniques pour pouvoir gagner du temps et gagner de l'énergie. En fait, oui, c'est ça. D'ailleurs, en discutant, ça me fait élaborer. C'est que l'influence, en fait, si on avait du temps et de l'énergie disponibles et de la clarté des enjeux, on n'aurait pas besoin d'influence. On a juste besoin d'une communication saine et authentique. Sauf que le réel, c'est qu'il y a de la pression, il y a des enjeux et il y a du manque de temps. Parce qu'on intervient dans des contextes de crise. Dans ces contextes-là, il est inévitable d'employer des outils qui vont nous faire gagner du temps et de l'énergie, ce qu'on appellera des outils d'influence et qu'on va adosser à un mandat et à une éthique.
Et alors en t'écoutant, tu parles beaucoup de crise, de moments intenses. Quand on fait ce job-là, qu'on est passé par... le vécu que tu as eu aujourd'hui qui est celui avec l'OTAN et puis le monde des entreprises comment ça se répercute intérieurement tout ça ? Comment personnellement, quand on est tout le temps confronté à des situations comme ça, même si je comprends le prisme analytique qui est posé, le recul qui est pris, tu vois comment ça imprime finalement à l'intérieur de soi tout ça ?
Je dirais que je ne me pose pas trop la question, c'est mon univers. Et je pense que quand on vit dans un certain univers, on ne se rend pas compte. Alors, je vais prendre un petit peu de hauteur par rapport à ça. Je pense qu'il peut y avoir des phénomènes d'addiction aux opérations, des phénomènes d'addiction à la crise, etc.
Parce qu'on vibre ?
Oui, parce que ça donne beaucoup d'intensité. D'ailleurs, il y a beaucoup de gens qui... qui, quand ils quittent des métiers très engageants, et je ne parle pas que du milieu militaire, je pense qu'il y a plein de milieux très engageants, la vie peut leur paraître fade.
Parce qu'on se donne.
Et donc, en fait, ça fait lien directement. Je veux dire, moi, je vais quitter les armées parce que, comment dire, j'ai apporté ma pierre à l'édifice et j'ai surtout la conviction que je peux apporter plus ailleurs et que ça va me faire vibrer. Donc, en fait, je remplace une addiction par une autre.
Donc on est addict pour répondre à la question.
Oui, c'est ça, on est addict à l'aide. C'est très valorisant. C'est très grisant quand on se dit qu'on a pu aider quelqu'un. C'est un sentiment qui est super. Que c'était le petit truc qui manquait pour passer de l'autre côté, c'est chouette. Moi, en tout cas, ça me plaît. C'est un peu, comment dire, arriver à ce qu'un potentiel se révèle. C'est le petit coup de pouce qui permet que finalement les choses se réalisent avec... Moins de brutalité, plus de fluidité, voilà, moi ça me plaît beaucoup et c'est quelque chose qu'on peut faire longtemps, parce que dès les autres je pense que ça peut durer assez longtemps. Donc voilà, et puis il y a l'intention de l'aide et il y a la technicité de l'aide, donc voilà, le but c'est de mettre... Donc oui, après je pense que c'est des choses assez classiques, ça donne du sens, ça donne de l'utilité, ça donne un sentiment de contribuer à quelque chose, donc quelque chose de plus grand que soi, donc généralement on se sent pas mal avec ça.
Alors on s'approche de la fin de notre rencontre. Quand tu te retournes là, sur ce parcours où tu nous dis je me suis perdue à la fac et puis j'ai fait mon service militaire et puis aujourd'hui on a un spécialiste de l'influence passé par le commandement des opérations spéciales, basé à l'OTAN, tu vois, quel regard on porte là-dessus ?
Eh bien un regard plein d'humilité, parce que je vais le redire. J'ai eu beaucoup de chance, j'ai fait beaucoup de rencontres. En fait, je pense qu'il faut plein de gens dire ça, mais... Moi j'ai fait beaucoup de rencontres qui m'ont permis de faire ce que j'ai fait. C'est un mélange entre de la chance, des rencontres, avoir l'envie. Donc moi ça me donne beaucoup un sentiment, je suis content de mon parcours, mais j'ai fréquenté des gens qui vous rendent humble. Et je ne parle pas que dans le milieu militaire. Donc mon parcours, il est ce qu'il est. Quand on le regarde de l'extérieur, il peut être plus ou moins valorisé. Mais... Mais c'est juste un parcours un peu atypique, pas commun, mais qui est pas... Ce qui est important, c'est ce que je vais en faire. Moi, je pense que l'humilité, c'est une belle vertu et que c'est pas qu'on n'en a jamais assez, mais quand même. Et je pense que quand on commence à croire qu'on est arrivé et qu'on est bon et que finalement, on a compris, je pense que c'est là où se trouve la zone de danger. Donc voilà, pour répondre à la question, un parcours peut-être un peu atypique, mais je pense qu'il y a plein de parcours atypiques, plein de chances et de rencontres. et que moi j'ai envie de mettre au service. Oui, c'est ça en fait. Je pense que la conclusion, c'est que j'ai fait un métier de service. Je pense que c'est quelque chose qui me caractérise, c'est servir. Donc j'ai fait faire autrement avec le commandement des opérations spéciales. Donc maintenant, ça va être servir autrement avec ADN.
Servir autrement avec ADN, c'est un beau mot de conclusion. Merci Hugues.
Avec plaisir, merci de m'avoir écouté.
Merci beaucoup. Dans cet épisode avec Hugues, nous avons fait la découverte de ce monde méconnu qu'est celui des armées. On y apprend que l'on peut servir son pays de plein de façons différentes, s'engager, apprendre et que ça peut être le chemin de toute une vie. Merci Hugues pour ces échanges sincères et remplis de vitalité.
Description
Dans cet épisode, je suis interviewé par Julie Crouzillac directrice executive de l'Agence des négociateurs ADN group afin de décrire mon parcours.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
C'est souvent un fil rouge très ancré au fond de nous qui nous conduit, au fil des étapes de la vie, à nous dépasser. Épris de liberté, c'est pourtant au sein de cette grande institution qu'est l'armée qu'Hugues trouvera sa voie. Un monde où le mot engagement prend tout son sens, où l'on donne tout, mission après mission, que ce soit auprès de ses soldats ou dans le cadre d'opérations. Il conserve de son expérience de l'infanterie le goût des autres et le sens du devoir, l'exigence qu'apportent les interventions. et la discipline nécessaire à tout commandement. Il conserve de son expérience de l'infanterie le goût des autres et le sens du devoir, l'exigence qu'apportent les interventions et la discipline nécessaire à tout commandement. Dans cet épisode, Hugues revient sur cet impérieux besoin de comprendre, de plonger au cœur de la psyché humaine et de décortiquer la complexité pour faire et servir. Bonne écoute ! Bonjour Hugues !
Bonjour Julie,
je suis ravie de t'accueillir dans ce nouvel épisode ADN Stories. Alors est-ce que tu veux bien pour démarrer s'il te plaît nous donner ton prénom, ton nom, ton parcours et ce que tu as fait dans la vie et ce que tu fais aujourd'hui s'il te plaît ?
Oui avec grand plaisir. Alors je m'appelle Hugues Deschiraux, Hugues c'est mon prénom, Deschiraux c'est mon nom, bon ça vous aviez deviné. Donc mon parcours, moi j'ai un parcours dans les armées, j'ai quasiment 30 ans de service maintenant, j'ai un parcours opérationnel essentiellement, Donc, c'est-à-dire les opérations extérieures. J'ai fait d'abord l'infanterie, après je suis passé par les opérations spéciales. Aujourd'hui, je travaille à l'état-major des forces spéciales alliées à l'OTAN. Et je suis chargé de tout ce qui est la transformation, en fait, la transformation de l'état-major pour s'adapter aux nouvelles menaces. Donc voilà, ça, c'est le parcours classique que j'ai fait. Ça consiste à amener des gens en opération extérieure, de les préparer, de les entraîner, de les préparer psychologiquement, physiquement, techniquement, pour qu'on puisse faire un emploi de la force mesurée, c'est-à-dire éviter de l'employer dans la majorité des cas.
Et ça, cette carrière militaire, finalement, c'était une vocation ? C'est le hasard ? C'est les opportunités ? Comment tu t'es retrouvé là ?
Je me suis retrouvé là beaucoup par hasard, en fait. Je ne savais pas trop quoi faire dans les études, donc je suis allé faire une préparation militaire et j'ai trouvé ça très bien parce qu'il y avait de l'engagement physique, il y avait du collectif, il y avait des objectifs et c'était beaucoup basé sur l'apprentissage et la compétence, donc ça m'a plu. Je suis entré, j'y suis resté.
Et ça, c'est quand tu étais tout jeune, du coup, après le bac ?
Oui, c'est ça. En fait, je m'étais perdu quelques années à la fac. Et après, j'avais 23 ans. Donc, à l'époque, on faisait son service national. Et après, je me suis engagé. Après, pendant mon service national, j'ai eu la chance d'emblée de commander 30 personnes. Donc, à 23 ans, c'est pas mal.
Et ça, ça a été la révélation, finalement, de se projeter dans une équipe comme ça, dans un collectif.
Oui, c'est une forme de révélation parce que, je pense qu'on va en parler, mais c'est beaucoup du facteur humain. C'est-à-dire qu'on gère des individualités qui n'ont rien à voir entre elles, qui sont de milieux sociaux, d'univers qui sont totalement différents. Et finalement, on arrive à faire de ces individualités un collectif vers un objectif. Et ça crée des liens assez indéfectibles entre les personnes. Et puis ça marque aussi parce que ça permet d'expérimenter dans le concret et dans le réel. Dans le quotidien, le facteur humain. Parce qu'en fait, on peut croire que l'armée, c'est beaucoup de disciplines. Il y en a, c'est vrai, mais c'est surtout beaucoup de compréhension de qui sont les gens, quels sont les objectifs. C'est beaucoup du facteur humain.
Donc ça, finalement, 23 ans, service militaire. Et après ça, tu te dis, moi, ce que je vais faire, c'est ça qui me plaît. Je vais m'engager. Engagez-vous, qui disait.
Exactement, ça a été Engagez-vous qui disait. Donc oui, j'ai fait ça.
Et c'était l'armée de...
terre ou la règle ? Oui alors moi j'ai fait l'infanterie donc l'infanterie c'est les combattants à pied l'infanterie c'est les soldats qui sont sur le terrain donc moi j'ai commencé dans l'infanterie j'ai fait mon service national dans l'infanterie après je me suis réengagé dans l'infanterie Après, j'ai fait une école d'officier. Je suis devenu sous-officier. J'ai fait les concours d'officier. Je suis parti en école à Coitquidant, à Saint-Cyr-Coitquidant pendant deux ans, à l'école militaire inter-armes. Et là, comme je n'avais pas bien compris, j'ai repris l'infanterie, parce que je n'étais pas sûr.
C'est une passion, l'infanterie, quand on t'écoute.
En fait, parce que ça n'évoque pas forcément grand-chose, l'infanterie, c'est que... Pourquoi c'est une passion ? Parce qu'en fait, on est au... qu'on soit officier ou sous-officier ou soldat, en fait, on vit les mêmes contraintes sur le terrain. Il y a une forme d'égalité par l'environnement, parce qu'on vit les mêmes contraintes de terrain. Donc c'est une arme qui est très technique aujourd'hui, mais c'est l'arme du combattant, c'est ce qu'on appelle l'arme des 300 derniers mètres, donc il y a un engagement physique. Et puis voilà, on est au plus proche de ses soldats. Après, il y a plein d'autres domaines dans les armées où on est très proche de ses soldats, mais moi, c'est ce qui m'a évolué.
Ce qui t'avait plu. Et donc, en plus, quand tu nous dis école de sous-officier, école d'officier, tout ça, c'est les carrières finalement qu'on a à l'intérieur de l'armée qui font que tu passes comme ça des diplômes et donc des grades.
Oui, l'armée est beaucoup basée sur la promotion par le travail, par la compétence. Donc, en fait, c'est un dicton. On peut rentrer soldat et finir général. Et c'est vrai. C'est encore aujourd'hui. Donc, il y a un vrai ascenseur social et il y a un vrai... Il y a une vraie culture de la formation, de l'éducation, des écoles. Donc on passe quasiment plus d'un tiers de son temps en école. Donc j'ai passé beaucoup de temps en école après l'avoir beaucoup fui. J'y suis beaucoup retourné.
Comme quoi, t'as été rattrapé.
J'ai été rattrapé par la patrouille, comme on dit, oui. Et d'ailleurs, ça s'est poursuivi parce que j'ai fait ma carrière dans l'infanterie. Donc j'ai commandé une compagnie. J'ai commandé 150 personnes. au quartier en opération extérieure et après je suis retourné à la fac parce que j'ai passé un concours qui s'appelle le diplôme technique qu'elle va dire la chance m'a fait le réussir et donc je suis retourné trois ans à la fac faire de la psychologie et donc je suis ressorti qu'un titre de psychologue donc voilà et après après ce passage à la fac j'ai intégré le commandement des opérations spéciales et une unité particulière particulière qui est chargé en fait par le chef d'état-major des armées, par le politique, de remplir des missions sensibles et confidentielles à fort impact stratégique. Voilà, c'est des petites équipes à faible empreinte qui doivent produire des effets stratégiques.
Et si on revient avant justement cette expérience au sein des forces spéciales, sans rentrer dans le détail des missions, mais tu vois, tu nous disais, je dirigeais une compagnie, 150 bonhommes. Tu vois, qu'est-ce que tu en retiens de cette expérience-là, toi ?
D'abord, c'est une empreinte, c'est une expérience humaine hors normes, déjà, ça c'est sûr, qui, moi en tout cas, elle m'a profondément touché à tous les niveaux. C'est-à-dire que commander une compagnie, je pense que tout commandement, et je pense qu'on peut faire des parallèles avec les grands capitaines d'industrie ou d'autres, en fait, c'est un engagement total. C'est-à-dire qu'en fait, on est... complètement engagé à 100% et en fait on vit tout avec beaucoup d'intensité c'est pour ça que un temps de commandement ça dure que deux ans mais c'est suffisant quand même c'est jour et nuit et tout le temps tout le temps et puis tu vis pour ce pays on vit avec les en fait c'est une expérience humaine avant tout parce que en tout cas moi je l'ai vécu comme ça tout ce qui se passe dans la vie des soldats ça finit chez le capitaine de toutes les façons Le moindre, je vais vous prendre un exemple très simple, en opération extérieure, c'est un autre environnement, parfois ça peut être tendu, c'est chrysogène, parfois c'est axigentogène, enfin il y a des incidents. Mais le moindre déséquilibre psychologique chez les soldats, il impacte la mission, donc on est obligé de très bien connaître ces soldats, de bien les observer, de les aimer, de les apprécier, de les connaître intimement, en préservant leur pudeur, mais connaître un peu leur histoire, leur parcours de vie. Parce que quand vous avez un soldat qui se fait quitter par sa fiancée, ça impacte la mission. Et puis en fait, en mission, vous ne pouvez pas tricher. On sait qui vous êtes. C'est-à-dire que si vous êtes une personne différente au quartier en mission, ça crée une rupture et ça met en jeu la mission. Donc en fait, pour revenir un peu à la question, ça m'a confirmé dans le fait qu'il fallait avoir des relations authentiques et sincères. Ça ne veut pas dire être naïf, ça ne veut pas dire qu'on peut tout dire, mais quand on parle, on est authentique et sincère. Parce que ça construit une relation qui permet de donner de la confiance, qui permet de donner de la prévisibilité au chef. C'est-à-dire, un chef, son rôle, c'est d'être prévisible. Pourquoi ? Parce que... l'environnement crée de l'incertitude. Si lui, il rajoute de l'incertitude par son comportement, il devient un facteur aggravant de la mission. Le chef doit être prévisible, on doit le lire clairement, en tout cas pour ses soldats, dans ses émotions, dans son caractère, dans ses intentions, parce que ça va rassurer. Un des rôles du commandement, c'est de diffuser de la sérénité et d'absorber le stress.
Quand on dirige une compagnie, on est commandeur,
on est capitaine ?
On est capitaine. Comment on se prépare à être capitaine, justement ? Pour être dans l'authentique, tout en préservant l'intimité des gens, comment ça se prépare, ça ?
Je pense qu'il y a une double préparation. Déjà, l'institution prépare bien, parce que c'est une culture d'entreprise. Les armées, c'est un grand groupe. Il y a du monde, quand même.
Du monde et des pros,
surtout. Oui, voilà, il y a du monde, des pros. Il y a une méthode, il y a une culture, il y a des formations. Déjà, on est formé à tout petit à exercer l'autorité. Donc, on nous apprend ce que c'est que l'autorité. on comprend vite que l'autorité c'est pas le galon c'est une des composantes de l'autorité l'autorité c'est ce qu'on va appeler un charisme donc en fait le charisme c'est pas forcément l'image qu'on se fait je suis pas l'image oui on va dire une image d'épinal sachant que j'ai servi à épinal voilà muscler les cheveux courts super sportif dans le charisme c'est moi je vais revenir à l'authenticité c'est se montrer tel qu'on est parce que de toute façon c'est ce qui va se révéler dans le fracas des opérations Donc le charisme, c'est l'authenticité. Ensuite, il faut remplir cette authenticité d'une légitimité qui est à la fois fournie par un grade formel.
Qui est la reconnaissance de l'institut,
finalement. Voilà, de l'institut, mais qui doit être remplie d'une compétence. Donc en fait, l'armée explique très bien ça. Elle vous forme en école. Elle vous équipe intellectuellement. On se cultive. On étudie. On étudie l'histoire, on fait des retours d'expérience de bataille, on a des témoignages de nos anciens. Il ne faut pas oublier qu'une organisation, c'est aussi de l'histoire cumulée, qui est véhiculée par les personnes. Il y a des gens qui ont des parcours opérationnels absolument hors normes, qui ont fait des choses incroyables et qui viennent partager avec beaucoup d'humilité leur parcours. Et c'est très impressionnant et ça rend humble, effectivement, parce qu'en fait, on se rend compte qu'il y a beaucoup de gens qui ont fait beaucoup de choses avec beaucoup d'engagement. Donc, on est formé. Après je pense qu'il y a un travail un peu personnel à faire, c'est déjà se projeter sur ce qu'on veut faire, comment on veut le faire. Parce qu'en fait la mission d'un commandant unité de compagnie c'est, il a un outil de combat, il doit le préparer, donc il doit l'affûter pour le combat. Il doit être résilient, il doit être performant, cet outil de combat. Résilient ça veut dire qu'il doit supporter les épreuves des combats, c'est-à-dire qu'il doit durer après le combat. Donc il y a toute une préparation. intellectuelle, morale, éthique. Je pense qu'il y a beaucoup de... Il faut beaucoup réfléchir avant, il faut poser sur le papier. Après, dans notre culture, on fait des plans d'action. En gros, on projette une vision et on dit comment on va la réaliser au cours des deux ans. Cette vision, elle n'est pas que technique, ce n'est pas de la mécanique, ce n'est pas une industrie, c'est du facteur humain. Donc on va projeter une morale, une éthique, quelques valeurs, des choses auxquelles on est très attaché. Donc voilà, on se prépare. Déjà, l'institution nous prépare extrêmement bien. Souvent, on ne comprend pas. sur le moment, sur pourquoi on fait les choses. Mais cette institution, elle est ancienne, elle a une histoire, elle a beaucoup d'expérience, et on comprend après, souvent pendant, pourquoi on a fait les choses. Donc on est formé à l'exercice de l'autorité, on est formé à la tactique, on est formé à la gestion des ressources humaines, des carrières. En réalité, en fait, il fait un peu tout. Il est appuyé par tout un système, mais il est responsable vraiment de la vie des gens dans... dans leur vie au quartier, c'est-à-dire leur gestion de carrière, leur bien-être quotidien, la vie des familles aussi. Il est chargé quand même d'être compétent techniquement et tactiquement pour quand il y a des opérations, d'être compétent, mais il n'est pas seul, il est dans un système qui est fait pour ça. Et puis, voilà, oui, de mettre un peu sa vision et sa singularité, son authenticité là-dedans pour mettre un peu sa patte. Mais j'y mets un bémol. Quand on prend une compagnie ou le commandement d'une compagnie, on doit aussi respecter l'âme un peu de cette organisation. Donc on peut y mettre... Je pense qu'il faut apporter en toute humilité sa petite pierre à l'édifice.
Et donc de cette expérience-là de capitaine, où on comprend quand même le goût du terrain, le goût des hommes, etc. Comment on se dit tiens, si j'allais faire un diplôme à la faculté en psychologie, quel est le petit moteur derrière tout ça ?
Ce que j'ai compris au cours de ma carrière militaire, c'est qu'il fallait comprendre l'environnement pour pouvoir mieux s'y adapter. Et que pour comprendre l'environnement, il faut avoir les bonnes informations, mais avoir les bonnes informations, ça ne suffit pas. Il faut qu'elles soient analysées. Il faut qu'elle soit recoupée, il faut qu'elle soit sûre. Donc en fait, c'est une forme de recherche de la vérité des faits. Or, le seul organe dans les armées qui donne la vérité des faits, c'est le renseignement. Donc, moi qui suis animé par la recherche de la vérité, parce que je trouve que c'est quelque chose de la vérité des faits, je ne parle pas d'une vérité philosophique absolue, j'ai trouvé que le renseignement, c'était très intéressant, et en particulier le renseignement humain. C'est-à-dire le renseignement conversationnel. Donc, je voulais faire du renseignement. Et donc, je n'ai pas fait de renseignement. Comme quoi ? Non, mais en fait, je dis ça. Dans les armées, vous avez le renseignement en tant que métier. Mais tout le monde fait du renseignement. Parce que quand on voit quelque chose sur le terrain, on fait un compte-rendu, on fait du renseignement. Le renseignement, c'est juste collecter des informations et leur donner un sens pour aider à la décision d'un chef. Voilà. Mais il y a des branches spécialisées dans le renseignement. Donc, je fais de la psychologie. Je vais faire de la psychologie pour... pouvoir comprendre ce qui se fait finalement les acteurs pour pouvoir mieux comprendre leur univers et donc était plus performant dans dans la compréhension en fait des gens donc j'ai été faire de la psychologie pendant trois ans mais je me suis spécialisé donc mon moteur c'était la compréhension de l'environnement la compréhension des gens ce qui s'inscrit finalement même dynamique parce que je pense qu'on commande bien s'accompagner à compétences égales en comprenant bien les gens.
Comme souvent, on parle de l'armée, mais c'est valable dans plein d'autres domaines.
C'est juste des personnes dans une organisation avec une culture particulière. Du coup, la psychologie, moi je fais de la psychologie sociale.
Oui, parce que la psychologie, c'est très vaste. Et donc, quelles sont les particularités de la psychologie sociale ?
La psychologie sociale s'intéresse à l'influence des groupes imaginés ou réels sur les individus. Leur présence imaginée ou réelle, finalement, c'est une psychologie de l'influence. Donc j'ai fait beaucoup psychologie sociale pour comprendre un peu les influences qui jouent sur les gens dans la rencontre entre le groupe et l'individu. C'est pour ça qu'on appelle ça la psychologie sociale. Les autres psychologies peuvent s'intéresser uniquement à l'individu. Moi j'ai fait un peu de psychologie clinique en base, j'ai fait mon stage en psychologie en hôpital psychiatrique à Toulon.
Oui parce que pendant ces études-là de psychologie, tu es... carrément sorti, tu étais détaché de l'armée pendant ce temps-là,
tu étais purement étudiant j'étais à la fac de Nanterre pendant deux ans puis à la fac de Vincennes-Saint-Denis où aujourd'hui j'y donne des cours, au master 2 d'ailleurs, pendant trois ans j'étais détaché donc je suis passé de commandant en unité, un peu maître du monde de ma cour, de ma place d'armes,
à élève parmi les autres c'est intéressant,
c'était super c'est une expérience extraordinaire d'abord parce que du jour au lendemain finalement on est On est un étudiant comme les autres. Pas tout à fait comme les autres parce que j'avais 40 ans. Oui,
c'est ça aussi, un petit peu décalé avec les...
Carrément décalé, mais c'était super.
L'expérience était à la hauteur de tes attentes à toi personnelles.
Oui, oui. D'abord, j'ai rencontré dans les universités des véritables puits de science. Ça existe encore, des puits de connaissances et des puits de savoir. J'ai été très impressionné par des professeurs d'université. Vraiment, je les aimais beaucoup, mais dès qu'on parlait un quart d'heure, j'avais trois mois de boulot. parce que chaque fois qu'ils prononcent un mot, c'est un concept à comprendre. Donc c'était agréable, mais c'était un peu dur. Après, j'ai été... Bon, j'étais... Je vais le dire autrement, mais l'armée, c'est un métier qui est en contact avec la jeunesse tout le temps. Parce que quand on a 20 ans, effectivement, les soldats en ont 18, mais quand on a 30 ans, les soldats en ont toujours 18. En gros, hein. Donc c'est un métier qui est en contact avec la jeunesse.
C'est bien de le dire, parce que c'est pas forcément l'image qu'on en a d'un point de vue extérieur, de dire que c'est si tonique et...
Oui, oui, parce que... simplement par le recrutement. Et puis, le métier de soldat, c'est un métier qu'on ne fait pas vieux.
Oui, c'est physique. Il faut de l'énergie.
On peut le faire un peu plus vieux dans les états-majors, mais sur le terrain, il faut être un peu jeune quand même. Donc, on est toujours en contact avec la jeunesse, ce qui est super. Parce que c'est un défi. Et oui. Clairement.
C'est stimulant.
C'est stimulant. Des fois, ce n'est pas très drôle, parce qu'il y a des réalités qui nous rattrapent. Mais on a les soldats qu'on a, ils sont super. Et le plus mauvais des soldats, c'est celui qu'on n'a pas. Donc voilà, c'est très engageant au niveau du commandement et ce qu'on va appeler le management ou le leadership. En fait, c'est assez simple, c'est un leadership d'exemplarité. Et donc à la fac, on retrouve un peu la même chose. Déjà, on est avec des gens plus jeunes qui ne sont pas du tout de votre univers et c'est vraiment super. Et puis là, on n'a aucune autorité.
Et oui, ça change là. Tu ne peux pas faire taper sur tes galons.
J'ai bien essayé au début, mais ça n'a pas du tout marché. Non, non, non, donc non, mais c'était vraiment très riche. Donc les professeurs, les autres étudiants. et puis la compréhension des concepts qui sont liés à la psychologie c'est à dire que moi cette période là d'abord j'ai appris beaucoup de choses j'ai été touché différents domaines parce que comme j'ai eu la chance d'aller faire un peu de psychologie clinique à l'hôpital Saint-Anne j'ai vu beaucoup de choses donc j'ai compris un peu les différentes pathologies, les risques pour les individus j'ai constaté qu'il y avait beaucoup de quand j'étais à l'hôpital Saint-Anne une petite anecdote... J'ai vu beaucoup de choses, même les psychiatres m'ont dit que certains ne l'avaient pas encore vu. Donc j'ai vu quelqu'un en bouffée délirante aiguë, j'ai vraiment vu des cas assez...
C'est impressionnant finalement de voir la nature humaine. Alors,
eh bien oui, j'ai beaucoup apprécié ce passage dans l'hôpital psychiatrique, parce que finalement, les patients ont tout à fait conscience de leur vulnérabilité, et ils n'ont pas ce vernis social, d'abord ils sont très touchants, ils sont très naturels. Et on voit à travers eux toutes nos fragilités aussi, parce que les gens que j'ai vus dans l'hôpital, en fait, quand je suis sorti de l'hôpital, j'ai vu qu'il y avait beaucoup de gens qui étaient exactement comme eux à l'extérieur et qu'il suffisait d'un rien pour qu'ils basculent. Et ça, je n'en avais pas la conscience auparavant. J'avais du mal à m'imaginer, j'avais beaucoup d'idées préconçues sur ce que pouvait être la pathologie mentale, la maladie mentale ou un événement qui fait basculer. Donc ça m'a beaucoup... Beaucoup appris, ça m'a beaucoup touché, puisque les gens sont touchants. J'ai été touché par leur fragilité, mais qui a renvoyé finalement à la nôtre.
C'est ça. Et puis ça rend humble de se dire, finalement, en tant qu'humain, on est tous plus ou moins loin de cette frontière-là, finalement.
Et on voit beaucoup que c'est des facteurs d'environnement, force de l'environnement. Beaucoup des facteurs d'isolement. Donc voilà, ça m'a fait prendre conscience encore une fois de ce que les gens vivent par rapport à l'environnement. Après, la psychologie sociale, beaucoup la psychologie des groupes. Je me suis beaucoup intéressé à la communication persuasive, pour comprendre un peu quels étaient les mécanismes de persuasion. Et puis, j'ai encore changé, parce que j'ai été faire la psychologie sociale des ressources humaines et du travail. Donc en fait, pour être exact, j'ai un titre de psychologue du travail, mais je suis un psychologue social du travail. Donc j'ai un bon spectre d'intervention. Je comprends ce qui se joue en termes d'environnement, de groupe et d'influence. Je suis sorti de la fac, je me suis retrouvé avec ces outils-là.
Et là, dans ta tête, il y a quoi ? Tu te dis, qu'est-ce que je vais faire de ça ? Comment tu te projettes ? Parce que tu n'as pas renoncé à être militaire à ce moment-là.
Non, pas du tout. Donc je devais revenir, pour tout savoir, je devais revenir dans une cellule de soutien psychologique de l'armée de terre à laquelle j'ai été affecté. Mais je suis parti tout de suite en mission au Mali à la MINUSMA pendant six mois. Donc au Mali... Yo ! J'étais à Bamako et après je suis allé au Normali. Donc en fait, j'ai été dans cette cellule, mais je n'y suis pas resté très longtemps. Et je ne souhaitais pas y rester parce que, en fait, moi, je voulais faire de la psychologie au profit des opérations et pas au profit du soutien psychologique aux gens pour deux raisons. La première, c'est que j'étais totalement inexpérimenté, en fait. Parce que quand je suis sorti de la fac, j'avais un peu d'expérience militaire. Je n'avais pas d'expérience en tant que psychologue. Donc me lancer dans ce tout nouveau métier de soutien aux personnes qui est très noble.
Oui,
mais ce n'était pas ma vocation, ce n'était pas mon expertise. Par contre, j'avais un parcours opérationnel classique. Et avec ce que j'avais appris en psychologie, je pense que je pouvais le mettre au service des opérations avec le but de minimiser l'emploi de la force. Puisque ce qu'on obtient par l'influence, la négociation, c'est tout ça de force en moins qui est utilisé.
Et donc c'est à ce moment-là que tu intègres le commandement des opérations spéciales.
Exactement.
Donc ce que tu nous disais, qui va monter des opérations...
C'est une des composantes des armées, mais à qui on va confier des opérations un peu plus confidentielles, un peu plus sensibles, parce que les gens qui sont à l'intérieur, et je ne parle pas de moi, ils sont très compétents, ils sont passés dans des processus de sélection qui sont très durs. Donc on peut... Déjà, ils se sont portés volontaires pour y aller. Ils ont réussi. Et donc, ils ont un niveau de technicité très élevé, ce qui fait qu'on peut leur confier des opérations plus... Enfin, de toute façon, c'est leur définition, plus stratégiques, plus sensibles, plus confidentielles.
D'accord. Et alors, après cette expérience-là, qui dure plusieurs années, tu évolues vers encore de nouveaux horizons.
Je pars à l'OTAN.
À l'OTAN. Ça, c'était un choix ?
Oui. En fait, pour l'expérience multinationale, déjà.
Et puis il y a eu une époque où ça a quand même été au particulier d'être dans un tel institut.
L'OTAN dispose d'un... d'un pc des forces spéciales en fait des forces spéciales s'appelle le softcom auquel dans lequel je travaille est en fait qui est le conseiller pour ce qu'on appelle le shape à mons le suprême et de quarter alliés de power in europe shape of course of course et donc il a un conseiller forces spéciales à ses côtés et donc je sers dans cet état-major voilà qui va avoir pour but de 2,2 de 2,2 de permettre aux forces spéciales des nations de rentrer dans les standards OTAN, dans le cadre de l'Alliance. C'est vrai que c'est beaucoup d'actualité avec la guerre en Ukraine. Donc oui, je suis arrivé en plus dans un moment spécifique de transformation. Et puis en fait, pour moi c'était assez logique, puisque le commandement des opérations spéciales, c'est un état-major de niveau stratégique. Et donc le SHAPE et l'OTAN, c'est aussi de niveau stratégique, mais au niveau multinational. Donc c'est encore des degrés de complexité. Ça m'a bien fait prendre conscience de ce que c'était la stratégie, donc ce qui a des effets de long terme. Et puis c'est très enrichissant parce que c'est un milieu multinational. Donc il y a le fait interculturel. Les humains. Voilà, la compréhension des facteurs humains, la compréhension des incompréhensions, la compréhension du jeu des acteurs, parce que c'est quand même de la géopolitique réelle. Donc voilà, c'est encore un autre degré de complexité, mais encore une fois qui est tourné vers une mission commune, un objectif commun. Donc ça trouve sa place. Et puis c'est un moment très très intéressant parce qu'une grande organisation internationale, j'ai servi aussi à l'ONU, qui se transforme dans un moment très spécifique. Donc oui, j'ai de la chance.
C'est pas trop vertigineux quand tu te retournes sur ce parcours et quand tu vois ce qu'on attend de toi ? Dans le contexte, on l'a dit là depuis un an et demi, avec l'Ukraine, avec les mouvements géopolitiques qui évoluent, qui mutent. Comment tu vois ça, tout ça, toi ?
Alors moi, je ne trouve pas ça vertigineux parce que, en fait, c'est mon métier. Donc finalement, les militaires en général, et puis on va dire les officiers en particulier, qui sont plus dans des échelons de conception ou de mise en œuvre complexes.
C'est notre métier, en fait. On est des machines à absorber de la crise.
Donc, tu as la tête froide et puis au final, une approche pro.
En fait, il y a deux niveaux de lecture. Quand moi, je suis dans mon métier de militaire avec ma casquette pro, je ne m'inquiète pas. Quand je le fais à titre personnel, je ne m'inquiète pas trop non plus. Mais je peux me dire quand même, la situation est compliquée. Je peux vivre les mêmes sentiments ou pensées que les autres parce qu'on est sur des moments. géopolitiques très très intenses ce qu'ils appellent la tectonique des plaques donc ça on les vit tous le tsunami peut être impressionnant mais on a une planche de surf on va surfer depuis qu'on discute,
tu parles pas mal de transformation est-ce que tu peux nous parler de ce que tu fais aujourd'hui justement chez ADN sur ces thématiques du changement, de la transformation,
de l'influence je peux vous en parler et je vais vous en parler En fait, avant d'aborder ce sujet, il faut que je fasse un peu le lien entre les différentes thématiques parce que je pense que ça permettra de donner un peu de perspective et de lien. Donc moi, je m'occupe de trois thématiques au sein d'ADN. Je m'occupe en fait de la conduite et de l'accompagnement du changement. Je m'occupe des thématiques d'influence et je m'occupe du recrutement stratégique. Et quand on met les trois thèmes côte à côte, on ne voit pas forcément le lien. Mais donc là, je vais présenter le lien. Le lien, en fait, c'est, et je l'ai évoqué au début de notre interview, c'est la recherche de la vérité des faits. Et je vais expliquer pourquoi. En fait, l'influence, c'est... Donc, je vais parler un peu d'influence. Moi, la définition que je donne sur l'influence aujourd'hui, c'est de créer les conditions du changement. Parce qu'en fait, vous ne produisez pas d'influence, vous mettez en place des conditions d'environnement qui font que le changement arrive. Donc... Mais il y a deux niveaux d'influence. Il y a l'influence accidentelle et il y a l'influence intentionnelle. Donc moi, je me suis plutôt spécialisé dans l'influence intentionnelle, c'est-à-dire comment on met volontairement en place les conditions du changement pour que ces changements arrivent et surtout que ces changements soient durables, pérennes, parce qu'ils sont l'aboutissement naturel d'un environnement.
Et vertueux, tu ne le dis pas, mais c'est sous-tendu.
Oui, c'est mieux. En fait, l'influence, je vais reprendre ma casquette de militaire, l'influence est une arme. Si elle est employée sans éthique et de façon disproportionnée, de toutes les façons, à terme, elle détruira son utilisateur. Pourquoi ? Parce que ces armes-là s'exerceront des groupes. Et quand on est un individu qui l'exerce tout seul, les groupes sont plus forts que les individus. Et les groupes finissent toujours par détruire les individus qui leur ont fait du mal. Donc effectivement, d'ailleurs, si je peux donner un conseil, je déconseille d'utiliser l'influence. Je préconise toujours l'authenticité. même quand on est maladroit, même quand on fait des bêtises, parce qu'on n'est pas parfait. Et moi, plus j'étudie l'influence, et plus je... C'est comme les armes. Plus on est dans les armes et dans ce qu'on appelle un maître d'armes ou des maîtres d'armes, quand on fait métier de l'emploi de la force, plus on se rend compte qu'il ne faut pas l'employer. Et quand on doit l'employer, on fait ça de façon professionnelle. L'influence, c'est la même chose. Donc on crée intentionnellement des conditions du changement, pour que ces changements soient durables, et plutôt dans le sens du bien commun. donc il faut s'entendre sur la mission donc moi je me suis intéressé à l'influence sous l'aspect technique et mécanique et méthodologique et donc ça c'est le grand thème cette influence elle peut s'appliquer dans l'univers d'ADM dans la négociation parce qu'effectivement comprendre les jeux des acteurs que ce soit au niveau d'un système comprendre ce qui se joue au moment d'un entretien de négociation... disposer de techniques qui vont faciliter la communication, parce que finalement, dans ce cadre-là, ça va être important. Comment on comprend bien les acteurs, ce qu'ils ont dans leur tête, quels sont leurs vrais enjeux. Comprendre les techniques d'influence qu'ils utilisent pour brouiller notre discernement, tout ça va permettre de mettre de la clarté du discernement, ce qui va permettre d'arriver à une meilleure solution négociée. Donc c'est des outils, encore une fois, de compréhension et d'action. Donc voilà, le lien entre l'influence et la conduite et l'accompagnement du changement. c'est que finalement quand on fait de la conduite et de l'accompagnement du changement on exerce de l'influence intentionnelle ou accidentelle sur des groupes moi je pense que c'est mieux de le faire de façon intentionnelle parce que ça va être plus maîtrisé et donc on va pouvoir aussi maîtriser mieux les résistances parce que de toute façon quand on fait de la transformation, de la conduite du changement de l'accompagnement du changement, il y a des résistances c'est normal, ça fait partie de la transformation ou du changement mais quand on comprend Comment se joue l'influence ? Qui sont les acteurs ? Quels sont leurs enjeux ? Pourquoi la transformation remet en cause leur pouvoir ? Pourquoi la transformation parfois peut les mettre face à des responsabilités qu'ils ne veulent pas assumer ? Tout ça, le comprendre, permet de l'anticiper, de mettre ça dans le cadre d'une stratégie. D'adosser cette stratégie à une méthodologie et d'adosser cette méthodologie à des techniques. Ce qui va permettre d'utiliser moins de force, d'être plus précis et de diminuer les frictions à leur niveau le plus bas. Il y en aura.
Donc finalement, on est plus efficace.
Voilà, on est plus efficace. Moi, ma conviction, c'est que les principes de sagesse sont des principes d'efficacité. Donc, si on veut être efficace, il faut être assez sage. Et quand j'appelle sagesse, c'est prendre le temps long. Avoir une vision stratégique, et la stratégie produit peu d'effets à court terme, un peu d'effets à moyen terme et des effets exponentiels à long terme. Donc voilà, moi je vois vraiment l'influence employée dans le cadre de la conduite et de l'accompagnement du changement comme des outils d'efficacité et de performance, mais stratégiques. Et donc ça veut aussi dire qu'il faut se poser la question des buts, il faut se poser la question des valeurs, il faut se poser la question de... de la vision, de l'éthique. Donc il faut quand même projeter ça avec beaucoup d'angles multiples. Ça veut dire qu'aussi, sûrement, il faut le penser collectivement. Donc voilà, c'est assez intéressant. Et ça se connecte finalement à comprendre la vérité des faits du point de vue des acteurs, que ce soit dans une négo ou dans une transformation. Et pareil, pour une transformation, on va retrouver des mêmes principes en négo. Il y a des choses qui sont adaptables, et puis il y a des choses qui sont non négociables. Souvent une transformation, quand elle est bien faite, il y a une étude préalable, une étude stratégique. Donc on va aller, là on retombe sur le renseignement, on va aller chercher des informations, essayer de comprendre la réalité des menaces, comment et pourquoi il faut s'adapter, projeter cette vision. Voilà, c'est quelque chose, moi j'aime bien la complexité, la transformation, la conduite du changement, c'est complexe, donc c'est passionnant. Et je vais faire le lien maintenant avec le recrutement, parce qu'il y a un lien avec le recrutement. Recrutement stratégique, déjà j'emploie ce terme parce que beaucoup de recrutements, quand on recrute dans une entreprise, c'est toujours plus ou moins stratégique. Parce qu'en fait, quel que soit le poste qui est tenu, s'il n'est pas comblé, ça pose des problèmes pour l'organisation. On peut dire que tous les recrutements stratégiques, mais je dirais qu'il y a des recrutements qui sont plus stratégiques que d'autres. Pourquoi ? Parce que le niveau d'enjeu ou de responsabilité qui sont tenus par certains postes... vont impacter et vont créer une menace quasiment existentielle sur l'entreprise elle-même. Donc, c'est des postes où on ne peut pas se tromper. Et donc, maintenant, quel est le lien avec l'influence ? Finalement, comprendre l'influence, c'est comprendre ce qui est mis en œuvre pour brouiller le discernement. C'est comprendre ce qui est mis en œuvre pour parfois maquiller le réel. comprendre l'influence et arriver à prendre de la hauteur par rapport à l'influence et arriver à utiliser l'influence de façon intentionnelle ou de renoncer à l'utiliser parce que c'est pas le moment ça demande des grandes qualités de discernement donc de comprendre ce qui se joue ce qui se joue pas quand on fait un recrutement stratégique on juge pas le candidat on veut comprendre la vérité de qui il est et regarder cette vérité de sa personne de ses compétences de son parcours de son identité de sa personnalité de ses valeurs et de projeter cette singularité dans l'univers de l'entreprise pour savoir si sa vérité est compatible avec la vérité de l'entreprise. Donc le lien entre le recrutement stratégique, la conduite, l'accompagnement du changement et l'influence, c'est la recherche de la vérité pour obtenir un discernement qui permet de décider. Et après, il y a une mise en œuvre opérationnelle. En fait, on va dire recherche d'informations. Influence et extraction d'informations sont connectés. parce qu'on veut d'abord connaître la vérité des faits, la vérité de la personne, la vérité de la situation. Mais pour obtenir cette vérité, il va falloir récupérer des informations. Et pour récupérer ces informations, on va devoir parfois utiliser des facilitateurs, voire des techniques d'influence avancée en fonction de l'enjeu. Donc voilà le liant. Donc moi, le liant, c'est la recherche de la vérité pour nourrir le discernement, pour prendre les bonnes décisions qui vont produire des effets stratégiques vertueux.
Et ça là, on comprend bien que tout est finalement finement imbriqué, que ça peut aussi avoir des conséquences méga impactantes. Tu dirais qu'il y a une continuité, une cohérence entre ce que tu as pu faire dans le monde des armées, ces cellules d'opérations spéciales, et aujourd'hui le monde des entreprises dans lequel tu interviens, que ce soit de par des formations ou des accompagnements ?
Je vais être un peu flatteur, mais c'est sans malice de ma part. Moi je suis assez impressionné par les chefs d'entreprise ou les managers ou les leaders parce que pour moi tous les jours ils vont au combat, tous les jours ils mènent des opérations extrêmement complexes avec énormément de facteurs dans des univers qui sont entre guillemets, je ne sais pas si on peut dire qu'ils sont d'une grande violence mais ils sont très très très concurrentiels, ils sont à la poignée des ventailles de tout, ils doivent gérer du facteur humain, ils doivent gérer des flux financiers, de la log etc. Et je trouve que parfois ils pourraient être équipés. un peu mieux, un peu mieux outillés avec certaines méthodes et techniques qui viennent du monde des opérations. Mais pour moi, en fait, je ne fais pas trop de différence. Je trouve qu'ils mènent des opérations tous les jours, parfois spéciales, oui, parce qu'il y a des gros effets stratégiques. On peut dire dans les armées, ça peut être très, comment dire, brutal parce que, effectivement, parfois, les effets, on va les compter en blessés ou en morts. Mais quand une entreprise ferme, un grand groupe ferme... Il y a des morts sociales derrière. Donc moi, ça me nourrit parce que, pour moi, je considère qu'on est un peu dans le même univers. C'est juste qu'on n'a pas forcément toujours les mêmes codes. On ne mesure pas nos effets de la même façon. Mais je trouve que oui, les entrepreneurs ou les grands groupes, ils vont au combat. Et c'est des combats qui sont assez complexes.
Et tu dirais qu'ils en ont conscience de tout ça, finalement ? Toi, dans les premiers échanges que tu as avec eux, c'est conscientiser finalement ce qu'ils portent au quotidien et ce qu'ils mobilisent en termes de compétences ?
Je ne dirais pas toujours, mais je leur dis qu'ils font de la prose comme M. Jourdain, ce qu'ils savent. Donc moi, ce que je leur apporte finalement, c'est ça aussi. C'est de leur dire à un moment, je pense que je mets des mots, là où moi je pense que j'apporte un peu de valeur, c'est que je peux lier des concepts de psychologie, je peux les lier à des méthodes opérationnelles, je peux les lier à des techniques, je peux les nommer, je peux les illustrer par des exemples. Et en fait, souvent, oui, il y a une prise de conscience que finalement ces univers sont assez similaires. et qu'on peut être un redoutable chef d'entreprise, avoir de l'éthique, avoir de la technique. Parfois, il y a des décisions qui sont difficiles à prendre, mais elles vont être moins difficiles quand on a tout qui est aligné, c'est-à-dire la stratégie, les méthodes, les techniques et puis du discernement. Donc voilà, moi j'apporte un support technique, un éclairage. je fais des liens. Et donc oui, je pense que ça contribue, d'après les premiers retours que j'ai eus, à donner un peu plus de discernement et puis à faire des parallèles, des univers qui se ressemblent quand même pas mal.
Oui, parce qu'on dit premier retour, parce qu'en vrai, depuis quelques mois chez ADN, c'est le démarrage de toutes ces thématiques-là portées. Ça m'amène à ma prochaine question. Tu dirais que c'est quoi qui t'anime finalement dans ce que tu fais au quotidien avec le monde économique et ADN aujourd'hui ?
Ah ! Ça, c'est une vraie question profonde. Déjà, ce qui m'anime... Enfin, j'aime bien le principe de réalité. On peut l'accepter ou pas, ce qui dirige le monde, c'est l'économie. Voilà, c'est comme ça. Donc, en fait, comme c'est ce qui dirige le monde, c'est ça qui va faire évoluer le monde. Donc, si on veut faire évoluer le monde, il faut... Enfin, pour moi, en tout cas, c'est pour ça que je m'engage. Il faut distiller des bonnes pratiques. des outils qui vont permettre de diminuer les frictions. Parce qu'en fait, moi, ce que je constate, c'est qu'il y a quand même beaucoup de violence dans les rapports, beaucoup d'antagonismes, beaucoup de tensions. Il y en a qui sont inévitables, mais il y en a qui sont... On peut diminuer les impacts par de la technique, de la méthodologie ou de la compréhension. Et quand on diminue ces frictions, finalement, ça laisse de la place. ça laisse un espace pour dialoguer, créer des solutions, etc. Donc voilà, moi je souhaite apporter des outils et des méthodes, parce que je vois surtout des gens qui mènent des combats assez impressionnants, qui nous impactent au quotidien, enfin je veux dire, on peut le connecter avec toutes les thématiques actuelles, de consommation, de décroissance, etc. Il faut... tout changement crée des frictions. Donc pour diminuer ces frictions, un peu de technique ne fait pas de mal. Donc moi, mon but, c'est quand même d'avoir un impact sur les gens qui, au quotidien, mènent ces combats, pour leur apporter des outils qui vont leur permettre de mieux gérer ces situations, de diminuer la conflictualité latente qui est forte. Qui abîme les gens, non ? Oui, qui abîme les gens. Les phénomènes d'usure au travail sont réels. Le travail est assez violent. En fait, moi, comme ma conviction, c'est que les principes d'efficacité sont des principes de sagesse, c'est d'amener un petit peu de sagesse dans les entreprises. Et la sagesse ne va pas être à l'opposé de la performance. C'est-à-dire que je pense qu'on peut être sage et on peut avoir une performance de longue durée, tout en sans angélisme, en diminuant les frictions avec le facteur humain.
Est-ce que tu dirais, Hugues, que les clients, les entreprises que tu rencontres, les organisations, prennent conscience de ces grands pans-là, de l'influence, du changement, de la transformation, ou que globalement, c'est encore assez immature et tu sens qu'il va y avoir besoin de pédagogie ?
Alors, je ne vais stigmatiser personne, mais les humains, on ne comprend les choses que dans la crise. Donc, les gens qui s'intéressent à la prévention sont déjà sortis d'affaires. Voilà. En fait... D'ailleurs, c'est un peu notre cœur de métier. On intervient dans la crise. Et c'est là où il faut être outillé. Parce que dans la crise, on a loupé des... Il y a le plan parfait où on a posé la vision, la stratégie, on a fait les méthodes, on a recruté les gens. Bon, celui-là, il est bien dans le bouquin que j'écris, mais en vrai, il n'y arrive jamais. Donc non, je pense qu'il n'y a pas de prise de conscience de ces... En fait, c'est surtout que les mots d'influence sont connotés. Influence ou manipulation, il est connoté. Il a une représentation sociale qui est connotée. Mais c'est un mot qui est neutre, en fait. Ce sont des outils qui vont faciliter l'obtention de comportement. Ce qui fait la différence, c'est l'intention et l'éthique. Moi, je place ça dans une intention la plus saine possible et dans mon éthique. Je pense que tout ce qui constitue le fait de prendre le pouvoir... sciemment sur l'autre, sans raison, ça ne marchera pas. Quand il y a beaucoup d'enjeux, parfois... En fait, l'influence, c'est juste une forme de communication. On appelle ça de l'influence, mais c'est porter un message et de faire passer ce message. Mais pour faire passer un message, il faut aussi écouter le message de l'autre. Ce qui fait la tension, finalement, c'est le manque de temps. Parce que quand les gens ont le temps et l'intention, la volonté de se parler... On trouve une solution. Ce qui met de l'accélération dans les rapports, c'est le temps comprimé, la force des enjeux. Des fois, on doit prendre quelques raccourcis, quelques techniques pour pouvoir gagner du temps et gagner de l'énergie. En fait, oui, c'est ça. D'ailleurs, en discutant, ça me fait élaborer. C'est que l'influence, en fait, si on avait du temps et de l'énergie disponibles et de la clarté des enjeux, on n'aurait pas besoin d'influence. On a juste besoin d'une communication saine et authentique. Sauf que le réel, c'est qu'il y a de la pression, il y a des enjeux et il y a du manque de temps. Parce qu'on intervient dans des contextes de crise. Dans ces contextes-là, il est inévitable d'employer des outils qui vont nous faire gagner du temps et de l'énergie, ce qu'on appellera des outils d'influence et qu'on va adosser à un mandat et à une éthique.
Et alors en t'écoutant, tu parles beaucoup de crise, de moments intenses. Quand on fait ce job-là, qu'on est passé par... le vécu que tu as eu aujourd'hui qui est celui avec l'OTAN et puis le monde des entreprises comment ça se répercute intérieurement tout ça ? Comment personnellement, quand on est tout le temps confronté à des situations comme ça, même si je comprends le prisme analytique qui est posé, le recul qui est pris, tu vois comment ça imprime finalement à l'intérieur de soi tout ça ?
Je dirais que je ne me pose pas trop la question, c'est mon univers. Et je pense que quand on vit dans un certain univers, on ne se rend pas compte. Alors, je vais prendre un petit peu de hauteur par rapport à ça. Je pense qu'il peut y avoir des phénomènes d'addiction aux opérations, des phénomènes d'addiction à la crise, etc.
Parce qu'on vibre ?
Oui, parce que ça donne beaucoup d'intensité. D'ailleurs, il y a beaucoup de gens qui... qui, quand ils quittent des métiers très engageants, et je ne parle pas que du milieu militaire, je pense qu'il y a plein de milieux très engageants, la vie peut leur paraître fade.
Parce qu'on se donne.
Et donc, en fait, ça fait lien directement. Je veux dire, moi, je vais quitter les armées parce que, comment dire, j'ai apporté ma pierre à l'édifice et j'ai surtout la conviction que je peux apporter plus ailleurs et que ça va me faire vibrer. Donc, en fait, je remplace une addiction par une autre.
Donc on est addict pour répondre à la question.
Oui, c'est ça, on est addict à l'aide. C'est très valorisant. C'est très grisant quand on se dit qu'on a pu aider quelqu'un. C'est un sentiment qui est super. Que c'était le petit truc qui manquait pour passer de l'autre côté, c'est chouette. Moi, en tout cas, ça me plaît. C'est un peu, comment dire, arriver à ce qu'un potentiel se révèle. C'est le petit coup de pouce qui permet que finalement les choses se réalisent avec... Moins de brutalité, plus de fluidité, voilà, moi ça me plaît beaucoup et c'est quelque chose qu'on peut faire longtemps, parce que dès les autres je pense que ça peut durer assez longtemps. Donc voilà, et puis il y a l'intention de l'aide et il y a la technicité de l'aide, donc voilà, le but c'est de mettre... Donc oui, après je pense que c'est des choses assez classiques, ça donne du sens, ça donne de l'utilité, ça donne un sentiment de contribuer à quelque chose, donc quelque chose de plus grand que soi, donc généralement on se sent pas mal avec ça.
Alors on s'approche de la fin de notre rencontre. Quand tu te retournes là, sur ce parcours où tu nous dis je me suis perdue à la fac et puis j'ai fait mon service militaire et puis aujourd'hui on a un spécialiste de l'influence passé par le commandement des opérations spéciales, basé à l'OTAN, tu vois, quel regard on porte là-dessus ?
Eh bien un regard plein d'humilité, parce que je vais le redire. J'ai eu beaucoup de chance, j'ai fait beaucoup de rencontres. En fait, je pense qu'il faut plein de gens dire ça, mais... Moi j'ai fait beaucoup de rencontres qui m'ont permis de faire ce que j'ai fait. C'est un mélange entre de la chance, des rencontres, avoir l'envie. Donc moi ça me donne beaucoup un sentiment, je suis content de mon parcours, mais j'ai fréquenté des gens qui vous rendent humble. Et je ne parle pas que dans le milieu militaire. Donc mon parcours, il est ce qu'il est. Quand on le regarde de l'extérieur, il peut être plus ou moins valorisé. Mais... Mais c'est juste un parcours un peu atypique, pas commun, mais qui est pas... Ce qui est important, c'est ce que je vais en faire. Moi, je pense que l'humilité, c'est une belle vertu et que c'est pas qu'on n'en a jamais assez, mais quand même. Et je pense que quand on commence à croire qu'on est arrivé et qu'on est bon et que finalement, on a compris, je pense que c'est là où se trouve la zone de danger. Donc voilà, pour répondre à la question, un parcours peut-être un peu atypique, mais je pense qu'il y a plein de parcours atypiques, plein de chances et de rencontres. et que moi j'ai envie de mettre au service. Oui, c'est ça en fait. Je pense que la conclusion, c'est que j'ai fait un métier de service. Je pense que c'est quelque chose qui me caractérise, c'est servir. Donc j'ai fait faire autrement avec le commandement des opérations spéciales. Donc maintenant, ça va être servir autrement avec ADN.
Servir autrement avec ADN, c'est un beau mot de conclusion. Merci Hugues.
Avec plaisir, merci de m'avoir écouté.
Merci beaucoup. Dans cet épisode avec Hugues, nous avons fait la découverte de ce monde méconnu qu'est celui des armées. On y apprend que l'on peut servir son pays de plein de façons différentes, s'engager, apprendre et que ça peut être le chemin de toute une vie. Merci Hugues pour ces échanges sincères et remplis de vitalité.
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