Speaker #0Hello et bienvenue sur Facteur X, le podcast qui réveille vos soft skills. Je suis Anna Martino et je suis convaincue qu'on peut devenir de meilleurs managers, de meilleurs vendeurs, de meilleurs communicants ou encore mieux collaborer au sein d'une équipe si on décide d'investir dans notre savoir-être. J'ai donné vie à ces convictions en fondant My Learning Store, un organisme de formation spécialisé dans le développement des soft skills en entreprise. Ma vision, c'est d'inspirer un maximum de personnes à développer leurs soft skills parce que je sais que c'est la garantie de l'employabilité, du bien-être et de l'équilibre. Et c'est aussi pour ça que j'ai lancé Facteur X, le podcast qui va littéralement réveiller vos soft skills. Ici, je vous livre des pratiques qui marchent pour réveiller votre truc en plus, libérer votre potentiel et devenir une meilleure version de vous-même. Si vous êtes manager, vous connaissez certainement ce moment. Ce moment où vous devez faire un feedback. Vous savez que c'est important. Vous savez que vous ne pouvez pas laisser passer. Mais vous hésitez. Vous reformulez dans votre tête. Vous cherchez les bons mots. Vous attendez certainement le bon moment. Et souvent, il se passe deux choses. Soit au final, vous ne dites rien. Soit alors, vous le faites, ce feedback. Mais ça ne change rien. La personne acquiesce, elle dit qu'elle comprend, elle vous dit oui, oui. Et en fait, rien ne bouge. Ou pire, peut-être que même ça crée une tension, un malaise, une distance avec cette personne. Quelque chose qui se ferme. Alors on fait quoi ? Eh bien, pour la suite, naturellement, on va éviter, on va contourner. Et petit à petit, les sujets s'accumulent. Et les frustrations, bien sûr, aussi. La relation peut se dégrader sans même jamais avoir été vraiment clarifiée. Aujourd'hui, je vous propose de faire quelque chose de très concret. On va apprendre à faire un feedback qui sert vraiment. Pas quelque chose qu'on apprend en théorie, quelque chose à un feedback gentil, mais un feedback utile. A la fin de cet épisode, vous aurez une structure simple, vous saurez exactement quoi dire dans vos feedbacks, et surtout, vous saurez comment le dire. Si vous m'écoutez depuis un moment, vous savez que mon vrai job dans la vie, c'est de gérer un organisme de formation et donc je forme des managers toutes les semaines. Et ce que je constate en formant les managers, c'est toujours la même chose. Le problème, ce n'est pas que les gens ne savent pas faire un feedback. Le problème, c'est qu'on essaye en fait de l'éviter. Et vous aussi certainement. Quand vous faites un feedback, vous essayez probablement souvent de ne pas blesser la personne. Vous ne voulez pas créer de tensions, vous voulez rester diplomate et surtout vous voulez continuer à être bien perçu. Et du coup, vous faites trois erreurs classiques. La première erreur classique quand on fait un feedback, c'est de rester vague, de rester flou. Vous dites peut-être, il faudrait être plus rigoureux. Je pense que tu peux améliorer ça. Ou alors, ce serait bien de faire attention à ça. Eh bien, ce que ça produit, c'est tout simplement que la personne ne sait pas exactement de quoi vous parlez. Ce n'est pas assez clair. La deuxième erreur quand on fait un feedback, c'est de diluer le message. On entoure, on englobe ce qu'on a de feedback. Ce que tu fais, c'est très bien, mais il y a aussi peut-être ce petit truc. Ou alors, dans l'ensemble, c'est très positif. Après, il y a quand même un petit point qui pourrait être amélioré. Et en fait, là, si vous faites ça, votre feedback devient secondaire. Et une dernière erreur très fréquente quand on fait un feedback, c'est de ne pas créer de mouvement. Vous dites, mais vous ne demandez rien, vous n'attendez rien. Il n'y a pas de clarification, il n'y a pas d'engagement derrière, il n'y a pas de plan d'action. Donc forcément, s'il n'y a pas de plan d'action, eh bien, rien ne change. Et il y a une raison très simple qui fait que les managers en général font ces erreurs, c'est que dans un coin de notre tête, on est convaincu qu'un feedback, c'est porter un avis, porter un jugement sur la personne. Or, un feedback, ce n'est pas un jugement. Un feedback, c'est un levier de progression. Et pour qu'il fonctionne, il doit produire trois choses. De la clarification, de la compréhension et de l'action du mouvement. S'il manque une de ces trois choses, votre feedback ne sert à rien. Pour que vous puissiez vous sentir légitime à faire des feedbacks vraiment utiles à partir de demain, on va mettre en place un protocole de feedback très simple. Vous allez voir, c'est très concret et une structure en quatre étapes très simples. La première étape, c'est de décrire un fait précis. Soyez le plus factuel possible. Pas d'interprétation, pas de généralisation. Un fait observable. Par exemple, ça ne sert à rien de dire « tu n'es pas assez impliqué » . Ça, c'est votre interprétation, c'est votre jugement. Par contre, vous pouvez dire « hier, en réunion, tu n'as pas pris la parole sur tel sujet » . Le cerveau comprend beaucoup mieux ce qui est concret, ce qui est factuel, que ce qui est abstrait. La deuxième étape pour ce feedback, ça va être d'expliquer l'impact. Pourquoi c'est important ? Pourquoi c'est un sujet ? Est-ce que c'est important par rapport au travail d'équipe, par rapport aux résultats attendus ? Du coup, si vous dites « du coup, on n'a pas eu ton point de vue et on a pris une décision sans ton expertise » , eh bien ça donne du sens à ce que vous avez dit à la personne. La troisième étape, c'est de nommer l'attendu. Exprimez vraiment ce que vous attendez de la personne, précisément. Vous ne dites pas « être plus ceci ou cela » , ça aussi c'est un jugement, mais vous pouvez dire « j'aimerais que tu fasses ceci ou cela » . Un exemple, c'est « sur ce type de réunion, j'attends la prochaine fois que tu prennes la parole pour partager ton analyse parce que c'est important » . Et enfin, en dernière étape, il va s'agir de vérifier que c'est clair pour la personne et bien sûr de l'engager à mettre en place une action. Et c'est souvent l'étape la plus oubliée par les managers. Donc, vous ouvrez sur une phrase comme « comment tu vois les choses ? » « Est-ce que c'est clair pour toi ? » « Comment tu veux t'y prendre ? » « Qu'est-ce que tu veux mettre en place très concrètement ? » C'est pas vous qui finissez l'entretien, vous donnez la parole, vous créez un échange pour que ce soit pas un monologue. À ce stade, si vous avez noté les quatre étapes du feedback, vous avez une structure. C'est bien, mais c'est pas forcément ce qui compte le plus. Ce qui va vraiment faire la différence, c'est votre posture. Parce qu'en fonction de comment vous faites passer votre message, il va pouvoir soit faire progresser la personne, et c'est l'objectif, Ou alors, si c'est mal dit, braquer complètement l'autre. Et la différence tient vraiment dans votre posture. Votre posture doit démontrer que vous êtes là pour aider la personne et pas pour corriger. Parce que si votre intention c'est de recadrer, ça se sent. A l'inverse, si votre intention c'est de faire progresser l'autre, si vous êtes à l'écoute, ça se sent vraiment aussi. Un autre signal de votre posture ouverte, c'est d'assumer votre message. Ne faites pas de détour, ne cherchez pas d'excuses, soyez clair, direct et posé. Un autre élément évidemment très important, je l'ai dit tout à l'heure aussi, c'est de créer un espace de conversation. Un feedback, ce n'est pas un discours, ce n'est pas un monologue que vous faites pour reprocher des choses. C'est un endroit, un moment précis où vous allez discuter avec la personne de ce qui ne va pas pour laisser la place à comment on peut faire pour que ça change. Alors c'est vrai qu'un feedback, ce n'est pas toujours ce qui est le plus confortable. Ni pour vous, ni pour l'autre personne. Et c'est tout à fait normal. Parce que quand on fait un feedback, vous allez toucher à quelque chose qui compte. Le but, ce n'est pas d'éviter l'inconfort en ne faisant pas de feedback. Le but, c'est de rester clair malgré cet inconfort. Alors pour mon challenge de la semaine, bien sûr, vous allez faire un feedback. Vous allez commencer par choisir... une personne parmi vos collaborateurs et une situation très précise. Et ne me dites pas que cette semaine, il ne se passe rien, il n'y a pas de raison de faire de feedback, parce que je sais très bien que ce n'est pas vrai et qu'en général, il y a certainement une ou deux situations qui méritent de faire un feedback. Donc, vous allez appliquer le protocole. Un fait très précis, un impact, un attendu. et une ouverture sur un plan d'action. Ce ne sera peut-être pas parfait tout de suite, ça n'a pas besoin d'être long, mais ce sera fait et ce sera clair. Un bon feedback ne dépend pas du tout de votre aisance à mettre en place ce protocole. Il dépend surtout de votre capacité à être clair dans ce que vous dites, à être utile pour la personne. Parce que souvent, ce qui bloque, ce n'est pas du tout le manque de structure dans le feedback, le manque de technique, c'est l'évitement. Alors la prochaine fois que vous sentez que vous hésitez, ne vous cassez pas la tête. Ne cherchez pas la bonne formulation, cherchez juste une bonne intention. Faites votre feedback, simplement, il sera vrai. On arrive déjà à la fin de cet épisode, j'espère que vous l'avez trouvé utile. Merci en tout cas d'avoir partagé ce moment avec moi. Si vous l'avez trouvé utile, justement, partagez-le autour de vous, je suis sûre qu'il y a plein de managers à qui ça peut servir. Et si vous avez envie de faire un petit geste sympa pour moi, laissez-moi un avis 5 étoiles et surtout, si vous m'écoutez sur Apple Podcast, un commentaire sympa parce que ça m'aide énormément à me faire connaître. Quant à moi, il ne me restait plus qu'à vous donner rendez-vous la semaine prochaine pour d'autres pratiques actionnables dans votre quotidien. Ciao, ciao ! Merci.
