322. Que nous réserve le Futur du Travail ? Insights et conseils avec Delphine Zanelli | Marketing Square : Les secrets Growth Marketing ⚡️

Description

Delphine Zanelli, spécialiste du Futur du Travail, dévoile ses précieux retours sur la lecture du rapport Gartner sur le Futur du Travail 2023.

Dans cet épisode spécial : les 5 priorités du Futur du travail et des conseils pour progresser en Leadership !

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Speaker #0
Conçu spécialement pour les entrepreneurs, Time permet de gérer facturation à compte, à voir, au même endroit, au même moment. Fini les casse-têtes, ne perdez plus une seconde. Time vous a même préparé une offre spéciale. 6 mois offerts sur le compte pro Time Business pour tous les auditeurs de Marketing Square. Rendez-vous sur le lien en description de l'épisode pour en profiter avec le code Marketing Square. En attendant, place à l'épisode et bonne écoute à tous ! Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de Marketing Square. Aujourd'hui, je suis avec Delphine Zanelli qui est l'hôte du podcast L'Entreprise de Demain, qui accompagne également des dirigeants et des collectifs dans la transformation de leurs pratiques. Et aujourd'hui, on est en plein dans son domaine de compétences, dans sa zone de génie. On va parler des tendances du future of work en 2023 et elle va vous donner des clés pratico-pratiques actionnables pour mieux vivre l'environnement du travail qui est de plus en plus déconcentré. considéré, il faut bien le dire. Salut Delphine, bienvenue sur Marketing Square.
Speaker #1
Hello Caroline, merci de m'accueillir sur Marketing Square. Je suis très contente d'être avec toi et avec vous tous et toutes aujourd'hui pour parler un petit peu des tendances du futur du travail. Je te propose en fait de prendre appui sur une étude qui est sortie fin 2022 de Gartner, un institut dont le métier c'est de fournir des connaissances objectives et exploitables aux dirigeants et aux équipes. Donc j'aime bien Gartner parce que je trouve que c'est assez objectif. Ils ont interrogé des DRH partout dans le monde, donc exactement 800 HR leaders dans 60 pays, et ils ont identifié cinq priorités. Je vais vous donner les cinq, mais la première va nous intéresser particulièrement. La priorité numéro un pour 60% de ces leaders RH, c'est de travailler sur les nouveaux modes de leadership, d'aller sur des leaderships nécessairement plus collaboratifs, plus ouverts. Et toi, Caroline, qui es une friande de Web3, ça te parle parce qu'on est de plus en plus sur une société qui s'horizontalise. Et donc, On est presque, je dirais, si je pousse l'extrême, à une posture où le leader doit agir en paire P-A-I-R-S par rapport à ses collaborateurs, plus qu'en supérieur hiérarchique. Et ce qui est intéressant, c'est que 24% de ces RH interviewés déclarent que l'approche du développement de leadership qu'ils ont aujourd'hui ne prépare pas leurs responsables à la vie du travail. Dans l'autre sens, moi j'anime beaucoup de séminaires dans différentes entreprises, même des industries, j'étais encore la semaine dernière dans une industrie. où j'avais à la fois des dirigeants, des chefs d'équipe et des ouvriers, et je les trouve assez matures par rapport à ça. Donc je pense que c'est assez variable, que contrairement à ce qu'on pense, dans les plus petites entreprises, et je pense qu'il y en a beaucoup qui nous écoutent, il y a parfois presque plus de maturité, parce qu'il y a une obligation de se remettre en cause, de coller un petit peu à une réalité beaucoup plus forte. Donc ça, c'est vraiment la première priorité. La deuxième... c'est tout ce qui est design des organisations et change management. Ça paraît assez logique puisqu'il faut revoir les organisations. On voit aussi que les collaborateurs sont fatigués des transformations en cours. Ça se comprend. L'important, c'est de redonner du sens à pourquoi on évolue, etc. Alors c'est pareil, quand on est plus petite entreprise, on se questionne moins. On est très près du marché, très près du client, très près de la réalité, donc on comprend pourquoi on bouge. Quand c'est plus gros, c'est plus compliqué. La troisième priorité, c'est l'expérience collaborateur. Là aussi, rien d'exotique. Aujourd'hui, on sait que les nouvelles générations, qui sont plutôt d'ailleurs les porte-voix de toutes les générations, ont envie de vivre une expérience en entreprise, ont envie de pouvoir sortir de la fiche de poste classique, ont envie de pouvoir expérimenter de nouvelles choses, découvrir leurs talents, développer ces talents-là. Ils veulent du travail aussi hybride. Donc l'expérience demandée a beaucoup changé. Je ne sais pas si sur le fond, elle a tant changé que ça, mais en tout cas, dans la manière dont elle s'exprime, elle est super intéressante parce qu'elle est très... stimulante. En fait, on voit des gens qui ont envie de vivre de fortes expériences, donc c'est plutôt stimulant pour le collectif.
Speaker #0
Et d'ailleurs, ça, ça commence vraiment à arriver fort, le travail sur l'engagement des collaborateurs parce que, vrai problème de rétention, on parle toujours de garde-talent, d'aller chercher des nouveaux talents. Et en fait, au bout d'un moment, on s'est rendu compte que là où le bas blesse, c'est peut-être qu'on ne sait pas bien garder les talents qui sont en interne, on ne sait pas les revaloriser. J'en parlais il n'y a pas longtemps, là, sur LinkedIn. dans leur engagement Futur of Work, eux, ils ont mis la mobilité interne au centre de leurs préoccupations parce qu'en fait, ils expliquent cette aberration qui est que les grands groupes, ils sont en train d'aller chercher, pêcher des nouveaux talents là où il y a des gens qui partent en interne parce que justement, ils trouvent qu'il n'y a pas suffisamment de mobilité entre les services. Ils n'ont pas la chance de pouvoir faire grandir leur carrière, même en voulant rester au sein du groupe. Donc ça, c'est un énorme manque à gagner pour les entreprises.
Speaker #1
La priorité numéro 4, tu en as presque parlé, c'est le recrutement. C'est la question du recrutement. On parlait de rétention, d'attractivité, et tu parles de rétention à juste titre. Et la priorité numéro 5 que voit Gartner, c'est la préparation du futur du travail. Moi, je l'aurais presque mis comme priorité 1 ou 2. En fait, on est tellement dans les problématiques actuelles qu'on ne se préoccupe pas de ce qui arrive un peu plus tard et qu'à chaque fois, on se prend la vague en bon surfeur plutôt que d'aller chercher plus loin. Pour être en amont de la vague, on a tendance à se la prendre. Mais ce n'est pas évident parce que tout le monde est satellisé et que c'est compliqué de regarder parfois beaucoup plus loin. Ce qui est important par rapport à ce que je t'ai dit, j'ai essayé de vous proposer quelques clés. Qu'est-ce que ça veut dire ? Qu'est-ce qu'il faut faire justement pour pouvoir accompagner un petit peu tout ça ? La première pour moi, c'est… Tu dois entendre parler beaucoup de raison d'être en fait. C'est d'être très au clair sur les valeurs humaines, les valeurs managériales que vous souhaitez ancrer dans votre entreprise, dans votre équipe, mais aussi sur le leader que vous voulez être. Mais quand je dis leader, c'est tout le monde, parce qu'en fait, on est tous des leaders dans une équipe, on a tous un rôle. Et si vous êtes plutôt en posture managériale, le leadership que vous voulez voir, que vous voulez insuffler dans votre entreprise, dans votre équipe. Ça, c'est important d'être très au clair là-dessus parce que la complexité du monde ambiant nous demande une forte authenticité. Et de ce fait-là, si on n'est pas clair avec ce qu'on veut faire, c'est difficile d'être aligné aussi et d'être tout le temps authentique. Donc ça, c'est la première chose. Pour ceux qui nous écoutent, il y en a peut-être qui ont... qui ont fait grandir leur entreprise. Et c'est quelque chose qui était sans doute très clair au début, mais qu'ils n'ont pas toujours formalisé et qui s'étiole un peu. Donc, c'est des choses sur lesquelles il faut revenir. La deuxième chose, c'est qu'on voit que dans l'expérience, les collaborateurs ont envie d'un management de plus en plus personnalisé. Sauf que le manager dit, moi, quand j'ai 10 collaborateurs, je ne peux pas faire 10 façons différentes. Ce que je comprends. Et là, on a une technique marketing que tu connais bien, Caroline, qui sont les personas. Et donc, ça peut être intéressant d'adopter cette technique pour essayer de définir 2-3 personas dans son équipe. et du coup, comprendre comment est-ce qu'on va travailler avec ces différentes personnes-là. Donc, on les rassemble, en fait, on les recatégorise. Avec certains, il faut que je sois plus dans le détail, avec d'autres, que je donne plus d'instructions globales, voilà. Et ça, c'est important parce qu'il y a une vraie attente, qui est post-Covid pour le coup, d'une relation beaucoup plus personnalisée.
Speaker #0
Ça, je suis d'accord. Et justement, Delphine, on a ça en commun, on s'intéresse pas mal à la santé mentale. Comme j'ai eu les deux casquettes, j'ai été à la fois dirigeante et à la fois employée, et plus longtemps dans ma vie employée que dirigeante, d'ailleurs. Je regarde un peu les deux côtés. J'entends pas mal ces nouvelles tendances. Tu fais la météo de tes humeurs avec ton manager le matin, plus de relations en one-to-one, un suraccompagnement. Je me pose la question, en tant que dirigeante de petite boîte, comment est-ce qu'on peut mettre ça en place ? Mais qui arrive à mettre ça en place ? Parce que moi, sincèrement, Delphine, je suis déjà débordée. C'est pratiquement mission impossible ce qu'on demande aux dirigeants aujourd'hui.
Speaker #1
T'arrêtons sur un point qui est très vrai, c'est que Il y a une contradiction entre le fait que les personnes veulent être traitées comme des adultes et en même temps comme des enfants. Il y a plusieurs choses. La première chose, c'est quand on est manager, la disponibilité et l'écoute de ses équipes, ça doit être la priorité numéro un. Ça veut dire qu'il faut beaucoup déléguer pour ça. Donc ça veut dire qu'il faut passer sur une façon de faire très collaborative et déléguer beaucoup à ses collaborateurs pour se concentrer plus sur cette action. Donc c'est essayer de comprendre quels sont les vrais besoins, qu'est-ce qui se cache derrière les demandes, mettre en place ce qui est important. avoir, effectivement, des points de check très réguliers avec tout le monde. Et ça, c'est un choix dans son agenda. Après, on a aussi des modèles organisationnels où un manager en direct, c'est bien qu'il n'ait pas 30 personnes. Et encore que, parce que s'il est extrêmement bon dans sa façon de déléguer, il ne va pas voir tous les gens tous les jours, ça se gère. C'est pour ça aussi qu'on parle beaucoup d'intelligence collective. Ça passe vraiment par cette posture-là. Parce que le dirigeant, je le sais très bien, Caroline, il faut aussi du temps pour prendre du recul et de la hauteur. Sinon, tu te plantes, en fait. Tu parlais de santé mentale, je pense qu'il y a un autre point important aussi, du fait qu'on est souvent débordé, qu'on a beaucoup de choses, que c'est compliqué. Un tip que je vais vous donner, c'est de régulièrement faire le point sur tout ce qui fonctionne bien, en fait. Revenir à ce qui fonctionne, à ce qui marche. Avec vos collaborateurs, allez identifier vos réussites de la semaine, du mois, et allez comprendre pourquoi ça s'est passé, pour faire en sorte que ça se passe plus souvent. Et parce que ça, ça fait du bien, en fait, parce que notre cerveau voit que ce qui n'a pas marché. je pense que en étant dans ta posture Caroline tu dois le savoir parfaitement quand on est en plus plutôt indépendant avec quelques collaborateurs on a tendance toujours à voir ce qui ne va pas parce qu'on veut s'améliorer mais c'est bien aussi d'aller voir ce qui a fonctionné et de comprendre pourquoi ça a fonctionné pour le faire plus souvent j'adore
Speaker #0
ce que tu dis Delphine ça me rappelle la matrice de Pierre Gobile qui est un peu mon mentor que vous avez peut-être découvert dans les épisodes de Marketing Square qui disait qu'il appliquait la méthode MAD, SAD, GLAD à la fin de la semaine avec ses collaborateurs.
Speaker #1
Eh bien, écoute, j'ai lu ce week-end le dernier livre de Michelle Obama et elle parle de ça. Elle a un de ses copains qui, tous les matins, se dit « Salut mon pote, je suis content de te voir dans la glace » . Et en fait, c'est ce côté aussi, commençons par se congratuler un tout petit peu avant de se flageller, c'est pas mal. Quand il y a de l'amorosité ambiante, quand le contexte n'est pas simple, il faut trouver de l'énergie. Une des clés du leadership, c'est aussi l'énergie. Donc, comprendre quelles sont nos sources en faisant le point sur ce qu'on a fait, ça nous permet aussi d'identifier nos sources d'énergie. Ce qu'on retient de sympa dans la semaine, tu vois, là, tu me parles de ta conférence. Je suis sûre que ça a donné plein d'énergie. C'est un moment chouette où tu rencontres des gens, où tu apportes des choses, où tu transmets. La transmission, c'est un des points clés du leadership. Si c'est ces moments qui te donnent de l'énergie, quelque part, plus le contexte est difficile, plus tu as du boulot, plus il faut que tu t'assures que c'est ces moments-là, paradoxalement.
Speaker #0
Question donc d'équilibre. D'ailleurs, pour le livre de Michelle Obama, c'est « Cette lumière en nous » . On dirait le titre d'une musique de Cindy Sanders. Mais pour le coup, la couverture a l'air prometteuse et tu nous as donné envie de le lire. On adore Michelle Obama. Je mettrai le lien pour ceux qui souhaitent se renseigner sur le bouquin dans les ressources de l'épisode. Delphine, est-ce que tu as d'autres conseils pour nous, pour appréhender mieux le futur of work, le monde du travail de demain, enfin de l'année 2023 en tout cas ?
Speaker #1
Je vais finir sur deux choses. première chose c'est qu'aujourd'hui on attend un leader qui nous montre sa vulnérabilité donc ne pas avoir la réponse dire je sais pas c'est ok ça marche et c'est même très bien perçu une des questions des managers c'est toujours comment créer de la confiance avec mes équipes et bien c'est un des points pour créer de la confiance et en fait commencer comme ça commencer en disant ce qu'on a raté commencer en expliquant ce qui est difficile pour nous dans une certaine mesure parce que le dirigeant qui se plaint auprès de ses collaborateurs 24 7 ça marche pas non plus donc on n'est pas en train de râler on est plus en train de faire aveu de vulnérabilité Merci. On n'aurait pas pu anticiper le tiers de ce qui allait se passer cette année en janvier 2022. On n'anticipe pas non plus ce qui se passera en 2023. On peut se tromper tout le temps, donc c'est OK, on y va. Et la toute dernière chose, mais je crois que c'est la plus importante, ne pas vouloir répondre à tout, ne pas vouloir engager tout le monde. J'ai plein de dirigeants qui me disent « je ne comprends pas, on fait tout ce qu'on peut, on a toujours une troupe de collaborateurs qui râlent » . C'est OK, ce n'est pas grave, nourrissez ceux qui sont positifs, nourrissez ceux qui y vont, ne vous focalisez pas sur ceux qui râlent. Vous ne pourrez pas. N'essayez pas de satisfaire tous les besoins en avoir réponse à tout. Allez sur ce qui est essentiel. Et comme tu dis souvent, Caroline, on va sur le 80-20 et c'est déjà beaucoup.
Speaker #0
J'adore. Alors déjà, la partie vulnérabilité, parce que tu as raison, surtout les jeunes managers. J'en vois beaucoup, tu sais, 26 ans, costume trop grand pour toi. Tu peux paraître plus vieux que ton âge et puis tu finis par avoir un peu soit le syndrome du mercenaire, soit tu te mets une telle pression que tu es vraiment mal au travail et tu as un syndrome de l'imposteur. plus gros que toi. Donc, la vulnérabilité, l'assumer, oui. Attention toutefois, on a aussi vu les cueils dans lesquels certains tombent. Moi, j'ai déjà été l'employé qui, tu sais, est le psy de ton boss où ton boss, en fait, il te raconte toutes ses histoires et tu te retrouves à lui filer des mouchoirs ou à faire son travail à sa place. Attention cependant, assumer ces vulnérabilités, mais il ne faut pas non plus tomber dans les excès. Vos employés ne sont pas là. pour vous écouter parler ou juste rattraper les peaux cassées. Ça, c'est carrément des manquements. Donc, faites attention à l'excès inverse comme d'habitude. Et puis, tu nous as dit l'essentiel, bien qu'il soit invisible pour les yeux, ça reste quand même la meilleure méthode pour ne pas se sentir débordé. Oui, évidemment, la critique. Quand tu es manager, c'est un peu un sale boulot. Moi, j'avais une copine qui me disait, Caro, personne ne veut être manager parce qu'ils sont payés 300 balles de plus et ils ont 5 fois plus de taf et tout le monde les déteste. Alors, qui accepte de passer manager ? dans ces conditions. Et c'est souvent le cas, en fait, puisque avec les responsabilités viennent les problèmes, les critiques, le fait que souvent, on se sent très seul. Merci beaucoup, Delphine, pour tout ce que tu nous as livré aujourd'hui. Pour ceux qui s'intéressent au leadership, tu fais régulièrement des masterclass sur le sujet. Où est-ce qu'on peut suivre toute ton actualité, venir te poser des questions ? On a bien compris que si on voulait progresser en management, c'était un contrôle continu et que toi, t'en avais sous le talon. Je mettrai le lien de ton excellent podcast dans les ressources de l'épisode. Mais pour venir échanger en direct, c'est quoi ton canal préféré ?
Speaker #1
Alors, soit c'est sur LinkedIn. N'hésitez pas, je réponds vraiment à tout le monde. Sinon, c'est sur Instagram, at l'entreprise de demain. Et puis, vous avez aussi même moyen, si vous voulez creuser, regarder comment travailler dessus, de prendre un rendez-vous avec moi via mon site l'entreprise de demain.com.
Speaker #0
Génial. Eh bien, on mettra tous ces liens dans les commentaires. Merci à tous pour votre écoute. Delphine, on te laisse filer au concert de Clara Luciani. On est tous un petit peu jaloux. Et puis, bah... Encore merci pour tes bonnes ondes et j'espère à bientôt au micro de Marketing Square ou dans ton podcast L'Entreprise de Demain. Ciao ! Si cet épisode te plaît, tu peux le partager en le taguant ou lui laisser 5 étoiles sur Apple Podcasts.

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Speaker #0
Et d'ailleurs, ça, ça commence vraiment à arriver fort, le travail sur l'engagement des collaborateurs parce que, vrai problème de rétention, on parle toujours de garde-talent, d'aller chercher des nouveaux talents. Et en fait, au bout d'un moment, on s'est rendu compte que là où le bas blesse, c'est peut-être qu'on ne sait pas bien garder les talents qui sont en interne, on ne sait pas les revaloriser. J'en parlais il n'y a pas longtemps, là, sur LinkedIn. dans leur engagement Futur of Work, eux, ils ont mis la mobilité interne au centre de leurs préoccupations parce qu'en fait, ils expliquent cette aberration qui est que les grands groupes, ils sont en train d'aller chercher, pêcher des nouveaux talents là où il y a des gens qui partent en interne parce que justement, ils trouvent qu'il n'y a pas suffisamment de mobilité entre les services. Ils n'ont pas la chance de pouvoir faire grandir leur carrière, même en voulant rester au sein du groupe. Donc ça, c'est un énorme manque à gagner pour les entreprises.
Speaker #1
La priorité numéro 4, tu en as presque parlé, c'est le recrutement. C'est la question du recrutement. On parlait de rétention, d'attractivité, et tu parles de rétention à juste titre. Et la priorité numéro 5 que voit Gartner, c'est la préparation du futur du travail. Moi, je l'aurais presque mis comme priorité 1 ou 2. En fait, on est tellement dans les problématiques actuelles qu'on ne se préoccupe pas de ce qui arrive un peu plus tard et qu'à chaque fois, on se prend la vague en bon surfeur plutôt que d'aller chercher plus loin. Pour être en amont de la vague, on a tendance à se la prendre. Mais ce n'est pas évident parce que tout le monde est satellisé et que c'est compliqué de regarder parfois beaucoup plus loin. Ce qui est important par rapport à ce que je t'ai dit, j'ai essayé de vous proposer quelques clés. Qu'est-ce que ça veut dire ? Qu'est-ce qu'il faut faire justement pour pouvoir accompagner un petit peu tout ça ? La première pour moi, c'est… Tu dois entendre parler beaucoup de raison d'être en fait. C'est d'être très au clair sur les valeurs humaines, les valeurs managériales que vous souhaitez ancrer dans votre entreprise, dans votre équipe, mais aussi sur le leader que vous voulez être. Mais quand je dis leader, c'est tout le monde, parce qu'en fait, on est tous des leaders dans une équipe, on a tous un rôle. Et si vous êtes plutôt en posture managériale, le leadership que vous voulez voir, que vous voulez insuffler dans votre entreprise, dans votre équipe. Ça, c'est important d'être très au clair là-dessus parce que la complexité du monde ambiant nous demande une forte authenticité. Et de ce fait-là, si on n'est pas clair avec ce qu'on veut faire, c'est difficile d'être aligné aussi et d'être tout le temps authentique. Donc ça, c'est la première chose. Pour ceux qui nous écoutent, il y en a peut-être qui ont... qui ont fait grandir leur entreprise. Et c'est quelque chose qui était sans doute très clair au début, mais qu'ils n'ont pas toujours formalisé et qui s'étiole un peu. Donc, c'est des choses sur lesquelles il faut revenir. La deuxième chose, c'est qu'on voit que dans l'expérience, les collaborateurs ont envie d'un management de plus en plus personnalisé. Sauf que le manager dit, moi, quand j'ai 10 collaborateurs, je ne peux pas faire 10 façons différentes. Ce que je comprends. Et là, on a une technique marketing que tu connais bien, Caroline, qui sont les personas. Et donc, ça peut être intéressant d'adopter cette technique pour essayer de définir 2-3 personas dans son équipe. et du coup, comprendre comment est-ce qu'on va travailler avec ces différentes personnes-là. Donc, on les rassemble, en fait, on les recatégorise. Avec certains, il faut que je sois plus dans le détail, avec d'autres, que je donne plus d'instructions globales, voilà. Et ça, c'est important parce qu'il y a une vraie attente, qui est post-Covid pour le coup, d'une relation beaucoup plus personnalisée.
Speaker #0
Ça, je suis d'accord. Et justement, Delphine, on a ça en commun, on s'intéresse pas mal à la santé mentale. Comme j'ai eu les deux casquettes, j'ai été à la fois dirigeante et à la fois employée, et plus longtemps dans ma vie employée que dirigeante, d'ailleurs. Je regarde un peu les deux côtés. J'entends pas mal ces nouvelles tendances. Tu fais la météo de tes humeurs avec ton manager le matin, plus de relations en one-to-one, un suraccompagnement. Je me pose la question, en tant que dirigeante de petite boîte, comment est-ce qu'on peut mettre ça en place ? Mais qui arrive à mettre ça en place ? Parce que moi, sincèrement, Delphine, je suis déjà débordée. C'est pratiquement mission impossible ce qu'on demande aux dirigeants aujourd'hui.
Speaker #1
T'arrêtons sur un point qui est très vrai, c'est que Il y a une contradiction entre le fait que les personnes veulent être traitées comme des adultes et en même temps comme des enfants. Il y a plusieurs choses. La première chose, c'est quand on est manager, la disponibilité et l'écoute de ses équipes, ça doit être la priorité numéro un. Ça veut dire qu'il faut beaucoup déléguer pour ça. Donc ça veut dire qu'il faut passer sur une façon de faire très collaborative et déléguer beaucoup à ses collaborateurs pour se concentrer plus sur cette action. Donc c'est essayer de comprendre quels sont les vrais besoins, qu'est-ce qui se cache derrière les demandes, mettre en place ce qui est important. avoir, effectivement, des points de check très réguliers avec tout le monde. Et ça, c'est un choix dans son agenda. Après, on a aussi des modèles organisationnels où un manager en direct, c'est bien qu'il n'ait pas 30 personnes. Et encore que, parce que s'il est extrêmement bon dans sa façon de déléguer, il ne va pas voir tous les gens tous les jours, ça se gère. C'est pour ça aussi qu'on parle beaucoup d'intelligence collective. Ça passe vraiment par cette posture-là. Parce que le dirigeant, je le sais très bien, Caroline, il faut aussi du temps pour prendre du recul et de la hauteur. Sinon, tu te plantes, en fait. Tu parlais de santé mentale, je pense qu'il y a un autre point important aussi, du fait qu'on est souvent débordé, qu'on a beaucoup de choses, que c'est compliqué. Un tip que je vais vous donner, c'est de régulièrement faire le point sur tout ce qui fonctionne bien, en fait. Revenir à ce qui fonctionne, à ce qui marche. Avec vos collaborateurs, allez identifier vos réussites de la semaine, du mois, et allez comprendre pourquoi ça s'est passé, pour faire en sorte que ça se passe plus souvent. Et parce que ça, ça fait du bien, en fait, parce que notre cerveau voit que ce qui n'a pas marché. je pense que en étant dans ta posture Caroline tu dois le savoir parfaitement quand on est en plus plutôt indépendant avec quelques collaborateurs on a tendance toujours à voir ce qui ne va pas parce qu'on veut s'améliorer mais c'est bien aussi d'aller voir ce qui a fonctionné et de comprendre pourquoi ça a fonctionné pour le faire plus souvent j'adore
Speaker #0
ce que tu dis Delphine ça me rappelle la matrice de Pierre Gobile qui est un peu mon mentor que vous avez peut-être découvert dans les épisodes de Marketing Square qui disait qu'il appliquait la méthode MAD, SAD, GLAD à la fin de la semaine avec ses collaborateurs.
Speaker #1
Eh bien, écoute, j'ai lu ce week-end le dernier livre de Michelle Obama et elle parle de ça. Elle a un de ses copains qui, tous les matins, se dit « Salut mon pote, je suis content de te voir dans la glace » . Et en fait, c'est ce côté aussi, commençons par se congratuler un tout petit peu avant de se flageller, c'est pas mal. Quand il y a de l'amorosité ambiante, quand le contexte n'est pas simple, il faut trouver de l'énergie. Une des clés du leadership, c'est aussi l'énergie. Donc, comprendre quelles sont nos sources en faisant le point sur ce qu'on a fait, ça nous permet aussi d'identifier nos sources d'énergie. Ce qu'on retient de sympa dans la semaine, tu vois, là, tu me parles de ta conférence. Je suis sûre que ça a donné plein d'énergie. C'est un moment chouette où tu rencontres des gens, où tu apportes des choses, où tu transmets. La transmission, c'est un des points clés du leadership. Si c'est ces moments qui te donnent de l'énergie, quelque part, plus le contexte est difficile, plus tu as du boulot, plus il faut que tu t'assures que c'est ces moments-là, paradoxalement.
Speaker #0
Question donc d'équilibre. D'ailleurs, pour le livre de Michelle Obama, c'est « Cette lumière en nous » . On dirait le titre d'une musique de Cindy Sanders. Mais pour le coup, la couverture a l'air prometteuse et tu nous as donné envie de le lire. On adore Michelle Obama. Je mettrai le lien pour ceux qui souhaitent se renseigner sur le bouquin dans les ressources de l'épisode. Delphine, est-ce que tu as d'autres conseils pour nous, pour appréhender mieux le futur of work, le monde du travail de demain, enfin de l'année 2023 en tout cas ?
Speaker #1
Je vais finir sur deux choses. première chose c'est qu'aujourd'hui on attend un leader qui nous montre sa vulnérabilité donc ne pas avoir la réponse dire je sais pas c'est ok ça marche et c'est même très bien perçu une des questions des managers c'est toujours comment créer de la confiance avec mes équipes et bien c'est un des points pour créer de la confiance et en fait commencer comme ça commencer en disant ce qu'on a raté commencer en expliquant ce qui est difficile pour nous dans une certaine mesure parce que le dirigeant qui se plaint auprès de ses collaborateurs 24 7 ça marche pas non plus donc on n'est pas en train de râler on est plus en train de faire aveu de vulnérabilité Merci. On n'aurait pas pu anticiper le tiers de ce qui allait se passer cette année en janvier 2022. On n'anticipe pas non plus ce qui se passera en 2023. On peut se tromper tout le temps, donc c'est OK, on y va. Et la toute dernière chose, mais je crois que c'est la plus importante, ne pas vouloir répondre à tout, ne pas vouloir engager tout le monde. J'ai plein de dirigeants qui me disent « je ne comprends pas, on fait tout ce qu'on peut, on a toujours une troupe de collaborateurs qui râlent » . C'est OK, ce n'est pas grave, nourrissez ceux qui sont positifs, nourrissez ceux qui y vont, ne vous focalisez pas sur ceux qui râlent. Vous ne pourrez pas. N'essayez pas de satisfaire tous les besoins en avoir réponse à tout. Allez sur ce qui est essentiel. Et comme tu dis souvent, Caroline, on va sur le 80-20 et c'est déjà beaucoup.
Speaker #0
J'adore. Alors déjà, la partie vulnérabilité, parce que tu as raison, surtout les jeunes managers. J'en vois beaucoup, tu sais, 26 ans, costume trop grand pour toi. Tu peux paraître plus vieux que ton âge et puis tu finis par avoir un peu soit le syndrome du mercenaire, soit tu te mets une telle pression que tu es vraiment mal au travail et tu as un syndrome de l'imposteur. plus gros que toi. Donc, la vulnérabilité, l'assumer, oui. Attention toutefois, on a aussi vu les cueils dans lesquels certains tombent. Moi, j'ai déjà été l'employé qui, tu sais, est le psy de ton boss où ton boss, en fait, il te raconte toutes ses histoires et tu te retrouves à lui filer des mouchoirs ou à faire son travail à sa place. Attention cependant, assumer ces vulnérabilités, mais il ne faut pas non plus tomber dans les excès. Vos employés ne sont pas là. pour vous écouter parler ou juste rattraper les peaux cassées. Ça, c'est carrément des manquements. Donc, faites attention à l'excès inverse comme d'habitude. Et puis, tu nous as dit l'essentiel, bien qu'il soit invisible pour les yeux, ça reste quand même la meilleure méthode pour ne pas se sentir débordé. Oui, évidemment, la critique. Quand tu es manager, c'est un peu un sale boulot. Moi, j'avais une copine qui me disait, Caro, personne ne veut être manager parce qu'ils sont payés 300 balles de plus et ils ont 5 fois plus de taf et tout le monde les déteste. Alors, qui accepte de passer manager ? dans ces conditions. Et c'est souvent le cas, en fait, puisque avec les responsabilités viennent les problèmes, les critiques, le fait que souvent, on se sent très seul. Merci beaucoup, Delphine, pour tout ce que tu nous as livré aujourd'hui. Pour ceux qui s'intéressent au leadership, tu fais régulièrement des masterclass sur le sujet. Où est-ce qu'on peut suivre toute ton actualité, venir te poser des questions ? On a bien compris que si on voulait progresser en management, c'était un contrôle continu et que toi, t'en avais sous le talon. Je mettrai le lien de ton excellent podcast dans les ressources de l'épisode. Mais pour venir échanger en direct, c'est quoi ton canal préféré ?
Speaker #1
Alors, soit c'est sur LinkedIn. N'hésitez pas, je réponds vraiment à tout le monde. Sinon, c'est sur Instagram, at l'entreprise de demain. Et puis, vous avez aussi même moyen, si vous voulez creuser, regarder comment travailler dessus, de prendre un rendez-vous avec moi via mon site l'entreprise de demain.com.
Speaker #0
Génial. Eh bien, on mettra tous ces liens dans les commentaires. Merci à tous pour votre écoute. Delphine, on te laisse filer au concert de Clara Luciani. On est tous un petit peu jaloux. Et puis, bah... Encore merci pour tes bonnes ondes et j'espère à bientôt au micro de Marketing Square ou dans ton podcast L'Entreprise de Demain. Ciao ! Si cet épisode te plaît, tu peux le partager en le taguant ou lui laisser 5 étoiles sur Apple Podcasts.

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Speaker #0
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Speaker #1
Hello Caroline, merci de m'accueillir sur Marketing Square. Je suis très contente d'être avec toi et avec vous tous et toutes aujourd'hui pour parler un petit peu des tendances du futur du travail. Je te propose en fait de prendre appui sur une étude qui est sortie fin 2022 de Gartner, un institut dont le métier c'est de fournir des connaissances objectives et exploitables aux dirigeants et aux équipes. Donc j'aime bien Gartner parce que je trouve que c'est assez objectif. Ils ont interrogé des DRH partout dans le monde, donc exactement 800 HR leaders dans 60 pays, et ils ont identifié cinq priorités. Je vais vous donner les cinq, mais la première va nous intéresser particulièrement. La priorité numéro un pour 60% de ces leaders RH, c'est de travailler sur les nouveaux modes de leadership, d'aller sur des leaderships nécessairement plus collaboratifs, plus ouverts. Et toi, Caroline, qui es une friande de Web3, ça te parle parce qu'on est de plus en plus sur une société qui s'horizontalise. Et donc, On est presque, je dirais, si je pousse l'extrême, à une posture où le leader doit agir en paire P-A-I-R-S par rapport à ses collaborateurs, plus qu'en supérieur hiérarchique. Et ce qui est intéressant, c'est que 24% de ces RH interviewés déclarent que l'approche du développement de leadership qu'ils ont aujourd'hui ne prépare pas leurs responsables à la vie du travail. Dans l'autre sens, moi j'anime beaucoup de séminaires dans différentes entreprises, même des industries, j'étais encore la semaine dernière dans une industrie. où j'avais à la fois des dirigeants, des chefs d'équipe et des ouvriers, et je les trouve assez matures par rapport à ça. Donc je pense que c'est assez variable, que contrairement à ce qu'on pense, dans les plus petites entreprises, et je pense qu'il y en a beaucoup qui nous écoutent, il y a parfois presque plus de maturité, parce qu'il y a une obligation de se remettre en cause, de coller un petit peu à une réalité beaucoup plus forte. Donc ça, c'est vraiment la première priorité. La deuxième... c'est tout ce qui est design des organisations et change management. Ça paraît assez logique puisqu'il faut revoir les organisations. On voit aussi que les collaborateurs sont fatigués des transformations en cours. Ça se comprend. L'important, c'est de redonner du sens à pourquoi on évolue, etc. Alors c'est pareil, quand on est plus petite entreprise, on se questionne moins. On est très près du marché, très près du client, très près de la réalité, donc on comprend pourquoi on bouge. Quand c'est plus gros, c'est plus compliqué. La troisième priorité, c'est l'expérience collaborateur. Là aussi, rien d'exotique. Aujourd'hui, on sait que les nouvelles générations, qui sont plutôt d'ailleurs les porte-voix de toutes les générations, ont envie de vivre une expérience en entreprise, ont envie de pouvoir sortir de la fiche de poste classique, ont envie de pouvoir expérimenter de nouvelles choses, découvrir leurs talents, développer ces talents-là. Ils veulent du travail aussi hybride. Donc l'expérience demandée a beaucoup changé. Je ne sais pas si sur le fond, elle a tant changé que ça, mais en tout cas, dans la manière dont elle s'exprime, elle est super intéressante parce qu'elle est très... stimulante. En fait, on voit des gens qui ont envie de vivre de fortes expériences, donc c'est plutôt stimulant pour le collectif.
Speaker #0
Et d'ailleurs, ça, ça commence vraiment à arriver fort, le travail sur l'engagement des collaborateurs parce que, vrai problème de rétention, on parle toujours de garde-talent, d'aller chercher des nouveaux talents. Et en fait, au bout d'un moment, on s'est rendu compte que là où le bas blesse, c'est peut-être qu'on ne sait pas bien garder les talents qui sont en interne, on ne sait pas les revaloriser. J'en parlais il n'y a pas longtemps, là, sur LinkedIn. dans leur engagement Futur of Work, eux, ils ont mis la mobilité interne au centre de leurs préoccupations parce qu'en fait, ils expliquent cette aberration qui est que les grands groupes, ils sont en train d'aller chercher, pêcher des nouveaux talents là où il y a des gens qui partent en interne parce que justement, ils trouvent qu'il n'y a pas suffisamment de mobilité entre les services. Ils n'ont pas la chance de pouvoir faire grandir leur carrière, même en voulant rester au sein du groupe. Donc ça, c'est un énorme manque à gagner pour les entreprises.
Speaker #1
La priorité numéro 4, tu en as presque parlé, c'est le recrutement. C'est la question du recrutement. On parlait de rétention, d'attractivité, et tu parles de rétention à juste titre. Et la priorité numéro 5 que voit Gartner, c'est la préparation du futur du travail. Moi, je l'aurais presque mis comme priorité 1 ou 2. En fait, on est tellement dans les problématiques actuelles qu'on ne se préoccupe pas de ce qui arrive un peu plus tard et qu'à chaque fois, on se prend la vague en bon surfeur plutôt que d'aller chercher plus loin. Pour être en amont de la vague, on a tendance à se la prendre. Mais ce n'est pas évident parce que tout le monde est satellisé et que c'est compliqué de regarder parfois beaucoup plus loin. Ce qui est important par rapport à ce que je t'ai dit, j'ai essayé de vous proposer quelques clés. Qu'est-ce que ça veut dire ? Qu'est-ce qu'il faut faire justement pour pouvoir accompagner un petit peu tout ça ? La première pour moi, c'est… Tu dois entendre parler beaucoup de raison d'être en fait. C'est d'être très au clair sur les valeurs humaines, les valeurs managériales que vous souhaitez ancrer dans votre entreprise, dans votre équipe, mais aussi sur le leader que vous voulez être. Mais quand je dis leader, c'est tout le monde, parce qu'en fait, on est tous des leaders dans une équipe, on a tous un rôle. Et si vous êtes plutôt en posture managériale, le leadership que vous voulez voir, que vous voulez insuffler dans votre entreprise, dans votre équipe. Ça, c'est important d'être très au clair là-dessus parce que la complexité du monde ambiant nous demande une forte authenticité. Et de ce fait-là, si on n'est pas clair avec ce qu'on veut faire, c'est difficile d'être aligné aussi et d'être tout le temps authentique. Donc ça, c'est la première chose. Pour ceux qui nous écoutent, il y en a peut-être qui ont... qui ont fait grandir leur entreprise. Et c'est quelque chose qui était sans doute très clair au début, mais qu'ils n'ont pas toujours formalisé et qui s'étiole un peu. Donc, c'est des choses sur lesquelles il faut revenir. La deuxième chose, c'est qu'on voit que dans l'expérience, les collaborateurs ont envie d'un management de plus en plus personnalisé. Sauf que le manager dit, moi, quand j'ai 10 collaborateurs, je ne peux pas faire 10 façons différentes. Ce que je comprends. Et là, on a une technique marketing que tu connais bien, Caroline, qui sont les personas. Et donc, ça peut être intéressant d'adopter cette technique pour essayer de définir 2-3 personas dans son équipe. et du coup, comprendre comment est-ce qu'on va travailler avec ces différentes personnes-là. Donc, on les rassemble, en fait, on les recatégorise. Avec certains, il faut que je sois plus dans le détail, avec d'autres, que je donne plus d'instructions globales, voilà. Et ça, c'est important parce qu'il y a une vraie attente, qui est post-Covid pour le coup, d'une relation beaucoup plus personnalisée.
Speaker #0
Ça, je suis d'accord. Et justement, Delphine, on a ça en commun, on s'intéresse pas mal à la santé mentale. Comme j'ai eu les deux casquettes, j'ai été à la fois dirigeante et à la fois employée, et plus longtemps dans ma vie employée que dirigeante, d'ailleurs. Je regarde un peu les deux côtés. J'entends pas mal ces nouvelles tendances. Tu fais la météo de tes humeurs avec ton manager le matin, plus de relations en one-to-one, un suraccompagnement. Je me pose la question, en tant que dirigeante de petite boîte, comment est-ce qu'on peut mettre ça en place ? Mais qui arrive à mettre ça en place ? Parce que moi, sincèrement, Delphine, je suis déjà débordée. C'est pratiquement mission impossible ce qu'on demande aux dirigeants aujourd'hui.
Speaker #1
T'arrêtons sur un point qui est très vrai, c'est que Il y a une contradiction entre le fait que les personnes veulent être traitées comme des adultes et en même temps comme des enfants. Il y a plusieurs choses. La première chose, c'est quand on est manager, la disponibilité et l'écoute de ses équipes, ça doit être la priorité numéro un. Ça veut dire qu'il faut beaucoup déléguer pour ça. Donc ça veut dire qu'il faut passer sur une façon de faire très collaborative et déléguer beaucoup à ses collaborateurs pour se concentrer plus sur cette action. Donc c'est essayer de comprendre quels sont les vrais besoins, qu'est-ce qui se cache derrière les demandes, mettre en place ce qui est important. avoir, effectivement, des points de check très réguliers avec tout le monde. Et ça, c'est un choix dans son agenda. Après, on a aussi des modèles organisationnels où un manager en direct, c'est bien qu'il n'ait pas 30 personnes. Et encore que, parce que s'il est extrêmement bon dans sa façon de déléguer, il ne va pas voir tous les gens tous les jours, ça se gère. C'est pour ça aussi qu'on parle beaucoup d'intelligence collective. Ça passe vraiment par cette posture-là. Parce que le dirigeant, je le sais très bien, Caroline, il faut aussi du temps pour prendre du recul et de la hauteur. Sinon, tu te plantes, en fait. Tu parlais de santé mentale, je pense qu'il y a un autre point important aussi, du fait qu'on est souvent débordé, qu'on a beaucoup de choses, que c'est compliqué. Un tip que je vais vous donner, c'est de régulièrement faire le point sur tout ce qui fonctionne bien, en fait. Revenir à ce qui fonctionne, à ce qui marche. Avec vos collaborateurs, allez identifier vos réussites de la semaine, du mois, et allez comprendre pourquoi ça s'est passé, pour faire en sorte que ça se passe plus souvent. Et parce que ça, ça fait du bien, en fait, parce que notre cerveau voit que ce qui n'a pas marché. je pense que en étant dans ta posture Caroline tu dois le savoir parfaitement quand on est en plus plutôt indépendant avec quelques collaborateurs on a tendance toujours à voir ce qui ne va pas parce qu'on veut s'améliorer mais c'est bien aussi d'aller voir ce qui a fonctionné et de comprendre pourquoi ça a fonctionné pour le faire plus souvent j'adore
Speaker #0
ce que tu dis Delphine ça me rappelle la matrice de Pierre Gobile qui est un peu mon mentor que vous avez peut-être découvert dans les épisodes de Marketing Square qui disait qu'il appliquait la méthode MAD, SAD, GLAD à la fin de la semaine avec ses collaborateurs.
Speaker #1
Eh bien, écoute, j'ai lu ce week-end le dernier livre de Michelle Obama et elle parle de ça. Elle a un de ses copains qui, tous les matins, se dit « Salut mon pote, je suis content de te voir dans la glace » . Et en fait, c'est ce côté aussi, commençons par se congratuler un tout petit peu avant de se flageller, c'est pas mal. Quand il y a de l'amorosité ambiante, quand le contexte n'est pas simple, il faut trouver de l'énergie. Une des clés du leadership, c'est aussi l'énergie. Donc, comprendre quelles sont nos sources en faisant le point sur ce qu'on a fait, ça nous permet aussi d'identifier nos sources d'énergie. Ce qu'on retient de sympa dans la semaine, tu vois, là, tu me parles de ta conférence. Je suis sûre que ça a donné plein d'énergie. C'est un moment chouette où tu rencontres des gens, où tu apportes des choses, où tu transmets. La transmission, c'est un des points clés du leadership. Si c'est ces moments qui te donnent de l'énergie, quelque part, plus le contexte est difficile, plus tu as du boulot, plus il faut que tu t'assures que c'est ces moments-là, paradoxalement.
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Question donc d'équilibre. D'ailleurs, pour le livre de Michelle Obama, c'est « Cette lumière en nous » . On dirait le titre d'une musique de Cindy Sanders. Mais pour le coup, la couverture a l'air prometteuse et tu nous as donné envie de le lire. On adore Michelle Obama. Je mettrai le lien pour ceux qui souhaitent se renseigner sur le bouquin dans les ressources de l'épisode. Delphine, est-ce que tu as d'autres conseils pour nous, pour appréhender mieux le futur of work, le monde du travail de demain, enfin de l'année 2023 en tout cas ?
Speaker #1
Je vais finir sur deux choses. première chose c'est qu'aujourd'hui on attend un leader qui nous montre sa vulnérabilité donc ne pas avoir la réponse dire je sais pas c'est ok ça marche et c'est même très bien perçu une des questions des managers c'est toujours comment créer de la confiance avec mes équipes et bien c'est un des points pour créer de la confiance et en fait commencer comme ça commencer en disant ce qu'on a raté commencer en expliquant ce qui est difficile pour nous dans une certaine mesure parce que le dirigeant qui se plaint auprès de ses collaborateurs 24 7 ça marche pas non plus donc on n'est pas en train de râler on est plus en train de faire aveu de vulnérabilité Merci. On n'aurait pas pu anticiper le tiers de ce qui allait se passer cette année en janvier 2022. On n'anticipe pas non plus ce qui se passera en 2023. On peut se tromper tout le temps, donc c'est OK, on y va. Et la toute dernière chose, mais je crois que c'est la plus importante, ne pas vouloir répondre à tout, ne pas vouloir engager tout le monde. J'ai plein de dirigeants qui me disent « je ne comprends pas, on fait tout ce qu'on peut, on a toujours une troupe de collaborateurs qui râlent » . C'est OK, ce n'est pas grave, nourrissez ceux qui sont positifs, nourrissez ceux qui y vont, ne vous focalisez pas sur ceux qui râlent. Vous ne pourrez pas. N'essayez pas de satisfaire tous les besoins en avoir réponse à tout. Allez sur ce qui est essentiel. Et comme tu dis souvent, Caroline, on va sur le 80-20 et c'est déjà beaucoup.
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J'adore. Alors déjà, la partie vulnérabilité, parce que tu as raison, surtout les jeunes managers. J'en vois beaucoup, tu sais, 26 ans, costume trop grand pour toi. Tu peux paraître plus vieux que ton âge et puis tu finis par avoir un peu soit le syndrome du mercenaire, soit tu te mets une telle pression que tu es vraiment mal au travail et tu as un syndrome de l'imposteur. plus gros que toi. Donc, la vulnérabilité, l'assumer, oui. Attention toutefois, on a aussi vu les cueils dans lesquels certains tombent. Moi, j'ai déjà été l'employé qui, tu sais, est le psy de ton boss où ton boss, en fait, il te raconte toutes ses histoires et tu te retrouves à lui filer des mouchoirs ou à faire son travail à sa place. Attention cependant, assumer ces vulnérabilités, mais il ne faut pas non plus tomber dans les excès. Vos employés ne sont pas là. pour vous écouter parler ou juste rattraper les peaux cassées. Ça, c'est carrément des manquements. Donc, faites attention à l'excès inverse comme d'habitude. Et puis, tu nous as dit l'essentiel, bien qu'il soit invisible pour les yeux, ça reste quand même la meilleure méthode pour ne pas se sentir débordé. Oui, évidemment, la critique. Quand tu es manager, c'est un peu un sale boulot. Moi, j'avais une copine qui me disait, Caro, personne ne veut être manager parce qu'ils sont payés 300 balles de plus et ils ont 5 fois plus de taf et tout le monde les déteste. Alors, qui accepte de passer manager ? dans ces conditions. Et c'est souvent le cas, en fait, puisque avec les responsabilités viennent les problèmes, les critiques, le fait que souvent, on se sent très seul. Merci beaucoup, Delphine, pour tout ce que tu nous as livré aujourd'hui. Pour ceux qui s'intéressent au leadership, tu fais régulièrement des masterclass sur le sujet. Où est-ce qu'on peut suivre toute ton actualité, venir te poser des questions ? On a bien compris que si on voulait progresser en management, c'était un contrôle continu et que toi, t'en avais sous le talon. Je mettrai le lien de ton excellent podcast dans les ressources de l'épisode. Mais pour venir échanger en direct, c'est quoi ton canal préféré ?
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Delphine Zanelli, spécialiste du Futur du Travail, dévoile ses précieux retours sur la lecture du rapport Gartner sur le Futur du Travail 2023.

Dans cet épisode spécial : les 5 priorités du Futur du travail et des conseils pour progresser en Leadership !

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Speaker #0
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Speaker #1
Hello Caroline, merci de m'accueillir sur Marketing Square. Je suis très contente d'être avec toi et avec vous tous et toutes aujourd'hui pour parler un petit peu des tendances du futur du travail. Je te propose en fait de prendre appui sur une étude qui est sortie fin 2022 de Gartner, un institut dont le métier c'est de fournir des connaissances objectives et exploitables aux dirigeants et aux équipes. Donc j'aime bien Gartner parce que je trouve que c'est assez objectif. Ils ont interrogé des DRH partout dans le monde, donc exactement 800 HR leaders dans 60 pays, et ils ont identifié cinq priorités. Je vais vous donner les cinq, mais la première va nous intéresser particulièrement. La priorité numéro un pour 60% de ces leaders RH, c'est de travailler sur les nouveaux modes de leadership, d'aller sur des leaderships nécessairement plus collaboratifs, plus ouverts. Et toi, Caroline, qui es une friande de Web3, ça te parle parce qu'on est de plus en plus sur une société qui s'horizontalise. Et donc, On est presque, je dirais, si je pousse l'extrême, à une posture où le leader doit agir en paire P-A-I-R-S par rapport à ses collaborateurs, plus qu'en supérieur hiérarchique. Et ce qui est intéressant, c'est que 24% de ces RH interviewés déclarent que l'approche du développement de leadership qu'ils ont aujourd'hui ne prépare pas leurs responsables à la vie du travail. Dans l'autre sens, moi j'anime beaucoup de séminaires dans différentes entreprises, même des industries, j'étais encore la semaine dernière dans une industrie. où j'avais à la fois des dirigeants, des chefs d'équipe et des ouvriers, et je les trouve assez matures par rapport à ça. Donc je pense que c'est assez variable, que contrairement à ce qu'on pense, dans les plus petites entreprises, et je pense qu'il y en a beaucoup qui nous écoutent, il y a parfois presque plus de maturité, parce qu'il y a une obligation de se remettre en cause, de coller un petit peu à une réalité beaucoup plus forte. Donc ça, c'est vraiment la première priorité. La deuxième... c'est tout ce qui est design des organisations et change management. Ça paraît assez logique puisqu'il faut revoir les organisations. On voit aussi que les collaborateurs sont fatigués des transformations en cours. Ça se comprend. L'important, c'est de redonner du sens à pourquoi on évolue, etc. Alors c'est pareil, quand on est plus petite entreprise, on se questionne moins. On est très près du marché, très près du client, très près de la réalité, donc on comprend pourquoi on bouge. Quand c'est plus gros, c'est plus compliqué. La troisième priorité, c'est l'expérience collaborateur. Là aussi, rien d'exotique. Aujourd'hui, on sait que les nouvelles générations, qui sont plutôt d'ailleurs les porte-voix de toutes les générations, ont envie de vivre une expérience en entreprise, ont envie de pouvoir sortir de la fiche de poste classique, ont envie de pouvoir expérimenter de nouvelles choses, découvrir leurs talents, développer ces talents-là. Ils veulent du travail aussi hybride. Donc l'expérience demandée a beaucoup changé. Je ne sais pas si sur le fond, elle a tant changé que ça, mais en tout cas, dans la manière dont elle s'exprime, elle est super intéressante parce qu'elle est très... stimulante. En fait, on voit des gens qui ont envie de vivre de fortes expériences, donc c'est plutôt stimulant pour le collectif.
Speaker #0
Et d'ailleurs, ça, ça commence vraiment à arriver fort, le travail sur l'engagement des collaborateurs parce que, vrai problème de rétention, on parle toujours de garde-talent, d'aller chercher des nouveaux talents. Et en fait, au bout d'un moment, on s'est rendu compte que là où le bas blesse, c'est peut-être qu'on ne sait pas bien garder les talents qui sont en interne, on ne sait pas les revaloriser. J'en parlais il n'y a pas longtemps, là, sur LinkedIn. dans leur engagement Futur of Work, eux, ils ont mis la mobilité interne au centre de leurs préoccupations parce qu'en fait, ils expliquent cette aberration qui est que les grands groupes, ils sont en train d'aller chercher, pêcher des nouveaux talents là où il y a des gens qui partent en interne parce que justement, ils trouvent qu'il n'y a pas suffisamment de mobilité entre les services. Ils n'ont pas la chance de pouvoir faire grandir leur carrière, même en voulant rester au sein du groupe. Donc ça, c'est un énorme manque à gagner pour les entreprises.
Speaker #1
La priorité numéro 4, tu en as presque parlé, c'est le recrutement. C'est la question du recrutement. On parlait de rétention, d'attractivité, et tu parles de rétention à juste titre. Et la priorité numéro 5 que voit Gartner, c'est la préparation du futur du travail. Moi, je l'aurais presque mis comme priorité 1 ou 2. En fait, on est tellement dans les problématiques actuelles qu'on ne se préoccupe pas de ce qui arrive un peu plus tard et qu'à chaque fois, on se prend la vague en bon surfeur plutôt que d'aller chercher plus loin. Pour être en amont de la vague, on a tendance à se la prendre. Mais ce n'est pas évident parce que tout le monde est satellisé et que c'est compliqué de regarder parfois beaucoup plus loin. Ce qui est important par rapport à ce que je t'ai dit, j'ai essayé de vous proposer quelques clés. Qu'est-ce que ça veut dire ? Qu'est-ce qu'il faut faire justement pour pouvoir accompagner un petit peu tout ça ? La première pour moi, c'est… Tu dois entendre parler beaucoup de raison d'être en fait. C'est d'être très au clair sur les valeurs humaines, les valeurs managériales que vous souhaitez ancrer dans votre entreprise, dans votre équipe, mais aussi sur le leader que vous voulez être. Mais quand je dis leader, c'est tout le monde, parce qu'en fait, on est tous des leaders dans une équipe, on a tous un rôle. Et si vous êtes plutôt en posture managériale, le leadership que vous voulez voir, que vous voulez insuffler dans votre entreprise, dans votre équipe. Ça, c'est important d'être très au clair là-dessus parce que la complexité du monde ambiant nous demande une forte authenticité. Et de ce fait-là, si on n'est pas clair avec ce qu'on veut faire, c'est difficile d'être aligné aussi et d'être tout le temps authentique. Donc ça, c'est la première chose. Pour ceux qui nous écoutent, il y en a peut-être qui ont... qui ont fait grandir leur entreprise. Et c'est quelque chose qui était sans doute très clair au début, mais qu'ils n'ont pas toujours formalisé et qui s'étiole un peu. Donc, c'est des choses sur lesquelles il faut revenir. La deuxième chose, c'est qu'on voit que dans l'expérience, les collaborateurs ont envie d'un management de plus en plus personnalisé. Sauf que le manager dit, moi, quand j'ai 10 collaborateurs, je ne peux pas faire 10 façons différentes. Ce que je comprends. Et là, on a une technique marketing que tu connais bien, Caroline, qui sont les personas. Et donc, ça peut être intéressant d'adopter cette technique pour essayer de définir 2-3 personas dans son équipe. et du coup, comprendre comment est-ce qu'on va travailler avec ces différentes personnes-là. Donc, on les rassemble, en fait, on les recatégorise. Avec certains, il faut que je sois plus dans le détail, avec d'autres, que je donne plus d'instructions globales, voilà. Et ça, c'est important parce qu'il y a une vraie attente, qui est post-Covid pour le coup, d'une relation beaucoup plus personnalisée.
Speaker #0
Ça, je suis d'accord. Et justement, Delphine, on a ça en commun, on s'intéresse pas mal à la santé mentale. Comme j'ai eu les deux casquettes, j'ai été à la fois dirigeante et à la fois employée, et plus longtemps dans ma vie employée que dirigeante, d'ailleurs. Je regarde un peu les deux côtés. J'entends pas mal ces nouvelles tendances. Tu fais la météo de tes humeurs avec ton manager le matin, plus de relations en one-to-one, un suraccompagnement. Je me pose la question, en tant que dirigeante de petite boîte, comment est-ce qu'on peut mettre ça en place ? Mais qui arrive à mettre ça en place ? Parce que moi, sincèrement, Delphine, je suis déjà débordée. C'est pratiquement mission impossible ce qu'on demande aux dirigeants aujourd'hui.
Speaker #1
T'arrêtons sur un point qui est très vrai, c'est que Il y a une contradiction entre le fait que les personnes veulent être traitées comme des adultes et en même temps comme des enfants. Il y a plusieurs choses. La première chose, c'est quand on est manager, la disponibilité et l'écoute de ses équipes, ça doit être la priorité numéro un. Ça veut dire qu'il faut beaucoup déléguer pour ça. Donc ça veut dire qu'il faut passer sur une façon de faire très collaborative et déléguer beaucoup à ses collaborateurs pour se concentrer plus sur cette action. Donc c'est essayer de comprendre quels sont les vrais besoins, qu'est-ce qui se cache derrière les demandes, mettre en place ce qui est important. avoir, effectivement, des points de check très réguliers avec tout le monde. Et ça, c'est un choix dans son agenda. Après, on a aussi des modèles organisationnels où un manager en direct, c'est bien qu'il n'ait pas 30 personnes. Et encore que, parce que s'il est extrêmement bon dans sa façon de déléguer, il ne va pas voir tous les gens tous les jours, ça se gère. C'est pour ça aussi qu'on parle beaucoup d'intelligence collective. Ça passe vraiment par cette posture-là. Parce que le dirigeant, je le sais très bien, Caroline, il faut aussi du temps pour prendre du recul et de la hauteur. Sinon, tu te plantes, en fait. Tu parlais de santé mentale, je pense qu'il y a un autre point important aussi, du fait qu'on est souvent débordé, qu'on a beaucoup de choses, que c'est compliqué. Un tip que je vais vous donner, c'est de régulièrement faire le point sur tout ce qui fonctionne bien, en fait. Revenir à ce qui fonctionne, à ce qui marche. Avec vos collaborateurs, allez identifier vos réussites de la semaine, du mois, et allez comprendre pourquoi ça s'est passé, pour faire en sorte que ça se passe plus souvent. Et parce que ça, ça fait du bien, en fait, parce que notre cerveau voit que ce qui n'a pas marché. je pense que en étant dans ta posture Caroline tu dois le savoir parfaitement quand on est en plus plutôt indépendant avec quelques collaborateurs on a tendance toujours à voir ce qui ne va pas parce qu'on veut s'améliorer mais c'est bien aussi d'aller voir ce qui a fonctionné et de comprendre pourquoi ça a fonctionné pour le faire plus souvent j'adore
Speaker #0
ce que tu dis Delphine ça me rappelle la matrice de Pierre Gobile qui est un peu mon mentor que vous avez peut-être découvert dans les épisodes de Marketing Square qui disait qu'il appliquait la méthode MAD, SAD, GLAD à la fin de la semaine avec ses collaborateurs.
Speaker #1
Eh bien, écoute, j'ai lu ce week-end le dernier livre de Michelle Obama et elle parle de ça. Elle a un de ses copains qui, tous les matins, se dit « Salut mon pote, je suis content de te voir dans la glace » . Et en fait, c'est ce côté aussi, commençons par se congratuler un tout petit peu avant de se flageller, c'est pas mal. Quand il y a de l'amorosité ambiante, quand le contexte n'est pas simple, il faut trouver de l'énergie. Une des clés du leadership, c'est aussi l'énergie. Donc, comprendre quelles sont nos sources en faisant le point sur ce qu'on a fait, ça nous permet aussi d'identifier nos sources d'énergie. Ce qu'on retient de sympa dans la semaine, tu vois, là, tu me parles de ta conférence. Je suis sûre que ça a donné plein d'énergie. C'est un moment chouette où tu rencontres des gens, où tu apportes des choses, où tu transmets. La transmission, c'est un des points clés du leadership. Si c'est ces moments qui te donnent de l'énergie, quelque part, plus le contexte est difficile, plus tu as du boulot, plus il faut que tu t'assures que c'est ces moments-là, paradoxalement.
Speaker #0
Question donc d'équilibre. D'ailleurs, pour le livre de Michelle Obama, c'est « Cette lumière en nous » . On dirait le titre d'une musique de Cindy Sanders. Mais pour le coup, la couverture a l'air prometteuse et tu nous as donné envie de le lire. On adore Michelle Obama. Je mettrai le lien pour ceux qui souhaitent se renseigner sur le bouquin dans les ressources de l'épisode. Delphine, est-ce que tu as d'autres conseils pour nous, pour appréhender mieux le futur of work, le monde du travail de demain, enfin de l'année 2023 en tout cas ?
Speaker #1
Je vais finir sur deux choses. première chose c'est qu'aujourd'hui on attend un leader qui nous montre sa vulnérabilité donc ne pas avoir la réponse dire je sais pas c'est ok ça marche et c'est même très bien perçu une des questions des managers c'est toujours comment créer de la confiance avec mes équipes et bien c'est un des points pour créer de la confiance et en fait commencer comme ça commencer en disant ce qu'on a raté commencer en expliquant ce qui est difficile pour nous dans une certaine mesure parce que le dirigeant qui se plaint auprès de ses collaborateurs 24 7 ça marche pas non plus donc on n'est pas en train de râler on est plus en train de faire aveu de vulnérabilité Merci. On n'aurait pas pu anticiper le tiers de ce qui allait se passer cette année en janvier 2022. On n'anticipe pas non plus ce qui se passera en 2023. On peut se tromper tout le temps, donc c'est OK, on y va. Et la toute dernière chose, mais je crois que c'est la plus importante, ne pas vouloir répondre à tout, ne pas vouloir engager tout le monde. J'ai plein de dirigeants qui me disent « je ne comprends pas, on fait tout ce qu'on peut, on a toujours une troupe de collaborateurs qui râlent » . C'est OK, ce n'est pas grave, nourrissez ceux qui sont positifs, nourrissez ceux qui y vont, ne vous focalisez pas sur ceux qui râlent. Vous ne pourrez pas. N'essayez pas de satisfaire tous les besoins en avoir réponse à tout. Allez sur ce qui est essentiel. Et comme tu dis souvent, Caroline, on va sur le 80-20 et c'est déjà beaucoup.
Speaker #0
J'adore. Alors déjà, la partie vulnérabilité, parce que tu as raison, surtout les jeunes managers. J'en vois beaucoup, tu sais, 26 ans, costume trop grand pour toi. Tu peux paraître plus vieux que ton âge et puis tu finis par avoir un peu soit le syndrome du mercenaire, soit tu te mets une telle pression que tu es vraiment mal au travail et tu as un syndrome de l'imposteur. plus gros que toi. Donc, la vulnérabilité, l'assumer, oui. Attention toutefois, on a aussi vu les cueils dans lesquels certains tombent. Moi, j'ai déjà été l'employé qui, tu sais, est le psy de ton boss où ton boss, en fait, il te raconte toutes ses histoires et tu te retrouves à lui filer des mouchoirs ou à faire son travail à sa place. Attention cependant, assumer ces vulnérabilités, mais il ne faut pas non plus tomber dans les excès. Vos employés ne sont pas là. pour vous écouter parler ou juste rattraper les peaux cassées. Ça, c'est carrément des manquements. Donc, faites attention à l'excès inverse comme d'habitude. Et puis, tu nous as dit l'essentiel, bien qu'il soit invisible pour les yeux, ça reste quand même la meilleure méthode pour ne pas se sentir débordé. Oui, évidemment, la critique. Quand tu es manager, c'est un peu un sale boulot. Moi, j'avais une copine qui me disait, Caro, personne ne veut être manager parce qu'ils sont payés 300 balles de plus et ils ont 5 fois plus de taf et tout le monde les déteste. Alors, qui accepte de passer manager ? dans ces conditions. Et c'est souvent le cas, en fait, puisque avec les responsabilités viennent les problèmes, les critiques, le fait que souvent, on se sent très seul. Merci beaucoup, Delphine, pour tout ce que tu nous as livré aujourd'hui. Pour ceux qui s'intéressent au leadership, tu fais régulièrement des masterclass sur le sujet. Où est-ce qu'on peut suivre toute ton actualité, venir te poser des questions ? On a bien compris que si on voulait progresser en management, c'était un contrôle continu et que toi, t'en avais sous le talon. Je mettrai le lien de ton excellent podcast dans les ressources de l'épisode. Mais pour venir échanger en direct, c'est quoi ton canal préféré ?
Speaker #1
Alors, soit c'est sur LinkedIn. N'hésitez pas, je réponds vraiment à tout le monde. Sinon, c'est sur Instagram, at l'entreprise de demain. Et puis, vous avez aussi même moyen, si vous voulez creuser, regarder comment travailler dessus, de prendre un rendez-vous avec moi via mon site l'entreprise de demain.com.
Speaker #0
Génial. Eh bien, on mettra tous ces liens dans les commentaires. Merci à tous pour votre écoute. Delphine, on te laisse filer au concert de Clara Luciani. On est tous un petit peu jaloux. Et puis, bah... Encore merci pour tes bonnes ondes et j'espère à bientôt au micro de Marketing Square ou dans ton podcast L'Entreprise de Demain. Ciao ! Si cet épisode te plaît, tu peux le partager en le taguant ou lui laisser 5 étoiles sur Apple Podcasts.

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Je suis Caroline Mignaux, Growth Marketer & Entrepreneure.

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