Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans ce deuxième podcast de l'année 2026 autour du baromètre que l'Entreprise du Futur fait réaliser en partenariat avec implid. Ça fait des années maintenant, cinq ans, six ans même qu'on mène ensemble ce baromètre. On interroge chaque trimestre plus d'un millier de dirigeants, c'est à chaque fois 150, 200 à peu près qui répondent à à cette enquête. Et cette année, sur cette deuxième partie de l'année 2026, on a souhaité les interroger sur la finance, on a souhaité les interroger sur l'intelligence artificielle. Mais le milieu d'année, c'est toujours un moment assez crucial dans nos entreprises. C'est le moment de faire le bilan de ce qu'on a réalisé sur les six premiers mois de l'année, de se projeter sur les bonnes décisions à prendre. Et donc, on va en parler de ces bonnes décisions que l'on doit prendre et comment on doit arbitrer ces décisions dans les prochains mois. J'ai le plaisir dans ce podcast d'être accompagné de Jean-Loup Rogé. Merci beaucoup d'être avec nous, Jean-Loup, tu es le président d'implid, tu accompagnes quotidiennement avec tous les impliders, des centaines, des milliers, même de dirigeants de PME et d'ETI sur la stratégie, sur le financement, la transformation, la gouvernance. Un grand merci à toi d'être avec nous et merci de porter avec implid ce baromètre depuis aussi longtemps. Et à tes côtés, Véronique Degottex, la directrice générale adjointe du groupe Cheval, dans l'aménagement des territoires, respectueux, durable, une très belle ETI territoriale. Mais tu es également aussi la coprésidente du club ETI Auvergne-Rhône-Alpes. Tu représentes aujourd'hui un peu cette voix du terrain, cette voix des ETI dans la région Auvergne-Rhône-Alpes. On va parler ensemble trois parties. Une partie finance, on va quand même parler un peu de cash, de relations entre nos clients, nos partenaires, nos fournisseurs. On va bien sûr parler d'intelligence artificielle et si vous le voulez bien, on parlera des bonnes décisions que vous pouvez conseiller ou qui pour vous sont importantes de prendre en ce milieu d'année 2026 en vue de répondre et d'aller chercher nos objectifs de cette fin d'année. Juste avant de rentrer dans les résultats du baromètre, première question pour chacun et chacune d'entre vous, je te propose de démarrer Véronique. La photographie globale, le contexte actuel à ce milieu d'année 2026, comment tu le perçois et comment tu le vois, notamment chez les ETI ?

• Speaker #1

  Alors, il y a ma perception, bonjour tout le monde, et merci de l'accueil et de nous donner la parole. Alors effectivement, on est de plus en plus sur le terrain, donc ça consomme beaucoup de temps et d'énergie, mais le moment le requiert. Il y a beaucoup de responsables, de dirigeants qui sont, alors je n'irai pas jusqu'à inquiets pour leur entreprise, en tout cas préoccupés, en revanche, qui sont inquiets pour l'écosystème financier, le contexte économique et politique. Il faut être clair, c'est une vraie préoccupation. Et on verra que ça a un impact sur les décisions futures. C'est qu'il y a des projets d'investissement, il y a de l'innovation. On entend, mais c'est un truc de dingue, on a un terroir économique qui est énorme. On le voit aussi au Congrès des Entreprises du futur. Donc, il y a de la matière. Et en fait, le côté endogène est très positif, au delta près de ceux qui vont moins bien, mais ça fait partie de la vie des entreprises. Et en revanche, le contexte et tous les paramètres exogènes viennent freiner tout ça. On le voit d'ailleurs dans l'enquête et le baromètre. Donc, aujourd'hui, on entend des gens qui ont toujours envie, avec quand même une poussée vers le... On s'essouffle un petit peu. Ils en ont marre, alors il y a un mot qu'ils ne veulent plus entendre, c'est le mot résilience, moi la première. On n'en peut plus d'être résistant, résilient, c'est bon. En revanche, on travaille la robustesse, mais même pour travailler la robustesse, on est fragilisé de toutes parts. Donc il y a cette préoccupation pour dire, et je vais juste embrayer ... Ils sont très ancrés, une ETI, elle est très ancrée sur son territoire, parce que le dirigeant, c'est souvent des ETI familiales, et qui sont créés, voilà, qui ont des... Ils investissent dans divers domaines et avec cet intérêt de souveraineté du territoire, d'ancrage par culture, par famille, par histoire. En revanche, la nouvelle génération, ceux à qui ils transmettent, qui sont donc bien plus jeunes et qui ont quand même envie de reprendre le flambeau, quand ils en ont envie, il y a des fois ça leur fait peur et ça les effraie. Ils en ont envie et l'inquiétude que j'ai, et donc avec le club, je suis aussi membre du métier administratrice au métier, c'est-à-dire le mouvement des ETI à Paris, et on est aussi à Bruxelles, moi je n'y suis pas, je suis à Paris, et j'ai alerté là-dessus, c'est qu'il y a le présent et puis il y a le futur, on anticipe, ce n'est pas de la gestion court terme une entreprise, et la génération future, pas tous. Il y en a qui ne veulent pas reprendre le flambeau. Et ceux qui ne le reprennent pas. La question c'est où est-ce que ça part, chez qui ça part, c'est déjà un premier sujet. Mais on ne va pas diaboliser tout le monde. Mais bon, si on parle de souveraineté, il faut trouver le moyen de garder nos belles entreprises localement. Et ceux qui ont le courage de reprendre le flambeau ? Et puis ceux qui ont le courage, ils s'interrogent par rapport à la pression fiscale, réglementaire, au contexte qui est difficile. Ils se sont ouverts au monde, les plus jeunes. Aujourd'hui, leur territoire de jeu, ce n'est pas le territoire Auvergne-Rhône-Alpes, c'est le territoire mondial, européen et mondial. Et du coup, ils nous disent tous, oui, mais moi, la prochaine usine, et ils disent à leurs parents, ou le prochain siège, ou le prochain truc, ce n'est pas ici, c'est en Inde, en Indonésie, voilà. Donc ça, c'est une inquiétude, parce que c'est nous, on travaille aujourd'hui avec les dirigeants actuels sur le modèle et la pérennité, la souveraineté, mais il y a la page de demain.

• Speaker #0

  Merci Véronique,

• Speaker #1

  C'est un peu long mais c'est important de reposer le contexte.

• Speaker #0

  Jean-Loup de ton côté, à ce milieu d'année 2026, comment tu ressens globalement ces PME, ces ETI, ce moral des chefs d'entreprise, un peu comme l'évoque Véronique ?

• Speaker #2

  Oui, pour reprendre un peu les mêmes sujets que Véronique, je trouve de façon exogène, on sent pour la première fois plus qu'une inquiétude. Ça fait longtemps qu'on parle que la France était en récession. Là, on le sent, je trouve qu'il y a des réflexes de dire, mais est-ce que ça va vraiment ? Il n'y a pas qu'une posture de, on peut dire, franchouillarde de se plaindre. On voit que le contexte est beaucoup plus difficile de ce côté-là, avec les aléas qui sont de moins en moins bien pris. Je trouve que la résilience, c'est bien de le souligner aussi. Je trouve que les aléas, on sait qu'il y en faut, mais là, c'est un peu trop. Et c'est renforcé par une instabilité réglementaire à l'intérêt au niveau de l'Europe. Je prends les voitures électriques, mais on se pose la question, nous, si en 2035, on prolonge le thermique ou pas, alors que les Chinois avancent. Donc à un moment, je crois aussi que les industriels, les entreprises qui sont dans le service, elles aimeraient connaître le cadre de jeu, les règles de jeu qui ne semblent pas très claires et avec une vraie instabilité, alors renforcée par les élections présidentielles peut-être qui vont arriver en France. Et le travail sur la robustesse, du coup, n'est pas simple. Donc effectivement, chacun travaille sur la robustesse. Je veux dire comment... de performer mieux avec les nouveaux moyens. On va parler d'IA tout à l'heure. Mais on aimerait connaître aussi dans quel cadre les choses vont évoluer. Là aussi, les règles ne sont pas toujours claires. Donc moi, je ressens beaucoup d'inquiétude. Les investissements sont imaginés, mais je trouve, sont moins déployés aujourd'hui. On nous propose de travailler sur des business models, mais on voit qu'ils ne sont pas déclinés. Ou quand ils le sont, ils le sont de manière dégradée. On va commencer par ça, on y va petitement. Avec un souci très important, on le verra peut-être tout à l'heure aussi, de préserver le cash. Donc on a conscience que la dette privée est importante. Ça aussi, c'est un deuxième sujet peut-être pour compléter le propos de Véronique. C'est que la dette privée est forte. Les entreprises ne sont parfois pas forcément endettées, mais elles sentent qu'il y a un sujet dette privée avec peut-être un risque. Donc elles n'ont plus envie de jouer comme avant et de se dire, oui, je prends mon risque. Et puis on verra bien, mon business model, j'y crois. Il y a des arbitrages à faire avec un mantra de préserver sa trésorerie, parce qu'on le sait quand c'est difficile, c'est la trésorerie qui fait que les entreprises persistent. Le Covid n'est pas si éloigné que ça. Ça nous a permis de nous rappeler que c'est grâce à la trésorerie que, quand c'est plus compliqué, on tient le coup.

• Speaker #0

  On va rentrer justement dans ce sujet de la finance, de nos PME et de nos ETI. C'était un sujet qu'on a cherché à mieux comprendre dans ce deuxième trimestre et pour comprendre l'état actuel. des finances de nos PME et de nos ETI françaises à cette mi-année 2026. Tout d'abord, il y a un peu un paradoxe, et je me tourne vers toi Jean-Loup, parce que 60% des dirigeants du baromètre estiment que leur trésorerie est de manière globale plutôt saine, mais 43% constatent une hausse des délais de paiement sur les clients, donc un retard. Est-ce que finalement on est aujourd'hui dans une économie qui paraît solide, mais qui au final est un peu plus fragile sous la surface ? et qui, du coup, va amener dans les mois à venir à avoir des sujets particuliers.

• Speaker #2

  Oui, moi, j'ai été assez étonné de voir ce côté 60%. Je trouve que c'est assez élevé. Je trouve que nos clients sont inquiets. Je ne dis pas qu'ils ont des problèmes de trésorerie, comme le dit Véronique. Il y a ceux qui en ont. Et d'ailleurs, peut-être pour compléter, il n'y a plus des secteurs d'activité qui sont en difficulté, d'autres qui ne le sont pas. C'est dans chaque secteur, il y a des structures qui performent et d'autres qui sont en difficulté. C'est un vrai souci et les délais de règlement s'allongent. Alors ils s'allongent post-Covid, certains, peut-être plus les grands groupes, ont un petit peu joué de la trésorerie en se disant, voilà je vais la placer, donc on allongeait un peu les délais de règlement. On n'a pas récupéré des délais normaux encore avec les gros faiseurs et maintenant les plus petits ont des difficultés. Et donc on commence à trouver des... A la fois, on le voit avec l'augmentation des procédures de sauvegarde, des redressements judiciaires ou des liquidations judiciaires, et puis juste avant, des tensions de trésorerie. Donc la trésorerie est un vrai sujet et des entreprises s'organisent pour justement essayer de performer dans le recouvrement de la trésorerie en informant les clients, est-ce que vous avez bien reçu ma facture, est-ce qu'il y a un sujet sur ma facture, tout ça pour essayer de ne pas avoir de contentieux post-délai de règlement et se dire, j'ai un peu purgé tout ce qui... tout ce qui pouvait être comme prétexte de décaler les règlements. Et le jour du règlement, de dire, je devrais toucher à l'argent. Et on sent cette tension. Chez nous, chez implid, on sent l'intention que j'ai accueillie. Et chez nous aussi.

• Speaker #0

  Véronique, sur le panorama ETI, et plus particulièrement ici en Auvergne-Rhône-Alpes, que tu représentes, tu sens cette même tension ?

• Speaker #1

  Ah oui, mais moi, le chiffre, il est inférieur. Le pourcentage de gens qui annoncent... Il y a eu une enquête de fait au métier avec KPMG, qui ont interrogé comme ça. ils sont... En fait, ils thésorisent. Et ça reprend le point que tu mentionnais, Jean-Loup, c'est qu'il y a la trésorerie. Moi, je suis très adepte du cause-effet. C'est-à-dire, des fois, on s'attaque aux effets alors qu'il faudrait remonter à la vraie cause. Donc, on se dit, la trésorerie est bonne. Mais c'est un effet. C'est un effet de sociétés qui vont bien, qui continuent à vendre et à marger. Mais c'est aussi un effet de ce que tu as mentionné, c'est-à-dire on arrête les investissements. Et quand on arrête d'investir... Il y a une partie qu'on autofinance toujours dans les investissements quand ils sont un peu lourds, ou dans les projets, ne serait-ce que le ramp-up, le besoin de financement d'exploitation. Donc ça se retrouve dans la trésorerie, mais c'est du court terme. C'est de l'appauvrissement sur le développement et la croissance. Donc oui, ce chiffre, il est moins haut dans les boîtes. Après, ils sont très prudents aussi et ils comptent sur eux. Les dirigeants et sur les délais, alors il y a vraiment une anomalie, c'est qu'il y a des petites entreprises, on peut comprendre, qui soient contraintes par la trésorerie et qui aient des bons procédés. Il faut garder un peu d'humanité dans ce monde, y compris dans le business. On peut être à l'écoute de clients en difficulté. Par exemple, au sein du club, moi j'ai rencontré toutes les banques partenaires en leur disant On travaille le développement, les projets, etc. Mais on se prépare aussi à avoir des produits pour soutenir ceux qui seraient en difficulté. Pour de bonnes raisons, entre guillemets. Pas pour des mauvaises raisons, on gère mal, on se développe. Non, pour des bonnes raisons. Et sur les paiements, en revanche, certains groupes, les pouvoirs publics. Mais il faut savoir qu'aujourd'hui, les pouvoirs publics sont les plus mauvais payeurs. Je ne fais pas de polémiques. Je ne suis pas en train de... Mais tu constates de manière factuelle... Ce n'est pas mon propos. Moi, je ne suis pas dans le conflit, je ne suis pas dans l'agression. Je suis pour faire des constats et puis derrière trouver des solutions. Et donc on se bat aussi là-dessus. Oui, on constate que les délais de règlement les plus longs, alors c'est pas qu'ils vont payer, il y a des lois, donc ils vont pas dépasser les délais, mais ils vont vous retoquer la facture parce qu'il manque ceci, parce qu'il y a pas eu telle validation, et ils prorogent. Et du coup, tous ceux qui se disent, tiens, on est sécurisés, on travaille avec... Bah en réalité, ils le prennent, donc c'est un peu... Faudrait que tout le monde prenne un peu sa co-responsabilité, sa petite... part, on est en difficulté, on le dit, et on trouvera fort probablement des arrangements. En tout cas, au sein des ETI, il y a cet esprit, quand même, de soutien et de solidarité, même si chacun court pour son cheval. Pour l'autoriser. Facile, celle-là. Mais voilà, il y a un vrai sujet sur, effectivement, les délais de règlement, et ça va plutôt s'agrandir. Ça veut dire quoi, un délai de règlement ? Ça veut dire qu'on finance avec cet réseau euh... Tout ce qui ne rentre pas, c'est-à-dire que c'est du travail qui a été fait, c'est de la main, etc. et qui n'est pas recouvert.

• Speaker #0

  Par rapport à ce que nous dit Véronique Jean-Loup, dans le baromètre, on voit que 84% des PME et des ETI ont renforcé le suivi de leur trésorerie sur les 12 derniers mois. Donc ça vient vraiment en alignement avec les propos que vous avez. Qu'est-ce que ça traduit ? Est-ce que ça traduit le fait qu'aujourd'hui, l'un des premiers indicateurs d'un dirigeant de PME, de TI, c'est sa trésorerie et son cash, avant même peut-être sa rentabilité ? à la mi-2026 ?

• Speaker #2

  Je ne sais pas si c'est le premier indicateur, mais comme tu dis, c'est au moins l'un des premiers indicateurs. On est redevenu, on travaillait beaucoup moins sur des dashboards chez Impli de trésorerie. C'est-à-dire que la trésorerie, elle était suivie certainement, mais il n'y avait pas une optimisation des suivis de trésorerie. Maintenant, on voit que les clients nous demandent d'avoir un reporting assez précis sur la trésorerie pour savoir où le bas blesse, où il faut aller la chercher, comment on en... et comment il faut optimiser sa trésorerie. Oui, aujourd'hui, c'est un vrai problème, un vrai sujet. Et les 84%, je suis très aligné avec ce pourcentage. C'est ce qu'on voit, c'est le sujet permanent, plus presque que le chiffre d'affaires. Le chiffre d'affaires, il faut l'avoir. Mais aujourd'hui, on suit vraiment la trésorerie.

• Speaker #0

  Véronique, dans ce suivi de trésorerie, comment les ETI essayent de se positionner et comment elles essayent d'agir entre leurs relations avec les grands donneurs d'or, leurs relations aussi avec l'État, mais celles avec les fournisseurs, les plus petites entreprises. Tu as déjà commencé à émisser une partie de la réponse à travers ce que vous faites au Club ETI, mais l'ETI en elle-même, qu'est-ce qu'elle essaye de faire aujourd'hui ? Comment elle essaye d'agir sur le terrain par rapport à cet enjeu ?

• Speaker #1

  Alors, si tu m'autorises sans diverger, c'est de reprendre ce 84%. On le sent. Tout le monde s'est mobilisé. Ça fait la fortune de certaines start-up que je connais bien, qui ont démarré et qui travaillent à Trézeau. Et ça marche très, très bien. C'est qu'il y a toujours en stratégie, il y a aussi le bon moment. La période de crise, c'est le bon moment. Et il y avait un dirigeant qui disait « sell our vanity » . Je vous le fais en anglais parce qu'il le disait. Il disait « profit is sanity, but cash is reality » . Et le sujet, c'est que le cash, c'est la réalité et qu'on peut couler. à cause d'une mauvaise situation. Mais ça, ça a toujours été vrai. Ça a toujours été vrai. Ce qui a changé dans le schéma, c'est qu'aujourd'hui, comme on travaille avec une grande zone d'incertitude aujourd'hui, alors vous avez peut-être étudié le principe du VUCA. Moi, à l'école, je croyais que c'était un concept. Et puis, je ne pensais pas avoir à découvrir que ce n'était pas qu'un concept. Donc, il y a une grosse incertitude. Plus il y a d'incertitudes, les banquiers aujourd'hui... tout le changement d'un changement de paradigme global au niveau de l'État, au niveau de l'économie, au niveau des modèles. Et quand il y a un gros changement de paradigme, normalement, dans les entreprises, on change la gouvernance, on change les process, on s'adapte. Et là, l'écosystème, il met beaucoup plus de temps. Nous, on avance, les boîtes se transforment, les ETI essayent d'aller vite, les PME, parce qu'elles n'ont pas le choix. Et l'écosystème autour met plus de temps. Et les banques, par exemple, continuent à être... Je ne prends pas de... pas de risque, ces gens-là, c'est pas des preneurs de risque, c'est pas leur profil. Et du coup, comme on sait que ça va être tendu ou difficile, qu'il faut négocier, etc., les gens, ils font leur propre banque. Donc là aussi, on se dote d'un suivi de trésorerie, parce qu'on sait qu'on peut se retrouver fragilisé, et que comme il y a cette grosse incertitude, on est obligé, donc on retrouve exactement la même chose, les mêmes constats. Et j'allais dire, ce qui est dommage, c'est que ça fait partie de la panoplie du dirigeant de travailler. Ça fait partie de son rôle de travailler la trésorerie, le financier, l'opérationnel. Sauf que là, l'aiguille et le curseur vont un peu trop vers ces sujets-là, au détriment de l'opérationnel, du développement. De la création de valeur,

• Speaker #0

  de la prochaine étape. On voit que cette tension, elle peut avoir quand même des impacts assez forts sur l'exigence en termes de relance, en termes d'acompte, en termes de fermeté sur les retards. Dans l'étude, 63% des entreprises ont renforcé leur relance client, 28% demandent des accomptes de manière beaucoup plus fréquente, 21% accordent beaucoup moins de souplesse sur les retards de paiement, ils sont beaucoup plus fermes. Comment ça se passe la relation commerciale en lien avec les clients par rapport aux ETI ? Puis Jean-Loup, après on y reviendra de manière plus globale sur la confiance avec l'écosystème global. Mais Véronique, la relation se durcit un peu plus, tu sens dans les ETI avec leurs clients sur cette fermeté, comment on arrive à... à garder une relation assez saine tout en devant être plus ferme sur nos relances, sur nos accomptes.

• Speaker #1

  Alors un truc qui est terrible là aussi, qu'aux effets on aimerait que le système se régule et qu'on ne soit pas obligé, mais on est obligé de compenser en ayant des gens qui, à la compta, nous on a créé un poste, vraiment quelqu'un qui est en charge d'analyser, parce que la relance client, on peut l'automatiser, puis se dire boum, J plus 1. Ça part avec écrit en rouge, premier avertissement, deuxième avertissement.

• Speaker #0

  Faire bien peur.

• Speaker #1

  Oui, mais ce n'est pas comme ça qu'on gère des relances. Il y a des dossiers où ça s'explique, il y a des relations, il ne faut pas perdre la relation client-fournisseur, et où on connaît le contexte ou pas. Il y a peut-être le bon dosage, et puis on ne s'énerve peut-être pas pareil pour des créances ou des décalages de 10 jours, comme on va s'énerver sur des décalages beaucoup plus... long terme. Donc nous on a vraiment été obligés de structurer parce que c'était des millions. On parle en millions, vraiment.

• Speaker #0

  Et cette structuration elle a pour vocation aussi à remettre un peu d'humain au milieu de tout ça et à ne pas être que dans des schémas de process et d'automatisation avec les gilets hautes, mais à être dans la relation humaine de se dire est-ce que je peux essayer de faire un effort ? Oui,

• Speaker #1

  de rajouter la relation pour ne pas tout automatiser. Parce que là c'est facile, ça fera le lien avec la suite, on met de l'IA là-dessus. Ça va être traité en un temps record. Après, est-ce que ça va marcher pour autant ? Mais voilà, peut-être pas tout à fait de la bonne manière. Donc il y a des dosages et d'avoir... On a encore de la place pour la relation humaine là-dessus, mais de moins en moins. Ça se durcit dans toutes les entreprises. Tout le monde en parle.

• Speaker #0

  J'en doute. Ce climat fait que... Comment on arrive à bien garder la relation ? confiance avec nos clients mais aussi nos fournisseurs, notre écosystème pour sécuriser notre trésorerie et être assez ferme et en même temps voilà garder cette relation de confiance qui est quand même clé aujourd'hui.

• Speaker #2

  Comme dit Véronique on a conscience que la relation avec le client, cette confiance c'est un élément, c'est une part importante du fonds de commerce, il ne faut pas la dégrader, mais on a aussi conscience que s'il n'en trouvera plus de trésorerie et bien voilà la relation sera encore là mais l'entreprise ne sera plus là. Donc il y a une échelle qui a été mis en place, des des organisations, des manières de faire. qui ont été mis en place de manière à démarrer, j'allais dire, de manière un petit peu soft et puis à pouvoir sévir assez fortement. Par exemple, je parlais de nous, nous on s'est remis à ne plus faire le travail, c'est à bloquer les accès aux outils pour dire qu'à un moment quand c'est trop, c'est trop. Donc on comprend des gens qui sont en difficulté, on accompagne des gens qui ne nous payent pas pendant plusieurs mois, voire parfois années, parce qu'on se dit qu'il y a une relation client, ils nous ont fait vivre, il y a un côté humain, et je pense que c'est important l'humain dans les affaires. Et puis celui qui a toujours joué. qui n'a jamais été très propre, celui-ci, autrefois on l'aurait laissé jouer, maintenant c'est fini. Parce que c'est important et c'est des millions, nous aussi on en a, c'était même des dizaines de millions à un moment. Donc il faut faire attention parce qu'on a beau se dire, on gagne de l'argent, la réalité c'est d'encaisser cet argent. Donc avoir des résultats importants, mais payer de l'impôt et ne pas avoir le cash, ça ne fonctionne pas. Donc ça c'est le sujet de tout un chacun aujourd'hui et d'avoir des outils de suivi. très réguliers et à des délais assez courts. On voyait beaucoup de chefs d'entreprise qui suivaient leur trésorerie plutôt au mois. Certains même qui étaient confortablement installés disaient voilà j'ai une revue avec mon DAF tous les deux ou trois mois, il n'y avait pas de vraie suivi de trésorerie. Aujourd'hui on se trouve avoir des suivis hebdomadaires, alors pas sur la trésorerie globale mais sur les actions de trésorerie pour voir quel est l'impact justement qu'il y a eu sur ces stocks qui sont un petit peu pendants et de vérifier qu'ils ne s'accroissent pas. Et puis sur le stock existant, il y a un impurement qui existe.

• Speaker #0

  Tes propos sont bien en lien avec le dernier sujet de ce baromètre où on a questionné sur la visibilité de trésorerie. 75% des PME-ETI qui ont répondu ont globalement une visibilité qui est à peu près supérieure à 3 mois. Elles sont seulement 30% à avoir une visibilité supérieure à 6 mois, ce qui reste quand même une belle visibilité. Mais entre 3 et 6, est-ce que c'est réellement suffisant aujourd'hui ? Alors chaque activité a... sa gestion de trésorerie qui est spécifique, mais comment un dirigeant doit être capable d'anticiper, selon vous, cette période-là ? Est-ce que trois mois, c'est court ? Est-ce que six mois, c'est trop court ? Comment on peut travailler ce sujet de la visibilité de trésorerie ? Selon vous, est-ce que c'est rassurant quand même d'avoir 75% des PNLZTI qui ont une visibilité à trois mois ou c'est quand même assez alarmant et il faut regarder comment travailler le sujet ?

• Speaker #2

  C'est moi qui réponds ?

• Speaker #0

  Oui, vous deux. Je t'en prie, après Véronique.

• Speaker #2

  Moi, je trouve que quand on en est à se poser la question, est-ce qu'on a une visibilité à 3 mois ou 6 mois, c'est qu'on n'a pas de visibilité. Parce qu'en fait, quand le business fonctionne normalement, j'ai peut-être 3 mois de stock de trésorerie, 6 mois de stock de trésorerie, mais j'ai une visibilité. Enfin, ça rentre, voilà, mon activité est bonne, mes marches, je les connais, mes clients, je les connais, ils payent, il n'y a pas de sujet. Donc si j'ai un sujet à 3 mois ou 6 mois, donc si je me pose cette question-là et que ce n'est pas massif, c'est que j'ai un sujet. Donc c'est soit un sujet sur le monde. Mon volume d'activité, soit j'ai un sujet sur la réalisation des marges, soit j'ai un sujet sur l'encaissement des marges. Donc ça veut dire qu'il y a une forme d'instabilité où on ne sait pas comment les choses vont se passer. Et je pense que le sujet est sur les trois niveaux. Aujourd'hui, nous, nos activités par exemple, on était assez tranquille, tous les mois on facturait la même chose. On savait ce qu'on allait facturer d'une année sur l'autre. Il y a des aléas d'un mois sur l'autre en accompagnement client exceptionnel. qu'on ne connaissait pas autrefois. Sur les encaissements, on voit que les grands comptes ont parfois joué un petit peu, l'État, oui, joue aussi, mais on se rend compte aujourd'hui que les TPE, les PME, parfois, sont obligés de nous dire « Oui, mais moi, j'attends un très bancaire pour dire des bonnes raisons. Ça fait quatre mois que la banque, je suis en train de lui fournir plus de documents parce que j'ai besoin de recréer ce lien de confiance parce que le marché... » Donc, ils vont l'avoir, mais entre-temps, qu'il fait comment l'entreprise fonctionne. Donc c'est vraiment des sujets, je pense qu'aujourd'hui, si on se pose la question pour moi à 3-6 mois de la visibilité trésorerie, c'est qu'on est inquiet finalement dans le cadre dans lequel on est. Du business global. Voilà, du business global. Qu'on se dit oui, bah c'est oui, je regarde à 3-6 mois, c'est bon, je vais y arriver. Mais quid de demain ?

• Speaker #0

  Chez les ETI, Véronique, c'est un peu la même analyse, la même résolution. Alors,

• Speaker #1

  3 mois ça me paraît super court, enfin pour moi c'est pas bon. Et 6 mois, enfin normalement, ça sert à quoi d'avoir une trésorerie ? Parce que c'est toujours la finalité qui compte, pas d'avoir de l'argent et de tesoriser, surtout que ça rapporte zéro, ça coûte. Ça coûte non pas juste un petit pourcentage, ça coûte le coût des fonds propres, globalement. Donc, ce qu'on essaye de faire, c'est d'avoir suffisamment pour se dire... Comme c'est une question pour moi, c'est le prix de la liberté, mais comme dans la vie privée, quand vous avez de l'argent, vous pouvez négocier, vous avez le temps d'attendre, etc. Donc c'est le prix de la liberté, c'est comme ça, il y a un prix à payer. Et il faut suffisamment pour avoir le temps de se retourner, si on a, et en ce moment il y a tellement d'incertitudes, donc six mois pour moi c'est beaucoup trop court, mais se dire est-ce que je peux servir tous les salaires pendant X mois, toutes les charges, de manière à ne pas être inquiétée, c'est comment est-ce que... Je peux être focus s'il y a un aléa sur le sujet à traiter et pas sur ne pas dormir ou mal dormir parce qu'on ne sait pas si on va pouvoir faire les salaires et verser les salaires, ce qui est une priorité. Et nous, on s'applique à ne pas décaler les fournisseurs, on ne va pas faire ce que d'autres font, on s'applique à ça. Donc six mois pour moi c'est trop court. parlent, certains, et c'est pour ça qu'on a regardé des produits de financement un peu plus pour aider certains, un peu plus court terme, c'est que effectivement, il y a des grosses tensions sur cette trésorerie qui ne rassure pas et qui a un moyen aussi de tranquilliser l'équipe dirigeante.

• Speaker #0

  Et de se rendre focus plutôt sur le développement plutôt que sur cette gestion. Peut-être une dernière question avant de parler d'IA, c'est dans ce contexte global. Le cash, les clients, les fournisseurs, si vous aviez une décision, peut-être un conseil prioritaire sur lequel vous conseilleriez vos pairs de se concentrer ou de maîtriser ou de suivre un sujet, ce serait quoi Véronique, Jean-Loup ?

• Speaker #1

  Sur cet aspect de trésorerie et de...

• Speaker #0

  Oui, sur la gestion des finances de nos PME et de nos ETI, c'est le suivi du cash, c'est remettre le client au centre du sujet. Quelle serait la meilleure décision pour vous qui est importante de prendre en ce moment et qui doit être suivie sur 2026 ?

• Speaker #1

  Moi, c'est vraiment le financement. C'est d'avoir, tant pis, même si ça coûte, c'est de monter son niveau de cash, quitte à le financer, quitte à arriver à le financer, ce que les banques n'aiment pas. Mais pour avoir étudié, avant d'être dans le groupe Cheval, je tournais un peu dans le monde et j'ai vu des modèles de très grands groupes qui avaient, je regardais leur bilan, qui avaient des niveaux de cash, des grands groupes que vous connaissez très très bien, qui marchent très très bien. Mais parce qu'en fait, c'était là aussi le prix de la liberté. Ils voulaient faire une croissance externe. Ils n'avaient pas besoin d'aller demander l'avis d'une banque. Est-ce que vous me financez ? Ils préfinançaient le truc et puis derrière, ils allaient chercher. Vous savez que les banques prêtent plus facilement aux riches qu'aux autres. Donc du coup, ça allait bien. Donc ce serait de vraiment passer ce cas.

• Speaker #0

  Refinancer tout l'argent qu'on peut aller prendre à long terme maintenant. Et si on peut aller voir nos partenaires financiers.

• Speaker #1

  Pour pouvoir faire ce que Jean-Louis, et ça fait la boucle avec sa première intervention, pour qu'aussi on puisse avoir les moyens de mettre en place un investissement, de mettre en place un projet sans être contraint parce qu'on est à piloter la trésorerie. Donc c'est pas juste se sécuriser sur, c'est aussi laisser la place aux projets qui permettent à l'entreprise de poursuivre sa route.

• Speaker #0

  Jean-Loup, de ton côté ? Oui,

• Speaker #2

  exactement la même analyse, et peut-être pour compléter, d'arrêter de voir le cash comme un élément défensif, et plutôt de voir comme un élément offensif, et c'est un outil, et je crois qu'aujourd'hui, ce qui est important, c'est de saisir les opportunités, et des entreprises qui ont l'opportunité de renforcer leur cash, c'est vrai qu'à deux ans, on dit toujours qu'il faudrait avoir deux ans... de dynamique pour si jamais il se passe quelque chose, avoir le temps de réagir. Aujourd'hui c'est vraiment ça le sujet, c'est de se dire qu'il y a une période d'incertitude forte. En France, elle va peut-être se renforcer avec les élections présidentielles. Donc il faut absolument aujourd'hui saisir les opportunités pour pouvoir prendre des décisions et des décisions qui ne seront peut-être pas opportunistes mais de très bon niveau parce qu'il y a des gens qui sont en difficulté. Et donc si on a les moyens de pouvoir les saisir, c'est comme ça aussi qu'on va accompagner la transformation de son entreprise.

• Speaker #0

  Et ne pas attendre d'en avoir besoin. Oui,

• Speaker #1

  c'est ça. C'est surtout ça.

• Speaker #0

  Ne pas attendre d'en avoir besoin pour demander. Tant pis,

• Speaker #2

  ça va couler.

• Speaker #0

  Tant pis, ça dort.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #2

  C'est trop tard quand on en a besoin. C'est notamment là où les partenaires financiers nous écouteront mieux. On prête couriche.

• Speaker #1

  C'est trop tard quand on en a besoin.

• Speaker #2

  Merci à tous les deux pour cette première analyse sur la finance. On va rentrer au cœur d'un sujet qui est bien évidemment central dans toutes les réflexions et les décisions actuelles des dirigeants de PME-LTI. C'est comment on intègre l'IA globalement dans la stratégie, dans la performance de l'entreprise. On voit dans un premier chiffre qu'aujourd'hui, on a... seulement 18% des PME et des ETI qui disposent d'une vraie stratégie d'intelligence artificielle. Alors, ils étaient 8% il y a moins de deux ans, donc on a quand même connu une assez forte évolution. Mais Jean-Loup, même si on a doublé, on a quand même une statistique qui est que 18% des PME et des ETI qui s'emparent aujourd'hui vraiment de ce sujet. Pourquoi encore seulement 18% alors que c'est vraiment au cœur central de la réflexion de tous les dirigeants ?

• Speaker #1

  Moi, je trouve que ce soit la TPE, la PME, l'ETI, on peut moins nos clients sur ce sujet-là. qu'on n'avance pas. On a entre ceux qui sont contre pour des questions éthiques, écologiques ou je ne sais quoi, ceux qui ont peur et puis ceux qui fonctionnent, c'est ceux qui fonctionnent dans leur coin. L'entreprise n'est pas structurellement tournée autour de l'IA, même si on est sur des activités parfois où on sait que l'IA va jouer les choses, va jouer un élément important dans les évolutions de l'activité. Et qu'est-ce qui fait aussi ça, je pense, c'est parce qu'on voit l'IA. Plus pour se dire que c'est un remplacement de postes, et moi je pense que c'est plutôt un remplacement de tâches. Les postes vont exister, on a peu de postes où l'IA va tout faire. Donc peut-être fera 10%, 20%, 30%, 60%, je ne sais pas. Mais c'est de se dire comment on intègre finalement dans nos process de fabrication, que ce soit du fabrication de services pour l'intellectuel ou de fabrication, comment on intègre l'IA. et qu'on l'intègre, qu'on la systémise et qu'elle devient un élément, comme quand on change un outil, un logiciel, et bien toute l'entreprise tourne sur son nouveau logiciel. Donc je trouve que les 18%, ça veut bien dire qu'on ne s'en occupe pas, que les choses, bon ben voilà, on ne veut pas dire qu'elles ne progressent pas, parce qu'on a force qu'on nous ressasse, plus de chat de pété, plus de clôt, il faut un agent, enfin bon, oui, oui, on a un peu des trucs, on a une vague idée, mais on n'a pas systématisé une organisation autour de l'IA, on a réfléchi à un modèle économique autour de l'IA.

• Speaker #2

  Donc c'est vraiment là-dessus qu'il faut s'orienter dans le sujet autour de l'IA. Alors on parle beaucoup effectivement du sujet très quick win, un peu le héroïde tout de suite de la performance du temps que ça va nous faire gagner sur des processus industrialisés. Ce qui m'a beaucoup intéressé dans le baromètre, c'est qu'on voit qu'on est passé de 13% à 33% des PME qui utilisent aujourd'hui l'IA pour l'aide à la prise de décision, ce que je trouve particulièrement important dans le fait d'intégrer l'IA au cœur de sa stratégie. Malgré ça, comment tu vois ? Ce sujet-là, Véronique, au sein des ETI qui s'engagent dans l'IA, on était il y a une semaine au congrès de l'entreprise du futur avec une très belle ETI, Clogère, qui a mis... Et qui est au club. Avec Frédéric Minceux, et qui est au club ETI. Et qui nous tire là-dessus. Voilà, et qui est vraiment très très avancé sur le sujet. Pourquoi c'est le bon sujet et comment les ETI se positionnent sur le fait d'ancrer l'IA au service des bonnes décisions à prendre et au service de la stratégie où on voit qu'on passe quand même de 13 à 33% ?

• Speaker #0

  Alors, c'est pas nécessairement que c'est le bon sujet, c'est qu'aujourd'hui on n'a pas le choix. Enfin, on ne peut pas rater, c'est comme si on disait je ne veux pas utiliser Internet ou je ne veux pas utiliser un smartphone. On peut, mais on peut si on va faire du fromage dans la campagne et encore on serait… Non mais je veux dire, c'est sans blâmer, il n'y a pas de critique, c'est qu'à un moment donné, il faut faire avec l'environnement dans lequel on vit et si on n'évolue pas avec son environnement, on régresse et donc on est obligé de travailler avec ces évolutions. Et je pense qu'il y a eu... Alors, c'est incroyable parce qu'à un an, je vois une grosse différence au sein du club. Un peu aussi grâce à... Il faut des impulseurs, il faut des gens qui arrivent à promouvoir, à inspirer exactement, et puis qui montrent que c'est du concret, que c'est pas... Et je pense qu'il y a eu... On a pris beaucoup de retard en France. Là, ça s'accélère de nouveau. Mais parce qu'il y a eu une méconnaissance, vraiment. d'un sujet comme si c'était un peu l'apanage de start-up dans la Silicon Valley ou autre, de gens qui réfléchissaient à un nouveau truc. Et puis, on s'est aperçu que non, que certains s'en étaient emparés. Donc, la méconnaissance, on a commencé à sortir de la méconnaissance. Ça reste encore nébuleux pour certains. Et la méconnaissance, comme dans tous les domaines, ça fait peur. Donc, tant qu'on ne plonge pas dedans pour regarder ce que ça fait, tant qu'il n'y a pas des... démonstrateurs, des gens qui montrent à quoi ça peut ressembler cette espèce de de monstre qui va remplacer l'homme partout, qui va... voilà, là aussi c'est un changement de paradigme et puis il faut bien évoluer avec et bien en un an pour être très... On devait être à... Allez, il y avait peut-être 20% des ETI, comme ça, si je me souviens bien des chiffres, qui regardaient un peu ce que ça allait donner. Un an et demi après, je dirais que c'est 80%. C'est-à-dire que presque toutes sont en chemin, presque toutes sont en action pour réfléchir, activer, et puis regarder. Par quel bout ?

• Speaker #2

  Comme disait Jean-Loup, à essayer de comprendre quel va être le modèle de l'organisation avec cette boutique. Oui, puis les gens,

• Speaker #0

  chacun le prend. Alors, ce qu'il y a de bien, c'est qu'on peut l'aborder, l'appréhender par différents dials. L'aide à la décision, évidemment, ça c'est bien et c'est sain quand ça démarre par là parce qu'on sait souvent que ça diffuse plus facilement quand les gens s'en emparent au niveau managérial. Mais ça peut être aussi, comme on l'a vu aussi dans les interventions au Congrès du futur, Si et si. On peut avoir des actions très ponctuelles. Les gens se disent toujours, qu'est-ce qu'il y a de bon pour moi là-dedans ? C'est toujours la question, quel que soit le projet, quel que soit... Ça reste un rime. Oui, puis moi on m'a toujours dit ça depuis que je fais des études aux Etats-Unis. C'est « what is good in it for me ? » Il faut se dire que les gens dans la salle, ils se disent ça. Donc les gens dans la boîte se disent ça. Et bien de prendre, il y a plein d'ETI qui ont pris par des missions. Alors la mission RH, la fonction RH a été particulièrement... sensible à ça, et on se dit allez on prend la mission, qu'est ce qu'on fait, qu'est ce qui peut être remplacé et qui a moindre valeur ajoutée etc etc et donc les gens commençaient à remplacer avec des agents et aujourd'hui honnêtement je pense que là à l'heure où on se parle, j'ai dit 80 mais je pense que on se reparle dans deux mois, on frôle les 100%

• Speaker #2

  On voit effectivement les freins. Et avant qu'on conclue sur cette partie-là et qu'on parle plutôt de cette partie finale de ce podcast sur la prise de décision qu'on doit prendre, les freins qui sont identifiés, 55% nous disent que c'est les compétences, 32% le manque de fiabilité un peu des réponses ou la crainte sur la bonne réponse que peut nous apporter l'intelligence artificielle. Et puis quand même 30% sur la résistance au changement. Jean-Loup et puis après Véronique, je suis intéressé d'avoir ton regard par rapport au retour d'expérience du groupe Cheval dans votre TI. C'est quoi finalement pour toi Jean-Loup le frein numéro un s'il y en avait un à choisir ? Est-ce que c'est un frein purement humain de cette résistance au changement ou est-ce qu'il faut beaucoup plus accompagner la formation, les compétences ? C'est quoi le frein numéro un pour toi qui freine vraiment cette intégration et ce déploiement de l'IA dans nos entreprises ?

• Speaker #1

  Je pense que souvent dans les entreprises, alors peut-être que les OTI c'est un petit peu différent mais les entreprises de taille plus petite c'est qu'il n'y a personne qui s'est emparé du sujet. Et que tant qu'on n'a pas fait un diagnostic finalement de son organisation, de son modèle économique et comment on peut intégrer l'IA, puis faire des POC, l'IA ça n'avance pas. Alors souvent, moi je trouve que dans les entreprises qu'on voit, les TPE, les PME, et même parfois les ETI, c'est très utilisé, c'est parce qu'il y a une personne qui a dit « bah tiens, ça peut être intéressant pour mon activité, mais c'est quand même pas systématisé » . Et puis on vit encore, je trouve qu'on a encore un petit peu le truc... de se dire, moi, ça me fait gagner du temps, parce que c'est très tourné, finalement, sur la performance de son service individuel. Donc, ça me fait gagner du temps. Donc, je ne communique pas vraiment ce que je fais avec l'IA. Alors, on voit bien ce qu'il fait avec l'IA ou pas. Mais bon, voilà. Donc, j'avance plus vite. Et si l'autre à côté, il avance un peu moins vite, ce n'est pas grave. Donc, aujourd'hui, c'est important, c'est de dire, c'est un des éléments de l'organisation d'entreprise, voire de la stratégie d'entreprise. Je vais rester au niveau de l'organisation. Et c'est comment on se pose des questions, comment on s'en empare. Et comment on avance ? Donc il y a certainement une conduite de changement pour éviter la peur, il y a une conduite de choix également d'outils, parce qu'on parle toujours de l'IA générative, il n'y a pas que l'IA générative, et puis de systématiser les choses, en disant comment je me vois, où je m'imagine à un an, à deux ans, à trois ans, et puis on avancera, et puis c'est jamais trop tard pour y aller. Et je trouve qu'aujourd'hui, on est loin de cette organisation encore dans les entreprises que l'on voit.

• Speaker #2

  Si on regarde du côté des, particulièrement sur le groupe Cheval.

• Speaker #0

  Alors je mettrais, et globalement d'ailleurs, à part des exemples comme celui que tu as cité, moi je mettrais 3, 1, 2. Avant de se poser la question de la qualité, il faut déjà connaître comment c'est fait et tout. Alors c'est une résistance, mais ce n'est pas une résistance, c'est comme dans les projets de transformation, quand on est du changement, etc., après en avoir mené deux ou trois, c'est que ce n'est pas une résistance farouche, c'est une résistance liée à la méconnaissance. et à quelque peur d'être remplacé, etc. ou de ne pas avoir la compétence, de ne pas être capable de... D'où l'intérêt d'époque, d'où l'intérêt de rentrer par certains bouts. Et après, le manque de compétence, évidemment, parce que les gens se retrouvent face à un truc... On s'est tous dit par quel bout je le prends. Et puis après, quand on commence à travailler avec, on se dit... Enfin, je ne suis pas la junior de l'entreprise. Je pense qu'il m'était arrivé de me retrouver en réunion... avec des personnes qui devraient, ou je m'attendrais qu'elles m'apprennent, qu'elles me disent « Ernie, il faut se lancer là-dessus » . On se lance dans un truc, une réunion de deux heures, et là je dis, attends, t'es prête ? Vous avez utilisé l'IA ? Maintenant, machin, quand c'est mis, donc j'ai fait un poke en instantané, etc. On a plié la réunion de deux heures en 20 minutes, avec valeur ajoutée, ça n'a pas remplacé. Je dis, ben maintenant que t'as ça, tu peux travailler, déployer le modèle juridique, le modèle truc, etc. Et puis être sur de la vraie valeur ajoutée.

• Speaker #2

  Il y a un vrai rôle du CEO à accompagner ce changement et à montrer l'exemple. Il y a un rôle à impulser, à montrer l'exemple.

• Speaker #0

  Donc dans le groupe cheval... On en est là, on a commencé, on s'en est imprégné, il y a un groupe qui est parti, ça y est. Moi j'ai sensibilisé les directeurs opérationnels en leur disant ça passe par vous, ça passe par vous si vous vous montrez que. Et puis par de la communication aussi, parce que la résistance au changement, c'est toujours une peur, la résistance c'est lié à une peur. Et c'est la peur de ne plus avoir de job, de ne pas être capable de faire le sien. Et il y a un biais, je ne vais pas rendre le tableau même si je suis de nature très optimiste, L'IA bien utilisée, ça veut dire qu'on va remplacer certains process qui sont un peu lourds et fastidieux et pouvoir développer plus de valeurs ajoutées ou mettre, c'est des économies, soyons clairs, on fait des économies et avec ces économies, on va pouvoir injecter dans de nouveaux projets, dans un développement, dans de la croissance. Donc il faut arriver à montrer aussi que ce n'est pas des robots qui débarquent et qui nous disent tous « restez chez vous » . On a un gros travail de communication aussi à faire et d'information.

• Speaker #1

  Juste pour compléter, je trouve que c'est intéressant, c'est entre la valeur ajoutée et la performance. C'est une aide à la performance, mais ça ne va pas donner la valeur ajoutée. Il y a besoin de l'humain. Et je pense qu'on n'insiste pas assez dans l'entreprise pour dire que c'est une aide à la performance, mais ce n'est pas une aide à la valeur ajoutée. Il y a toujours une chaîne de valeur. Et donc l'homme...

• Speaker #2

  Le temps passe très très vite, il nous reste 5-6 minutes, mais juste... L'informatique a mis une trentaine d'années, on va dire, globalement, à arriver dans les entreprises. Le numérique et le digital, une dizaine d'années. L'IA va potentiellement mettre 3-4 ans, voilà, globalement. Si on se projette aujourd'hui, les PME et les ETI nous disent à 35% d'entre elles, elles le perçoivent vraiment comme une vraie opportunité de développement. 55% comme une évolution technologique majeure qui va avoir un impact sur leur activité. Si on se projette dans 3 ans, une PME, une ETI, peut-être Véronique d'abord, rapidement. Une ETI dans trois ans intégrée à l'IA, c'est une ETI qui ressemble à quoi et qui fait quoi de manière très très différente ?

• Speaker #0

  C'est une ETI déjà qui ne perd pas de temps à retraiter de l'information interne qui est souvent disponible dans l'entreprise, donc qui ne se perd pas dans des process lourds, donc qui est devenue très efficace et du coup très agile, plus réactive. Et où on a monté, ça ne veut pas dire... Alors nous, en plus, on peut en parler, on aura toujours des gens sur le terrain. Planter un arbre aujourd'hui, ce n'est pas l'IA qui va le planter, dessiner des aménagements urbains positifs, mais au moins on aura réfléchi, on a plein de données, et c'est une boîte qui pourrait être encore plus focus sur son cœur de métier, sur son cœur de valeur ajoutée.

• Speaker #2

  Hyper intéressant. Jean-Louis, de ton côté ?

• Speaker #1

  Oui, moi je pense aussi. Donc l'IA, moi je la vois bien, traitement de la donnée, alors je ne sais pas, c'est 80, 90%, mais enfin très massivement. Amélioration du quotidien aussi assez significativement et puis en revanche, sur tout ce qui est la trajectoire et donc la constitution du budget de modèle, bien sûr l'IA mais voilà, encore plus de valeur ajoutée, tourner vers la relation client, tourner vers l'expérience client et je pense qu'il faut qu'on prenne comme une aide et pour reprendre ce que disait Véronique tout à l'heure, il ne faut surtout pas aller contre, il faut se dire, voilà, c'est une darwinise, il faut l'embrasser et au contraire bien la saisir et en faire quelque chose où l'humain reste le sujet. les sujets de préoccupation.

• Speaker #0

  Je peux répondre à titre perso ? Oui, s'il te plaît. Juste mettre un léger bémol là-dessus, mais c'est une finalité peut-être d'une sage qui a avancé en expérience. Je ne suis pas sage, ce n'est pas ma caractéristique, pas du tout. Mais tout ça, pourquoi ? On va tous aller plus vite, faire plus, faire un change, donc on est obligés. Mais c'est quoi l'idée ? On n'a pas le choix, on est obligé d'y aller, mais c'est pour aller plus vite, faire toujours plus vite.

• Speaker #2

  Ça fait partie des questions que tu poses en tant que dirigeante, tout ça pourquoi à la fin ?

• Speaker #0

  J'y vais à fond et puis je porte le truc avec un grand smile, mais derrière je me dis, on y va tous, on y va tous en courant.

• Speaker #2

  En conclusion de ce podcast, je le disais en introduction, on est à la milieu d'année 2026 et c'est souvent le moment... Un petit comexo vert, out of the box, 24-48 heures, on fait le bilan, qu'est-ce qu'on a bien réalisé sur les six premiers mois, de quoi on est fier, qu'est-ce qu'on a peut-être loupé et comment on se projette sur les six derniers mois de l'année, qu'est-ce qu'il faut faire, quelles sont les bonnes décisions qu'on doit prendre. Si vous deviez résumer déjà un petit peu ce baromètre et avant de vous demander, vous, les décisions importantes que vous prendriez, actuellement dans cette phase que l'on vit avec la finance, avec les PME et les ETI, qu'est-ce que vous me... Me diriez, entre guillemets, un petit peu, justement, sur ce qu'il faut faire ou ce qui est important de faire, selon vous, dans nos entreprises, sur les six prochains mois, par rapport à ce que vous voyez, d'un point de vue finance, d'un point de vue IA, quels sont les gros sujets importants et macros sur lesquels tous les comex qui vont se réunir au mois de juillet, il faut qu'ils mettent ça dans leur ordre du jour et se dire, il faut qu'on se pose quelques questions là-dessus. Jean-Louis ?

• Speaker #1

  Moi, je ne sais pas s'il y a un conseil à donner sur ce sujet-là. Mais en revanche, je dirais qu'il y a au moins une réflexion à avoir sur la robustesse de son modèle économique et comment on imagine qu'il va se traduire dans les mois et années qui viennent. Je pense qu'aujourd'hui, pour rejoindre un petit peu le sujet du congrès de l'entreprise du futur, c'est l'absence de décision en disant « je ne bouge pas » . Et finalement, je continue à réfléchir. On verra bien.

• Speaker #2

  C'est de l'attentisme. Voilà,

• Speaker #1

  je pense que c'est ça qui risque peut-être de nous emporter. On parlait de la trésorerie tout à l'heure. Il faut être à l'action auprès des banques pour la renforcer. Je pense que c'est des réflexions que je voudrais dire, moi. C'est être en action pour se dire, je réfléchis. Et ne pas oublier son modèle économique, dans le sens où les gens qui travaillent autour de ce modèle économique n'ont pas forcément les mêmes attentes, ne veulent pas forcément les mêmes bénéfices. clients. n'ont pas forcément aussi les mêmes bénéfices attendus. Et l'entreprise ne fait pas face aux mêmes difficultés ou au même rythme des difficultés. Bon, bah, Hormuz, c'était hier, c'était fermé. Aujourd'hui, ça se roule. Demain, ça sera peut-être fermé. Voilà. Donc, c'est de se dire aujourd'hui, réfléchir sur son modèle économique. Et l'IA, je trouve, est le bon prétexte pour dire comment je peux finalement avoir une performance qui est peut-être plus robuste en intégrant cette aide.

• Speaker #2

  De ton côté, Véronique, puis peut-être... Pour conclure, un chiffre dans ce baromètre qui vous rend particulièrement inquiet, un chiffre qui vous rend optimiste en conclusion. Alors tu sais quoi,

• Speaker #0

  j'ai rattrapé le retard, je vais grouper les deux questions.

• Speaker #2

  Oui, s'il te plaît.

• Speaker #0

  Parce que ça permet de répondre en faisant une synthèse. C'est que ce dont les entreprises souvent sont, quand on partage, parce qu'on se fait aussi des moments de... Moi je suis très intelligence collective, et les temps de crise et ces temps difficiles font qu'on voit bien, c'est la solidarité. qui se remet un peu en action et notamment au niveau des dirigeants parce qu'on se dit que c'est pas chacun dans sa paroisse qu'on va y arriver. Petit message aux politiques, ça pourrait marcher aussi peut-être à leur niveau mais c'est à un moment donné de tous faire la poussée dans le même sens pour que ça fonctionne et qu'on sorte de l'ornière, ça serait pas mal. Et donc un, de s'ouvrir aux autres mais aussi de partager et de ne pas rester tout seul quand on est face à des... complexité, difficulté, peu importe, mais voilà, il y a ces dosés, on parlait avec ceux qui savent mieux, etc. Et les deux chiffres, alors, c'est pas le 60% de la trésorerie, le chiffre négatif pour moi, c'est le 25, je crois, ou 28, où ils disent que c'est très sain. Parce que pour moi, celui-là, c'est celui qui est représentatif d'une trésorerie qui va bien. En revanche, ça veut dire qu'il y en a 72% où c'est un peu du factice et du travailler pour. Donc, je relativise ce chiffre. et qui pour moi est inquiétant. En revanche, celui qui me réjouit, et où on sent et on voit la fierté des entreprises et leur satisfaction, et nous, dans le groupe Cheval, je peux vous le dire, c'est qu'on a été la première société à mission, et on est toujours la seule. On a été très copiés, on œuvre pour le vivant, que ce soit l'humain, la nature, le territoire. Et c'est le 84%, si je ne m'abuse, autour de la RSE. C'est-à-dire que malgré toutes ces difficultés, en tout cas c'est vrai pour les patrons de... Plus petites entreprises, probablement les PME, les TPA aussi, je vais parler au nom des ETI, les gens ont continué à avoir cet engagement sociétal, social, pour leurs collaborateurs. Je ne vous dis pas que tous les patrons sont des saints, je ne suis pas sûre que ça existe les saints, mais en tout cas un patron d'ETI, c'est un espèce de héros qui vit beaucoup pour ses équipes et qui fait beaucoup pour ses équipes et pour son territoire. Et ce 84% en période de difficulté, de dire qu'on maintient quand même, qu'on y croit encore et qu'on va continuer. À se battre, moi, il me satisfait. Et nous, c'est ce qu'on... Enfin, il me réjouit. Il ne me satisfait pas. Il me réjouit. Parce qu'on a besoin de sources de réjouissance. Et nous, au sein du groupe, on a maintenu. On est même allé un cran plus loin. C'est aussi... On continue à avoir des engagements. Alors, c'est au détriment de performance, parce que tout ça, ça a des coûts. C'est du temps passé, etc. Immédiate, mais peut-être pas... Exactement. On se dit qu'on travaille notre robustesse. En tout cas, on ose croire un peu à un modèle un peu... différents qui ne pénalisent pas notre croissance, mais voilà, on le pilote donc.

• Speaker #2

  Jean-Loup, de ton côté, peut-être celui qui t'inquiète le plus, et à l'inverse, celui qui te rend le plus optimiste, et à l'inverse, en conclusion.

• Speaker #1

  Je vais essayer d'aller encore plus vite, de faire les deux à la fois. Moi, ce que je trouve qui est sympa, c'est que les entrepreneurs sont toujours à se poser des questions. Et c'est l'ensemble des chiffres qui finalement disent, voilà, et ils sont sur tous les sujets, ils n'ont pas abandonné. Parce que quand on se positionne de manière aussi tranchée d'un côté ou de l'autre, c'est qu'on n'a pas abandonné. Et que maintenant, il faut continuer à mettre les choses en musique, avec ce nouvel environnement qu'on a, et il n'y a plus qu'à, mais je suis allé dire, c'est presque le rôle de l'entrepreneur, à entreprendre et apprendre, il faut prendre le mouvement.

• Speaker #2

  Merci en tout cas à tous les deux d'avoir décrypté avec nous ces chiffres, parce que les chiffres sont intéressants, mais il faut les analyser derrière, et vous n'oubliez pas... C'est très pertinent et c'est agréable d'avoir une lecture des chefs d'entreprise qui nous donnent la parole, des PME, des ETI, de comment ils analysent ces chiffres, quelles décisions ils prennent. En tout cas, un mot qui est toujours dans le partage, que notamment tu évoques très souvent Jean-Loup, c'est d'être dans l'action. Il ne faut jamais subir, jamais être dans l'attentisme. Donc soyons dans l'action de notre trésorerie, faisons en sorte de prendre les devants. Soyons dans l'action de l'IA, faisons les tests, montrons l'exemple, etc. Et mettons au cœur de nos comex les bonnes prises de décisions sur comment être dans l'action dans les 12 à 24 prochains mois plutôt que d'être dans l'attentisme. En tout cas, merci beaucoup de nous avoir éclairé sur ces sujets. On espère que les chiffres du premier trimestre et du second trimestre de 2026 vous aideront à prendre les meilleures décisions sur ce milieu d'année. Et on vous donne rendez-vous à la rentrée pour le troisième podcast Entreprise du Futur et implid. Merci beaucoup. Générique