Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans InspiRH, le podcast du réseau Perfum. Je suis Fanny Canessant, consultante RH et animatrice de ce podcast. A travers InspiRH, je vous propose d'entrer dans les coulisses de nos métiers, de découvrir les voies, les parcours, les expertises et les convictions de celles et ceux qui font vivre Perfum au quotidien. Pour ceux qui ne nous connaissent pas encore, nous sommes spécialisés dans le recrutement de profils cadres, le conseil RH, le coaching d'équipe, et l'outplacement. Il est maintenant temps de commencer, vous écoutez InspirH, le podcast qui cultive la richesse humaine. Aujourd'hui, nous allons parler d'un sujet sensible, parfois inconfortable, il s'agit de l'absentéisme. Un sujet qui inquiète les dirigeants, un sujet qui tend les managers, mais surtout un sujet aussi qui peut diviser les équipes. Et dans beaucoup d'entreprises, notamment des PME, ce n'est pas seulement un indicateur dans un tableau Excel. Ce sont des plannings qu'on refait chaque semaine, des équipes qui se retrouvent sous tension, des managers qui passent plus de temps à gérer les absences qu'à organiser le travail. Et quand on parle d'absentéisme, on entend souvent les mêmes phrases revenir.

• Speaker #1

  Franchement, en ce moment, l'absentéisme c'est un sujet récurrent. Pourquoi tant d'absences ?

• Speaker #2

  Les jeunes ne veulent plus travailler comme avant. Ils n'ont pas le même rapport au travail.

• Speaker #1

  Et puis aujourd'hui, on marche sur des œufs. On ne peut plus rien dire sans que ça devienne un sujet compliqué.

• Speaker #2

  Derrière, il y a quand même une question. Est-ce qu'il n'y aurait pas des abus sur les arrêts maladie ?

• Speaker #0

  Ce sont des phrases qu'on entend très souvent sur le terrain. Mais est-ce qu'elles permettent vraiment de comprendre ce qui se passe ? Il y a d'ailleurs quelque chose d'assez intéressant dans la manière dont les dirigeants réagissent à ces sujets. Quand on parle d'engagement, beaucoup nous disent que le sujet leur paraît un peu trop abstrait, presque théorique, alors qu'en fait... l'absentéisme, lui, paraît beaucoup plus pratique. Parce que les conséquences sont très concrètes. Les plannings sont désorganisés, la surcharge pour ceux qui restent s'accroît, les coûts supplémentaires liés à l'absence au travail, les tensions dans les équipes. Et pourtant, ce que l'on observe sur le terrain, c'est que ces deux sujets sont évidemment liés, et c'est ce que nous allons voir ensemble dans cet épisode. Delphine, ton parcours est celui d'une entrepreneuse passionnée, résiliente et ancrée sur son territoire. Après des études aux Etats-Unis, tu crées Bleu Citron, des boutiques de bijoux fantasy que tu développes pendant 20 ans. Et un tournant de vie t'amène ensuite à te réinventer. Aujourd'hui chez Performe Corrèze d'Ordogne, tu mets cette expérience au service des dirigeants, avec cette même énergie, cette simplicité qui te caractérise, et cette volonté de partager pour faire toujours et encore mieux. Delphine, bonjour et merci d'être avec nous aujourd'hui.

• Speaker #1

  Merci Fanny, bonjour à tous, bonjour Dominique.

• Speaker #0

  Toi Dominique, tu es de ceux qui ne tournent pas autour du pot. L'armée, le droit, la banque, ton parcours t'a forgé une solide culture de l'exigence du réel, du terrain. Aujourd'hui chez Perfum Lorraine, tu mets ce franc-parler au service des dirigeants. Avec une conviction simple, l'humain doit rester au centre de toutes les décisions. Dominique, bienvenue et merci d'être avec nous.

• Speaker #2

  Bonjour, moi aussi, ravi d'être ici.

• Speaker #0

  On entend partout que l'absentéisme explose. Alors on parle de crise, on parle de perte de valeur au travail, de génération. Tout à l'heure, tu disais Dominique que c'était même un rapport au travail différent. Et ça, je pense qu'on l'a tous remarqué, notamment depuis le Covid aussi. Est-ce qu'on est face à une situation exceptionnelle ?

• Speaker #2

  Le mot explosion me paraît excessif. On a un repère simple. Malakoff Humanis, en 2025, nous indique que 42% des salariés français ont eu au moins un arrêt de travail en 2024. Bref, c'est un sujet important. Ce n'est pas totalement nouveau et ce n'est surtout pas hors de contrôle. Si on regarde sur plusieurs années, ce qui change vraiment, ce n'est pas tant le volume, c'est la nature des arrêts. Selon Malakoff Humanis, 52% des arrêts durent moins de 6 jours. Donc on voit apparaître davantage d'arrêts courts, mais aussi... davantage d'arrêts liés à la santé psychologique ou davantage de situations de fragilité déclarées. Autrement dit, un phénomène qui ne disparaît pas mais qui se transforme.

• Speaker #1

  Je suis d'accord avec toi Dominique. Et si on regarde un peu plus précisément, on constate aussi que tous les secteurs ne sont pas touchés de la même manière et tous les métiers non plus. En ce qui me concerne, j'ai vu dans les PME que j'accompagne très souvent les conséquences en fait. Quelques absences suffisent largement à désorganiser toute l'activité. On refait des plannings en permanence, par exemple, la charge se reporte sur ce qui reste et la fatigue s'installe. Ce qui change aujourd'hui, ce ne sont pas les arrêts de travail longs, mais on constate que les arrêts sont de plus en plus courts, liés à la fatigue mentale finalement.

• Speaker #0

  Donc si je vous rejoins tous les deux, la première erreur c'est de ne surtout pas généraliser.

• Speaker #2

  Complètement. Si maintenant on saurait faire un tout global, en fait ça ne veut rien dire. Une entreprise affiche 7% d'absentéisme. La question au fond c'est pas est-ce que c'est beaucoup ou pas. La question c'est de comprendre exactement ce qui se passe. Où ? Sur quel métier ? Sur quelle durée ? Depuis quand ? Dans quel contexte ? J'ai en tête une entreprise industrielle que j'ai accompagnée. L'atelier montage avait trois fois plus d'abstence que les fonctions support. Quand on a conduit jusqu'au bout l'analyse, on a fait ressortir des problèmes d'organisation de travail et pas des problèmes de mentalité.

• Speaker #0

  Oui, et en plus, en préparant le podcast avec vous, j'ai vu un chiffre qui m'a impressionné, même au début je n'y ai pas cru. On parle de plus de 100 milliards d'euros par an de coûts.

• Speaker #2

  Même 108 milliards d'euros en fait. Mais ce coût intègre pas seulement le coût des arrêts maladie, il y a d'autres coûts. De façon générale, le coût du désengagement, la perte de productivité, les coûts du remplacement, les coûts indirects liés à la baisse de performance. En fait, ce chiffre dit quelque chose de plus large. Le coût du travail qui ne fonctionne pas bien. Et là, on est plus seulement sur un sujet RH, mais vraiment sur un sujet économique majeur pour l'entreprise.

• Speaker #0

  Oui, en fait, ça ne touche pas uniquement quelques personnes isolées. On peut même parler là de phénomène systémique, non ?

• Speaker #2

  J'aime bien le terme. En fait, ça veut dire quoi ? On n'est pas face au problème de quelques individus qui seraient fragiles, mais c'est plutôt le fonctionnement global de l'entreprise qui est en cause. Un chiffre éclairant. Un salarié sur deux qui a connu un arrêt de longue durée estime que son entreprise aurait pu éviter cet arrêt. Ça interroge, non ? Alors un système, c'est quoi ? Des règles, des contraintes, des habitudes, un mode de management qui se met en place en entreprise. Et ce système peut produire de la pression permanente, des objectifs déconnectés des moyens, un manque de reconnaissance, une absence de marge de manœuvre. Et avec ça, il produit de la tension. Et cette tension ne disparaît pas. Elle se transforme en désengagement, en conflit et puis en absence. J'ai dirigé un plateau téléphonique où les téléconseillères devaient traiter 11 appels de l'heure. Elles étaient pilotées par une quarantaine d'indicateurs. Sur le papier, tout était sous contrôle. Mais dans la réalité, le taux d'absentéisme était de 20%. En fait, ce taux ne disait pas « les gens ne veulent pas travailler » . Il disait « dans ces conditions-là, le travail n'est plus soutenable » .

• Speaker #0

  Mais en soi, est-ce que ça veut dire que l'absentéisme est toujours lié au travail ?

• Speaker #1

  Non, non. Alors là, pour moi, il faut être très clair. Il existe des arrêts liés à des pathologies très lourdes, à des situations personnelles, à des accidents de la vie.

• Speaker #0

  Oui, ça c'est pas toujours lié au travail, on ne peut pas tout mettre sur le dos du travail.

• Speaker #1

  Mais bien sûr que non, Ce qui progresse aujourd'hui, ce sont les arrêts liés à l'usure mentale, à la fatigue, au stress. Et vraiment, tous les chiffres le confirment, un arrêt long sur quatre est aujourd'hui lié à des troubles psychologiques. Donc ça c'est important, il faut le prendre en charge. Et on touche directement au rapport au travail.

• Speaker #2

  Et là, on a deux manières d'utiliser les chiffres. On peut les utiliser pour accuser, on peut les utiliser pour comprendre. D'un côté, on dramatise, on crée de la peur. De l'autre, on analyse, on ouvre un espace d'action. Et là, on peut commencer à construire.

• Speaker #1

  Ce qui est important de noter avec ce qu'on vient de se dire, Fanny, Dominique... C'est qu'il ne faut pas paniquer face aux chiffres qui nous paraissent vertigineux qu'on a évoqués, ne pas tirer des conclusions hâtives uniquement basées sur ces statistiques et ces chiffres, et surtout, ne pas réduire le sujet à des responsabilités individuelles. D'ailleurs, c'est le bon moment, je pense, pour faire le lien avec l'engagement. L'engagement, ce n'est pas être enthousiaste tous les matins, se lever, se dire que tout va aller bien. Ce n'est pas non plus prendre plus de charges de travail, de mon point de vue, ni faire des heures en plus. C'est se sentir impliqué, concerné, avoir envie de bien faire et se mettre en action pour ça. Et ça, ça dépend énormément de l'environnement de travail. On pourrait le dire simplement, quand les collaborateurs sont engagés, ils sont présents, et quand ils sont épuisés ou désengagés, ils s'éloignent. Et je voudrais rajouter que j'entends aussi trop souvent que l'absentéisme, c'est... plutôt une question de volonté ou pas, de personnalité, de tempérament et ça, ça m'embête. On peut être très engagé dans une organisation et perdre totalement cet engagement dans une autre organisation. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire que la structure joue un rôle central et l'engagement, il se construit quand le travail a du sens, quand les règles sont claires et surtout quand l'effort est reconnu parce que quand le lien s'abîme, L'absence peut devenir vraiment une manière de souffler ou de se protéger. Et c'est là que l'arrêt de travail va apparaître.

• Speaker #2

  C'est même le cœur du sujet. Un chiffre est assez parlant selon Gallup. Seulement 6% des salariés français seraient engagés. Ça veut dire que dans beaucoup d'entreprises, le lien est déjà fragile. On parle souvent de motivation, mais la motivation est propre à chaque personne. L'engagement, ce n'est pas une caractéristique individuelle, c'est une relation. Une relation entre une personne et son travail. Cette relation repose sur des choses très concrètes. Est-ce que je comprends ce que l'on m'attend de moi ? Est-ce que j'ai les moyens de faire correctement mon travail ? Est-ce que je me sens reconnu ? Est-ce que je peux parler quand ça ne va pas ? Quand ces éléments sont là, l'engagement est solide. Quand ils disparaissent, le lien se fragilise.

• Speaker #1

  Et là, moi je l'ai vécu en tant que dirigeante. À un moment, je voyais le désengagement s'installer, le turnover augmenter et l'absentéisme suivre. Et en parallèle, je n'arrivais plus à recruter. J'étais dans une sorte de déni, c'était devant mon nez et je ne le voyais pas. Le désengagement collectif de mes employés était évident. Et ce qui est frappant ici, c'est qu'après avoir discuté avec mes collaborateurs, ils m'ont tous dit la même chose. Ce n'est pas qu'on ne veut plus travailler, c'est qu'on ne peut plus travailler comme ça. La nuance est énorme. Ça signifie très clairement que le problème n'est pas forcément... Le travail en lui-même, mais la manière dont il est organisé ou vécu.

• Speaker #0

  En effet, la nuance est importante. Je reviens quand même sur un élément important. Vous avez tous les deux accompagné des organisations très différentes. Est-ce que vous voyez ce lien du coup, engagement et absentéisme, aussi bien dans les services que dans l'industrie ?

• Speaker #2

  Oui, très clairement, mais ça prend des formes différentes. J'avais cité le plateau téléphonique que j'ai dirigé, qui avait un absentéisme de 20%. Qu'est-ce qu'on a fait ? On a ouvert des espaces de discussion, on a redonné de l'autonomie, de la responsabilité à chaque téléconseiller, on a clarifié les règles. Et en l'espace de six mois, un an, l'absentéisme est passé en dessous de 5%. Ce qui est intéressant, c'est que la charge de travail elle-même n'avait pas changé. Ce qui avait changé, c'était le sentiment d'être écoté, de pouvoir agir sur son travail.

• Speaker #1

  De mon côté, par rapport aux accompagnements que je fais au quotidien, En industrie, par exemple, on voit souvent autre chose. La charge physique, elle est réelle, la pénibilité, la contrainte horaire aussi, les amplitudes horaires sont assez fortes. Mais ce qui fait basculer, ce n'est pas seulement cette pénibilité dont je vous parle, c'est du sentiment d'être coincé en étau en quelque sorte. Quand les opérateurs n'ont aucune marge de manœuvre, quand ils subissent... Les aléas sans pouvoir agir, quand les décisions tombent comme ça d'un coup sans explication, là encore l'engagement se fragilise et forcément l'absence devient parfois leur seule soupape finalement j'ai envie de dire. Pour compléter je pense également à une autre forme d'engagement. On a parlé des personnes désengagées mais il y a aussi des personnes qui sont trop engagées, des personnes très investies qui peuvent... s'épuiser si l'organisation ne les protège pas.

• Speaker #2

  C'est là que ça devient vraiment intéressant. Quand on agit sur l'engagement, soit parce qu'il est insuffisant ou qu'il est excessif, on ne travaille pas directement sur l'absence. Mais on travaille sur la présence. Et cette dernière revient.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qui explique, selon vous, que les entreprises se trompent encore de sujet ? Est-ce que vous pensez qu'on peut dire qu'elles se trompent de sujet ? Et si oui,

• Speaker #1

  pourquoi ? Très clairement pour moi, effectivement, elles se trompent très souvent de sujet. Pour une simple et bonne raison, et la première raison que j'évoque, c'est la pression. Quand les absences augmentent, un dirigeant verra plutôt ses priorités, j'ai envie de dire, la désorganisation, les surcoûts, les tensions internes, la perte de performance. Et dans les PME en particulier, l'effet est immédiat. De mon point de vue, quelques arrêts suffisent à désorganiser les plannings, les équipes doivent compenser, les managers passent leur temps à ajuster, donc la réaction naturelle c'est agir vite.

• Speaker #2

  Et agir vite, Delphine, ça veut dire agir sur ce qui se voit, le taux, les absents, les durées. Alors on met en place des primes d'assiduité, des contrôles renforcés, des procédures supplémentaires, des tableaux de bord plus détaillés, mais on n'agit que sur la surface. En fait, on traite le symptôme sans traiter la maladie. C'est un peu comme faire baisser la FAF sans chercher l'infection. On peut faire baisser temporairement le taux, mais si l'organisation du travail ne change pas, le problème réapparaît ailleurs.

• Speaker #1

  Et parfois, les solutions mises en place dans l'urgence, comme je l'ai vécu, viennent même aggraver la situation. On pense bien faire, mais on agit sur ce qui est visible, pas sur ce qui se joue en profondeur. Une prime d'assiduité peut créer un sentiment d'injustice. De fait, un contrôle renforcé peut installer de la défiance. En fait, on croit sécurisé, mais on fragilise le lien.

• Speaker #2

  Une erreur courante, c'est de regarder un tout global. Le chiffre global rassure. Mais il masque des réalités. Si 70% des absents viennent d'un seul service, ce n'est pas un problème culturel global, c'est un signal localisé. Sans analyse fine, on agit à côté.

• Speaker #1

  Encore aujourd'hui, je vois souvent une autre erreur, moi de mon côté, que j'ai parfois pu entendre dans mes accompagnements et même parfois ressenti. C'est celle de l'explication un peu simpliste de mon point de vue et trop rapide. On entend parfois, c'est générationnel, les gens abusent. Ils ne veulent plus travailler et ces raccourcis empêchent d'analyser le travail réel et construit.

• Speaker #2

  Et de fait, ils déplacent la responsabilité vers les individus. Or, dans beaucoup de cas, le mal-être naît de la manière dont le travail est organisé. Des objectifs irréalistes, des changements permanents, d'autonomie, la pression des managers. Ce ne sont pas des problèmes individuels, ce sont des déséquilibres organisationnels.

• Speaker #0

  Et j'imagine aussi que, comme on peut l'entendre souvent à la télé, il y a... deux versions, les manifestants et la police, là, on a peut-être un écart aussi entre la perception des dirigeants et celle des salariés.

• Speaker #1

  Exactement, Fanny. Très souvent, je me rappelle et je le vois aujourd'hui, certains dirigeants ont le sentiment d'avoir déjà mis en place des dispositifs, des cellules d'écoute, la communication interne, une politique QVT. Sur le papier, tout est là, en fait. Mais sur le terrain, les équipes ne les perçoivent pas. pas toujours comme utile ni comme efficace. Et c'est là le vrai décalage de mon point de vue. Un décalage entre ce qui est pensé au niveau de la direction et ce qui est réellement vécu au quotidien pour les salariés. Passer d'une logique de suspicion, où l'on cherche à contrôler et corriger rapidement, à une logique de compréhension, où on prend le temps de regarder ce qui se joue réellement dans le travail et également dans le collectif. Et surtout, on change de regard. On arrête de voir l'absentéisme comme un problème à traiter pour commencer à le considérer comme un message, finalement.

• Speaker #2

  En résumant, on dramatise trop vite, on agit trop vite, on personnalise trop et on analyse trop peu. Et pour répondre à ta question initiale, Fanny, c'est dans ce cas-là que les entreprises se trompent.

• Speaker #0

  Concrètement, quel... Premier conseil, donneriez-vous à un dirigeant qui a observé justement un problème de désengagement ou un taux d'absentéisme anormal ?

• Speaker #1

  Alors je commencerais par dire ralentir, prendre le temps de se poser. La première tentation c'est d'agir très vite, j'ai presque envie de dire trop vite. Et quand on agit trop vite, on agit très souvent à côté. Pour moi la première étape c'est une sorte de diagnostic sincère, très utile, qui ne ressemble en rien à un tableau Excel. C'est un diagnostic qui va croiser à la fois les chiffres, les données, le vécu humain des équipes et puis le regard des managers, parce que sinon on traite des chiffres sans réellement comprendre les tensions derrière qu'ils impliquent.

• Speaker #2

  C'est complètement la démarche que nous essayons de mettre en œuvre quand une entreprise nous sollicite sur le sujet. On commence par analyser les écarts entre services, les arrêts courts, les arrêts longs, les récurrences, les périodes sensibles, mais surtout on va sur le terrain et là on pose des questions simples. Où le travail devient-il difficile ? À quel moment la pression monte ? Qu'est-ce qui empêche de faire du bon travail ? Très souvent, les réponses sont simples et limpides.

• Speaker #1

  C'est vrai ce que tu dis Dominique. Et en plus, ce qui est important derrière, c'est aussi la posture. Si les salariés sentent qu'on cherche un coupable, qu'il y a une suspicion, ils vont directement, je pense, se fermer et avoir une réaction complètement différente. Si on cherche à comprendre, ils vont s'ouvrir. Et ils vont plutôt se livrer finalement. Bon, ensuite, il faut recréer des espaces de discussion, j'appelle ça moi des espaces de liberté de parole. Beaucoup d'organisations de part d'autres priorités ont perdu leurs espaces. On parle d'objectifs, d'indicateurs, de performances et on oublie l'humain. On parle peu du travail réel, de l'humanité derrière et quand on remet un peu le travail au centre, au cœur du réacteur, j'ai envie de dire... on change complètement la dynamique. On peut alors, là, à cet instant présent, identifier ce qui use réellement l'engagement. Alors, on en a parlé, mais c'est super important. La charge de travail, l'organisation, les outils, les priorités aussi, qui sont parfois contradictoires, un petit peu floues, et surtout le manque d'autonomie. Et souvent, les solutions ne sont pas complexes. Clarifions les priorités. redonnant de la marge de manœuvre et reconnaissant le travail réel.

• Speaker #2

  Pour créer des espaces de discussion entre les managers et les collaborateurs, on utilise un atelier qu'on appelle la fresque de l'engagement. Dans cette fresque, on part du vécu, on remet à plat Tout ce qui nourrit l'engagement, ce qu'il use, les causes organisationnelles, et surtout, on identifie ensemble le levier d'action. Ça nous permet de créer une lecture commune de la situation et de mettre l'ensemble du collectif en mouvement.

• Speaker #0

  On retiendra donc cette fresque de l'engagement. Pour plus d'informations, vous pouvez trouver des éléments sur notre site Performe ou directement auprès de Dominique. Je referme la parenthèse. Petit point d'attention sur le manager. Du coup, dans tout ça, quel est son rôle ?

• Speaker #1

  Le rôle du manager, pour moi, il est central. Il est au point de contact. Quelqu'un qui capte les signaux faibles avant qu'ils deviennent des arrêts maladie, par exemple. Qui sait avoir la conversation difficile sans que ça devienne un interrogatoire. Qui reconnaît le travail fait, pas seulement les résultats obtenus. En fait, si on lui demande uniquement, je m'explique, de faire, appliquer les règles, contrôler les présences, de transmettre des injonctions... par sa fonction, il devient une sorte d'applicateur de tension. Si au contraire, on l'outille, on le forme à écouter, à clarifier les priorités, à donner du sens à ce qui lui est demandé et à ses objectifs, il devient quelque chose de complètement différent. C'est alors un facilitateur, une sorte de repère.

• Speaker #2

  À ce titre, l'entretien de retour d'absence est un moment clé. Il ne faut pas l'apercevoir comme un interrogatoire. Mais c'est un espace de compréhension, on va se poser la question de savoir si le travail a contribué à l'arrêt, ou encore s'il y a des ajustements possibles, s'il y a des signaux plus larges. Quand cet entretien est bien conduit, il renforce la reconnaissance.

• Speaker #0

  Reconnaissance, absentéisme, engagement, je pense que c'est trois mots qui vont bien marquer cet épisode numéro 4. Si vous aviez un dernier conseil, un mot de la fin à donner à notre audience ?

• Speaker #1

  Alors pour moi, Fanny, la clé quand on parle de ces trois mots, et je vais rebondir dessus, reconnaissance, absentéisme et engagement, je resterais sur ce qu'on a largement évoqué mais qui est clé, de ne pas agir que sur ce qui est visible et surtout accepter et entendre que certains collaborateurs s'absentent parfois juste parce qu'ils ne trouvent plus leur place. dans le fonctionnement actuel, ça c'est clé. L'enjeu réel, c'est de restaurer pour moi un lien sain, durable, entre les personnes et leur travail. Quand les salariés comprennent ce qui se joue, quand ils sont associés aux décisions et qu'ils participent aux solutions, l'énergie revient naturellement et de fait, l'engagement aussi. Le sentiment d'être à sa place, d'être utile, et puis finalement d'être vu.

• Speaker #2

  On pourrait dire qu'il y a deux types d'absence. Des absences inévitables. conclusion d'une longue maladie, un accident de la vie, ou tout simplement le microbe qu'on n'a pas envie de partager entre collègues. À côté de ça, il y a l'absence évitable qui tire son origine de l'entreprise. Et là, à mon sens, on ne motera pas de l'idée que la solution la plus simple, c'est de reconnaître et de s'occuper des présents.

• Speaker #0

  Merci à tous les deux pour vos retours d'expérience et vos précieux conseils partagés. Il ne me reste plus qu'à vous souhaiter un bon retour dans vos régions respectives.

• Speaker #1

  Merci beaucoup Fanny, merci Dominique pour ce partage.

• Speaker #2

  Un grand merci à vous deux et à bientôt.

• Speaker #0

  Merci à toutes et tous d'avoir écouté cet épisode d'InspirH, le podcast du réseau Perfum. Un grand merci à nos invités pour la richesse de leurs échanges et à vous qui nous écoutez pour votre attention et votre curiosité. Si vous souhaitez approfondir certains points, Toutes les sources, études et outils mentionnés dans cet épisode sont disponibles dans la description. Alors si cet épisode vous a plu, pensez à vous abonner, à le partager autour de vous ou à laisser un commentaire sur votre plateforme d'écoute. C'est ce qui nous aide le plus à faire grandir ce projet. Et si vous voulez en savoir plus sur nos métiers de conseil, de recrutement ou d'accompagnement des talents, retrouvez-nous sur notre site perform.com ou sur LinkedIn. A très vite !