Bienvenue sur la chaîne de La graine inspirante, des podcasts par et pour les managers ! Vous écoutez le second épisode de témoignages autour de la délégation par des managers bordelais formé à GERME. Le thème du jour : la confiance. Que risque-t-on à faire confiance ? Comment les aider à gagner en autonomie ? Quelle place pour le droit à l'erreur ? Réponse en écoutant ce podcast ! Comment faire confiance pour déléguer si la personne n'a pas confiance en elle-même ? Les gens qui n'ont pas confiance en eux, ça se caractérise de manière différente : ceux qui le disent clairement « là, je ne vois pas comment je vais faire, je ne connais pas” ceux où on finit par comprendre par des messages ou résistances, qu'en fait, c'est un problème de confiance en eux-mêmes. Cette dernière catégorie attaque le sujet qu’on leur a confié plutôt que de dire, ou même d'identifier eux-mêmes qu'ils ne sont pas à l'aise avec le sujet. Comment aider un collaborateur qu'on manage et qui n'a pas confiance en lui ou en elle ? C'est vraiment déjà toujours assurer une supervision, toujours être là pour dire qu'il y a un droit à l'erreur, pas dans la production finale pour ma part, mais dans la co-construction. Mais le manque de confiance me rassure aussi, je pense qu'un bon avocat est un avocat qui n'a pas confiance en lui et qui va toujours vérifier, contre carrer. Parce qu'on peut aussi faire beaucoup d'erreurs avec beaucoup de confiance aussi, paradoxalement. Julien, j'aime bien ta formule “c'est pas la confiance en l'autre qui compte seulement, c'est aussi la confiance dans notre alignement, dans la relation avec l'autre”. Je délègue quelque chose, à la fin je n'obtiens pas ce que j'attendais. Mais dans ce que j’obtiens de ce que je n’attendais pas, il y a des choses qui n'étaient pas exprimées à l'origine. L'alignement, c'est quand il y a des collaborateurs qui à leur arrivée dans l'entreprise, ils captent plein de choses, et d'autres, que ce soit un manque de compréhension ou de l’opposition, mais qui fait que c’est plus compliqué. Comment prévenir les loupés, les échecs dans la délégation ? Ah oui, les loupés, j'en ai eu pas mal dans la délégation. Les choses que j’ai en tête : pourquoi ça a loupé pour apprendre de nos erreurs le debriefing des succès J’ai eu une journée GERME sur le thème de la célébration et l’importance d’analyser pourquoi ça a réussi aussi. Ça aide beaucoup. Pour ce qui est d’apprendre de nos erreurs, j'en parlais la semaine dernière à ma collaboratrice, il y a eu une erreur mais sans conséquence dans la chaîne de délégation. Et maintenant, systématiquement, c'est un point qu'elle prend en compte, parce que ça l'a touché. Un exemple de la dernière fois qu'un de vos collaborateurs a fait une erreur et que vous l'avez accepté ? (Grégory) Si on délègue, il faut accepter l'erreur et faire un retour d'expérience. Moi ça s’est passé la semaine dernière. Ce qui est normal. Si on les sanctionne juste derrière, ils prendront plus de responsabilité. Qu'est-ce que je risque de perdre personnellement en tant que manager en déléguant ? (Bertand) J’ai une profession avec un syndrome du sauveur. Donc, parfois, c'est un peu délicat de déléguer vis-à-vis des clients, vis-à-vis des équipes, parce qu'on se dit, voilà, cet associé, il délègue tout, il ne fait plus rien. Ça peut être délicat en termes de communication. Et donc on a un vrai travail à faire de manière générale parce qu'il faut déléguer. On n'a pas le choix parce que déjà, quatre yeux en valent mieux que deux. Mais c’est surtout qu’on peut avoir ce syndrome du sauveur qu'on doit travailler tous les jours. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Bienvenue sur la chaîne de La graine inspirante, des podcasts par et pour les managers ! Vous écoutez le témoignage de 5 managers issus de groupe de formation Germe à Bordeaux autour de leurs expériences de délégation : Comment déléguer une mission inhabituelle ? Comment déléguer des animations de réunions ? Et bien d'autres questions, restez avec nous ! Comment ça peut être reçu par le managé quand son manager lui délègue une mission inhabituelle ? Ça dépend du collaborateur, comment il le traite : soit on est vraiment en phase et avec assez peu de formalisation le collaborateur prend le sujet et le traite de façon impeccable. soit j'ai de la friction, de l'opposition, du questionnement, et ce qui fait que moi, quand je délègue, c'est pour m'enlever de la charge de travail, mais aussi de la charge mentale.   (Julien) Parfois, les questions qui sont posées, c'est parce que j'ai envie d’avancer, mais d’autres fois, ça me renvoie à mes propres incertitudes ou des choses que je n'ai pas forcément creusées. Donc on pose des questions, est-ce que c'est vraiment pertinent de prendre tel affaire ?J’ai parfois envie de rétorquer quand on me dit « Mais pourquoi ? Comment ? » , j'ai envie de dire « pas de questions, on avance » , alors que parfois, c'est peut-être légitime. Quels bénéfices à déléguer des missions inhabituelles ? (Julien) Il faut donner à ses collaborateurs des choses inhabituelles parce que ça les transforme. Ça les sort de leur zone de confort. Ils ont toujours tendance à partir d'une ligne parce qu'on leur a dit de faire ça. Et puis, quand on leur dit d'un seul coup, “c'est toi qui vas faire ça “, en fait ça les surprend et on voit la vraie personnalité des gens. Et il y en a qui, en fait, je pense, étaient frustrés de ne pas le faire. Je suis directeur commercial. j'ai cinq managers. Et j'ai donné la chance aux cinq en même temps. D'être autonome sur leur secteur, dans les plans d'action, dans les remontées top et flop. On a vu la réaction des cinq différentes. Et à la fin, ça se passe bien. Alors, il faut faire attention parce qu’il y a des erreurs qui sont faites. Mais il faut l'accepter, en fait. Mais à la fin, tout le monde a bien aimé avec des niveaux différents. Des idées pour déléguer des animations de réunion ? Nous avons des comités de direction avec ordre du jour et compte rendu tournants. Les CODIR, au lieu d'être organisés exclusivement par la même personne, généralement le directeur général, la règle a été posée qu’ils soient organisés par chaque membre du CODIR de façon alternative chaque semaine. Au début, la phase d’acceptation n’a pas été évidente, ils se sont dit “ah une charge de travail en plus”. Puis ils se sont rendus compte, parce qu'il y a eu aussi une pression sur eux, que finalement, c'était pas mal . Parce qu'ils ont profité pour faire passer de façon plus ouverte leurs propres idées. C’est une manière leur fait confiance pour établir le CODIR. Ils sont motivés et ils sont satisfaits finalement. Ça a déchargé la personne qui traditionnellement était en charge de l’organisation du CODIR. Qu'est-ce que ça vous a enseigné en tant que manager de déléguer ? (Bertrand) Évidemment, on apprend de nos émotions quand on délègue, c'est aussi comment on fait pour lâcher prise. (Henry) Oui, la délégation ou même tout acte de management, je trouve que ça fait appel à soi, qui on est, ce qu'on est. Abonnez-vous pour plus de podcasts GERME ! Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Bienvenue sur la chaîne de La graine inspirante, des podcasts du management. David Rival reçoit Lauriane Recouvrot, qui dirigeante d’une société à mission pour parler de ce mode de gouvernance inspirant. Elle est membre du Conseil d’Administration de GERME et fondatrice d'Explorissima. Comment définir l'entreprise à mission ? Une société à mission, c'est un nouveau modèle d'entreprise. C'est une autre façon d'entreprendre où en fait, la finalité de l'entreprise, c'est une partie business certes, pour assurer sa pérennité. Mais c'est avant tout mettre en avant et en priorité le bien commun, le bien de tous, que ce soit sociétal ou environnemental. Dans une société à mission, il y a un cadre juridique où l'on pose des engagements. Par quoi on commence quand on veut devenir entreprise à mission ? Pour une entreprise existante, ça peut venir de valeurs personnelles et de la part : soit du dirigeant qui se dit « On est dans un monde qui évolue. On ne peut plus entreprendre comme il y a 20 ans." soit ça peut venir des collaborateurs, qui peuvent avoir des idées voire même dans le cas d'Amicio, c'est venu du client qui a dit “pourquoi vous ne passez pas entreprise à mission ? Il faut plus d'inclusion, de diversité.” Quel cadre juridique et audit pour les entreprises à mission ? La loi de pacte date de 2019 dit : "les entreprises peuvent se doter d'une raison d'être, qu'elles vont inscrire dans leurs statuts". C'est une finalité, et en une phrase assez courte, tournée vers le bien commun. En fonction d’elle, on se fixe des objectifs environnementaux et sociétaux, qui seront déclinés opérationnellement. Quand tu es entreprise à mission, tous les 18-24 mois à 3 ans, tu es audité par un organisme tiers indépendant qui vérifie. C’est un peu un suivi de : comment tu as formulé ta raison d'être et comment tu l’incarnes comment tu as décliné les objectifs, voir si ils sont suffisamment ambitieux comment concrètement tu traduis ça en action (processus de production revu etc.) Un exemple d'entreprise à mission ? Par exemple, j'ai discuté avec Edwige, qui est responsable du suivi de la mission chez Maison Pontier. Comme ils sont en société à mission, ils ont travaillé avec leurs équipes sur comment retravailler le processus de fabrication de purée de fruits pour ne plus avoir de fruits avec des traces de pesticides, pour consommer moins d'eau… Une entreprise à mission, est-ce bien raisonnable économiquement ? J'ai envie de dire que c'est un chemin. C'est-à-dire qu'on a une finalité. Et ce que me disait une fois Benoît d’Amicio, c'est qu’il a perdu à un moment des clients.Mais il en a gagné d'autres qui étaient plus alignés dans ces valeurs-là.Donc oui, on peut perdre du business sur certains aspects, mais d'un autre côté, vu les valeurs incarnées, on va gagner d'autres clients, fournisseurs, prestataires parce qu'on se retrouve sur certaines valeurs. Raconte-nous la création de ton entreprise à mission. Explorissima, c'est un site web, une application qui vous permet d'avoir tous vos guides de voyage en poche, avec un carnet de voyage pour partager vos pépites à vos proches. Le tourisme, c'est quand même 11% des gaz à effet de serre dans le monde. On va de plus en plus vers le locatourisme, donc partir pas très loin de chez soi, découvrir des petites pépites dans les territoires. C'était évident. Ma raison d'être, c'est promouvoir un tourisme durable et créer un impact local positif. Donc typiquement, je vais éviter de répertorier une activité de type jet-ski qui saccage les fonds marins. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Nous parlons aujourd'hui de gestion du conflits et de management ! (Ana) Je suis le manager d'une équipe de 10 et on a une personne qui, à chaque fois qu'on va en réunion, coupe la parole, elle a un langage et un ton un peu agressifs. Chaque fois que quelqu'un parle, elle dit « Je ne suis pas d'accord avec ce que tu dis", l'ambiance devient tendue. J'ai commencé à voir que ça avait un impact sur l'équipe, sur l'ambiance... Les collaborateurs ne voulaient même plus venir en réunion parce qu'elle était assez en frontal avec tout le monde. Comment décides-tu de régler le conflit ? Je lui propose de se voir, je lui demande d'abord comment elle se sent dans l'équipe. Et bizarrement, elle me dit que très bien. Elle a été très surprise quand j'ai abordé le sujet : "il y a des personnes qui sont venus me voir pour me faire part de la façon dont tu leur parles, ils ne trouvent plus leur place dans l'équipe.” En feedback constructif, je lui ai donné un exemple "à la réunion d'hier, tu as dit "personne ne fait rien, ce n'est pas possible, on doit créer un SharePoint". Et quand quelqu'un a voulu expliquer pourquoi il ne le faisait pas, tu lui as coupé la parole." Peut-être qu'elle se voit dans le rôle de la "pousse-décision, il faut faire avancer le projet" ? Oui mais ce n'était clairement pas son rôle. Je lui ai posé la question. : "Pourquoi tu penses que tu agis comme ça ?" Elle m'a dit que c'est elle qui était la plus ancienne sur ce projet, que les autres connaissent moins car ils n'ont pas l'historique ni l'expertise. J'entends que son intention initiale était positive. Est-ce qu'à un moment donné, cette intention a été valorisée ? Je pense que dans la discussion, je lui ai dit « En effet, tu es commercial, tu connais bien les clients. Mais maintenant, il faut aussi laisser la place aux autres.» Alors, son comportement a changé de façon négative. J'ai l'impression qu'elle s'est sentie bridée. Elle m'a aussi dit "On me coupe à moi aussi tout le temps la parole, du coup je me suis dit, je vais couper la parole aussi". Je pense qu'elle cherchait un peu sa place, elle ne savait plus comment se positionner. Et en fait, c'est elle-même qui a demandé à sortir de l'équipe. Je l'ai vécu comme une préservation de l'ensemble de l'équipe. J'aurais pu toutefois intervenir plus tôt. Un autre témoignage de conflit au travail ? (Dominique) J'ai mon chef avec qui j'ai une belle complicité qui me demande comment je l'ai trouvé dans sa négociation tendue qu'on avait eue avec des élus. Je l'ai trouvé mal préparé, condescendant, pas à l'écoute et je le lui dis avec beaucoup de franchise, en me disant qu'on a une relation de confiance. Je sens bien qu'il y a quelque chose qui se brise, en fait. Je pense qu'il était en fragilité parce qu'il devait se rendre compte qu'il était responsable de ce moment et il cherchait à ce que je le rassure. Je sens bien qu'ensuite il m'évite. On est supposé avoir des points hebdomadaires qui n'ont jamais lieu. Je commence à râler auprès de tout le monde.Fnalement, je commence à dire que je vais partir de l'entreprise. Et on me dit, « Non, écoute, tu ne peux pas partir, ça ne va pas. On est conscient de la situation et du coup, on va t'aider. » Et donc, on me change de chef. J'ai eu moins de contact avec mon ancien manager, qui est finalement parti de l’entreprise. Le jour de son départ, il est venu me saluer et il a essayé de me débaucher. Que faire quand il y a rupture de dialogue au travail ? provoquer une réunion et faire état à son N+1 de son ressenti exprimer son besoin d'être managée ouvrir la discussion en disant, "écoute, je m'excuse" Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Être dans la réaction ou dans la relation ? Caroline von Bibikow penche plutôt pour la seconde voie. Alors comment passer de l’un à l’autre quand on manage ? C'est quoi la communication réactionnelle ? C'est la communication qui va plus vite que notre pensée et qui part d'une réaction, c'est-à-dire d'une émotion. Je suis touchée, je suis blessée, je n'ai pas compris, je me raconte une histoire et je vais réagir qui peut avoir des répercussions négatives. C'est quoi la communication relationnelle ? C'est la communication entre les gens. qui a pour objectif de prendre soin de la relation. La question à se poser : "est-ce que je préfère avoir raison ou être en bonne relation ?". Elle se fait dans un second temps, et non quand on est dans l'émotionnel, et elle peut se traduire par "je vais te raconter ce qui s'est passé pour moi à ce moment-là.” Les émotions ne sont pas là pour nous ennuyer, mais pour nous servir de guide. Comment mettre en place une communication relationnelle en entreprise ? J'ai déjà eu des managers que j'accompagne agacés de répéter la même chose. Ce que je préconise, c'est d'abord se recenter et voir ce qui se passe en soi. Ce n’est pas l’autre le problème, c'est davantage l'enjeu relationnel. Une réaction n'arrive jamais par hasard, elle est liée à une histoire. Le travail relationnel, il va essayer de passer du jugement à la curiosité. Caroline tu es facilitatrice Imago. Quel est cet outil et comment il peut aider dans le management ? Déjà on ne peut pas bien communiquer 24 heures sur 24. Pour communiquer, être en relation, ça demande du temps, de la disponibilité et une vraie intention de connexion. Quand on a une difficulté, il faut pouvoir faire autrement. D'où l'intérêt d'IMAGO. L'émetteur va être invité à suivre des amorces de phrases, pour créér des dialogues intentionnels où il y a vraiment un émetteur et un récepteur. Une amorce c'est un début de phrase, genre une chose qui me touche lorsque tu viens de dire ça. Et la personne en face reprend la phrase et continue. Et une chose dont il aurait besoin. Cela permet de prendre un sujet à la fois. Le problème c'est que souvent on accumule et on mélange tout. À retenir :  Communiquer avec relation, c'est : apprendre à communiquer avec ses émotions passer du jugement à la curiosité rentrer en relation avec soi et les autres. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Bienvenue sur la chaîne de podcasts du réseau GERME, La Graine inspirante. Le feedback peut être plus compliqué à faire dans certains contextes, moins favorables : Comment faire un feedback à distance ? Quelle attitude adopter pour un feedback dans une situation conflictuelle ? Pour y répondre les interviewés et managers membres GERME et participants au parcours Emergence, accompagnés par Laurence et Pascale, toutes deux co-animatrices du groupe de formation en management. Comment faire des feedbacks quand on manage à distance ? Alors, réunion en visio, mais il y a une difficulté de capter justement quand on est sur un site, donc on a une partie de l'équipe en direct et puis l'autre en visio. En visio, on n'arrive pas à capter le langage corporel de chacun. Récemment, j’ai eu une déconvenue avec un feedback pourtant positif. J’étais très confiant, je voulais féliciter une collaboratrice qui est hyper engagée. Et en face elle n’était pas du tout dans le ressenti, c’est quelqu’un d’assez carré. Elle n'a pas réagi, elle n'a pas compris ma démarche. Effectivement, il y a des collaborateurs qui sont sensibles à ce qu'on leur dit “tu es compétent, tu es capable, tu as telle expertise, etc.” De replacer dans son contexte : “Dans telle situation, tu as réussi à faire telle chose”. Et là, ça va leur convenir. Alors que si tu leur dis “Merci, tu es super chouette et tu es solaire dans ce service”, on peut te regarder avec des yeux ronds. Comment faire un feedback auprès d’une personne qui ne supporte pas la critique ? J'ai l'impression que s'il y a une modification de technique ou de méthodologie, par principe chez certains, c'est perçu comme mauvais. Ça fonctionne déjà bien comme ça, etc. Or il y a parfois une volonté de changement qui est portée par la direction. Et donc, on doit l'accompagner. Ce que je fais, c'est que j'intègre une autre partie de l'équipe dans la discussion pour montrer que tout le monde ne pense pas comme ça. Trianguler avec d'autres personnes pour ne pas rester dans une incompréhension. Quelles erreurs est-il préférable d'éviter quand on réalise un feedback constructif ? Il faut avoir une certaine cohérence dans sa démarche. En fait, on ne peut pas, par exemple, faire un entretien de recadrage où on va reposer les choses avec son collaborateur de manière assez ferme. Et puis, une heure après l'entretien, aller lui taper dans le dos, faire comme si de rien n'était, et d'avoir le grand sourire comme si rien ne s'était passé avant. Il faut qu'il y ait une cohérence entre les deux. Parce qu’on peut se dire “Si il/elle se comporte comme ça après, c'est que l'entretien n'était pas si important que ça”. Et puis, il peut y avoir l'effet inverse, c'est-à-dire une espèce de distance relationnelle. Il ne faut pas non plus en faire des parias, les mettre au banc du collectif parce qu'on fait un entretien de recadrage. Après, tout le monde a le droit à l'erreur et tout le monde doit s'améliorer. Quelles bonnes pratiques pour faire un feedback constructif en tant que manager ? Alors moi, je ne les fais jamais à chaud, mais je ne les laisse pas traîner non plus. Ma bonne résolution c’est de le faire plus fréquemment. La reconnaissance et puis l'opportunité. J'ai pu détecté une pratique pas forcément dans les clous mais qui peut être une bonne pratique. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Bienvenue sur la chaîne de podcasts du réseau GERME, La Graine inspirante. Dans cet épisode, on va parler ensemble de feedback constructif : doit-il être collectif ou individuel ? un feedback, ça se fait à chaud ou après un temps de recul ? comment faire un feedback de recadrage ? Le feedback, à faire à chaud dans l’immédiat ou plus tard ? (Myriam) Oui, alors pas sur tous les sujets, je pense. Pas sur tous les sujets. Et puis, il y a des choses qu'il faut être en confidentialité aussi. On ne peut pas s'exprimer tout le temps. Il y a des sujets qu’il est préférable d’anticiper. (Géraldine) Je rebondis sur ce que dit Myriam, sur la réaction à chaud. Moi, je l'ai vécu et ça n'a pas abouti à des choses positives parce que j'avais beau amener des faits, ils étaient controversés. Et donc, je me suis retrouvée à exprimer des choses devant toute une équipe et finalement, de ne pas avoir le soutien du reste de l'équipe. Ce n’était pas délibéré de le faire en collectif, c’est que ça n'a pas été préparé. Pour moi, ça a été une erreur de faire devant l'équipe. Le risque c'est que les gens se positionnent et prennent parti. Et c'est ce qui s'est passé, en tous cas, pour moi. À quoi sert le feedback dans la transversalité ? (Angélique)  Oui, j'ai fait des feedbacks, le plus récent d'ailleurs ce matin, suite à une procédure que j'ai mise en place. Je suis responsable des services généraux et administratifs et financiers. Mon projet, en fait, c'était de ramener les responsables de chaque dispositif à élaborer leur budget et suivre leur budget, analyser les résultats tout au long de l'année. Et donc, j'ai mis en place toute une procédure pour élaborer les budgets. Il y a des personnes qui ne connaissent pas du tout les chiffres, ce n'est pas du tout leur compétence et non plus leur appétence. Donc, on a fait les budgets tous ensemble et là, j'ai fait des feedbacks avec chacun d'entre eux pour avoir leur ressenti, comment est-ce qu'ils ont vécu la situation, quels ont été les points forts, les points de vigilance. Et finalement les managers opérationnels, à priori éloignés de ces sujets moins terrain, ça leur a permis d'illustrer leur activité par des chiffres. D'ailleurs d'eux-mêmes ils souhaitent présenter leur budget à leurs équipes.  Et ça donne du sens, ça permet de comprendre aussi l'organisation plus générale. Entre eux, ils ont vu aussi ce qui se passait sur les autres territoires. Comment faire un feedback de recadrage ? (Géraldine) Revoir la personne et puis se redonner les faits et l'amener à nous apporter des solutions et se mettre d'accord sur ces solutions avec un temps donné. On se fait un contrat en disant à telle période, ce qu'on décide aujourd'hui doit être exécuté et on se fait un retour. (Nicolas) Dans certains cas si la personne collabore cela peut passer par un feedback qui reste dans le dialogue, mais dans le cas où la personne ne coopère pas, le manager as peut-être moins de solutions à attendre de la personne, vu sa posture, vu son attitude et dans ce cas là, le recadrage un peu plus ferme peut être utile, avec des “solutions imposées”. A retenir - Pour vous, c’est quoi un feedback constructif en 1 mot ? C'est un feedback qui va être bénéfique pour le manager comme pour le managé. Le feedback constructif, positif, a aussi un objectif, c'est de faire progresser. Concis, factuel, constructif et récurrent. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Chaque manager est confronté dans l'exercice de ses fonctions à des freins implicites qui entravent le bon fonctionnement de l'organisation. Le rôle du manager est crucial dans l'identification et la levée de ses obstacles. Comment repérer les blocages invisibles ? Stéphane Riot, intervenant GERME, nous partage sa vision. À quoi ressemblent ces obstacles invisibles dans l'entreprise ? C'est ce qu'on ne détecte pas :  les résistances aux changements les biais cognitifs les jeux de pouvoir… Quels étapes pour lever ces freins ? J'aime faire l'analogie avec l'alchimie qui est en 3 temps. Avec l'oeuvre au noir, on accueille ce qui est en densité, on va écouter ce qui est en difficulté dans la transformation du modèle, des équipes. On passe à l'œuvre au blanc, donc nettoyer l'entreprise, la culture L'œuvre rouge, c'est un travail individuel et collectif À mon sens, il faut remettre de l'humanité dans l'entreprise, pour retrouver du sens, de l'être ensemble. Comment détecter ce qui n’est pas visible et qui freine l’organisation ? Dans une organisation, tout est très structuré. Mais il y a parfois une culture sous-jacente d'hyper-performance ou d'exigence qui est implicite, toxicité pour avoir le dernier mot, des rapports de parité biaisés... Plus on va mettre de la conscience sur ce qu'on est en train de faire, plus ça va permettre de cristalliser ce qui se passe. Et chacun joue un rôle au travail. Par exemple je suis très bon technicien du travail, mais ma partie créative, je vais l'éteindre ce qui peut générer un mal-être. En tant que manager, je peux identifier le potentiel intérieur de chacun et le révéler. Un exemple ? J'ai un cas très concret dans une grande organisation où il y avait une équipe qui n'était pas complètement engagée. Le manager était très frustré du fait que ce n'était pas performant, qu'il n'y avait pas une bonne ambiance. Je leur ai proposé de faire une sorte de représentation systémique, et que chacun joue un rôle, avec un cadre (confidentialité...). Beaucoup de choses qui étaient dans l'inconscient collectif sont sorties. Le blocage le plus courant, c'est la peur du changement. C'est arriver à convaincre qu'il faut évoluer, qu'il faut se transformer. Avec les crises actuelles, nous sommes plus dans les réactions reptiliennes, de conservation. C'est arriver à convaincre qu'il faut évoluer, qu'il faut se transformer. Pour lever les blocages invisibles, j'ai besoin : de communication et de relation d'intelligence collective de l'aide d'une autre personne. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Le travail, comme moyen d’épanouissement, comme lieu où on ose, où on rencontre… Quelles sont vos joies, vos peines, vos doutes, vos astuces pour mieux vivre ce travail, réponse dans cet épisode de la graine inspirante tourné lors du Grand Tour Nord-Est ! Nous accueillons pour témoigner :  Laura  Abbaci Carrère, membre de GERME et directrice générale adjointe chez ATMO Olivier Lamarcq, membre de GERME et DSI chez 3EConcept Valentin Bourlois, doctorant à l'ULCO, il prépare sa thèse sur “le sommeil, l'activité physique et la santé des dirigeants d'entreprises” Laura, tu es passée par une phase où tu ne trouvais pas ta place professionnellement, comment l'as-tu vécu ? J'ai fait 13 ans dans cette entreprise, ça m'a beaucoup plu, mais là je suis sur une phase où je m'ennuie. Je ne sais pas où aller, quoi faire. Donc, je postule plutôt sur des postes de chef de projet. Après avoir discuté avec une amie qui bossait dans les RH, elle me dit “Mais tu ne crois pas que tu te sous-estimes ?”. Du coup, j'ai postulé sur des postes de direction. Et là, j'avais un problème d'imposture. Le fait d'être rentrée jeune dans une entreprise, d'avoir été confrontée au regard des collègues de cette entreprise, d'avoir changé de métier. C'est quoi votre façon de faire ensemble ?  [Olivier] Au boulot, on crée des ateliers autour de la qualité de vie au travail, qui sortent un peu du travail. Ça peut être de la permaculture, des ateliers… C’est aussi le rôle de l'entreprise puisque ça permet justement de souder les équipes sur autre chose que le travail du quotidien. Au début c’était très centré sur “l’écologie”. Depuis cette année il y a eu aussi le fait de prendre conscience qu'il en faut pour tout le monde. Du coup il y a des nouveaux ateliers qui arrivent, des ateliers sport, etc. On écoute les salariés et on les emmène dans ces dynamiques-là. [Laura] De mon côté on porte un projet de transformation sur “travailler davantage en mode projet”. Et j'ai quelqu'un qui est dans ma direction qui ne comprend pas le projet. Je me dis que je vais essayer de bosser en direct avec lui, je vais le voir et lui dit qu'on travaille en mode constructif. C'est quelqu'un de très process d’habitude. Or je lui ai demandé de bosser dessus, je reviens de vacances... il a créé un serious game pour expliquer “qu'est-ce que c'est la gestion de projet” au collaborateur ! Valentin Bourlois, comment tu accompagnes les dirigeants sur une meilleure hygiène de vie ? La santé est au centre de tout, parce qu'une personne en mauvaise santé n'est pas capable forcément de pouvoir travailler correctement. Actuellement j'ai des résultats d'à peu près 400 dirigeants qui ont répondu à des questionnaires dans le cadre de ma première étude de thèse. Ce qui ressort le plus, c'est qu'il y a un risque énorme de problématiques de sommeil à partir du moment où un stress est soit modéré ou soit élevé. Donc je leur propose de se mettre en activité. C'est quoi une bonne qualité du sommeil ? C'est un sommeil qui va être entre 6h30 et 8h30 en fonction des différences interindividuelles et qui va être le moins entrecoupé possible. C'est un sommeil qui fait que la journée, on ne va pas avoir des gros coups de pompe à 14h, on ne va pas avoir besoin de faire la sieste à 14h et on ne va pas se mettre à bailler à des heures incongrues. Certains peuvent dire “je n'ai pas besoin de 6h de sommeil, et puis je me porte très bien”. Cette culture de la privation de sommeil, c'est quelque chose que je combats. En fait, cette dette de sommeil chronique va engendrer forcément des problématiques, à un moment donné ou un autre. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Comment nos perceptions évoluent avec les changements sociaux, technologiques et économiques ? Cette série de 2 épisodes a été enregistrée en plateau lors de l'ultime étape du Grand Tour à Reims, un événement du réseau GERME pour faire réfléchir ses managers membres sur le thème "Manager conscient et vivant". On va parler reconnaissance, changement... Pour en parler, le public du Grand Tour est avec nous ainsi que : Laura Carrère, membre de GERME et directrice générale adjointe chez ATMO, observatoire de la qualité de l'air Olivier Lamarcq, membre de GERME et DSI chez 3E Concept, groupe de solutions de nettoyage écologique Laura, avant de travailler dans la qualité de l'air, comment tu repères le besoin de reconnaissance chez les collaborateurs que tu accompagnes ? [Laura]. J’ai 30 ans. Je suis une femme. Je suis juriste de formation et je suis salariée dans une structure publique. Je prends en management une équipe d'exploitants qui sont tous fonctionnaires, qui sont des hommes, qui viennent de la filière technique. J’ai  mon adjoint, qu’on va appeler « Michel », qui me teste, alors qu’on est censés avoir une relation de confiance. Il m'explique que ce qui lui plaît dans son poste, c'est le titre d'adjoint. Il cherche clairement de la reconnaissance. Il aimait apporter ses solutions et répondre aux question des collaborateurs. Du coup, j'ai appuyé cette chose-là et je lui ai offert un portefeuille qui gérait seul en autonomie. Tu n'avais pas vocation à être manager Olivier ?  [Olivier] C'est exact, pour la petite histoire, je suis arrivé dans l'entreprise en tant que chef de projet. Un an après, mon manager de l'époque, Emmanuel me dit en 2019, “Olivier, je te vois bien manager de l'équipe”. Manager hiérarchique c'était loin pour moi, et je lui dis donc que j’ai besoin de clés pour manager. Le lendemain je me retrouve dans un groupe de formation managérial Émergence (https://www.germe.com/nos-formations-en-management/cycle-emergence-manager-de-proximite) et c'est parti.  Tu ressors tout juste des entretiens annuels. C'est quoi ton truc et astuce pour bien vivre ces entretiens annuels ?  [Olivier] Quand j'aborde les entretiens annuels, je me dis que je n'ai pas envie de découvrir des choses.  J’ai un collaborateur, Laurent, qui  me dit “ça fait 1 an que notre collaboration se passe bien mais il y a quelque chose qui m'embête mais je ne saurai dire quoi”. Donc je creuse et il me dit “C'était en mars avril, j'avais des difficultés et tu es intervenu”. Finalement il y avait besoin de moi sur ce projet, moi, je suis rentré dans le projet pour que le projet fonctionne bien. En fait, ce dont il avait besoin, c'est que je l'accompagne en disant “Voilà, tu pourrais faire ça” et lui laisser la main pour qu’il le fasse lui-même. Et vous public, est-ce que vous avez une histoire de changement difficile à faire passer ? [Amandine] Amandine de Troyes. Je suis dans une entreprise dont j'ai fait partie, une dizaine de salariés et qui avait une organisation, on va dire, assez pyramidal. Et depuis mon arrivée, il y avait toujours ce discours de dire “Mais un jour, ce sera transformé en SCOP”. Moi, j'ai besoin de vivre l'expérience. Donc, je leur dis “est-ce que ça vous dirait qu'on avance concrètement sur le sujet ? Parce que là, on en parle, on est dans les mots, mais comment ça se réalise ?”. On a fait appel à une personne extérieure, à qui finalement tout le monde pouvait se confier et tout dire. On a travaillé sous forme d'atelier ensemble. Ça a permis à chacun de s'exprimer sur comment il voyait son poste, sa posture. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.