Transcription

• Speaker #0

  Le podcast de La Juste Exception, c'est l'occasion de visiter les quatre métiers que je pratique et de vous les faire découvrir sous un regard impertinent, où l'exception confirme la règle. Dans un monde contemporain dicté par la performance, la productivité et le perfectionnisme, je veux donner la voix à l'humain qui assure sa fragilité, sa paresse et son imperfection avec du talent, de l'humilité et de l'excellence. Mes invités m'inspirent tous. d'une façon ou d'une autre. J'espère qu'ils déclencheront chez vous les mêmes sensations qu'ils ont pu déclencher chez moi, le goût de l'impertinence, l'envie de sortir des sentiers battus, tout en respectant la valeur du chemin. Je suis Émilie Somers et je vous souhaite une bienvenue. Bonjour à tous et bienvenue dans le podcast de La Juste Exception. Le jeu est une nuance. Je vous embarque dans la saison 4, dans un triptyque puissant. Nous parlerons neurodiversité, leadership et résilience. Alors vous avez peut-être beaucoup entendu ces derniers temps parler de hypersensibilité, neuroatypisme, TDA, TDAH, trouble de l'attention. Toutes ces choses-là, en fait, sont bien présentes, mais surtout rentrent dans le monde de l'entreprise. Il est absolument urgent de comprendre ces mécanismes et surtout de bien les manager. Avec mes invités, on va explorer comment transformer ce qu'on appelle cette fragilité en grande puissance, comment fissurer les plafonds de verre et comment oser un leadership plus inclusif, plus audacieux et plus humain. Bref, éviter du management de boulevard, mais dans du management spécifique, surtout que ces profils-là ont des choses très singulières et très intéressantes à nous apporter, à apporter à l'entreprise. Et l'objectif, évidemment, est de permettre l'inclusion et de permettre le savoir vivre ensemble plutôt que l'exclusivité, l'isolement et parfois même... Le crash, puisque ce sont des profils qui sont souvent très, très investis dans la tâche. Alors si vous aussi, vous êtes dans l'entreprise, que vous managez des équipes ou que dans votre équipe, vous constatez qu'il y a cette diversité de pensées, de modes de fonctionnement et que vous avez envie d'en savoir plus, et bien raccrochez le wagon, c'est parti, je vous emmène dans la saison 4 du podcast de La Juste Exception. Bonjour Audrey, bienvenue dans cet épisode numéro 1 consacré à ce triptyque qui est la neurodiversité, le leadership et la résilience. Trois axes très importants, je trouve qu'il est important de nommer. Tu es biochimiste de formation, consultante et facilitatrice de transformation culturelle et organisationnelle. Donc tu es active dans l'entreprise et tu as mis sur pied avec ton associé Moëra Wattroll, Hypersense. Raconte-nous un petit peu, c'est quoi cette histoire d'Hypersens ?

• Speaker #1

  Bonjour déjà, merci de m'accueillir. Avec plaisir,

• Speaker #0

  bienvenue.

• Speaker #1

  Alors, Hypersens, c'est né il y a quasiment trois ans aujourd'hui. En fait, c'est parti, on s'est rencontrés avec Moïra, on était quatre au début, à cofonder Hypersens, avec la même envie de faire bouger les lignes, c'est-à-dire qu'on était toutes les quatre actives avec un passif dans l'entreprise et puis actives en accompagnement. finalement avec une constatation qui était que on était confrontés dans nos accompagnements, dans nos formations, dans nos missions de conseil aussi, à des problématiques au niveau des dynamiques d'équipe notamment et de posture aussi des leaders au sein de ces équipes. Et puis on s'est dit en fait il y a quelque chose qui ne fonctionne pas sur la façon dont se comprennent en tout cas, dont s'appréhendent les gens qui ne s'écoutent pas parfois aussi. dont ils ne se comprennent pas et on est trop souvent confrontés à des gens qui ne se sentent pas forcément à leur place dans une structure malgré tout le volet de compétences qu'ils peuvent avoir. Et donc, forte un peu de notre expérience aussi personnelle sur le sujet de la différence, en tout cas de la neuro-atypie, on s'est dit qu'il y a quand même quelque chose à faire parce qu'on sent bien systématiquement qu'il y a cette singularité qui n'est pas suffisamment valorisée, parfois pas suffisamment non plus intégrée ou conscientisée. par les personnes et que finalement ce qui manque un peu c'est de laisser la place à cette différence et qu'on rentre souvent dans des structures où la norme prévaut et où cette norme elle a un poids qui finalement freine, freine vraiment les transformations et où si on rentre pas dans le moule mais en gros on n'y rentrera jamais et on va aller nulle part. Et donc on s'est dit comment est-ce que nous on peut œuvrer ensemble, parce qu'ensemble on est plus forte, et c'est vraiment parti de là. Puis on a commencé à réfléchir, et moi j'ai posé un mot qui était stratosphérique, à la base. Parce que c'est un peu comme ça que je me suis toujours définie, et qu'on m'a souvent définie, en me disant « mais toi t'es trop perché, parfois ça va trop loin, on a du mal à suivre » . Et en même temps, je me dis finalement, je m'aperçois que c'est ça aussi, souvent, qui est là. C'est-à-dire que... On est jugé un peu stratosphérique, donc parfois mis à l'écart, ou en tout cas pas complètement à sa place, et on ne peut pas amener pleinement ce qu'on pourrait amener dans la dynamique collective. Et donc de ce mot, on s'est dit, bah ouais, en fait, c'est ça, on est stratosphérique, mais en même temps, il n'y a pas de mal à l'être. Et comment est-ce qu'on l'intègre un peu plus dans cette intelligence collective, finalement, et cette dynamique d'équipe ? Et on le met au service, alors pas forcément toujours de la... performance mais plutôt même si évidemment dans le cas d'une entreprise la performance est importante mais de 2,2 oui d'une dynamique et d'un progrès en tout cas collectif ce qui veut dire que vous avez sans doute aussi constaté que cette

• Speaker #0

  neurodiversité cette neuro atypie on parle beaucoup plus qu'à l'époque par l'hypersensibilité en parle de tda avec ou sans hyperactivité donc tout ça c'est un peu démystifié d'abord dans la famille avec des constats peut-être chez les enfants. Aujourd'hui, c'est beaucoup plus vulgarisé qu'à l'époque. Et donc, ça a fait son chemin. Et là, maintenant, il y a une place pour questionner le management et pour questionner le bien-être de ces profils dans l'entreprise. Parce que votre constat, c'est qu'ils ont des choses à apporter. Et quand ils sont mal compris, en fait, ils s'épuisent. Et puis, ils sortent du système cassé, alors que leur singularité est une vraie plus-value et pour l'équipe et pour le système.

• Speaker #1

  Oui ! Et c'est surtout de se dire aussi que la neurodiversité, ce n'est pas une maladie qu'on soigne. En tout cas, en même temps, je ne vais même pas utiliser le terme de neurodiversité parce que je vais y venir maintenant, on fait quand même une grosse différence entre la neurodivergence et la neurodiversité. Donc la neuro-ATP et les neurodivergences ne sont pas des maladies qu'on soigne. C'est-à-dire qu'on les enfance. Comme tu le dis, c'est plus pris en charge, c'est mieux pris en charge peut-être, en tout cas mieux conscientisé aujourd'hui. On est plus informé, on est plus diagnostiqué pour ceux qui doivent l'être ou plus identifié. Et... Mais sauf que ces enfants-là deviennent des adultes, ou sont devenus entre-temps des adultes, c'est-à-dire que ce n'est pas non plus quelque chose qui est une tendance ou une mode qui est apparue dans les années 90 ou 2000, c'est quelque chose qui est là quand même déjà depuis presque l'origine finalement, cette diversité cognitive. Et donc en fait, ces adultes-là, après avoir été accompagnés, ou en tout cas ces enfants-là et ces grands-enfants après avoir été accompagnés, se retrouvent dans un monde d'adultes qui les prend moins en considération, en tout cas qui les écoute moins. Et donc c'est ça vraiment aussi l'enjeu, c'est de se dire comment est-ce qu'on arrive à créer ce continuum finalement et cette continuité et que l'écoute dont on peut bénéficier, finalement on l'est tout au long de son parcours, quel qu'il soit.

• Speaker #0

  Et que l'idée c'est que ce soit un non-sujet d'ici...

• Speaker #1

  Et que ça ne soit pas du tout un sujet en effet. Ce qu'on accompagne aussi aujourd'hui, avec Hypersens notamment, ce n'est pas forcément que la neurodivergence et les profils neuroatypiques, c'est vraiment la conscientisation de cette singularité, de cette unicité de chacun dans son fonctionnement propre, cognitif. Parce que par essence, on est tous uniques. Et donc, on est tous neurodivers, en fait.

• Speaker #0

  Et donc, ce qui veut dire qu'il y a une augmentation de conscience au niveau du management et au niveau de l'accompagnement de l'individu dans l'équipe, de pouvoir le manager. par individualité et singularité plutôt que les grands boulevards de management qui sont très normés. Il y a un peu de ça ?

• Speaker #1

  Oui, il y a un peu de ça, même si c'est utopique de se dire que forcément, un manager ou un leader va arriver à s'adapter, même tout un chacun dans une équipe. C'est évidemment qu'il y a des cultures, en tout cas, et des cultures d'entreprise, et des cultures managériales, forcément. Mais le fait de pouvoir être plus dans l'adaptation, ou en tout cas... L'écoute et la reconnaissance d'un besoin, parce que l'idée c'est aussi que le seul acteur ne soit pas le leader ou le manager, c'est que la personne aussi se sente suffisamment en confiance dans cette culture-là, dans cet environnement-là, pour partager des choses, pour exprimer en tout cas son besoin, pour dire « moi en tout cas dans ce cadre-là, ça ne me va pas, je ne peux pas, je ne suis pas à l'aise avec ce fonctionnement qui est par exemple 7 heures par jour en réunion, j'ai besoin d'être un peu plus en retrait par exemple » . Mais je vais être aussi performant et je vais le montrer, je vais le prouver. Mais laissez-moi cette chance, en fait.

• Speaker #0

  C'est ça. Et laissez-moi aussi le droit de fonctionner du coup différemment. Mais ça veut dire qu'il y a cette notion de temps qui intervient, c'est-à-dire qu'il y a une écoute plus grande à mettre en place. Il y a une intention aussi de prendre en compte les spécificités de chacun. Et aujourd'hui, on le constate dans l'entreprise, cette hyper performance skippe un petit peu cette pépite de temps. temps que nous avons besoin pour pouvoir produire à long terme et durablement. Est-ce que ça, tu le constates aujourd'hui ? À l'inverse, soit il faut prendre le temps parce qu'on est dans une urgence, c'est la cata, ou bien c'est de dire non, on n'a toujours pas le temps pour ça et on passe le chemin sur cette spécificité de la neuroatypie slash de la neurodiversité.

• Speaker #1

  Ça fait partie effectivement des freins que l'on rencontre assez régulièrement et ce qui est très dommage je trouve, c'est qu'en fait, dans la définition, en tout cas pour moi, dans la définition d'un leader ou d'un manager aujourd'hui, Je pense que le cœur de sa mission, c'est de faire en sorte de réunir les éléments qui permettent aux gens de se développer, mais aussi d'œuvrer convenablement dans le sens du collectif. Et finalement, leur mission, elle est souvent réduite ou ramenée à des missions aussi d'expertise qui ne devraient pas être dans leur besace et qui devraient plutôt être déléguées à des équipes justement compétentes. Et c'est là où... En fait, aujourd'hui, c'est là où il y a ce biais, c'est-à-dire qu'on dit on n'a pas le temps parce qu'on a plein d'autres choses à faire et on doit réaliser et on doit penser, réfléchir, des plans, mettre en œuvre, opérationner. Et on se disait, oui, mais si on se posait vraiment sur c'est quoi la mission d'un leader et c'est quoi la mission des équipes, vraiment, le niveau de responsabilité. Alors évidemment qu'il y a un enjeu de décision et de responsabilité, mais il y a aussi un enjeu d'autonomisation de ces équipes, de comment est-ce que je me mets à la portée de leurs besoins pour leur donner l'environnement dont ils ont. besoin qu'ils nécessitent vraiment pour pouvoir s'exprimer pleinement.

• Speaker #0

  C'est ça, avec leur force qui, en fait, ne leur demande aucun effort. Le problème, c'est cette adaptabilité qui fait que ce qui n'est pas leur force devient un moteur qui doit être absolument nourri. Et donc, c'est là que ces profils qui sont souvent très intéressants au niveau de leur diversité s'épuisent et donc, soit se prennent le mur, soit quittent éventuellement l'entreprise. Ils n'y reviennent pas pensant qu'ils sont inadaptés.

• Speaker #1

  Tout à fait. En tout cas, ce masque. Ce masque, c'est ça. assez fortement, oui.

• Speaker #0

  Est-ce que tu peux quand même, pour nos auditeurs, clarifier la différence entre neurodiversité et la neuroatypie ? Parce que ce sont deux fonctionnements différents. Enfin, on met en tout cas des étiquettes différentes. Est-ce que tu veux bien clarifier pour que quelqu'un qui n'y connaît rien s'y retrouve ?

• Speaker #1

  Oui, et c'est super important de le faire d'ailleurs. Donc la neurodiversité, on va partir de là parce que c'est le plus large finalement. La neurodiversité, c'est... À l'instar un peu de la biodiversité, c'est le fait qu'on soit tous, au niveau de nos neurones et donc au niveau cérébral, câblés un peu de façon différente, même si effectivement il y a un fonctionnement global cérébral commun, mais on le voit bien, on ne fonctionne quand même pas tous de la même façon. Et donc c'est le fait qu'on soit vraiment, on est deux humains, deux femmes, assez proches en âge je pense, on ne se ressemble pas du tout, c'est la même façon. on ne fonctionne pas à l'intérieur de façon identique. Donc ça, c'est la neurodiversité. Donc finalement, ça reprend tout un chacun. Ça concerne tout le monde, la neurodiversité. La neurodivergence, c'est ce qui concerne des profils dits neuroatypiques, donc qui diffèrent d'une norme établie.

• Speaker #0

  Qu'on ne va pas questionner aujourd'hui, mais en tout cas, qui, pour s'y retrouver, est basée sur une norme qui peut être remise en question, mais jusqu'à preuve du contraire, on n'a pas un nouvel outil.

• Speaker #1

  Non, on n'a pas de nouvel outil, et en tout cas, ça permet d'identifier ou de clarifier certains profils. Et donc là-dedans, dans la neurodivergence, on va retrouver des profils tels que des profils comme tu les as cités, tous les troubles dys, notamment, la dyslexie, la dysorthographie, la dyscalculie, il y en a six au global, tous les troubles du spectre autistique, aussi large qu'ils soient, et on parle bien d'un spectre. Le trouble du déficit de l'attention avec ou sans hyperactivité. Et quand on parle d'hyperactivité, on parle d'hyperactivité, souvent on pense à l'hyperactivité motrice. Il faut savoir qu'il y a aussi l'hyperactivité cérébrale. Et que souvent...

• Speaker #0

  Ça passe au bleu.

• Speaker #1

  Voilà, c'est ça. Donc souvent on est TDA sans H, et pour autant le H il est quand même dans l'hyperactivité cérébrale. Et puis on peut avoir le syndrome de Gilles de la Tourette, malentendu. Pour le coup, c'est quelque chose sur lequel on n'a aucune expertise, nous, chez Hypersens, et franchement, on n'a jamais été vraiment confrontés, mais qui existent, et il faut l'intégrer évidemment à l'intérieur. Et parce que ça vient en dehors d'une norme et en est à une extrême, les profils qui sont à haut potentiel intellectuel, qui pour nous sont aussi intégrés là-dedans. Alors évidemment, il n'y a pas de symptômes identiques aux autres qui sont plutôt associés à des troubles. Mais pour autant, on peut avoir parfois quand même, et souvent d'ailleurs, ce sentiment de décalage, en tout cas un fonctionnement qui est hors norme aussi, et qui est particulier.

• Speaker #0

  Ce qui est intéressant, c'est que ces profils qui sont dans des capacités adaptatives assez grandes tiennent le coup généralement jusqu'au milieu de vie. La quarantaine étant une crise identitaire qu'on connaît tous, mais elle est renforcée d'un point de vue cognitif sur une usure de mode de fonctionnement d'adaptation. Et généralement, il y a un crash identitaire assez fort parce que ces stratégies d'adaptation ne sont plus possibles. Et là, il y a un besoin de retrouver ce en quoi ils sont forts et ne mettre l'énergie qu'à cet endroit-là sont par définition atypiques, donc hyper intéressantes pour l'entreprise ou en tout cas pour le fonctionnement d'un groupe ou d'une équipe. Oui,

• Speaker #1

  tout à fait. Et d'ailleurs, dans leur force, comme tu le cites, l'adaptabilité, la flexibilité, aujourd'hui, dans le monde que l'on connaît, avec l'incertitude que l'on a, le fait que ça aille très vite, qu'en termes de prise de décision, il faille aller vite, qu'il faille s'adapter et être résignant. C'est une vraie force dont il dispose, et qui est décuplée par rapport à d'autres profils. Alors oui, la réalité, c'est ce milieu de vie ou milieu de carrière, avec potentiellement, en tout cas souvent, ce trop-plein d'adaptation et de suradaptation, qui pèse, depuis parfois l'enfance, et très jeune d'ailleurs dans l'enfance. Mais il y a aussi la réalité de ce que l'on peut constater chez ces enfants. C'est-à-dire que bien souvent, dans la majorité des cas, C'est là, c'est le fait qu'on est confronté à notre enfant, un diagnostic d'enfant qui finalement va nous faire réaliser que nous aussi, c'est bien par ce chemin-là qu'on est passé, c'est ce qu'on a connu, qu'on reconnaît. Et donc on y vient, et on vient à cette connaissance finalement de soi, et c'est là où on réalise que peut-être qu'on n'a pas emprunté exactement le chemin qui nous correspondait le mieux.

• Speaker #0

  Mais on est capable de s'adapter.

• Speaker #1

  Mais on est capable de s'adapter.

• Speaker #0

  Ce qui est une grande force. Et l'adaptation est une forme d'intelligence. La suradaptation devient la problématique. Et ce qui est intéressant, c'est que du coup, ces profils-là, contre toute attente, en fait, sont des profils hyper agiles et hyper résilients. Parce que dans cette adaptation depuis la tendre enfance, ils ont appris à intégrer des codes plus normés à leur mode de fonctionnement. Et donc, du coup, lorsqu'ils traversent des tempêtes, ils les traversent en fait avec... beaucoup d'ingéniosité et beaucoup de créativité. Est-ce que tu confirmes ça aussi ?

• Speaker #1

  Oui, beaucoup de créativité. Ça aussi, ça fait vraiment partie des forces, c'est-à-dire être capable de contourner, pas forcément de contourner, mais en tout cas de trouver les solutions pour sauter l'obstacle effectivement un peu différemment. Oui, cette créativité, effectivement, ils en sont bien dotés et c'est aussi une vraie force. C'est-à-dire que... Nous, on incite justement dans l'accompagnement à ne pas phosphorer, quand on va phosphorer par exemple sur un point qui est plutôt un point d'ingénierie ou un point logistique, de se mettre autour de la table entre logisticiens un peu câblés de la même façon, mais à aller piocher justement des profils qu'on n'aurait pas forcément associés dans ces ateliers ou dans ces réunions-là de réflexion. Mais plutôt se mettre autour de la table avec ces différences-là, parce que ces points de vue, si on écoute tous ces points de vue différents, en fait, on va en sortir des solutions qui sont bien plus créatives.

• Speaker #0

  Et c'est l'entreprise même qui va se singulariser, c'est le système même qui sera à l'écoute. On gagne de la compétitivité. Tout à fait. Alors du coup, quels sont les profils d'entreprise ou de manager qui viennent vous chercher ? Est-ce qu'ils ont déjà fait un chemin de conscientisation ou bien parce que c'est un... petit peu tendance, ils se disent qu'en termes de RH et de remise en question, voilà un nouvel item que l'on peut intégrer dans la culture de l'entreprise. Comment... Parce qu'il y a des entreprises qui sont beaucoup plus alertes sur l'innovation sociale et sur ces questions-là, qui sont déjà plus enclins de prendre ces nouveautés. Et donc, du coup, qui n'ont pas une problématique mais qui sont curieux, là où d'autres ont peut-être plus conscience d'une problématique et viennent vous chercher pour résoudre ça.

• Speaker #1

  Oui. Alors déjà, ce qui est certain, c'est que ceux qui n'en ont jamais entendu parler sont un peu réfractaires. C'est-à-dire que quand on arrive, on nous dit, déjà, c'est trop compliqué, j'ai pas le temps. Ce que tu disais, on n'a pas le temps dans nos équipes. En tout cas, c'est pas prioritaire. Et honnêtement, j'ai pas envie de mettre le doigt là-dedans. C'est presque dangereux, quoi. Parce qu'on ne le connaît pas, donc évidemment, on en a peur. Mais ça, c'est assez naturel comme réaction. Les entreprises qui viennent nous chercher sont des entreprises qui ont déjà un niveau de sensibilité relativement important sur le sujet. Donc soit parce que le manager en question, alors souvent c'est des départements, soit des managers ou des cadres dirigeants, soit des responsables de ressources humaines, soit des gens qui sont dans des départements diversité et inclusion, soit des gens aussi qui sont en charge des politiques ESG ou RSE. mais qui ont déjà... eu, eux, une forme de sensibilisation. personnelles parfois, en se disant « moi je sais, c'est un sujet qui est important pour moi parce que je le vis moi-même, parce que je le vis familialement, parce que je le vis autour de moi » et qui ont pris la mesure d'eux. Soit quand on est dans un cadre d'un département diversité inclusion, c'est parce que justement il faut renforcer cette politique et faire attention à toutes les formes de diversité et donc pour être exemplaire finalement on l'ouvre aussi à cette forme de diversité là, la diversité cognitive. Et évidemment aussi quand on sent qu'il y a parfois des problématiques aussi sur des sujets de communication ou d'interaction, où on se dit que c'est un levier qu'on n'a pas exploré et qu'on a envie d'explorer.

• Speaker #0

  On sait qu'outre-Atlantique, on a des modèles de leadership très particuliers avec des hyper-productivités, des hyper-performeurs, très individualistes, très en lien avec justement... Être l'élite et non pas être dans quelque chose de transversal et de collectif. Je ne vais pas nommer nos modèles, mais nous voyons desquels nous parlons. Et donc, ces modèles outre-Atlantique viennent un petit peu contaminer certaines positions de managers dans l'entreprise. qui s'autorisent d'être un peu plus directifs, un peu plus orientés vers l'hyper-productivité, l'hyper-performance. Et donc, est-ce qu'en réaction à ça, on a tout un volet d'entreprises qui veulent contrer ce modèle-là et donc s'ouvrent à la neurodiversité, à l'inclusion et à une autre forme de fonctionnement pour résister à ce modèle outre-Atlantique qui est en train de contaminer certains comportements de managers ?

• Speaker #1

  Je ne suis pas certaine. Certaines que le sujet, ce soit un sujet de résistance à un modèle existant. En tout cas, ce qui est certain, c'est que le modèle auquel tu fais référence, c'est un modèle qui a vécu et pas que outre-Atlantique, qui vit encore en Europe quand même beaucoup, qui est quelque part historique ou un héritage du passé. C'est-à-dire que c'est la façon dont on voyait un leader ou un manager. D'ailleurs, on parlait plus d'un manager à l'époque avec ce côté très technique.

• Speaker #0

  Et on arrive au bout.

• Speaker #1

  Finalement, et on arrive au bout, heureusement pour nous. Donc ça, c'est quelque part avec, si je tire un peu la ficelle, avec le côté hyper contrôlant, en maîtrise. Donc oui, aujourd'hui, on va vers un modèle qui est plus ouvert, parce qu'on se rend compte que ce côté très participatif, finalement, de, alors, pas forcément du partage de la décision, mais je partage la réflexion, déjà, je partage la... le pouvoir de proposer des idées, d'écouter aussi, tout ça amène du plus et quelque part, je pense que franchement, la période du Covid a été un accélérateur là-dessus. Parce que ça a ouvert aussi des portes, ça a donné de la voix, ça a donné des espaces aussi à des gens qui en avaient peut-être moins, parce qu'en fait, il a fallu très vite trouver des solutions, s'adapter. Et en fait, on a mis autour de la table... on est parti un peu des bonnes propositions finalement en écoutant plus largement, parce qu'on s'est retrouvé un peu perdu, et je pense que ça a fait la démonstration de cette richesse du participatif et de l'intelligence collective. Mais je pense que ce modèle qui s'ouvre aujourd'hui, qui va vers quelque chose de plus humain finalement, qui nous ressemble évidemment plus, il n'est pas en résistance à un modèle. Par contre, ce qui est sûr, c'est que... Ce modèle outre-Atlantique essaie encore de nous dicter des choses. C'est-à-dire qu'on l'a vu, là, dans les politiques de diversité notamment, ça s'est tendu. Nous, on a des clients qui ont reçu des courriers outre-Atlantique, justement parce qu'ils avaient des filiales implantées, leur demandant de stopper, pas ce type de management, mais finalement toute initiative autour de la diversité, et donc inclue la neurodiversité, évidemment. Et donc en effet, en réaction, là, il y a eu, ben non, nous on est sur un sol européen, on opère différemment, la culture est différente. Donc oui, là il y a une forme de résistance, on le maintient parce qu'on maintient notre souveraineté en fait sur notre sol.

• Speaker #0

  Mais donc c'est très en lien aussi avec le développement et la finesse d'une démocratie saine, c'est de continuer à œuvrer dans ce qui est spécifique, dans ce qui est différent et de ce qui peut être complémentaire pour une meilleure société. En tout cas, un meilleur vivre ensemble parce qu'on le constate et tu le constates aussi avec tes clients, le nombre de burn-out lié à la suradaptation est flagrant, gigantesque. Et il y a quelque chose là qui ne peut plus durer. Et c'est une responsabilité aussi de l'entreprise que de se questionner et d'être dans une innovation sociale. Ou en tout cas d'actualiser les pratiques. Alors, on a parlé de neurodiversité, de leadership, de résilience. Et je me demandais... pour revenir à toi, puisque le podcast, c'est la juste exception. Le jeu est une nuance. Tu as parlé de ce jeu qui est le tien. Tu as... Tu sais que la résilience, elle est liée aux épreuves. Qu'est-ce qui fait que toi, tu as traversé des épreuves qui t'ont donné cette conviction que tu ne pouvais pas ne pas parler de ça ? Quelle est l'épreuve que tu as traversée qui t'a permis d'assumer ton exception à toi, ta juste exception ?

• Speaker #1

  Mon épreuve à moi qui m'a permis de l'assumer, ça c'est une bonne question.

• Speaker #0

  Je me l'assume. C'est peut-être pas une épreuve, c'est peut-être une décision un matin, mais quelque chose qui t'a rendu légitime de dire mais je ne peux plus Je ne peux pas ne pas être dans cette juste exception. C'est là où je suis forte.

• Speaker #1

  Oui, et en fait, je pense que moi, j'ai eu la chance de, finalement, moi-même, de grandir quand même et de me développer, de me former dans un environnement où j'ai pu l'exprimer et j'ai fait fi de ce qu'on disait.

• Speaker #0

  C'est un peu le même.

• Speaker #1

  Oui, j'étais un peu rebelle. J'assumais, quand j'étais petite, on disait que j'étais très timide, mais c'est juste qu'en fait, je ne trouvais pas ma place dans ces groupes-là. Et donc, en fait, je m'en exprimais parce que ça ne m'apportait pas grand-chose. Et en fait, je me le suis autorisée et on me l'a autorisée aussi, je pense. Comme tu le disais, j'ai un parcours qui est un peu atypique. J'ai commencé par de la bio, de la biochimie. Puis en fait, j'ai fait un stage dans un labo où je me suis aperçue que ce n'était pas du tout moi. Et donc là, je me suis dit, non, je vais bifurquer, je crois que je vais faire du marketing.

• Speaker #0

  Donc j'ai fait une année de marketing, mais à aucun moment on m'a dit non, non, non, surtout pas. Et donc voilà, j'ai réussi à faire un master en marketing. Et puis on m'a laissé une chance dingue quand j'ai eu mon... J'ai commencé par le conseil. Et puis ensuite, quand je suis arrivée en Belgique, on m'a laissé cette opportunité, effectivement, de pouvoir travailler dans un vrai poste marketing en exploitant... Ma singularité qui était cette force scientifique. Et donc en fait, de façon assez naturelle, j'étais sur un département qui était les études marketing au début. Et en fait, pour moi, c'était génial. Il y avait de l'empirique, du chiffre, mais aussi cette dimension market, marché, s'adapter aux clients, comprendre les clients. Et puis, j'ai eu la chance d'être dans une boîte qui s'appelait Thalys à l'époque et qui m'a permis d'évoluer. Au gré d'opportunités, et bien souvent ce n'était pas forcément des postes existants, c'est des postes qu'on a un peu, comment dire, bricolé en tout cas pour qu'ils soient bien et sur mesure. Et ça c'est quelque chose que j'ai vachement apprécié, en tout cas si je n'avais pas été dans cette boîte, dans cette structure qui était un peu en mode start-up quand je suis arrivée et qui était vraiment plutôt une plus grosse structure, ce qui a fait que je suis sortie. à la fin de mon parcours chez eux. J'y suis restée 17 ans, mais j'ai eu que des postes où j'ai changé tous les 2-3 ans, en fait, avec des choses très différentes. Ça,

• Speaker #1

  ça revient un petit peu à cette notion de slashing en interne. C'est en fait, quand on est multi, on a besoin de diversité en interne et le manager doit pouvoir identifier ça et mettre en place ce qu'il faut pour garder le potentiel, pour garder la plus-value de cette... personne et donc quand je t'entends me parler de son parcours il y a eu beaucoup de managers pygmalion de ces managers inspirants qui donnent l'autorisation qui sont suffisamment agiles et intelligents émotionnellement pour aller chercher et révéler en toi ce que parfois même on ignore et c'est ses révélateurs là ces managers là sont très précieux et peut-être parfois manque de moyens ou manque d'autorisation en plus plus haut que que pour le faire, parce que ça demande du temps, ça demande de la confiance, ça demande beaucoup de relations humaines, et donc tu as eu la chance de les avoir. Oui,

• Speaker #0

  j'ai eu beaucoup de chance, et je pense que ça a été à la fois très formateur aussi, pour moi, et c'est vrai que le moment où cette entreprise a grossi et où on a commencé à être plus structuré, plus processé,

• Speaker #1

  c'est là où ça a bugué.

• Speaker #0

  Et puis, où du coup, en tout cas, ma case à moi, mon périmètre devenait un peu plus contraint. plus délimité, plus... Et ce que tu dis, la diversité était plus complexe à aller chercher en termes de diversité de mission aussi, où les choses étaient beaucoup plus structurées. Moi je m'y suis sûrement retrouvée. Et puis dans une vision qui n'était plus la mienne non plus par rapport à l'entreprise. Au bout de 17 ans, honnêtement, ça fait du bien. Et ça faisait un petit moment que ça germait quand même. Mais c'est là où je me suis autorisée en disant là j'ai vraiment fait le tour et c'est le moment pour moi d'aller voir ailleurs. Mais en même temps, dans ma vie personnelle, il se passait aussi des choses. Ça a été le moment où on a réalisé, en tout cas pour mon aîné, on a eu les premières identifications sur du HPI, et puis après sur du TDA, et puis ma fille sur du 10. Et des choses qui m'ont permis de me rendre compte qu'en fait, moi aussi j'avais un peu. de tout ça, qui expliquait plein de choses. Et finalement, je me suis dit, en fait, c'est normal que je me sente un peu étouffée aujourd'hui, que je me sente un peu à l'étroit et que j'ai besoin de lâcher ça.

• Speaker #1

  Ce qui veut dire aussi qu'en amont, pour revenir du coup à faire le lien entre ton expérience et le monde de l'entreprise, la manière dont on va recruter va être essentielle de poser les bonnes questions dans une relation humaine et de perspectives de potentiel de l'individu plutôt que d'être sur des compétences. exclusivement liées à la formation, même si évidemment c'est nécessaire pour certains postes. Mais sur d'autres postes, la force se situe vraiment ailleurs dans la singularité de l'individu et de décider de lui faire confiance pour être ce manager qui va révéler ce talent. Et donc être formé à faire de bons entretiens est absolument nécessaire parce que nous ne sommes pas aux études, nous sommes bien plus que ça. Et dans nos sociétés, en tout cas en Belgique. pas en France, mais on va se définir, je suis architecte, je suis psychologue, je suis... Mais en fait, non, on est beaucoup plus de choses que ça et ça manque de nuances. Et quand ça manque de nuances, ça enferme et ça stigmatise. Et c'est là où il y a un étouffement, il y a quelque chose qui ne fonctionne plus.

• Speaker #0

  Tout à fait. Et alors, tu dis en Belgique, oui, en France, c'est encore pire que ça parce qu'on se définit par ses études, on se définit par l'école.

• Speaker #1

  Par l'école, c'est ça.

• Speaker #0

  par la grande école que l'on a faite ou pas.

• Speaker #1

  C'est ça, l'appartenance.

• Speaker #0

  Et donc, on va faire une job desk en mettant vraiment l'école que l'on souhaite, même si tu as 20 ans d'expérience. À un moment, tu dis, on ne se définit pas par ses études, on ne se définit pas non plus simplement par son expérience, pour moi. Il faut aller chercher au-delà. Et donc, justement, ça aussi, c'est un point sur lequel on accompagne pas mal, c'est le recrutement des départements RH, justement, ou des départements de talent acquisition. Oui, parce qu'il y a un sujet, pas que de mener des entretiens, c'est aussi d'essayer dans un CV.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Quelqu'un qui a changé de poste tous les deux ans, ce n'est pas juste qu'il est instable, c'est peut-être qu'il a besoin de ça. Mais donc ça veut dire qu'il va falloir lui offrir un environnement dans lequel il pourra... Évoluer ou explorer, parce que ça peut être une évolution transverse aussi, pas forcément que hiérarchique ou pyramidale, mais explorer des choses différentes. Et donc ça, c'est très important. Et d'ailleurs, j'ai rencontré, j'ai revu récemment quelqu'un avec qui je travaillais pour mes recrutements, dans un grand cabinet, et qui me disait « Mais toi, c'est dingue, parce qu'en fait, on ne savait jamais à quoi s'attendre. C'est-à-dire qu'on mettait des gens sur le haut de la pile, mais toi, tu allais nous chercher les gens qui étaient en dessous. » qu'on n'aurait jamais repris. Et en fait, oui, moi j'allais chercher la spérité. On m'a appelée à un moment le poil à gratter, et en fait, tout le monde me disait « mais tu te laisses » . Et ça ne me choquait même pas, parce qu'en fait, je me disais « mais en fait, c'est ça mon rôle, moi j'ai envie d'aller titiller, d'aller provoquer un peu et de faire différemment » . Et donc j'avais besoin, en tout cas dans mes équipes, d'avoir ça, d'avoir vraiment des profils très différents. et des gens qu'on n'attendait pas forcément là où ils étaient.

• Speaker #1

  Ce qui veut dire qu'il y a pour Hypersens et ton équipe une volonté d'inspirer, une volonté d'accompagner, une volonté de rendre visible et de démystifier tout ce jargon, toute cette réalité qui n'est pas tout à fait encore intégrée. Ça, c'est la mission vraiment d'Hypersens, inspirer, accompagner et démystifier.

• Speaker #0

  Oui, alors démystifier, certainement, sortir vraiment des stéréotypes, oui, c'est aussi aller très vite dans l'action, parce qu'on peut informer, on peut faire prendre conscience de, mais sauf que si rien derrière ne se fait, en fait, aucune culture ne va changer. Donc nous, notre credo, c'est vraiment qu'on change par l'action et par le comportement. Donc c'est amener les gens très vite. à explorer, à expérimenter et à faire des choses différemment.

• Speaker #1

  C'est ça. Et pour finir, quel est le message que tu veux laisser aux leaders atypiques qui nous écoutent et qui doutent encore peut-être de leur place ou de leur légitimité à faire autrement ?

• Speaker #0

  Bonne question, ça ! Le message, je pense, c'est pour moi de s'autoriser. Je pense que c'est s'autoriser à être, à ressentir et se faire confiance. Alors oui, vous n'allez pas peut-être faire les choses de la même façon que votre voisin, que la personne qui est à côté de vous en comité de direction. Mais sauf que si vous sentez que c'est ce qui passe bien dans votre collectif à vous, c'est que finalement, c'est juste.

• Speaker #1

  J'aime bien aussi cette idée que... Pour pouvoir être ce leader atypique qui s'assume, il y a des prérequis importants qui est d'avoir une petite dose d'audace et d'impertinence parce que ça sous-entend de ne pas être là où on nous attend. Tu parlais de ce poil à gratter. En fait, ça demande aussi tout un travail d'introspection que d'être d'accord et d'assumer pour la bonne cause d'être ce poil à gratter. Ça nécessite une dose de confiance en soi aussi. Et puis, au-delà de l'audace et de l'impertinence, il y a aussi d'être sécure à l'idée que nos fragilités sont en fait l'endroit où se situent nos plus grandes forces. Et c'est un gros travail d'introspection et de confiance en soi, mais qui permet alors des leaders atypiques, inspirants, humains, qui sont capables de tirer les autres vers le haut. Est-ce que tu es d'accord avec ça ?

• Speaker #0

  Je suis tout à fait d'accord sur le côté du leader vulnérable. C'est-à-dire que la vulnérabilité n'est pas une faille ou une fragilité. En tout cas, pouvoir montrer sa vulnérabilité aux équipes autorise aussi les équipes à en faire de même. Et donc, je pense que c'est sain. Ça crée un climat qui est sain. Mais comme tu le dis, ça nécessite aussi d'en prendre conscience.

• Speaker #1

  Alors je ne vais pas du coup démarrer sur une nouvelle thématique, mais j'ai quand même envie de soulever aussi que dans cette neurodiversité, il y a une réalité qui est la diversité du genre. Et une femme leader atypique va avoir un travail quand même plus conséquent qu'un homme, notamment dans cette notion de fragilité, parce que la femme a été souvent stigmatisée dans le fait qu'on ne peut pas être fragile. Et donc là, il y a aussi un travail à faire d'autoriser cette fragilité que je différencie un peu de la vulnérabilité. mais on va voir. En tout cas, de dire qu'on peut être avec son hypersensibilité de femme dans l'entreprise et c'est une plus-value gigantesque de l'absorber et de la transformer, que ce soit dans la productivité, que ce soit dans le management, ou que ce soit dans l'aspect plus dur, dans l'aspect professionnel. Est-ce que tu es d'accord avec ça ?

• Speaker #0

  Je trouve que ce qui est intéressant dans l'hypersensibilité... Alors... Je ne pense pas à l'inverse que toutes les femmes sont hypersensibles et que les hommes ne le sont pas du tout. Je pense qu'il y en a dans les deux, évidemment. Par contre, là où l'hypersensibilité est intéressante, et notamment dans un monde où l'humain doit revenir au centre, à la fois en interne mais aussi vis-à-vis des clients, quand on est une entreprise, on s'adresse quand même à un marché. Ce qui est intéressant, c'est ça, c'est ce niveau de compréhension. Des besoins internes et des besoins de nos clients. Lisibilité du marché, prédiction quelque part aussi, ou intuition très forte aussi. Moi, je fais beaucoup confiance à mon intuition.

• Speaker #1

  Et ce qui n'est pas du tout mesuré, chiffré, et donc du coup, une compétence qu'on met de côté, et pourtant qui est cette boussole intérieure qui permet de prendre les grandes décisions.

• Speaker #0

  Et il faut en faire la preuve, en fait. Et ça démarre par là. Et quand je disais s'autoriser, c'est vraiment ça, c'est être capable de dire, mais... Faites-moi confiance, je vous le prouve. Si ça ne marche pas, ok. Mais si ça fonctionne, je l'aurai prouvé. Et effectivement, c'est comme ça qu'on gagne aussi en confiance. Mais oui, je suis d'accord que cette hypersensibilité peut être une vraie force et l'est tout autant par rapport à l'interne que par rapport au marché.

• Speaker #1

  Alors Audrey, pour terminer cette interview, est-ce qu'il y a des dates ? où tu as fait au mois de juin un colloque avec Hypersense où tu as invité différents leaders, différentes personnes à venir partager, justement démystifier. Est-ce qu'il y a une autre date qui est déjà connue ? Est-ce qu'il y a des choses que tu voudrais nous partager et qui sont... Alors,

• Speaker #0

  les dates ne sont pas encore connues, mais le NED2, donc Neurodiversity Experience Day, que l'on a organisé en juin dernier, il y en aura un autre l'année prochaine à Bruxelles. sous un format quasi identique. Donc ça, c'est le rendez-vous qu'on peut vous donner, pas de date encore. Un prochain aide sous un format plus court, qui sera là fin d'automne vraisemblablement, et qui va s'adresser plutôt aux entrepreneurs et aux dirigeants de start-up en tout cas, mais plutôt sur ces profils-là de freelance, entrepreneur et patron de petite structure. où il y a une surreprésentation de la neurodivergence, clairement.

• Speaker #1

  À défaut d'avoir trouvé sa place dans le système, plus il est correct. Oui,

• Speaker #0

  on l'a créé et on crée sa structure. Et puis, on sera aussi à Lille, au Human Day, qui est un salon justement autour du leadership humain. Et ça, ce sera le 16 septembre prochain.

• Speaker #1

  Le jour de mon anniversaire, c'est parfait. Est-ce qu'il y a quelque chose que tu veux rajouter pour terminer cette interview ?

• Speaker #0

  Écoute, non, je pense qu'on a fait le tour. Oui, je te remercie en tout cas pour tes questions très pertinentes et j'espère que ça fera écho et que ça passionnera les écouteurs. Merci. Les écouteurs, non, les auditeurs. Les auditeurs,

• Speaker #1

  mais qui écoutent, bien sûr. Merci beaucoup, Audrey. Je te souhaite une bonne journée. À bientôt.

• Speaker #0

  Bonne journée.

• Speaker #1

  Suis-nous, inspire-toi et surtout autorise-toi ta propre nuance.