Description

Vous rêvez de créer votre propre entreprise industrielle ? Ne manquez pas cet épisode ! Thibault Lavielle, président et directeur de l'atelier Katanga, partage avec nous son expérience et ses conseils pour réussir dans un secteur complexe. De la gestion de la production à la satisfaction client, vous découvrirez toutes les étapes clés pour mener votre projet à bien.

• Les secrets de la reprise d'entreprise : Comment redonner vie à une société existante ?

• L'importance du "made in France" : Les enjeux, les défis et les opportunités.

• L'usine du futur : Digitalisation, innovation et développement durable.

• L'intrapreneuriat : Comment innover au sein d'une grande entreprise ?

• Les bénéfices pour l'auditeur : Des conseils pratiques, des témoignages inspirants et une vision globale de l'industrie.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

• Thibault

  Il m'a dit, écoute, je ne peux pas racheter cette boîte avec toi. De un, parce que je suis en train de vendre mon nouveau groupe à Carrefour, dont School Touch que tu as créé. Et de deux, en fait, tu n'as pas besoin de moi, tu as besoin d'une banque. C'est une petite boîte qu'a ton gars. Tu as besoin de trouver un banquier, tu n'as pas besoin d'un investisseur. Tu sais vendre, ils savent produire. Vole de tes propres ailes et vas-y tout à l'heure. Bonjour, vous écoutez la sphère Indus, le podcast qui met en lumière et dépoussière les dessous des industries françaises. Une fois par mois, Clément Bonniel et Hugo Duc donneront la parole à des personnalités qui vous partageront leurs visions et leurs histoires singulières autour des métiers passionnants de la supply chain, des achats et des opérations industrielles. Ce podcast vous est proposé par Linkust, l'expert du recrutement dans la supply chain, les achats et les opérations. Bonne écoute !

• Speaker #1

  Bonjour à toutes et à tous, bienvenue sur la sphère Indus by Linkus. Aujourd'hui avec Clément, on est ravis d'échanger avec Thibaut Laviel, repreneur et dirigeant à succès de l'atelier Katanga, une usine de textile. Aujourd'hui l'objectif, ça va être de démontrer qu'il est possible d'entreprendre dans le monde industriel, mais aussi comprendre comment Thibaut a pu passer d'une petite entreprise à une usine du futur. Bonjour Thibaut, bonjour Clément, merci d'être présent aujourd'hui. Pourquoi tu as décidé à la vingtaine de reprendre une usine ?

• Thibault

  26 ans. Pour me présenter un peu, je m'appelle Thibault, j'ai 35 ans depuis la semaine dernière. Je suis le président de l'atelier Katanga. L'atelier Katanga, c'est un atelier de marquage textile qui existe depuis 25 ans et que j'ai repris il y a 8 ans. Avant de reprendre l'atelier Katanga, j'ai eu une première expérience d'intrapreneuriat. Après, j'ai fait du repreneuriat, j'ai repris des boîtes. Et en intrapreneuriat, j'ai créé une société de toutes pièces, mais qui n'était pas pour moi. C'est ça la différence entre... entre l'entrepreneuriat, la société n'était pas à moi. Ça s'appelait School Touch, et on faisait du prêt-à-porter personnalisé pour les étudiants. Et j'avais fait ça pour le compte du fondateur de Cédiscount. C'est un projet que j'ai fait pendant 4-5 ans, je pense. Ça s'est super bien développé. Moi, j'avais 21 ans à l'époque. On est monté à une quinzaine de salariés, du coup, dont certains étaient beaucoup plus âgés que moi. Et par contre, on avait un problème dans cette boîte, c'est qu'on ne savait pas produire. Globalement, à chaque fois qu'on prenait une commande, on la livrait soit en retard, soit on la livrait à l'heure mais c'était pas ce que les gens avaient commandé. Donc globalement on avait toujours des clients mécontents, on avait toujours des clients qui nous appelaient pour râler, on sous-traitait à plein d'entreprises la partie personnalisation qui est pourtant clé. 90% de notre business model c'était personnaliser des produits et du coup Katanga, pendant que je les ai rencontrés, c'était mon dernier sous-traitant sur cette aventure et Katanga était le énième atelier que je rencontrais sauf que eux du premier coup ils ont réussi à produire en temps et en heure les commandes que je leur confiais. J'ai voulu comprendre comment ils faisaient. Quand je leur ai envoyé toutes mes commandes, ils m'ont demandé, là, il me manque les quantités par taille, là, il me manque tel logo, là, il me manque les couleurs de marquage. En fait, ils m'ont posé les questions qui manquaient dans mon brief pour être capable de faire bien leur travail. C'est ça qui m'a donné envie de venir les racheter.

• Speaker #1

  Ils t'ont fait un peu le cahier des charges pour pouvoir produire correctement tes textiles.

• Thibault

  Oui, c'est ça. Je leur ai envoyé un dossier un peu brouillon avec globalement mon client, il veut ci, il veut ça et voilà les logos. Et eux, en fait, ils ont bien qualifié la demande. Ils ont levé toutes les zones de doute, ce qui fait qu'ils ont réussi à produire convenablement, que mes clients m'ont appelé pour me remercier. Et là, en fait, j'ai découvert une vocation, mais c'est que c'est ça le métier que je veux faire. C'est que je veux que mes clients m'appellent pour me remercier parce que je livre leur commande en avance ou parce que je livre ce qu'ils m'ont commandé. Et du coup, je lui ai demandé comment il a fait. Globalement, il m'a dit… on est une toute petite équipe, Katanga, c'est 6 personnes, 600 000 euros de chiffre d'affaires, 200 000 euros de pertes, 100 000 euros de découvertes en banque, donc un tableau super cool pour venir acheter la boîte. Et par contre, ils savent hyper bien produire. Il y a 6 personnes, mais c'est 6 personnes qui sont juste hyper bien à leur poste, 6 personnes qui sont attachées au travail bien fait, qui sont attachées à préserver les savoir-faire made in France, qui veulent vraiment la satisfaction client, c'est la clé pour eux, et ils veulent que le client soit content. Et ça, en fait, c'est énorme. C'est déjà comme... comme valeur de bourse.

• Speaker #1

  Quality first, quoi. Là, on promet. Tu n'es pas produire pour produire, mais d'abord, travailler la qualité et derrière, tu vas vendre et tu vas pouvoir produire pour tes clients et avoir de la satisfaction.

• Speaker #2

  À quel moment tu te dis je vais racheter Katanga pour son savoir-faire de production ?

• Thibault

  À l'époque, on soucrait tout. C'est-à-dire qu'on est une boîte de vendeurs. On sait trouver des marchés. En l'occurrence, on a trouvé le marché étudiant. On sait convaincre les gens qu'on est les meilleurs et qu'il faut nous faire confiance. Et le problème, c'est qu'une fois qu'on a pris les commandes, quand on les prend, on ne sait absolument pas où on va les produire. notre business model de l'époque. derrière on cherche un atelier qui est capable de produire. Et du coup, on achetait des fringues chez un fournisseur, on livrait cet atelier. Lui, il faisait son marquage et livrait nos clients. Et en fait, ça ne repassait pas par nous. On n'avait pas de contrôle qualité nous-mêmes sur ce qui se passait. Comment je suis passé de je suis un sales et maintenant je veux devenir un petit capitaine d'industrie ou un producteur on va dire, c'est post cette expérience hyper positive. On est en plein mois d'août. Je passe 40 commandes de t-shirts de week-end d'intégration à livrer tout ce produit. première semaine de septembre ou deuxième semaine de septembre. J'ai tout vendu, j'ai pas d'atelier et je cherche un atelier parce qu'ils sont tous en vacances. Et l'un de mes fournisseurs, celui chez qui j'achète le textile, je lui dis écoute, j'ai une bonne nouvelle, je vais t'acheter près de 30 ou 40 mille tifers. Par contre, j'en ai une mauvaise, c'est que je sais absolument pas où est-ce que je vais les personnaliser. Et du coup, il me conseille qu'à ton gars, il me dit c'est un tout petit atelier, tu vas voir, ça paye pas de mine, mais ils ont une très bonne réputation niveau qualité. Et c'est comme ça que je les rencontre. Ensuite, ils produisent en temps et en heure mes commandes, mes clients m'appellent pour me remercier. et là j'appelle le patron qui s'appelle Alain Pellissier pour le remercier, pour lui dire écoute je tiens à te remercier parce que c'est la première fois que des clients m'appellent pour me remercier, c'est super agréable donc bravo mais explique-moi comment t'as fait explique-moi pourquoi des gros ateliers n'y arrivent pas et je pense qu'il a été touché que je le remercie il m'a raconté l'histoire de Katanga et il m'explique écoute pour être transparent avec toi Là, tu viens de nous donner des commandes en un mois, que d'habitude, on met 3-4 mois à avoir comme type de commandes. J'avais des salariés qui devaient partir en vacances. En fait, ils ne sont pas partis en vacances pour produire tes commandes. Donc, grosse marque d'implication des salariés. Comment tu trouves tous ces clients ? Et c'est lui qui me dit ça. Ça ferait un super match de tu sais vendre, nous, on sait produire. Est-ce que ça ne t'intéresse pas de reprendre la boîte ? Parce que la boîte ne va pas très bien. Et je passe pas mal de temps au téléphone avec lui à essayer de comprendre pourquoi. Et je raccroche le téléphone, je réfléchis deux minutes et j'appelle du coup mon mentor de l'époque, Christophe Charles, l'ex-patron de Cédiscount. Et je lui dis, écoute, il vient de m'arriver un truc incroyable. J'ai des clients qui m'ont appelé pour me remercier pour la première fois de ma vie en cinq ans d'aventure de Scootage. Et la personne qui a permis ça, c'est Alain Pellissier. C'est une petite boîte qui s'appelle Katanga. Ils sont situés à Toulouse. Ils veulent qu'on les rachète. Et je pense qu'il faut qu'on le fasse ensemble. parce que sinon on n'arrivera jamais à progresser. Je pense qu'on a fait de la croissance, on a atteint une certaine taille, c'est cool, mais en fait c'est usant. Moi je suis en limite burn-out, mon équipe est en limite burn-out, on ne s'en sort pas, à chaque fois qu'on prend une commande, on sait qu'on ne va pas la livrer en temps et en heure, donc ce n'est pas tenable comme situation. Et eux ils savent produire, et par contre ils ont des lacunes, donc il faut qu'on les rachète. Il me dit go, vas-y, étudie le projet, on rachète ensemble. Et en fait, six mois plus tard, il ne l'a pas fait avec moi. Il m'a dit, écoute, je ne peux pas racheter cette boîte avec toi. De un, parce que je suis en train de vendre mon nouveau groupe à Carrefour, dont ce Cool Touch que tu as créé. Et de deux, tu n'as pas besoin de moi, tu as besoin d'une banque. C'est une petite boîte qu'a ton gars. Tu sais vendre, ils savent produire. Vole de tes propres ailes et vas-y tout seul.

• Speaker #1

  Mais comment toi, derrière, tu arrives à financer un tel projet ? Parce que racheter une usine aujourd'hui, ça t'a coûté un fric monstre.

• Thibault

  Alors, oui et non sur ça coûte un bras de racheter une usine en France là on parle d'une petite usine, un petit atelier de marquage avec du matériel industriel mais plutôt vieillissant. Et surtout, on parle d'une entreprise qui est en difficulté, pas très loin du dépôt de bilan, qui est en énorme décroissance, qui avait déjà réalisé un million d'euros, là il réalisait 600 000 euros de chiffre d'affaires, qui avait déjà fait un tout petit peu de résultats, là il perdait pas mal d'argent et qui n'avait pas de cash. Concrètement, au contraire, cette entreprise, c'était le conseil que me donnaient tous les banquiers, elle valait rien. La valeur de Katanga c'était l'équipe et le savoir-faire et les machines qui étaient en place et qui fonctionnaient très bien. Et je ne voulais surtout pas attendre qu'elle parte en liquidation parce que si elle part en liquidation, ça veut dire que tu as les trois quarts de l'équipe qui est partie. Là pour le coup, les process ne marchent plus, la production ne marche plus.

• Speaker #2

  Comment vous vous mettez d'accord sur la valorisation de Katanga ?

• Thibault

  Concrètement, on se base sur le prix que souhaite le vendeur. Et la seule chose qu'on a changé, moi derrière je me fais accompagner par avocat et expert comptable, et ce qu'on s'aperçoit assez vite, c'est que les banques, elles ne veulent surtout pas financer un rachat de parts sociales. Quand tu rachètes une boîte, il y a globalement deux méthodes, soit tu rachètes les parts sociales de l'entreprise, donc tes propriétaires de l'entreprise, de son actif et de son passif, donc autant de tout ce qui va rentrer comme commande tous les comptes en banque, sous réserve qui soit positive. Dans le cas de Katanga, à la base, ce n'était pas le cas. Par contre, tu es redevable de toutes les dettes, donc à la fois les emprunts, à la fois les dettes fournisseurs. Ça, c'est méthode classique, tu rachètes les parts. Et l'autre méthode, c'est de racheter le fonds de commerce. Donc, tu vas choisir ce que tu veux racheter. Concrètement, nous, c'est ce qu'on a fait. On a choisi de reprendre les machines, de reprendre le droit au bail, le droit de louer le local, de reprendre tous les contrats fournisseurs, de reprendre tous les salariés. qui était clé. On a refait tous les contrats. On a choisi de reprendre, bien sûr, la base client, toute la boîte, sauf les dettes financières. Donc, il y avait quelques prêts. Ce n'était pas grand-chose, mais il y avait quelques prêts encore bancaires.

• Speaker #1

  Quelle est la stratégie que tu mets en place, toi, à ce moment-là pour tout exploser et derrière faire ce que c'est devenu aujourd'hui ?

• Thibault

  Quand je m'intéresse et que je veux racheter cette boîte, je comprends que leur valeur, c'est qu'ils savent produire. L'autre valeur et le potentiel, c'est la capacité de production de la boîte. T'as une boîte qui a des machines, à l'époque, qui sont que sérigraphes, donc c'est de la sérigraphie, c'est une des techniques de marquage pour imprimer des t-shirts. La boîte a une capacité de faire environ 5-6 000 pièces par jour, et en fait, ils en vendent 500 tous les jours. Moi, je vois une boîte qui sait produire qualitativement et qui a une capacité, avec le parc machine actuel, de faire x10, alors même si tu n'es jamais x10, si tu n'as que la capacité, c'est un peu trop beau. Mais voilà, une boîte qui a du... potentiel si tu ramènes des commandes de bien livrer tes clients et une potentielle de croissance de par sa capacité. Et t'as joué sur un levier toi ?

• Speaker #1

  Du coup, t'avais des leviers en particulier ?

• Thibault

  Redresser la boîte, moi j'aime bien dire que t'as trois manières et en fait nous on a joué sur les trois simultanément. Le premier levier qui est le plus classique, c'est t'augmentes les ventes. Tu vois, je viens de te dire, la boîte elle a pas assez de volume pour être rentable, donc premier levier, t'augmentes les ventes, tu vends plus. Comment ça s'est concrétisé ? il y avait un seul commercial dans la boîte. Dans les six salariés, il y avait un seul commercial, Richard. Richard, il est toujours là, mais il était tout seul pour faire assez de volume pour payer tout le monde. Et du coup, moi, en arrivant, je deviens le deuxième commercial. Donc, quelque part, je multiplie par deux l'équipe commerciale. Naturellement, si tu prends que ce levier, sur la première année, on fait un peu plus que x2. C'est vraiment ça l'effet. Il y a Richard qui continue à vendre. Richard, je lui ai expliqué qu'il pouvait aussi aller chercher d'autres typologies de clients, donc faire plus de chiffre d'affaires sans travailler plus. plus finalement juste en se concentrant sur d'autres typologies de clients. Et moi, je me mets à vendre sur des typologies de clients que je connais, que je maîtrise. Donc la boîte fait fois deux.

• Speaker #2

  C'est quoi vos typologies de clients ?

• Thibault

  Aujourd'hui, qu'à Tanga, on est positionné sur quatre marchés B2B et deux marchés B2C. En B2B, on habille les salariés des entreprises. Donc on fait du vêtement d'image, on fait du vêtement de travail, qui sont obligatoires dans beaucoup d'entreprises, personnalisés aux couleurs des entreprises. Deuxième marché B2B, c'est le marché de la créateur-économie. On accompagne des créateurs de marques qui créent des marques textiles. On les aide à choisir leur textile, choisir leur technique de marquage pour créer une collection. Et également des influenceurs qui vont vouloir créer des collections de merchandising. Troisième marché B2B, le marché étudiant. On y est revenu, c'était mon ancien Dada, c'était mon ancien marché. Donc là, on habille les étudiants des plus grandes écoles de commerce, d'ingénieurs et d'universités françaises. Et le dernier marché étudiant, c'est qu'on travaille pour des revendeurs qui sont soit des agences de communication, soit des imprimeurs en ligne, soit des plateformes de print-on-demand en France ou à l'étranger qui recherchent une solution de sous-traitance et de production de personnalisation textile. Donc on travaille en marque blanche et en B2C. On a des sites internet qui commercialisent des t-shirts humoristiques et des t-shirts sous licence. On fait notamment les t-shirts des Monsieur Madame, les livres pour enfants, Monsieur Parfait, Madame Princesse, Monsieur Costeau. Et on a racheté des boîtes qui sont aussi des marques de t-shirts. On vend ça sur leur propre site internet et on distribue ces marques chez les gros e-commerçants comme VentePrivé.com, BP, Amazon, Cdiscount ou encore Limongo qui est un site de vente privé en Allemagne. Tout ça du coup c'est personnalisé dans notre usine à Toulouse.

• Speaker #2

  Donc là tu disais ça c'est ton premier levier, donc augmenter les ventes ?

• Thibault

  Ouais, deuxième levier pour redresser une boîte c'est d'augmenter les marques. Tu vends la même chose. mais tu le vends soit plus cher soit tu as un coût de production qui est moindre et du coup nous on a travaillé sur ces deux leviers on a été renégocier tous les prix d'achat de tous les fournisseurs pour mieux acheter nos t-shirts vierges, pour mieux acheter nos encres pour mieux acheter nos fils de broderie pour mieux acheter tout ce qui est nécessaire à la production pour mieux acheter notre transport parce qu'on expédie des commandes finalement là tu fais la même chose mais tu gagnes plus d'argent à chaque fois que tu vendes des produits Et le dernier levier qui est le plus important et celui sur lequel j'ai un peu excellé sur le rachat de 4 en gaz, c'est la réduction des charges fixes de la boîte. C'est tout ce qui est frais généraux. Et tu ne t'en rends pas compte, mais dans une boîte, en fait, ça croule sous les frais généraux. Donc, c'est toutes les dépenses qui ne sont pas liées à la production, à ce que tu vends. J'ai été renégocier un contrat d'un photocopieur. J'en ai pris un nouveau, dernier cri, mais au lieu de 1 500 euros par trimestre, j'étais à 500 euros par trimestre, quelque chose comme ça. Tu vois, ça passe même par les petites dépenses. Le café, on l'achetait au supermarché du coin. On s'est mis à l'acheter en plus grosse quantité chez un grossiste. Et j'ai même été renégocier le papier toilette. Et on a en fait réduit le point mort de l'entreprise. C'était en sorte qu'il faille beaucoup moins de chiffre d'affaires, beaucoup moins de marge pour être à l'équilibre. Et on a fait tout ça simultanément. Tu augmentes les ventes, tu diminues les coûts d'achat et tu diminues les charges de structure. Et la première année, du coup, on a fait 1,5 million de chiffre d'affaires et on a sorti 200 000 euros de résultats nets. J'étais à 600 000 euros de chiffre d'affaires et 200 de pertes. J'ai vraiment fait un on-off en termes de pertes propres.

• Speaker #1

  Incroyable. Tu as été confronté un peu à des défis industriels sur le plan technique parce que du coup, tu vas améliorer tes process pour que ça te coûte moins cher. Tu as mis en place des actions particulières justement sur tes outils de production, racheter des machines.

• Thibault

  déjà en fait moi quand je rachète Katanga c'est un atelier de sérigraphie donc une seule technique de marquage textile la sérigraphie ça te permet de faire des moyennes et grosses quantités de t-shirts imprimés et petit à petit en fait on s'est aperçu que c'était hyper limitatif c'était bien tu vois comme technique mais dès qu'on avait des clients qui nous passaient une fois une grosse commande et ensuite ils avaient des réassorts plein de fois dans l'année de petites commandes soit on était plus rentable parce qu'on pouvait plus faire ces petites quantités Soit ça coûtait trop cher au client. Donc, on a intégré des nouvelles lignes de marquage. En fait, on a intégré de l'impression numérique. C'est plus récent. C'est globalement des grosses imprimantes papier, mais on met des t-shirts à la place du papier. Donc ça, c'est un atelier que j'ai créé moi-même de toutes pièces. J'ai choisi les machines. J'ai passé je ne sais pas combien d'heures à imprimer moi-même sur ces machines et à optimiser les process. Ensuite, on a créé un atelier de broderie. Quand tu parles de personnalisation, en général, il y a deux grosses techniques qui sont connues, l'impression et la broderie. La broderie, c'est plus qualitatif, c'est plus haut de gamme, c'est plus cher et ça tient mieux dans le temps. Et ça, du coup, ça a été un gros investissement qu'on a fait de se lancer dans cette technique de personnalisation. L'idée, c'était de garder nos clients. Un client, en fait, qui vient chez nous, il faut qu'on puisse y répondre pour les grosses quantités, pour les petites quantités. Quand il veut faire des produits brodés, quand il veut faire un peu tous ses besoins, il faut qu'on puisse y répondre. Donc, on a créé ça. Et après, on a créé un atelier de transfert. Une autre technique d'impression qui permet de personnaliser des matières techniques, comme des maillots de sport, mais également des zones compliquées de marquage, comme faire des impressions à l'intérieur des cols, des impressions sur les manches, que tu ne peux pas faire avec les autres techniques de marquage. Et du coup,

• Speaker #1

  tu t'es formé un peu sur le tas au monde indus, ton vocabulaire qui va avec ?

• Thibault

  Pas encore très habile avec tout le vocabulaire, mais j'ai vraiment appris sur le tas, j'ai vraiment passé, je pense, sur les deux premières années, j'ai passé au moins 70% de mon temps dans l'usine. à être à 6 heures avec les salariés, à être en train de déballer des t-shirts, ensuite les imprimer, être en machine avec eux, vraiment comprendre les contraintes. Et c'est ça qui a fait aussi que, commercialement, je savais mieux l'expliquer aux clients. Je maîtrisais bien ce que je vendais, en fait, parce que j'étais passé derrière les machines.

• Speaker #2

  J'imagine que pour chaque technologie, il y a aussi des marges différentes. Peut-être que certains t-shirts brodés, tu peux les vendre plus cher. Est-ce que toi, il y a une technologie que tu souhaites développer plein d'avantages et où elle te permet de bonnes marges ?

• Thibault

  Alors pas vraiment, en fait Katanga on l'a construit sur être capable de répondre aux clients. Nous notre driver c'est le client et c'est ce que veut le client et on est vraiment à l'écoute de ce qu'ils veulent qu'est-ce que c'est la typologie de commande qu'ils ont t'as quelqu'un qui vient nous voir pour un projet d'impression on sait répondre, il va me dire j'ai besoin de marquer tel produit, support, j'ai besoin de marquer tel logo il y a toutes ces couleurs là et j'ai besoin de marquer sur telle position... et il y avait telle quantité, c'est un peu les leviers qui vont nous dire pour toi on va faire telle technique de marquage. Ils viennent nous voir pour ce conseil et notre capacité à avoir toutes les techniques de marquage pour répondre à son besoin. Ce qui va nous faire choisir, c'est combien il y a de quantité. Ça c'est un premier driver de poids. À quoi ressemble le logo ? La sérigraphie c'est limitatif en nombre de couleurs. Le transfert et l'impression numérique, non. Quelle est la matière de ton t-shirt ? L'impression numérique, ça ne fait que du coton. ou au moins 50% coton, sinon ça n'imprime plus ? Et où est-ce que tu veux marquer ? Donc moi, le driver de Katanga, c'est vraiment créer l'environnement où on dit toujours oui au client, et par contre, où on lui dit oui en gagnant de l'argent.

• Speaker #1

  J'ai vu un post passer justement sur l'impression et l'impact écologique que pouvait avoir l'impression, et le fait de diminuer, d'avoir un peu plus de minimalisme sur les logos. C'est un post que j'ai vu passer à ce sujet-là. Avec le logo McDo, où on avait enlevé justement toute la partie jaune au milieu pour laisser que la partie minimaliste. Et toi, aujourd'hui, c'est un sujet sur lequel tu souhaites te positionner ?

• Thibault

  Qu'à ton gars, déjà, nous, on est des grands défenseurs de la réindustrialisation, du made in France. Ça nous tient à cœur de pouvoir personnaliser tous ces vêtements en France tout en étant rentable, en fait, et en faisant travailler des salariés français. Le deuxième élément, c'est que du coup, nous, dans les matières, déjà, avant de choisir le logo, nous, on va proposer des vêtements qui sont majoritairement en coton organique. On travaille... notamment avec un fournisseur qui s'appelle Stan Lestella, qui est un des premiers fabricants de t-shirts en coton organique. Donc le coton organique, ça consomme beaucoup moins d'eau, c'est beaucoup plus écologique à produire. C'est un peu plus cher, mais ça a tendance, en fait, comme c'est un effet consommation, plus il y a de volume fait en coton organique, plus le coût diminue. Et nous, on a tendance, commercialement, à proposer systématiquement, quand on nous demande 1 000 t-shirts pas cher. On a tendance à faire le devis sur 1000 t-shirts, pas cher, mais ensuite à vraiment comprendre pourquoi tu en veux 1000. Tu as combien de participants à ton événement ? En fait, ton impact niveau communication, le goodies et le textile, c'est un super produit de communication, mais c'est un super produit de communication si ce n'est pas porté une seule fois. Et l'avantage de faire des jolis produits qui ont une bonne coupe et une bonne tenue dans le temps, c'est qu'en fait, les entreprises vont voir leurs produits portés 2 fois, 10 fois, 20 fois. Ça devient un produit beaucoup plus mode. Et du coup, le coût... de la campagne marketing d'acheter un t-shirt bien coupé, personnalisé en France dans une bonne technique de marquage, devient vachement moindre que le t-shirt qui ne vaut pas cher, mais pas cher une fois, en fait ça coûte très très cher à la longue. Nous on milite déjà pas mal sur le choix des vêtements, ensuite on milite sur la partie encre, c'est une encre qui est certifiée GOTS, GOTS c'est la certification la plus élevée en matière de coton organique, on utilise des solvants qui sont des solvants non pétroliers, donc déjà tu en es sûr. toute cette démarche au niveau des ingrédients et de ce qu'on vend.

• Speaker #2

  Il y a quelques temps, j'avais entendu une phrase de Marc Simoncini qui produit les vélos Angel en France, qui expliquait que l'argument Made in France, c'est un argument, mais aujourd'hui, c'est quand même difficile pour le client de faire un sacrifice sur le prix pour le Made in France. Est-ce que pour tes clients, le fait que ça soit Made in France font qu'ils vont être capables de payer plus cher ? Et du coup, quels sont les leviers autres que tu proposes ? par rapport à un fournisseur asiatique ou un fournisseur d'Europe de l'Est qui proposerait des prix plus attractifs ?

• Thibault

  Déjà, nous, on fait très peu de made in France, c'est-à-dire des t-shirts made in France qui sont personnalisés en France. Notre positionnement, il est quand même plutôt sur du t-shirt en coton organique ou du sweat en coton organique, pas fait en France, mais personnalisé en France. On défend le personnalisé en France. Chez Katanga, on a un atelier de personnalisation. Mais malgré ça, on a des coûts bien plus importants qu'un atelier en Asie ou un atelier en Europe de l'Est. et nos étudiants ou nos clients sont absolument pas capables de payer un centime de plus pour ça. Nous, en fait, on pense qu'il est possible de faire du made in France et de personnaliser des produits en France et de le faire en étant rentable en associant de la technologie à un savoir-faire ancestral qui est le savoir-faire du marquage textile. Et Katanga, aujourd'hui, c'est vraiment une usine connectée et nous, notre force, c'est de connecter des marchés. On peut connecter un nombre de marques et un riquet à nos machines de personnalisation. Du coup, on est capable... de personnaliser très vite des vêtements en très petite quantité pour un certain nombre de clients. Et ça, en fait, du coup, on est inconférençable par la partie asie. Une sérigraphie en asie ne va rien coûter à être intégrée dans le prix du produit, ça va coûter 10-15 centimes. Ce n'est pas du tout sur ça qu'on se bat.

• Speaker #1

  Et donc ça, c'est issu de ton usine, on va dire, ce qu'on appelle 4.0, mais c'est quoi qui t'a poussé, toi, en fait, à... créer cette usine 4.0 et c'est quoi les challenges auxquels tu as été confronté ? Tu avais une usine qui était trop petite par rapport à la demande que tu avais à l'époque et il fallait que tu grossisses.

• Thibault

  J'avais déjà commencé à mettre beaucoup de tech dans la production pratiquement dès la première année du rachat de 4.0. On avait un marché qui se développait fort, c'était on avait des marques de t-shirts imprimés, des marques de t-shirts humoristiques, des marques de t-shirts sous licence et on les vendait sur les sites de vente privée. Et le business model à l'époque de ces sites-là et du coup le note. c'était de mettre en vente une marque pendant 7 jours à peu près sur ce site. Au bout des 7 jours, on recevait une commande. Ensuite, on produisait, on imprimait tous les tifters, on les conditionnait, on mettait des codes barres dessus pendant à peu près 10 jours. Ensuite, on livrait un centre logistique sous 48 heures. Et le centre logistique relivrait les clients finaux. Vous pouvez mettre 30 jours pour le recevoir. Et ça, c'était le business model d'il y a 7-8 ans sur tous ces sites-là. En fait, il mettait très longtemps à être livré. Et ces clients ont commencé à nous... pousser à faire du dropshipping pour eux, c'est-à-dire livrer leurs clients finaux. Et pour nous, c'était un énorme challenge industriel et informatique parce que ça n'a plus rien à voir. Là, tu dois produire à la demande. Là, on s'est appelé à un défi gigantesque qu'on ne savait pas du tout comment faire. Et comment on l'a adressé, ce défi, un week-end. J'étais à l'usine en train d'imprimer des tipeurs. J'avais vendu pas mal de t-shirts sur Showroom, sur une opération Showroom privée. Et du coup, j'étais un peu le seul con dans mon usine à imprimer des t-shirts parce que je savais que si on ne produisait que pendant la semaine, ça n'allait pas marcher. Donc je demande à une agence d'intérim avec qui on travaillait de me trouver un candidat pour venir m'aider le samedi. Si possible, le cahier des charges que je lui donne, c'est quelqu'un qui sait se servir d'un ordinateur. parce que c'est une machine d'impression numérique, donc il faut faire globalement fichiers imprimés. Et du coup, j'ai un développeur qui arrive le lendemain, je lui montre comment marche la machine, et moi du coup, pendant qu'il imprime, je revais derrière mon ordinateur, où j'avais un énorme Excel qui faisait 5000 lignes, et qu'il fallait que je retravaille pour savoir qu'est-ce qu'il fallait acheter comme t-shirt, qu'est-ce qu'il fallait imprimer, recréer des codes barres, j'étais en train de faire ça. Et puis le développeur du coup, qui s'appelle Thibaut, il vient derrière mon épaule pendant que un t-shirt s'imprime, ça met à peu près 3 minutes et à chaque fois il vient regarder, il me demande je peux regarder ce que tu fais, et à la fin de la journée il me dit tu peux me donner le fichier source de ce que t'as en fait, ce que t'envoies le client et le fichier final une fois que tu l'as retravaillé pendant 2-3 heures et il revenait le lundi du coup continuer à imprimer les t-shirts, et il arrive il me ramène ma clé USB avec un petit sourire je lui dis qu'est-ce qu'il y a, bah vas-y branche je branche la clé USB, j'ouvre l'Excel et là il m'avait fait une macro où en gros je pars de mon fichier de base, je l'appuie sur play et en 4 secondes j'arrive au résultat que je mettais 3 heures à sortir. Et là je dis waouh, toi Deza tu vas continuer avec nous. Et du coup il a fait une alternance avec nous, il était entre deux jobs, il venait de finir sa formation, il voulait reprendre un master donc il a fait une alternance avec nous. Son projet d'alternance c'était de créer notre logiciel de gestion de production. Avant ça on était sous Google Sheets, on gérait nos ateliers sous Google Sheets. Et on était un peu à la limite, on avait mis beaucoup de formules dans Google Sheets, mais ce n'était plus très pertinent. Et du coup, il nous a créé notre logiciel de gestion de production. Et puis, il m'a vachement aidé sur la partie print-on-demand à être capable de connecter ses sites par API, à comprendre, à réinventer le workflow de production. C'est un geek, mais qui est très opérationnel, c'est-à-dire qu'il n'est jamais derrière son ordi, qu'il va voir en production comment les opérateurs utilisent son logiciel, qu'est-ce qui les aiderait à faire progresser.

• Speaker #1

  Et toi aujourd'hui, c'est quoi les défis auxquels tu es confronté un peu ? Là, tu as grossi, c'est une boîte Katanga, maintenant ça tourne bien. Tu veux accentuer ce côté 4.0, vers quoi tu veux aller toi pour la suite ?

• Thibault

  Je l'avais redressé Katanga, je l'avais développé, j'avais amené la boîte à 4,6 millions. Je me suis dit en fait, qu'est-ce que je fais après ? Je pense qu'on aurait pu continuer à peu près à ce rythme. La boîte était rentable. On est quand ce programme ? Juste avant le Covid. On a fait un bon Covid pour plusieurs raisons. Un, le web, un de nos marchés sur lesquels on a été positionnés a explosé positivement. Mais on a nos sites qui ont fait x2, x3. On a vraiment eu des croissances énormes sur nos clients e-commerce. Et par contre, le truc un peu plus coup de bol, c'est qu'on s'est mis à fabriquer des masques pendant le Covid parce que tout le monde nous demandait des masques en fait. Et on était un atelier textile, donc les gens nous appelaient en pensant qu'on allait fabriquer des masques. Et mine de rien, c'était une grosse galère. On a monté des lignes de machines à coudre. recruter jusqu'à 15 couturières en 2-8 pour produire des masques. C'était du chiffre coup de bol parce qu'il y avait un besoin très ponctuel de masques. Le web, il y a un risque aussi que ça retombe sur le côté B2C qui a explosé. Donc comment on continue à grandir avec ces deux marchés qui sont un peu casse-gueule ? Et on a fait deux choses. On a eu le projet de construire une usine plus grande parce que ça ne rentrait plus. Et on a racheté d'autres boîtes. On a racheté des clients et des concurrents. On a racheté deux e-commerçants. L'un qui était notre client, qui était le fabuleux chaman, qui était un dessinateur qui vendait des t-shirts sur Internet. Ensuite, on a racheté un concurrent qui s'appelle Whoop, qui était notre plus gros concurrent sur les sites de vente privée. Et cette deuxième acquisition, on l'a fait juste après avoir lancé le projet Nouvelle Usine. On a fait financer le projet Nouvelle Usine. Donc on trouvait les financements bancaires, ces codes du financement bancaire, pour construire cette usine qui fait 3000 m², qui est une usine pré-inspirée Tesla, qui est sol blanc, des fenêtres partout. Et en fait, on a l'opportunité de racheter Whoop, notre plus gros concurrent sur vente privée, et on va repitcher les banques pour leur dire Écoutez, vous avez été super sympas de me faire confiance sur construire une usine, sortir de terre une usine, maintenant il va falloir que je la remplisse. C'est un gros challenge parce qu'il faut que j'arrive à trouver le business sur différents marchés pour remplir cette usine. Ça peut être long. J'ai une solution. J'ai une société, c'est un concurrent. Si je le rachète aujourd'hui, je remplis l'usine tout de suite. Je sécurise mon investissement d'usine. C'est 300 000 t-shirts personnalisés par an qui sont vendus par cette boîte. Ça vient dérisquer notre investissement usine.

• Speaker #2

  Donc aujourd'hui, elle est fonctionnelle l'usine ? Ça tourne bien ?

• Thibault

  Les six premiers mois ont été une grosse galère. Les ateliers repartaient mal, tu avais des outils de qualité, les process qu'on avait mis en place dans l'ancienne ne fonctionnaient plus. On a eu beaucoup de problèmes, on avait des fournisseurs qui livraient encore les anciens entrepôts. Donc, plein de galères de calage. On a lié cet emménagement avec le recrutement d'une personne clé qui est un directeur de prod. C'est vraiment arrivé en même temps que l'usine. Je m'amuse à dire qu'il a été livré avec l'usine. Et c'est le moment où j'ai vraiment pour de vrai lâché la prod. Je l'avais lâché un petit peu avant, je l'avais lâché six mois avant. J'avais pris un directeur de prod externalisé pour me gérer la dernière fin d'année dans les anciens locaux qui allait être... hyper compliqué en termes de volume, de taille, de place, et me gérer le déménagement, toute la coordination des différents prestats qui me tétanisa un peu. Et une fois que c'est fait, j'ai un directeur de prod qui vient prendre le relais. Et ce directeur de prod, il vient du web to print, qui est beaucoup plus gros que ce qu'était et que ce qu'est toujours aujourd'hui Katanga. Il a eu un peu carte blanche pour redessiner toute la partie process, toute la partie équipe. Il a construit son équipe. De zéro, il a créé l'équipe actuelle, mais ensuite il a créé un management intermédiaire. Il a vraiment fait décoller la partie organisation de la prod. Donc ouais, aujourd'hui ça tourne bien. 2023, on a fait 40% de croissance par rapport à 2022, ce qui est assez colossal. Et pourtant, on n'a jamais aussi bien livré, en temps et en heure. On a des taux de défaut, des taux de SAV qui sont ultra faibles, ce qui était l'objectif du modèle. Mais on a un peu prouvé notre thèse de... On nous met dans des bonnes conditions matérielles, tu vois, usines, lieux. On met une bonne équipe et on met les bons process informatiques et humains et la croissance va suivre.

• Speaker #1

  Et ce transfert d'usines, tu as réussi à garder tes clients, quand même à livrer tous tes clients ou tu as eu des problématiques de livraison ?

• Thibault

  On a eu des problématiques, mais on avait quand même pas mal anticipé. C'est ce qui a rendu notre année 2022 compliquée, c'est qu'en fait, on avait quand même pas mal bloqué la prise de commande. pendant le mois de janvier où on déménage, on déménage un 7 janvier. Je crois que les commerciaux, en fait, ils disent non à toutes les commandes qu'ils prennent depuis le 15 décembre jusqu'au 15 janvier. Tu vois, c'est un peu la consigne qu'ils ont. Ensuite, on a sous-traité une partie des commandes sur des clients où, en fait, on ne peut pas dire non. On est connecté, on est branché, on ne peut pas dire non. Ça, ça a été galère. Gérer de la sous-traitance sur des marchés qui ne sont pas vraiment sous-traitables parce qu'on a développé notre... propre manière de traiter les commandes et du coup tu ne peux pas apprendre ça en sous-traitant et en plus que c'est du très ponctuel ils savent qu'on va reprendre la prod derrière donc ils n'ont même pas envie de s'investir dans ça j'ai une question,

• Speaker #1

  j'ai un outil que j'adore c'est Pareto, c'est tout con mais 80-20 je me demandais toi dans toutes les actions que tu as pu mettre en place est-ce que tu as une méthode, un outil qui t'a aidé à prendre des décisions rapidement ou Quelque chose que tu aimes bien utiliser au quotidien pour actionner et avancer dans ta prise de décision ?

• Thibault

  Mon application Note sur mon iPhone.

• Speaker #2

  Google Sheet et Note.

• Thibault

  C'est incroyable. En vrai, on démarre quasiment tous les outils avant de les développer. On les démarre sous Google Sheet. Toutes les fonctionnalités qu'on va développer sur un outil, on les fait d'abord marcher sur un Sheet. On a le logiciel CRM gestion, on utilise celle-ci. Le logiciel de gestion de preuves, celle-ci nous donne la visibilité. sur tout notre pipe client, sur toutes nos commandes. Le logiciel de gestion de production, on l'a développé, c'est notre propre outil. Ça amène plein de complexités. À un moment, je me suis demandé si on faisait le bon choix parce qu'il a vite été saturé. Au début, la première version est sortie, c'était incroyable pour tout le monde. C'était le jour et la nuit par rapport à avant. Puis, en fait, tu as tout le monde qui lui est tombé dessus avec des demandes d'opt-in, des demandes de modification, des demandes de correction. Et en fait, on s'est mis à être beaucoup moins agile sur la partie sortie de nouveautés pendant longtemps. Et notamment, ce qu'il a vite développé, c'est des stats. J'ai un énorme dashboard sur cet outil qui me permet d'avoir la vie sur qu'est-ce qu'on vend tous les jours, quels sont les ateliers qu'on sature, qu'est-ce qui rentre, qu'est-ce qui sort de l'usine. Ensuite, tu le regardes par atelier. Ensuite, tu peux le regarder sur chaque atelier, où est-ce que ça peut saturer, où est-ce qu'il y a plus de demandes. quel service, etc.

• Speaker #1

  Ça me permet de rebondir et savoir un peu toi, tu as trois KPI aujourd'hui que tu suis, c'est lesquels que tu vas suivre pour gérer Katanga ?

• Thibault

  Alors j'en ai sur différents marchés, j'en ai sur la partie commerciale, on est en train de les redéfinir actuellement, jusqu'à il n'y a pas très longtemps on regardait le chiffre d'affaires, la marge et le nombre de clients un peu par mois qu'on faisait, du coup on suivait ça de manière hebdo avec les différentes équipes, il s'était accompagné de mes équipes. en ce moment par un directeur commercial externalisé, qui vient d'une beaucoup plus grosse boîte, pour nous aider justement à définir les prochaines phases de croissance de Katanga et comment on va les faire. Donc là on va beaucoup plus suivre la partie prospection et ensuite le taux de convertant. On s'est aperçu que des seniors convertissaient beaucoup plus vite que des juniors. Et si tu suis ça régulièrement, c'est une donnée intéressante. Sur la partie prod, là, c'est un peu ce que je t'ai dit. Je regarde qu'est-ce qui rentre, qu'est-ce qui sort. Tous les soirs, on a un rapport, pour l'instant, qui est manuel, fait par le service ADV, qui nous dit aujourd'hui, c'est sur Slack comme outil, aujourd'hui, temps de commande rentrée en prod, temps de commande sortie en prod, l'encours de production, ces temps de dossiers. temps de série, temps de pièces et le nombre de dossiers en retard en quantité de commandes, en quantité de séries et en quantité de pièces de nouveau, en pourcentage du total. Et ça, c'est un KPI service client, satisfaction client qui est ultra clé. Et après, de manière bimensuelle, on suit les stats de SAV. La qualité, c'est ultra important quand tu grossis. Tu peux vite dégrader, c'est ce que j'expliquais. des trucs qui marquent bien quand t'es petit et quand t'es 6 en fait à 50 ça marche plus on a un peu redéfine tout ça et ça du coup tous les 15 jours on étudie tous les cas de gâches ou de SAV, de gâches de prod qu'est-ce qui a causé des gâches de prod quels sont les ateliers générateurs de gâches pourquoi, qu'est-ce qu'on peut mettre en quick win pour réduire ça

• Speaker #2

  Dans le podcast on va essayer de décrypter pourquoi une entreprise connaît son succès quels ont été les choix qui ont fait que Katanga connaît son succès d'aujourd'hui... Moi, de ce que tu nous racontes, j'en ai souligné trois. Le premier, c'était la satisfaction client. C'était le fait que vous pouvez adresser tous leurs besoins avec les différentes technos que vous proposez. La deuxième, c'était la digitalisation. C'est le fait que vous avez digitalisé vos process lorsque vos concurrents n'ont pas fait cet effort-là. Et la troisième, c'est la maîtrise de la techno, du moins du process de bout en bout. Si on prend l'exemple de Whoop, c'est un des éléments qui leur a fait défaut. Est-ce que toi, tu vois un quatrième ? un cinquième levier ?

• Thibault

  Non, c'est bien résumé. Moi, j'aurais commencé par la maîtrise de la prod en 1. Et du coup, dans la maîtrise de la prod, tu as le côté ADN technologique. Nous, on veut mettre de la techno partout. On veut automatiser tout ce qui est automatisable. On veut avoir un peu plein de ratios. Donc, ouais. Et en fait, c'est ces deux qui font le troisième qui est la satisfaction client. Mais la satisfaction client, c'est bien sûr quelque chose qui nous drive et qu'on suit. Mais c'est la conséquence de tu maîtrises ta prod. et tu maîtrises ta prod aussi grâce à la technologie qui fait qu'on arrive plus facilement à satisfaire nos clients et plus que nos concurrents qui n'ont pas forcément évolué là-dessus.

• Speaker #2

  Et donc aujourd'hui, où est-ce que tu te vois, toi personnellement et peut-être Katanga, dans 5 voire 10 ans ?

• Thibault

  On espère qu'on va continuer à se développer. Nous, le côté assez cool chez Katanga, c'est qu'on lance un peu tout le temps des nouveaux projets, des nouveaux marchés, un peu sous forme de... de petites business units, de petites boîtes dans la boîte. Et c'est ça qui fait que la partie équipe commerciale s'éclate. C'est qu'en fait, ils sont les patrons de leur propre business unit. Ils gèrent leur business unit comme une boîte. Et ils ont en support une super usine, une équipe administration des ventes, une équipe maintenant RH, une équipe finance, pour les mettre en réussite sur ces leviers. Donc ça, en fait, on pense qu'on va... continuer à développer des nouvelles business units sur des nouvelles niches de marché. Là, la petite actu, c'est qu'on est en train de franchiser le concept Katanga. On est en train d'ouvrir des agences physiques et de mailler le territoire. Alors, on n'est pas en train de franchiser le concept production, on est en train de franchiser le concept agence de communication, la partie commercialisation. On met des agences commerciales un peu partout qui vont s'appuyer sur le savoir-faire de production et le savoir-faire d'achat de Katanga. Et on le fait sous forme de franchise pour que ce soit moins lourd à déployer, dans le sens où ça va être des petites entités et des entrepreneurs à la tête de chaque entité qui vont développer leur propre boîte plutôt qu'une équipe commerciale qui va devenir énorme et qui va commencer à être compliquée à gérer si on le faisait depuis qu'à temps. Et le côté maillage du territoire permet aussi d'être au plus proche des clients, des prospects, des industriels, des PME de chaque région qui ont des besoins. Et en fait, du coup, ça sert même le marketing de Katanga, parce qu'on a plein de gens dans plusieurs régions qui vont parler de Katanga, du savoir-faire, du côté usine. Et nous, à la fois, on leur sert notre usine, notre service client, notre service ADV, etc. Donc, je ne sais pas où je serai, mais on a plein de projets qu'on appelle des canapés qui sont lancés et on espère que ça va remonter un peu de poisson.

• Speaker #1

  Et il y a un truc que j'aimerais bien noter dans ce que tu as dit, j'adore. je sais pas si tu l'as fait volontairement ou pas mais c'est donner la possibilité à des gens dans ton usine d'avoir leur boîte mais en fait faire de l'entreprenariat à travers des projets finalement toi ce que t'avais fait et qui t'a poussé à reprendre Katanga. Et cette philosophie, je la trouve vraiment géniale parce que ça permet vraiment à tout le monde. On a peut-être parfois la fibre un peu entrepreneuriale, on a envie d'entreprendre, mais avoir ce côté sécurisant avec tout à disposition et une bonne structure, ça permet aussi de développer ce côté-là et le permettre pour tes employés. Je trouve ça génial.

• Thibault

  Le deuxième marché qu'on a développé, c'est les créateurs de marques. Et en fait, à la base, j'avais Richard et moi, commerciaux. Et Richard a un client qui s'appelle Morgan, qui a créé sa marque de textile, qui vient du coup le voir. trouver un sous-traitant pour qu'on lui vende des produits marqués et ça se passe super bien parce que ça devient un gros client de Richard et petit à petit moi j'étais j'avais aussi mes propres marques que je commençais de t-shirts à messages etc et je m'entends bien avec Morgane qui vient souvent à l'usine et je lui dis mais je sais que tu fais ça à temps plein mais est-ce que t'as pas un peu de temps est-ce que tu vas pas faire un peu de freelance pour nous pour dessiner des logos t'as l'air de bien dessiner ta marque est super donc il commence à bosser pour nous comme ça et puis au bout d'un moment il me dit écoute moi j'ai un projet moi j'étais un créateur de marque je suis un créateur de marque et je pense que c'est un marché énorme pour vous, il y a des centaines et des centaines de jeunes créateurs qui recherchent juste un atelier comme Katanga mais il faut que cet atelier sache hyper bien les accueillir, il faut qu'elle utilise des bons mots qu'elle soit rassurante, qu'elle les accompagne correctement il y a quelques ajustements à faire par rapport à comment vous m'avez accueilli moi pour corriger ça et j'aimerais bien venir le développer chez Katanga si ça te dit donc passer de l'autre côté... devenir un peu sales et il a créé sa business unit et aujourd'hui, là cette année, il va faire quasiment un million d'euros sur la partie créateur de marque. Il accompagne du coup 200, 300 créateurs de marque depuis ses débuts pour les accompagner sur la création de marque. Et du coup, après on l'a redupliqué ce modèle sur la partie étudiante. Je me suis relancé bien plus tard sur le marché étudiant et j'ai pris quelqu'un dont c'est le pro. projet, qui a lancé notre idée, mais qui a lancé le projet de A à Z, qui s'appelle Lucie, qui est du coup la patronne de l'uniforme. On a créé une marque dédiée, un site dédié, une équipe dédiée pour cette marque.

• Speaker #1

  Katanga, c'est énorme. Tu regardes à chaque fois, il y a...

• Thibault

  C'est tout petit encore. C'est encore tout petit. Énorme. Il y a un bon potentiel, mais c'est ce que je dis souvent à mon équipe, c'est qu'on a lancé plein de canapés. Et franchement, oui, il y a tout qui marche bien. les créateurs ça marche bien, les étudiants ça marche bien les entreprises ça marche bien, le print on demand ça marche bien, on sait le faire à chaque fois on a bien, on a la bonne usine on a la bonne équipe, on a tout maintenant ce qu'on cherche à faire c'est de devenir plus gros sur chaque secteur, ça veut dire grossir un peu les équipes sur chaque marché et ça c'est challengeant là on est en train de staffer les petites business units, où on a eu Morgan sur le marché créateur de marque, il était tout seul pendant je pense deux ans il est devenu excellent lui-même Et là, maintenant, on est en train de lui dire, deviens un manager, recrute une équipe formula. Et c'est un autre métier, en fait. Et on fait ça simultanément sur toutes nos business units pour les faire grossir.

• Speaker #2

  Génial, bravo pour le parcours. En tout cas, pour Hugo et moi, qui commençons aussi dans l'industrie, je pense qu'on trouve ça hyper inspirant. À mon avis, on a des jeunes aussi qui vont écouter ce podcast. Est-ce que toi, tu as un conseil pour un jeune qui commencerait dans l'industrie ?

• Thibault

  Moi, un peu une clé du succès de la reprise. prise de Katanga, mais encore une fois, c'est une reprise. Moi, je dis souvent que j'aurais été incapable de créer Katanga, de créer une boîte dans l'industrie, j'aurais été incapable. Et moi, je trouve que la clé, c'est de faire, en fait. C'est d'aller rencontrer les équipes, de surtout pas croire des choses en lisant des tableurs Excel, en regardant des logiciels avec des stats. Tu comprends beaucoup plus vite en faisant toi-même toutes les étapes de la chaîne. C'est ce qui m'a permis, en termes derrière de management, d'être vachement bien accepté. parce que je suis arrivé avec hyper humble. En fait, je n'y connais rien. C'est la première fois que je visite une usine quand j'ai acheté 4 en 4. Je lui explique, moi, en fait, qu'est-ce que c'est ton travail ? Comment tu fais pour sortir ce T-shirt qui est incroyablement beau en fin de prod ? C'est quoi tout le process ? Comment tu fais ça ? Et comment tu as appris à faire ça ? Et qu'est-ce que c'est les problèmes que tu as ? Échanger avec les équipes du terrain, c'est hyper intéressant, c'est hyper formateur. Donc, passer du temps à faire avant de vouloir faire faire.

• Speaker #2

  Ok, très clair. Je crois qu'on n'a pas plus de questions. Merci beaucoup Thibaut pour ce podcast. C'était très chouette, super inspirant. Je pense qu'on a un super épisode ici. Et j'espère que ça a été chouette pour toi aussi.

• Thibault

  Oui, c'est super chouette. Bravo de faire parler de ça parce que le côté industrie est aussi assez peu médiatisé. Donc, c'est très sympa.

• Speaker #3

  On espère que cet épisode vous a plu. Si c'est le cas, n'hésitez pas à nous aider à démocratiser les métiers des opérations en nous donnant votre avis en commentaire, en notant et en partageant cet épisode. Ce podcast vous a été proposé par Linkers, l'expert du recrutement dans la supply chain, les achats et les opérations. La sphère Indus revient dès le mois prochain. A très bientôt !