Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et tous et bienvenue dans le podcast Le DAF Club, un espace d'échange entre directions financières. On y parle stratégie, responsabilité et décision, sans décor inutile. Pour que le cadre soit clair, il y a trois règles dans Le DAF Club. Règle numéro 1, on parle cash. Règle numéro 2, on partage du concret. Et règle numéro 3, on fait réfléchir, ou enfin on essaye. Nous avons le plaisir de recevoir aujourd'hui David Etienne, directeur général et directeur financier du groupe Katana. David, merci d'être avec nous aujourd'hui. Est-ce que tu peux d'abord te présenter et puis nous présenter ce groupe ?

• Speaker #1

  Très bien. David Etienne. J'ai 53 ans. Ça fait 33 ans que je travaille pour le même groupe familial, le groupe de... d'Olivier Poncin, qu'il a créé en 1974 lui-même à ses débuts. Olivier Poncin est décédé en 2023, mais son fils a repris la suite. Donc moi, j'ai démarré au travers d'une de ses entreprises qui était Dufour après avoir passé un diplôme de gestion à la Chambre de Colas Rochelle. Je suis rentré au poste d'aide comptable. Puis j'ai eu un parcours d'évolution progressif au sein de ce service. puis une bifurcation vers la trésorerie qui a commencé à... A éveillé ma curiosité sur la transversalité d'une entreprise et peut-être m'éloigner un peu de la spécificité comptable. Et ensuite, Olivier Ponsain, quand il a quitté Dufour en 2001, a recréé un groupe derrière et c'était l'occasion pour moi de suivre l'aventure entrepreneuriale avec lui et d'avoir l'occasion d'avoir un nouveau poste qui était directeur administratif financier. Et à partir de là, nous avons développé l'actuel groupe qui s'appelle Katana Group désormais. avec différentes aventures au sein desquelles j'ai pu développer ma curiosité au travers de la direction administrative et financière, de la connaissance industrielle, commerciale, bien sûr financière, devenant petit à petit bras droit, un peu DG, puisque c'est une tendance un peu des fois naturelle de la fonction de directeur administratif financier, c'est de franchir la ligne et d'aller vers la direction générale, poste que j'occupe depuis 2023, date à laquelle Olivier Ponsain nous a quittés. Et donc voilà mon parcours.

• Speaker #0

  Comment est-ce qu'on allie ce rôle à la fois du directeur général qui définit la stratégie et du directeur financier qui est censé ramener tout le monde un peu les pieds sur terre ?

• Speaker #1

  Très certainement en étant un peu schizophrène par moment. C'est vrai que la période est toute choisie en ce moment pour étayer cet exemple. On est dans une situation assez cataclysmique. Les mauvaises nouvelles pleuvent depuis des années sur le plan géopolitique, économique. On peut craindre tout, on peut espérer tout. Dans ces moments-là, c'est vrai que le côté DAF aurait plutôt tendance à calmer les ardeurs sur le niveau des frais structures, sur le niveau d'investissement, sur la préservation d'un trésor risque, qui est en soi-même un très très bon souci et qu'il ne faut pas totalement balayer d'un regard de main. Mais à l'inverse, le DAF expérimenté, qui est devenu un peu DG, c'est que les cycles bas sont souvent là où se font les bons investissements pour saisir au bon moment le cycle haut. Et qu'il faut savoir investir à contre-cycle, donc là c'est là que la schizophrénie doit se mettre en oeuvre et que le directeur général doit aussi avoir une vision un peu plus générale, globale, aussi bien de l'entreprise que du monde dans lequel il évolue. On essaie en plus d'être un peu devin et de miner les futures étapes. C'est un rôle qui n'est pas toujours facile, effectivement.

• Speaker #0

  Alors le monde du nautisme est un monde qui crée beaucoup de fantasmes et tout le monde, en tout cas beaucoup de personnes, ont un jour rêvé d'avoir un bateau, ou rêvent toujours d'avoir un bateau. Quelles sont les spécificités de ce secteur et le groupe Katana en particulier ? Aujourd'hui, quelle taille vous avez ? Quel est votre domaine ?

• Speaker #1

  Ce que vous venez de dire, c'est un rêve. C'est un rêve, un objet de loisir, un objet de luxe aussi, par moment. C'est typiquement un bien qui n'est pas de première nécessité, contrairement à une voiture, à l'avion, à l'agroalimentaire. C'est un secteur qui ne peut prétendre avoir un... Bonne séquence commerciale que si le monde dans lequel on vit apporte globalement de la stabilité, de la confiance, confiance dans laquelle nos clients, qu'ils soient propriétaires particuliers ou même entreprises de location, aient les coudes et franches pour accepter l'idée de mettre du cash, mettre de l'endettement dans l'acquisition d'un bateau qui perdra de la valeur comme une voiture, qui n'utilisera que 3, 4, 5 semaines par an avec des coûts d'entretien importants. Donc, quand on a dit ça, on voit à quoi est confronté le nautisme, c'est-à-dire au cycle de confiance et d'absence de confiance, donc des cycles hauts très violents avec des cycles bas très violents également, ce qui amène des entreprises comme les nôtres à devoir être excessivement agiles, flexibles. Notre groupe a bien véhiculé ça au cours de la dernière... On était un groupe meurtri par la crise de 2008-2010. On a mis du temps à retrouver nos esprits, à se restructurer, à essayer de trouver une voie. Cette voie, on l'a trouvée dans le marché des catamarans, qu'on estimait peut-être plus prometteurs que d'autres, pour des raisons de compréhension, d'évolution, de mode de consommation des bateaux. Et on est arrivé avec en plus une création, une innovation, qui a permis d'aller pile poil au devant de ce qu'attendaient les clients. Et à partir de là, on est parti d'un cycle où on faisait 37 millions de chiffres d'affaires en 2015, je crois, où on a monté un pic de 230 millions en 2024, donc une croissance folle, donc un cycle violent qui a été dopé après le Covid également, donc il a fallu vraiment... Suivre cette croissance, parce que de toute façon on n'était personne dans ce marché-là, et même si le marché demandait 40-50% de croissance, sur le papier ce n'est pas forcément raisonnable, dans la pratique un marché quand il vous est porté, il ne faut pas lui refuser, parce que le train ne peut pas passer deux fois. Donc on a pris ce qu'on avait à prendre, on a su concrétiser, transformer l'essai, en transformant cette croissance en croissance rentable, donc on a constitué plus de 100 millions de fonds propres, un modèle d'entreprise rentable. Et puis, depuis 2023, on est en train de prendre un cycle contraire avec, en 2023-2024, des marchés en recul, plus sur un effet de régulation de marché après des années post-Covid trop importantes. Et depuis 2025, on a un nouvel élément qui pèse sur le marché, qui est l'instabilité mondiale croissante, sous les effets quand même de la politique américaine, assez parfois déconcertante sur le plan géopolitique et économique. Donc on est sur une séquence de marché où les doutes sont nombreux, donc les ventes le sont moins. Et désormais le conflit en Iran qui apporte le petit truc en plus dans la crise, dont on serait bien passé, qui va ajouter son lot d'imprévisibilité et d'incertitude pour plusieurs semaines, voire pourquoi pas plusieurs mois.

• Speaker #0

  Alors je n'aurais pas imaginé que la crise Covid aurait été un accélérateur pour le monde du nautisme. Comment tu expliques ça ?

• Speaker #1

  En fait, on a eu à ce moment-là un cocktail Molotov incroyable. Déjà, on était sur un marché qui était structurellement bon. Les catamarans sont des bateaux qui prennent le pas sur le monocoque depuis une vingtaine d'années maintenant. Donc la tendance était déjà bonne. Elle avait été également un petit peu favorisée par des événements comme le... Un cyclone aux Antilles qui avait mis pas mal de flottes à mal et qui avait amené les loueurs à reconstituer leurs flottes assez rapidement. Donc on était sur le marché pour des tas de raisons qui étaient excellentes. Et puis après le Covid, on était dans un monde où les taux d'intérêt étaient très bas. On ne remboursait à vrai dire que du capital. Les gens étaient restés à la maison suffisamment de temps pour se dire qu'on n'avait qu'une vie. en tout cas Est-ce que c'était vraiment la prise de conscience qu'on a qu'une vie ? Est-ce que c'était la petite excuse que l'esprit humain avait besoin pour aller vers un projet qui, sous certains aspects, ne peut pas être raisonnable ? On avait des ingrédients qui étaient là pour être complètement en phase avec le côté rêve, le côté plaisir qu'on donnait. Peut-être des gens se sont dit, si on avait un bateau, plutôt que d'aller en vacances avec le masque ou pas en vacances du tout, on aurait pu prendre notre bateau, aller au large, et pas de masque, de la baignade, et voilà. Il y a des tas d'ingrédients qui ont créé ce que j'appelle un cocktail molotov sur la demande. On avait également des loueurs qui avaient eu peur du Covid et de la crise de liquidité qui pouvaient intervenir, ce qui était d'ailleurs un souci réel au moment où on a découvert le monde du confinement, ce qu'aucun d'entre nous n'avait connu dans sa vie. Et donc des loueurs avaient littéralement vendu des flottes de bateaux pour tenir en trésorerie, pour se rendre compte six mois, sept mois plus tard, que le monde reprenait et que le marché non seulement était identique avant le Covid, mais bien supérieur. Donc il a fallu en plus qu'ils reconstituent les flottes qu'ils avaient préalablement vendues, sachant que eux, les loueurs, tous les ans, ils ont des bateaux qui sortent de location. Donc on a eu une hyper-demande. En ce qui nous concerne, ça a été des taux de croissance de 50% en moyenne à peu près en 2021 et 2022. Donc voilà. La raison de la période dopée de 2021-2022 post-Covid.

• Speaker #0

  Alors comment ça s'est passé en tant que directeur financier sur la partie d'introduction en bourse ? Puisque vous avez d'abord été, tu as fait côté de ta société Euronext. Comment ça s'est passé ? Est-ce que c'était ta première introduction en bourse ?

• Speaker #1

  Oui, c'était la première. Jusque-là, dans les aventures que j'avais eues avec Olivier Ponsain, on était plutôt sur un schéma endettement bancaire, qui nous a coûté cher d'ailleurs. Chez Dufour, l'endettement bancaire excessif avait créé des sources de fragilité qui se sont un peu retournées d'ailleurs contre Olivier Ponsain quand le haut de bilan... Le bilan était fait des mêmes banques et que la situation a commencé à être compliquée. Enfin, cette histoire, je crois qu'il y a des entrepreneurs très nombreux qui l'ont vécue. Et quand on a démarré l'aventure du groupe actuel, bizarrement, Olivier s'était dit, les banques, plus jamais, ou plus de la même façon. Et forcément, l'introduction en bourse, qui avait été une option aussi chez Dufour, donc il n'y avait pas d'hésitation, c'était on va chercher des fonds propres. On va essayer de garder l'indépendance que la bourse peut quand même donner quand on est en position de rester majoritaire. Donc on est rentré dans ce nouveau monde, parce que pour nous c'était totalement nouveau, de la construction d'un dossier où il fallait se mettre à nu, où il fallait même procéder à des restructurations juridiques, parce qu'il fallait que la copie soit simple, saine et belle. Ça fait aujourd'hui 21 ans, dans quelques semaines, qu'on est introduit en bourse, et on va dire que c'est passé. On a juste ressenti le besoin l'année dernière de changer de marché. Parce que le marché gros est beaucoup plus adapté à des PME comme les nôtres, alors qu'on risquait à la longue de se voir imposer toujours plus de normes dans un marché qui n'était plus fait pour nous. Et d'ailleurs, je crois que si aujourd'hui on s'introduisait en bourse, il n'y a pas une personne qui nous conseillerait autre chose que grosse. Donc voilà, c'est une très bonne expérience. Puis un milieu boursier qui est fait de gens qui doivent décider vite. Donc il pose des bonnes questions, il y a un bon game des fois dans les one-to-one avec les investisseurs mais qui est très intéressant.

• Speaker #0

  Peut-être un scoop, une acquisition d'une nouvelle marque, d'un concurrent ?

• Speaker #1

  On reste attentif, c'est le lot des marchés en crise, c'est qu'il y a autant de dangers que d'opportunités, en tout cas pour les gens en bonne santé, ceux dont on fait partie aujourd'hui. Donc on reste assez attentif, bien qu'aujourd'hui notre plan stratégique 2030 qui a été annoncé au mois de septembre dernier... nous offre les moyens de créer notre propre croissance. Par contre, on ne s'interdit pas des croissances externes, des investissements plus ciblés dans des sociétés. En ce moment, on travaille beaucoup sur notre schéma d'innovation. Il y a des domaines dans lesquels on estime ne pas pouvoir devenir expert à leur place. Un système de laiterie de multiplexage, il y a des gens qui font ça depuis des années, des dizaines d'années. Nous, on est constructeur de bateaux. La motorisation électrique, on est constructeur de bateaux, ce n'est pas notre domaine. Il nous arrive de temps en temps de trouver des sociétés qui ont développé un savoir-faire là-dessus, dans lequel on prend des parts de capital, plus ou moins minoritaires ou majoritaires, pour capter un savoir et le développer pour notre projet. On va plutôt être sur ce genre de registre plutôt qu'acheter un concurrent, proprement dit. pour lesquels aujourd'hui il n'y a pas de cible en vue.

• Speaker #0

  Et là le rôle du directeur financier, c'est quand même celui qui va permettre d'être assez sain pour être réactif et dynamique quand une opportunité se passe. Pour pouvoir l'apprendre et...

• Speaker #1

  Oui parce que c'est... alors je crois que c'est dans tous les domaines, mais je crois qu'on est dans un monde qui nécessite de décider vite, d'agir vite. On n'a pas un an pour faire une acquisition, on n'a pas un an pour développer un projet quel qu'il soit, d'ailleurs il faut aller très très vite. Agilité et flexibilité, ce sont des maîtres mots, parce que le monde va plus vite, il faut décider plus vite, et effectivement c'est... Il faut être organisé pour ça, il faut avoir des équipes capables de réagir très vite, internes et externes, pour être capable de lancer des audits, faire des prévisions, négocier des lignes de crédit, montage boursier, pourquoi pas, même si actuellement ce n'est pas d'actualité, mais oui effectivement il faut...

• Speaker #0

  David, merci beaucoup pour ces échanges, merci pour ta transparence, je te poserai une dernière question, de quoi depuis, alors ça fait très longtemps que tu es dans ce groupe, de quoi es-tu le plus fier en tant que... Directeur financier ou directeur général dans ce que tu as fait, et qu'est-ce que tu referais différemment aujourd'hui avec un peu plus d'expérience ?

• Speaker #1

  Ce dont on est plus fier, parce que c'est un travail d'équipe, c'est d'avoir su traverser toutes ces périodes derrière un sérieux entrepreneur qui nous a forcément nourri en opportunités de croissance, de découverte, mais aussi forcément d'écueil. Il y a eu des crises aussi. La crise de 2008-2010 a été la pire. Ce dont on est plus fier, c'est d'avoir réussi à se sortir de ça, alors que probablement que la plupart des jours où on se levait, on n'avait sur le papier aucune chance de s'en sortir. Et la politique des petits pas, la créativité, je parlais de la créativité tout à l'heure, se financer quand on n'est pas légitimement près des banques, c'était quand même quelque chose qui n'était pas si indésain que ça. Et ça, quand je regarde un peu dans les trousses, qu'il faut éviter de faire trop souvent, mais je me dis qu'on a quand même plutôt été bons. Là-dessus, c'est vraiment sympa. Parce qu'on ne serait pas là aujourd'hui si on n'avait pas su faire ça. Après, ce que je referais volontiers, c'est peut-être de créer l'équipe que j'ai aujourd'hui plutôt. Ça c'est clair, parce que c'est vrai qu'en tant que DAF, on s'auto-impose cette règle des frais structures bas, du point mort bas. On sait en plus qu'on disait tout à l'heure, convaincre un dirigeant de recruter un comptable, c'est des fois une vraie bataille. Donc, On a tendance à ne pas la mener et de se dire bon c'est pas grave on peut faire sans et on est assez en maîtrise pour y arriver. Je me force à constater qu'on y est arrivé mais quand je vois l'équipe que j'ai aujourd'hui en comptabilité, en performance et toutes les équipes qu'il y a derrière, c'est un mouvement qu'on a créé depuis deux ans maintenant et quand je vois ce qu'ils apportent, je me dis c'est vrai que cette équipe là si on avait peut-être su... Si j'avais su... être plus volontariste sur la création de cette équipe, à convaincre en interne, ce que j'aurais probablement pas eu de mal d'ailleurs à faire, je pense qu'on aurait gagné un petit temps d'avance pour être encore plus performant.

• Speaker #0

  Quel est l'âge moyen de ton équipe ? Est-ce que tu gardes des équipes depuis le début, depuis le tout début de l'expérience ? Parce qu'il y a des gens qui sont restés avec toi, à la finance.

• Speaker #1

  Oui, il n'y a pas que moi qui suis un dinosaure de l'entreprise. Il y a des gens qui ont le même nombre d'années derrière moi. en comptabilité, on est une entreprise dans laquelle les gens restent longtemps, une entreprise familiale avec un certain nombre de valeurs, avec une proximité de la direction. Olivier Poncin a véhiculé ça et nous on a suivi derrière. Il y a très peu de strates entre la direction d'entreprise et les équipes, quelles qu'elles soient, de production, de finance, etc. Donc cette proximité-là, je pense que c'est un élément qui est rassurant pour beaucoup de salariés, qui ont tendance à trouver un sens, un épanouissement, une confiance aussi. dans ce genre d'entreprise, donc c'est pas anodin qu'on ait des gens qui nous aient suivis pendant toutes ces années donc oui, on a des fidèles de la première heure mais on a surtout aussi des apports d'autres secteurs d'autres âges aussi et je trouve que ce qui est vraiment intéressant c'est cette mixité d'apports j'ai par exemple un RAF qui vient de rentrer qui fait sa première expérience en entreprise il était en expertise comptable depuis le début de sa carrière et... Je ne sais pas pour qui l'aventure était le plus difficile, mais en tout cas, il y arrive avec un talent fou et je suis super content de ça. Il découvre lui-même son métier. Moi, je découvre aussi la relation avec un RAF, la délégation aussi. Donc, je trouve que ce côté-là de la relation avec les équipes est intéressant. C'est bien. Puis l'idée, c'est quand même de recréer des vocations pour l'avenir parce qu'on est aussi à 53 ans. On n'est pas à bout encore. Il y a encore un petit peu de... Attendez, mais... On a, je pense, un devoir de transmettre aussi, de commencer à transmettre ce qu'on a appris. Dieu sait que dans notre entreprise, on a beaucoup appris. Donc il y a aussi cet aspect-là qui prend le relais, c'est vouloir faire grandir les équipes, leur transmettre des choses que l'on connaît, leur donner l'occasion d'avoir le même parcours qu'on a eu, parce qu'une entreprise familiale, elle est censée perdurer sur des dizaines d'années. Je sais qu'aujourd'hui, on dit que ce n'est plus possible. Je suis pas tout à fait d'accord avec ça. Moi, j'ai pas eu le sentiment de travailler pendant 30 ans dans la même entreprise. J'ai travaillé pour la même personne, mais pas dans la même entreprise.

• Speaker #0

  Merci beaucoup, David.

• Speaker #1

  Merci à vous.

• Speaker #0

  Merci à toutes et tous de nous avoir écoutés. Si cet épisode vous a intéressé, n'hésitez pas à le partager autour de vous, au sein de vos directions financières. A très bientôt pour un prochain épisode du DAF Club.