Transcription

• Speaker #0

  Aujourd'hui, j'ai l'immense plaisir de recevoir Guillaume Houbesh, le fondateur de Lemlis et de Lempire, qui a réussi la prouesse d'atteindre plus de 40 millions de dollars d'ARR sans jamais lever un seul euro de capital. Tu as moins l'habitude d'être exprimé sur les sujets finances, mais je trouve ça super intéressant justement d'en parler de la fonction finance.

• Speaker #1

  La raison pour laquelle on n'a jamais eu de fonction finance, parce qu'en fait notre business est ultra simple. S'il n'y a pas assez d'argent sur le compte, je suis ultra stressé, donc j'ai fait une boîte qui est ultra rentable dès le départ. Des fois, des reportings, mais t'as envie de te tirer une balle.

• Speaker #0

  Le moral de l'équipe est au beau fixe, nanana.

• Speaker #1

  Tu vois pas les chiffres. En fait, on s'en fout. T'as levé, c'est pour aller faire quelque chose de grand et fort. C'est pas pour rentrer dans un pays de bisounours, tu vois.

• Speaker #0

  Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode du Nair de la guerre. Aujourd'hui, j'ai l'immense plaisir de recevoir Guillaume Houbèche, le fondateur de Lemlis et de Lempire, un modèle de boîte tech. Ça, c'est plus précisément qui a réussi la prouesse d'atteindre plus de 40 millions de dollars d'ARR sans jamais lever. un seul euro de capital. L'Aimlist, pour être plus précis, pour ceux qui ne connaissent pas, c'est une plateforme qui permet aux équipes commerciales de prospecter efficacement et sur différents canaux. Guillaume, un immense merci d'avoir accepté mon invitation. C'est un plaisir et un honneur de te recevoir aujourd'hui dans cet épisode. Pour commencer, tout simplement, je vais te laisser te présenter et peut-être nous expliquer un peu comment ton rôle a évolué chez LLM List depuis le début, quand tu l'as créé avec tes cofondateurs, jusqu'à aujourd'hui.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. En fait, du coup, moi, je suis... entrepreneur à la base. Donc, j'ai fondé plusieurs boîtes qui se sont bien cassées la gueule avant de trouver un projet qui marche, l'Aimlist que tu as mentionné. J'ai monté une autre boîte en parallèle que j'ai revendue après 18 mois qui n'était pas un énorme succès mais qui m'a permis d'apprendre un petit peu et d'avoir des insights sur le M&A dont on va discuter, je pense, dans cet épisode. Oui, j'ai déjà vu. Une vision acquisition. Et du coup, l'Amlys, comme tu l'as mentionné, c'est une boîte bootstrap. Donc, on a lancé avec seulement 1000 euros. En 2021, on vendait 20% de la boîte pour 30 millions à un fonds de grosses equity. Donc, à ce moment-là, évidemment, ton rôle de CEO, il change un petit peu puisque tu te retrouves à manager une boîte qui a juste pour but, qui est bootstrap, donc qui a pour but d'être rentable et d'avoir une croissance maîtrisée. à maintenant une boîte qui... Il doit aussi faire un peu de reporting pour le fond, ce qui est normal, puisque du coup, eux, ils ont un objectif de sortie en général de 5 à 7 ans. Tu vois, ça, c'est la théorie. Après, dans la pratique, ça peut toujours évoluer. Ensuite, j'ai monté la boîte jusqu'à une centaine de personnes. Et à ce moment-là, c'est vrai que mon travail devenait quand même assez répétitif. Et du coup, c'est là où j'ai voulu recruter dans un premier temps un chief operating officer, donc quelqu'un qui puisse gérer vraiment toute la partie opérationnelle. pour que je sois plus focus sur la vision et la stratégie. Et puis, cette personne, donc Charles, était vraiment ultra brillant. Et du coup, à un moment, moi, je me suis dit que mon objectif, c'était de prendre peut-être un petit peu plus de distance avec tout ça. J'avais bossé dessus vraiment à fond pendant 7-8 ans. Pour le contexte, tu vois, l'Aimlist, c'est une boîte qui, en 3 ans et demi, était valorisée à plus de 150 millions, présente dans 100 pays, avec une grosse majorité des clients aux États-Unis. Donc moi, ma condition de travail, je dirais, pendant les 7 ans a été assez intense. Et donc, au bout de 7 ans, comme Charles, tu vois, avait lui aussi une ambition assez forte et une envie d'avoir un titre qui matchait son travail au quotidien, qui était clairement un travail de CEO. Je me suis dit que c'était le moment, tu vois, de lui faire la passe. Et donc depuis un an maintenant, je suis chairman, donc ça se traduit par l'homme-chaise, président du board quoi, en gros, et donc du coup je suis plus là en fonction support, j'aide les gens si besoin, mais globalement je suis beaucoup moins impliqué dans le quotidien de l'Aimlist.

• Speaker #0

  Ok, super clair. Alors t'as l'habitude, je pense que la plupart des gens qui vont regarder cet épisode te connaissent ou t'ont déjà vu, même si... Ici, on a une audience un peu plus financière. Toi, tu as plus l'habitude de t'exprimer sur des sujets grosses, stratégies, etc. pour expliquer justement ce qui a fait le succès de l'Aimlist et partager au plus grand nombre les clés pour aider la communauté. Et d'ailleurs, j'en profite pour te remercier au nom de la communauté pour cette avancée. t'es Tu as moins l'habitude de t'exprimer sur les sujets finances en tant que tel, mais je trouve ça super intéressant justement d'en parler, d'essayer d'ouvrir un peu le capot de la fonction finance chez Lemlist avec toi, et notamment d'y aller sous le prisme du M&A, puisque... Tu l'as un petit peu mentionné, vous avez fait plusieurs opérations de M&A, dont notamment une récemment qui a fait un peu de bruit. Donc super curieux de regarder ça d'un peu plus près avec toi. Pour introduire le sujet, si toi tu devais résumer la philosophie en matière de finances chez l'Aimlist, comment tu la définirais ?

• Speaker #1

  La philosophie de la finance chez l'Aimlist par rapport au M&A ou de façon générale ?

• Speaker #0

  D'une manière générale, d'abord sur la fonction finance.

• Speaker #1

  La fonction finance, elle n'a pas existé pendant super longtemps.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Ça, c'est le premier point. En fait, le truc, c'est que je t'avoue que moi, quand j'ai monté la boîte, je ne viens pas d'une famille qui avait beaucoup d'argent. Mes grands-parents sont plutôt paysans, immigrés en France. Donc en fait, la réalité, c'est que... Pareil, mes parents, ils n'ont pas énormément fait d'études. Ils n'ont pas fait d'études même après le bac. Donc, en fait, la réalité, c'est que la dette, ce n'est pas quelque chose qui est vu de façon très positive. Et je pense qu'en fait, ta vision de l'argent et ta relation à l'argent, elle est très liée à ton éducation. Et moi, toute ma vie, on m'a dit que la dette, ce n'était pas bien. Donc, en fait, la fonction finance et la boîte, comment je l'ai montée ? Je l'ai montée de la même manière dont je gère mes finances. C'est-à-dire que... S'il n'y a pas assez d'argent sur le compte, je suis ultra stressé. Donc, j'ai fait une boîte qui est ultra rentable dès le départ. Et donc, en fait, tu vois, aujourd'hui, tu as mentionné un petit peu les chiffres, mais on doit faire, je pense, 45 millions d'ARR et environ 15 millions d'EBITDA. Donc, en fait, on a toujours été ultra rentable. Et à l'époque, on l'était encore plus. Quand on a revendu, tu vois, Expedition, je pense qu'on était à genre 10 millions d'ARR et on devait faire peut-être... Je pense 40% peut-être des bids à margin, 40 ou 50% des bids à margin à l'époque. Donc en fait, moi, mon objectif, tu vois, honnêtement, c'était de garder le plus de profit possible pour plusieurs raisons. Donc, tu vois, je pense qu'il y a une raison qui est peut-être, il y a peut-être des fondateurs de boîtes qui vont se reconnaître là-dedans. Mais en fait, quand tu as tellement galéré et que tu as tellement de trucs qui n'ont pas marché, quand quelque chose marche, tu te dis que ça ne va peut-être pas durer. Et donc, du coup, j'avais toujours ce truc en tête, ce qui est un peu un moyen de se rassurer aussi. Et philosophiquement, vis-à-vis de l'argent, c'est un truc que tu peux faire aussi dans tes finances perso, mais te dire combien de temps il te faut pour, en gros, que tu réussisses à retomber sur tes pieds si demain, tout s'arrête, tu vois. Et donc, l'idée, c'est d'avoir, tu vois, à dépense ISO, donc toute ta team et tous tes employés, parce que tu ne veux pas virer des gens. Moi, je me disais, si j'ai entre 18 et 24 mois de trésor, Si demain on fait zéro chiffre d'affaires, je sais que j'aurai le temps de remonter un business de cette taille-là. Et donc ça, c'était un coussin qui me rassurait et c'est un truc que je faisais aussi de façon perso. Mais globalement, l'idée, ça a toujours été la raison pour laquelle on n'avait pas vraiment de fonction de finance. Et je peux te parler de la première fonction de finance qu'on a créée et de leur réaction aussi. Mais en gros, on n'a jamais eu de fonction finance parce qu'en fait, notre business, il est ultra simple. Tu vois, la plupart des gens, ils te parlent, genre quand ils te parlent d'Ebitda, en fait, tu peux penser à l'Ebitda retravaillé de WeWork pour tous ceux qui connaissent un petit peu l'histoire. Mais en fait, les gens, Ebitda, pour eux, ils s'en méfient de plus en plus parce qu'en fait, dans l'Ebitda, tu peux toujours cacher un milliard de trucs. Nous, dans notre cas, en fait, l'Ebitda, c'est le profit avant les taxes, quoi, tu vois. Enfin, genre, il n'y a pas des couches qui s'intègrent dans tous les sens, de X, Y, Z, machin. Et en fait, notre business model est ultra simple. On a toujours fait plus d'argent que ce qu'on a dépensé. Donc en réalité, c'est super. On a un business model vraiment simple pour une fonction finance.

• Speaker #0

  Oui. Et du coup, curieux parce que je sais que maintenant, vous en avez une, notamment parce que mes équipes chez Figa ont échangé avec Philippe, je crois, chez L'Aimlist. Donc je sais qu'aujourd'hui elle existe, je ne sais pas quand est-ce qu'elle a été créée, je suis curieux qu'on creuse un peu ça. Mais curieux aussi qu'on creuse justement qu'est-ce qui a déclenché ce moment chez toi où tu t'es dit « Ok, maintenant j'arrête de voir la finance comme un centre de support et un centre de coût qui va réduire mon EBITDA et du coup au contraire pouvoir créer de la valeur pour l'Aimlist » .

• Speaker #1

  En fait, ça s'est fait en deux étapes. En gros, au tout départ... Quand Expedition Grosse Capitale, le fonds de Grosse Equity, est venu chez nous, il demandait beaucoup d'infos. Donc, comme ça me faisait chier honnêtement de faire des Excel, j'ai commencé à bosser avec Mathieu Mola, qui est un CFO part-time. Et donc, il a commencé à checker vraiment tous nos... créer les Excel, bosser sur des choses un peu automatisées pour pouvoir faire du reporting. Parce que pareil, on savait que si on allait bosser avec un fonds, on allait avoir un reporting quarterly. Et ça, c'est vraiment un truc où je voulais passer zéro minute de mon temps. Parce qu'en fait, la réalité, c'est que tu as deux façons de voir le business. Soit tu te dis que ta fonction finance, c'est une fonction qui te fait gagner de l'argent, comme tu l'as dit. Et dans ce cas-là, tu veux en tant que CEO y passer du temps. Le seul problème, tu vois, c'est moi je me pose toujours la question, est-ce que mon temps a plus de valeur à bosser sur la strat, l'acquisition ? Ou est-ce que, tu vois, économiser 10, 20, 30K par mois, c'est là où ma valeur est la plus élevée, tu vois. Et donc, en réalité, en fait, moi ma réponse elle a toujours été claire, ce qui m'intéressait c'était la top line. Donc, moi mon focus il était toujours sur la top line. et tu vois les... Les économies un peu d'apothicaire, ça ne m'intéressait pas trop. Mais aussi parce que je n'avais pas forcément une vision très éclairée, tu vois, à l'époque, en toute transparence. Puisqu'au moment où, en fait, on a commencé à bosser avec Mathieu, Mathieu, on le payait, je pense, je ne sais plus combien on le payait au tout début. Bon, ça a peut-être changé, mais l'équivalent peut-être de 5K par mois ou un truc comme ça. En réalité... Je pense qu'il a été rentabilisé. Enfin, tu vois, le coût annuel a été rentabilisé au bout d'une semaine. Parce qu'en fait, il est arrivé, il a regardé Stripe, il a dit « Ok, Stripe, vous payez déjà beaucoup trop. On va faire un contact avec le camp manager. » Donc, tous nos fees déjà de paiement, parce que nous, on se faisait énormément taxer, ont totalement changé. En plus, tu sais, on était multidevise. Donc, nous, on était payé en plein de currency. Donc, on a la majorité de nos clients qui sont… Aux États-Unis, quand tu as tes clients qui sont US-based, qui te payent en dollars, et toi tu reçois sur une banque « traditionnelle » , ou même les néo-banques françaises qui sont toutes pourries, tu te fais dégommer sur le FX. D'ailleurs, pour toutes les personnes qui… Je ne vais pas faire forcément de mauvaises pubs pour certaines banques, mais pour ceux qui veulent et qui ont une boîte un peu internationale, il faut directement partir chez Revolut. Parce que, tu vois, tes FX, ils sont quasi à zéro. Donc, en fait, il y a plein de petits trucs qu'il a fait, qu'il a réussi à optimiser et qui ont permis, tu vois, vraiment d'avoir un changement, tu vois, en termes de coûts assez significatifs, quoi.

• Speaker #0

  Oui, je vois. Mais du coup, si tu remontais un lemlist from scratch aujourd'hui, à quel moment tu... Tu mettrais en place ce genre de choses ? Parce que là, ce que tu es en train de dire, c'est qu'il y a des choses que tu as mises en place un peu tard parce que tu ne matérialisais pas forcément l'impact que ça pouvait avoir au départ.

• Speaker #1

  Oui, c'est une bonne question. En fait, je pense que ça dépend si tu connais bien les personnes ou pas. Si tu bosses avec Mathieu et c'est un mec sérieux et tout, quand tu commences, si tu le recrutes, ta boîte, elle fait un million. Je pense que... il va trouver des choses et ça sera rentabilisé direct. Par contre, si tu n'es pas sûr de qui tu vas recruter en finance, en réalité, je pense que tu peux attendre. Ce n'est pas le truc prêté parce qu'en fait, un recrutement, ça prend du temps. Trouver la bonne personne, ça prend du temps. Moi, c'est pour ça que j'aime bien les CFO part-time parce qu'en théorie, ils managent plusieurs clients. C'est ce que faisait Mathieu. Donc en fait, tu as quand même une qualité qui est un peu approuvée par plusieurs autres personnes. Et ça te permet de rapidement avoir un impact. Et puis, tu peux te dire, je teste que 2-3 mois. C'est comme une agence. Et si je ne vois pas les résultats au bout de 3-4 mois, en fait, j'arrête tout.

• Speaker #0

  Ouais, ok. Alors t'as déjà expliqué que t'étais pas un aficionado, toi, du reporting financier, enfin en tout cas pas le reporting pour le reporting. Pour autant, assez curieux de savoir, avec le recul que t'as aujourd'hui, c'est quoi les quelques KPIs financiers que, selon toi, une boîte bootstrap comme l'Aimly, c'est-à-dire qui se développe sans lever d'argent extérieur, doit suivre quasi religieusement ?

• Speaker #1

  En fait, le truc, c'est juste... pour redonner un peu de contexte. Moi, je suis aussi depuis 5-6 ans investisseur. J'ai investi dans environ 25 boîtes, plusieurs millions d'euros. En fait, je vois le défaut qui peut être associé à être beaucoup trop dans ces spreadsheets et pas du tout assez sur le terrain. J'ai des entrepreneurs qui passent tellement de temps à faire du reporting pour montrer quelques datas qu'en fait, le temps qu'ils passent sur leur reporting, C'est vraiment le pire investissement qu'ils peuvent faire. Ils devraient être à parler aux clients, à closer des deals, etc. Et donc, c'est pour ça que je pense qu'il faut vraiment bien timer le moment où tu décides de faire ce passage puisque les métriques que tu vas regarder, ça dépend de deux choses. Si on est très transparent, ça dépend de ton business model et ça dépend aussi, évidemment, tu vois... Ben... Business model, parce que si tu es un SaaS ou si tu es un business qui a des besoins en cash flow, c'est totalement différent. Et après, ça va dépendre du stade où tu en es. Parce que typiquement, quand tu es en dessous d'un million d'ARR ou quand tu es à des dizaines de millions d'ARR, en fait, tu ne regardes pas les mêmes choses. Donc, au tout départ, je pense qu'il faut réussir à simplifier le... le plus possible. On parle uniquement de métriques financières, tu veux, ou métriques globales que moi je...

• Speaker #0

  Ouais, globalement, ou alors des métriques qui vont se rapprocher, des métriques financières, selon toi, qui devraient être regardées en même temps, mais...

• Speaker #1

  En fait, je pense que ce qu'il faut que tu regardes, c'est les trucs assez basiques, tu vois, c'est déjà, évidemment, ta top line, est-ce qu'elle grossit, donc ton chiffre d'affaires mensuel, est-ce qu'il y a de la croissance ? Ensuite, regarder ton coût d'acquisition client, et aussi la lifetime value, donc combien ça te coûte ? pour acquérir un client et au bout de combien de temps ton client en gros devient rentable pour toi et combien de temps un client reste en tant que client. Donc ça, c'est des informations que tu n'as pas forcément au début et qui peuvent changer très vite parce que ton produit au début, tu peux avoir ce qu'on appelle un taux de churn qui est élevé. Donc beaucoup de gens qui annulent un abonnement parce que tu n'as pas les bonnes fonctionnalités et que c'est le tout début. Et très rapidement, en fait, il faut que tu essayes d'avoir le plus de stickiness possible. Donc, il faut que les gens restent le plus longtemps possible puisque c'est ce qui te permettra par la suite de dépenser le plus dans ton investissement d'acquisition client. Et ensuite, tu vois, le truc assez logique, c'est le cash que tu as en banque. Si tu as levé des fonds, regardez ton burn rate. Tu vois, genre combien de temps tu peux vivre à dépenser autant. Donc, juste, tu vois, les indicateurs assez classiques.

• Speaker #0

  Ouais, de toute façon, je dis souvent qu'en matière de finance, il y a un instinct presque vital, presque animal. Tu parles de cash et de runway, notamment quand tu lèves des fonds. De toute façon, même si tu n'es pas financier à la base, normalement, si tu as un tout petit peu de bon sens, c'est des choses que tu regardes. Et après, effectivement, il y a des choses plus métiers. Alors là, tu as évoqué les KPIs SaaS type KAKLTV, etc. qui sont hyper importants de maîtriser dès le départ parce que ça, c'est des choses qui sont de nature à aller droit dans le mur sans t'en rendre compte si tu ne te poses pas ces questions-là.

• Speaker #1

  Oui, en fait, un SaaS, c'est assez facile parce qu'après, ça dépend évidemment des SaaS, mais globalement, tu es payé au moment où les gens utilisent le produit et mettent la carte bleue. Donc en fait, tu as tes besoins au fond de roulement, etc. C'est assez facile de voir où tu en es. Là où les gens peuvent se faire un peu niquer, c'est s'ils font beaucoup d'annuels et ils ne se rendent pas trop compte. qu'ils ont touché le cash en annuel et ils annualisent leur MRR. Donc en fait, tu te retrouves à penser que tu vas recevoir beaucoup d'argent. Mais nous, dans notre cas, ça n'a jamais été ça. Donc ça, je dirais que c'est là où les gens, quand tu fais de l'enterprise et que tu es payé à 30, 60, 90 jours ou parfois tu es payé sur plusieurs années, en fait, c'est tout ça où là, la finance devient « complexe » et où il faut que tu fasses un peu plus attention. Mais globalement, le SaaS, je trouve que c'est un business model qui est assez simple et facile parce que tu as des marges qui sont extrêmement élevées. Les business un peu chiants, ça va être des business type e-commerce où tu as des besoins en fou de roulement qui sont super chiants parce qu'en fait, tu dois d'abord financer la prod pour que les gens te payent. Sauf que pour financer la prod, il faut que tu aies de l'argent. Donc en fait, si ta boîte, elle marche très bien, elle grossit très vite, potentiellement, tu peux mourir. Tu es tout le temps à court de cash. Voilà, tu es tout le temps à court de cash et ça, c'est chaud. Mais on le sait, honnêtement, la vie est assez simple quand on business. Elle est plus simple, oui. Oui, tu vois, c'est...

• Speaker #0

  Elle est plus simple si ce n'est que tu as un produit de la R&D à financer en amont, puisque comme tu le disais au départ, ton produit n'est pas forcément suffisamment mature et donc il faut aller chercher les bonnes fonctionnalités pour avoir des métriques, notamment de LTV qui sont relativement saines.

• Speaker #1

  Oui absolument.

• Speaker #0

  du coup aujourd'hui curieux de, enfin je l'ai dit vous avez recruté un Head of Finance qui est Philippe si je me trompe pas aujourd'hui comment est organisée la fonction finance d'une manière générale, c'est à dire comment vous interagissez entre toi qui a cette position de Chairman, Charles qui est le nouveau CEO Philippe qui est Head of Finance et potentiellement d'autres personnes de l'équipe

• Speaker #1

  En fait la finance pour moi elle a plusieurs rôles mais tu vois c'est un rôle déjà de Merci. de reporting, donc être sûr que tout est carré. Après, honnêtement, d'un point de vue vraiment, tout ce qui est sur la partie SaaS, la partie data qui s'en occupe, ce n'est pas vraiment la partie finance. Après, sur la partie… Et ça,

• Speaker #0

  ce n'est pas rattaché à la… Pardon, je te coupe, Guillaume. La data, elle n'est pas rattachée à la finance chez vous ? Pas directement.

• Speaker #1

  Pas directement. En fait, la data, il bosse aussi avec les techs parce que tu vois, ça implique… Tu vois, comme tu es connecté au module de paiement, forcément, tu es obligé de bosser avec les techs. Comme tu es aussi connecté aux équipes marketing et sales, la data, c'est vraiment transverse. C'est une fonction qui est support de beaucoup d'équipes. La finance, ils vont être là pour être sûrs que la data recoupe bien avec nous ce qu'on voit sur la partie cash. Parce que c'est aussi un problème de Stripe et de ses outils de paiement. C'est à chaque fois qu'un paiement est processé, il est processé à une certaine heure. Si tu as ton FX qui change, enfin ton taux de change qui va évoluer en fonction des heures, toi l'argent que tu touches réellement parce que Stripe ne te donne pas l'argent en instantané, donc il te l'envoie tous les X temps. Donc en fait, tu peux toujours avoir des deltas, sauf que nous, tu vois, on processe, on a des dizaines et des dizaines de milliers de clients tous les mois. Donc en fait, à l'année, ça fait des millions de transactions. Et des millions de transactions, en fait, même si tu as des deltas, tu vois, je ne sais pas... Un euro, tu vois, ce qui n'est pas forcément énorme quand quelqu'un dépense des milliers d'euros, en fait, ça se compte en millions, tu vois. Et donc en millions, tu vois, il faut que tu arrives à expliquer parce que d'un point de vue comptable, c'est un peu chiant. Donc, il y a toute cette partie-là. Il y a la partie reporting, évidemment, pour le fond, tu vois, pour savoir où on en est, ce qu'on fait, etc. Il y a la partie aussi optimisation. Donc, où est-ce qu'on peut gagner de l'argent ? Et il y a la partie, je dirais, hygiène. Et hygiène, c'est est-ce que les gens de la boîte qui utilisent des cartes mettent bien leurs factures ? Est-ce que les factures qu'on nous envoie, on a beaucoup de fraudes, tu vois. On a beaucoup de gens qui nous envoient en mode, ils mettent en copie et ils disent « Hello Guillaume, comme convenu, voilà la facture, je copie la fonction finance et tout. » Enfin, tu vois, c'est des trucs de ouf parfois. Et donc, eux, c'est caler le process, être sûr que tout soit carré, gérer tout ça. Ça demande du taf, tu vois, c'est assez intense.

• Speaker #0

  Ouais, ok. Alors, curieux, juste qu'on rentre un tout petit peu plus dans le détail de cette fameuse partie reporting. Tu l'as dit, vous avez un fonds qui a racheté en secondaire 20% du capital il y a quelques années. Toi-même d'ailleurs, aujourd'hui, tu es un petit peu sorti de l'opérationnel. Donc j'imagine que ça t'intéresse de voir comment la boîte évolue. suivant ce prisme là c'est quoi les exigences d'un fonds comme Expedition aujourd'hui sur la partie reporting financier pas énorme honnêtement franchement il y a un excel qu'on a qui

• Speaker #1

  est assez simple tu dois avoir 15-20 lignes un truc comme ça en gros évolution de la masse salariale, cash dette, des trucs assez basiques quoi tu vois en gros croissance, points of performance, revenus, les churns, churn par produit, cash par produit, ce genre de choses tu vois et ensuite après des lignes par département, si dépense supérieure à X, qu'est-ce que c'est, enfin tu vois mais c'est des trucs vraiment je trouve c'est du bon sens tu vois, il n'y a pas de toute façon en fait, dès le départ on avait acté qu'on allait définir ensemble tu vois un template qui n'était pas trop lourd à faire tu vois

• Speaker #0

  Ouais, ok. Et toi, je veux revenir sur tes expériences en tant qu'investisseur. Tu as mentionné que tu as investi dans quelques dizaines de startups. Est-ce que tu as mentionné l'écueil dans lequel tombent certains fondateurs de passer trop de temps à se faire des nœuds au cerveau sur des sujets reporting ? Est-ce qu'à l'inverse, tu as eu des mauvaises expériences de fois où tu étais gêné parce que tu avais absolument... aucune info après avoir investi sur ce qui se passait. En fait, ça dépend pourquoi, tu vois. La vraie question, c'est pourquoi est-ce que tu ne partages pas l'info quand on a… Parce qu'en fait, les meilleures boîtes, honnêtement, les meilleures boîtes dans lesquelles j'ai investi, c'est ceux qui passent le moins de temps en finance, mais qui partagent trois KPIs qui sont les plus importants en SaaS, ou quatre. Donc en gros, ils sont MRR. Tu vois, ils te font un reporting monthly, mais ça prend genre… En fait, le meilleur reporting que tu peux faire quand tu es à l'EV, c'est… Hello, voici le MRR du mois, voici notre croissance ce mois-ci, voici notre churn, voici le burn, tu vois, et combien de mois il nous reste. Voici l'objectif pour le mois prochain. Et ensuite, tu fais les problèmes qu'on a eus, A, B, C, D, voilà comment on pense les résoudre avec les solutions à chaque fois. Ce dont on a besoin, A, B, C, et voilà, et c'est tout. C'est super simple, tu vois, t'as pas besoin et ça, tu fais ça tous les mois ou tous les quarters. C'est bien pour toi, ça te force à avoir le côté où tu es accountable de ce que tu dois faire pour le mois prochain. Tu fixes toi-même quels sont les problèmes et les problèmes les plus importants. Mais la plupart des gens qui m'envoient… Moi, je vois des fois des reportings, mais tu as envie de te tirer une balle. Tu vois genre, le moral de l'équipe est au beau fixe, nanana. Et genre, tu ne vois pas les chiffres. Et le chiffre, il est caché au fond de je ne sais pas combien… En fait, on s'en fout. Il y a un moment où le moral de ton équipe, bah oui, cool, les gens, ils sont bien, mais en fait, t'as levé, c'est pour aller faire quelque chose de grand et fort. C'est pas pour rentrer dans un pays de bisounours. Sinon, fais une boîte bootstrap et recrute tes cousins et tes frères et amusez-vous et c'est cool. Mais les gens, des fois, ils comprennent pas trop ça. Et je trouve que c'est un peu dommage parce qu'en réalité, t'as pas besoin d'un truc compliqué. Le reporting, honnêtement, ça doit te prendre maximum... Ce mail, tu vois, il doit te prendre 15-20 minutes max, tu vois. Et l'idée, c'est que toi, ça te serve de refléter sur ce que tu as mal fait ou que l'équipe a mal fait, ce que tu as bien fait et ce qui a fonctionné. Comme ça, tu vas renforcer pour le mois d'après. Refocus sur tout ce qui a bien fonctionné pour essayer d'avoir un effet boule de neige. Arrêter les actions qui ont mal fonctionné. Comme ça, tu ne tires pas une balle dans le pied. Et avoir juste la seule métrique qui est importante, c'est-à-dire Ta croissance, ton revenu et ta rentabilité, si tu n'es pas rentable, tu vois combien de temps il te faut pour l'atteindre, tu vois.

• Speaker #1

  Ouais, ouais, complètement. Non, mais je te rejoins complètement. Enfin, je pense que la vertu d'un exercice comme ça, c'est de réussir à être synthétique, en fait. Parce que si tu n'arrives pas à synthétiser clairement là où tu en es, ça veut dire que tu n'arrives pas à prendre du recul sur les chantiers dans lesquels tu es embourbé en ce moment, dans ta boîte et que probablement tu perds de vue les objectifs principaux. Je te rejoins complètement sur quelques KPI et puis identifier quelques problèmes et quelques manières de les résoudre et objectifs à définir pour la période suivante. Et c'est un exercice, j'en discute régulièrement avec certains de nos business angels chez Figure, où en fait, comme tu le disais, tu le fais autant pour maintenir le contact avec tes investisseurs que pour toi-même t'obliger à lever le nez du guidon et t'assurer que... Oui, tu es accountable vis-à-vis de tes investisseurs, mais en fait envers toi-même et envers la boîte pour t'assurer que tu restes sur le droit chemin entre guillemets. Je me permets de vous interrompre quelques petites secondes dans votre écoute. Si ce podcast existe, c'est grâce à Figure qu'il produit. On a créé Figure en 2020 pour simplifier et automatiser la gestion de trésorerie des PME. Que vous soyez dirigeant ou financier, Figure devrait vous intéresser. En quelques mots, on vous permet de synchroniser en temps réel vos flux bancaires et comptables. de les catégoriser automatiquement et d'anticiper les flux futurs grâce au prévisionnel intégré. Alors je sais que vous adorez Excel, et moi aussi, mais sur un sujet comme la Trésor, très honnêtement, Figure va bien plus loin et vous fait gagner un temps fou. Si vous voulez voir comment Figure pourrait vous aider plus précisément, je vous mets dans la description deux liens. Un lien pour prendre rendez-vous avec moi, ou si vous préférez découvrir Figure de votre côté, le lien vers une vidéo démo complète. Allez, je vous dérange pas plus longtemps, et on reprend cet échange super intéressant. Ok, écoute, hyper intéressant d'avoir ta vision sur tous ces sujets gestion financière dans l'Aimlist. Maintenant, comme je le disais en intro, j'ai envie qu'on passe un peu de temps à creuser ta vision du M&A parce que vous avez fait plusieurs beaux deals. Alors celui récemment qui a été pas mal republié avec Clap, je crois que vous en aviez fait un un petit peu avant avec Tapio. qui alors je crois que c'est pas les seuls d'ailleurs que vous en avez fait d'autres plus petit par le passé donc hyper curieux comme tu as l'habitude d'être super transparent dès que tu peux l'être de l'ouvrir un peu le capot sur sur ces deals là globalement vous c'est C'est quoi, chez l'MNList, votre philosophie vis-à-vis du M&A ? C'est-à-dire que ça fait partie intégrante maintenant de votre stratégie de développement et de croissance ?

• Speaker #0

  C'est plutôt opportuniste, en fait. En gros, pour que du M&A marche, il faut que tu aies vraiment un bon fit avec les équipes. En fait, déjà, si on reprend un peu les catégories, tu vois, dans le M&A, tu as l'acquisition de talent, l'acquisition de revenus, l'acquisition de revenus indirects. Donc, acquisition de talent, c'est des gens ont construit une tech que tu aimes bien, ça va te prendre beaucoup trop de temps pour le reconstruire. Donc en fait, tu décides de racheter la boîte, même si la boîte ne fait pas de revenus et tu rachètes la tech. Ça, je trouve que c'est un peu nul, honnêtement. Ce n'est pas un truc que j'aimerais faire, parce que je trouve que si la tech ne fait pas de revenus, c'est qu'elle n'est pas forcément... Genre, la valeur n'est pas encore perçue et du coup, c'est compliqué, tu vois, de vraiment valoriser ça. Ensuite, tu as l'acquisition en direct. Donc, tu vois un produit qui fait de l'argent et tu te dis que potentiellement, il y aura des effets de synergie si tu le rachètes et donc tu pourras faire beaucoup plus d'argent. Donc ça, on pourrait y revenir sur comment tu valorises une boîte justement en essayant en amont, tu vois, de déterminer ces différents leviers que tu peux avoir. La troisième partie, c'est ce que j'appelle l'acquisition de revenus indirect. Tu as un produit qui, par exemple, ne fait pas d'argent mais génère beaucoup de trafic. Ne fais pas d'argent, mais à beaucoup d'utilisateurs. Ne fais pas d'argent, mais à, tu vois, une autre valeur que tu peux percevoir. Et donc, du coup, tu te dis, en achetant ça, je vais réussir à faire de l'argent. Donc là-dessus, je vais te donner deux exemples pour que ce soit ta plio, TwitEnter, deux boîtes qu'on a rachetées. En fait, on a racheté deux sites, une Chrome Extension qui avait été codée par un gars du MIT qui s'appelait Twimex, donc qui marchait ultra bien, 30 ou 40 000 utilisateurs. On l'a racheté, on a mis un bouton pour driver des clics sur Twitter. Et le moment où ça a été racheté, je pense qu'au bout de deux mois, le MRR généré par Twimex était supérieur au prix de l'acquisition.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Donc en fait, là, tu sais que tu es rentable instantanément.

• Speaker #1

  Et eux, ils ne faisaient pas ou peu de revenus au moment où vous les avez fait, c'est ça ?

• Speaker #0

  Zéro revenu, c'est un gars du MIT qui l'avait codé, qui était en mode... Son code était super clean et c'était, je crois, un gars qui avait juste besoin de ça pour lui à la base, qui avait fait un truc pour la communauté. Et au bout d'un moment, il s'était dit, vas-y, j'ai la flemme un peu de le maintenir et peut-être que quelqu'un voudrait le racheter, tu vois. Et donc, ouais, c'était arrivé, enfin, tu vois, vraiment très rapidement. Ensuite, pour Tapio, il y a eu plus ou moins la même histoire, mais sur un... un site de générateur viral machin qui était devenu très viral et qui générait beaucoup de trafic. Pareil, tu vois, on a calé un bouton pour aller créer un compte sur Tapio qui a très bien marché. Donc ça, c'est vraiment, tu vois, de l'acquisition de revenus indirects, je dirais. Après, pour Tapio, en fait, moi, à l'époque, c'était à 20 000 euros de MRR quand on l'a acheté. Et en fait, je voyais le potentiel de ouf. Et du coup, genre, là, l'idée, tu vois, c'était de se dire, c'est un outil pour LinkedIn. Nous, on était beaucoup dans la boîte à avoir des grosses audiences LinkedIn. On connaissait très bien les influenceurs. Donc, on s'est dit, au moment où on va le racheter, ça va faire du bruit. Et d'un terme de brand, ça va le pusher à fond, tu vois, sur le devant de la scène. Et en un an et demi, tu vois, la boîte, elle est passée de 20K à genre 3 ou 4. Non, je crois que c'était 4 ou 5 millions quasiment d'ARR. donc Donc, en fait, tu vois, c'était quasi direct. Et donc, pour la boîte Pony Express qui détenait ta pli au Twitter, en gros, la façon dont j'avais structuré le deal à l'époque, c'était assez simple. C'est que tu avais une boîte qui avait deux produits qui combinaient au total un million d'ARR. Les founders avaient fait deux produits sur des plateformes, donc tu as toujours un risque plateforme. Les boîtes avaient un churn qui était assez élevé. Et les founders avaient monté pas mal de boîtes dans le passé, mais n'avaient jamais réussi à prendre de cash. Ils avaient levé des fonds, ça n'avait pas marché comme ils voulaient, etc. Donc là, ils avaient le produit qui potentiellement atteignait des sphères qu'ils n'avaient jamais atteint auparavant, puisque le million d'ARR en SaaS, même si on normalise tout ça avec toutes les boîtes IA, etc., la réalité, c'est que ça reste très rare, ou en tout cas, ça met beaucoup de temps. Peu y arrive exactement. Et donc en fait, moi j'étais là, ok, donc leur philosophie à eux et la façon dont ils pensent aujourd'hui, c'est que tout peut s'effondrer demain, mais qu'ils ont quand même un truc qui a de la valeur et ils n'ont jamais pris de cash out, donc ils auraient peut-être besoin de prendre du cash maintenant. Ce qui était important, c'était de passer cette valeur mentale de 1 million par personne. En gros, le cash upfront, c'était 2 millions. Deux fois la RR, ce n'est pas énorme pour une boîte. L'idée, c'était de proposer un earn-out qui puisse. Earn-out, c'est des paliers qui vont permettre aux vendeurs de récupérer de l'argent si leur boîte continue de grossir par la suite. Tu peux faire plusieurs types de earn-out. Dans ce cas-là, les earnouts qu'on a fait, on a fait un earnout temporel. Plus il reste dans la boîte, peu importe les résultats, plus ils vont toucher d'argent. On a fait un earnout qui est dédié à des milestones, donc des étapes de revenus à atteindre. Par exemple, tu atteins 2 millions d'ARR, tu prends 1 million dans ta poche. Tu atteins 3, tu prends X, etc. Et ça, du coup, c'est... C'est de la façon dont on a un peu splitté le deal. Donc avec 2 millions de cash upfront pour que chacun puisse prendre 1 million, puisque tu vois, c'était un peu la barrière mentale. Ensuite, tous les millions, globalement, ils débloquaient des paliers de plus en plus élevés. Et ils avaient aussi un time frame qui était défini. Donc en gros, cet earn out, il était basé sur 2 ans, 2 ans et demi, tu vois. Que ce soit l'earn out de présence, donc le temps qui reste, ou l'earn out d'atteinte des paliers. pour chaque palier on n'a pas mis de time-based time frame parce que je trouve que c'est un peu trop bâtard. Tu vois, si tu dis t'atteins 2 millions d'ARR en 6 mois, mais si c'est 6 mois et un jour, tu l'atteins pas, ça, je trouve ça trop nul. Et la plupart des gens ne veulent pas le faire. Donc, tu vois, il faut aussi être un peu founder-friendly. Et le truc qu'on a fait, par contre, qui était assez malin, c'est que, en fait, la boîte était ultra rentable. C'était une toute petite équipe. Eux, ils avaient un EBITDA margin qui était à 75%. 15%. Ce qui est assez fou. Ou 70% à l'époque. Et donc, du coup, moi, je leur ai dit, en fait, je leur ai dit, je vais tous les pallier, etc. Vous continuerez de les recevoir. Mais as long, tu vois, jusqu'à ce que, tant, pardon, tant que vous continuez de mettre, d'avoir, pardon, 50% des bides à margin. Donc, ça vous laisse quand même de quoi dépenser de l'argent. Puisqu'aujourd'hui... Sans qu'on vous donne de contraintes, vous êtes à 75. Donc moi, je vous donne la capacité de dépenser 25% en plus de votre revenu qu'actuellement, 25 points. Et du coup, ils étaient chauds. Et en fait, ce qu'ils n'ont pas forcément vu avec ça, mais moi, ce que j'avais calculé dans mon coin, parce que je n'aime pas forcément passer 1000 heures sur des Excel, mais des fois, c'est intéressant. Et en fait, c'était que les paliers que j'ai faits, En fait, ils étaient liés aussi à… J'ai fait plusieurs modèles de croissance et en fonction, je regardais combien de cash en banque avec les 50% d'EBITDA, il y allait avoir. Et en fait, ça a fait que, si tu veux, cette boîte-là, au bout de deux ans et demi, le cash que la boîte avait généré en free cash flow avait permis de payer 100% de l'acquisition, peut-être sur trois ans, tu vois.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Donc en fait, au bout de trois ans, tu as un asset qui fait, je ne sais pas, 5, 6 millions d'ARR et que tu as payé zéro en fait derrière. Donc en fait, tu as cash cow.

• Speaker #1

  Trop bien. Et il y a un élément qui est hyper structurant dans une acquisition, surtout une petite acquisition de cette taille-là, c'est évidemment l'équipe des fondateurs. J'imagine que c'est toujours difficile de rentrer dans la tête du fondateur. Alors, tu as expliqué, toi, la vision que tu pensais qu'ils avaient, c'est-à-dire qu'ils avaient monté plusieurs boîtes, qu'elles avaient plus ou moins bien marché, mais... tout état de cause, ils n'avaient pas vraiment cash out. Donc, ils valorisaient le cash out d'un million chacun. Mais concrètement, comment tu t'es assuré que ce cash out d'un million, il n'allait pas les sortir psychologiquement du business en mode, bon, c'est bon, ça fait dix ans qu'on bosse, là, on est récompensé. Alors oui, j'ai bien noté qu'il y a une mécanique d'urnout qui leur permettait d'aller chercher pas mal en plus. c'est que c'était un tout petit peu motivé que tu as un tout petit peu la dalle bah forcément tu bosses quoi mais est-ce qu'il n'y a pas des gens que dans ton expérience où tu vois que un premier montant c'est ça entre guillemets ça leur suffit à se démotiver à sortir de moi

• Speaker #0

  c'est toujours un risque après après de de leur côté, il y avait quand même pas mal de trucs. C'est que 1. Enfin déjà de base pour que le deal se fasse, tu vois, il y avait quand même un gros feat humain, tu vois, genre on avait envie de bosser ensemble, il y avait le côté on va apprendre plein de choses avec l'Empire et tout, donc il y avait déjà ça en premier lieu qui était quand même un driver de motivation. Second driver, en fait, le moment où on a fixé le prix et le moment où le deal s'est fait, la boîte est passée de 1 à 2 millions. Donc en fait, genre le deal s'est fait, ils ont pris 1 million direct cash dans leur poche, deux semaines plus tard, ils ont tenu le premier palier. Et nous, on avait 120 jours, je crois, pour les payer. Mais moi, ce que j'avais prévu de faire, c'est les payer direct à chaque fois qu'il y a un palier qui s'atteigne. Donc, en gros, je les payais instantanément au lieu d'attendre les 120 jours. Et donc, eux, de leur côté, ils voyaient instantanément qu'en atteignant le panier, ils allaient toucher du cash. Et en gros, sur le total, eux ont dû toucher quasiment 80% en plus post-cash du premier deal. Donc, en fait, je pense que... La réponse à ta question, c'est est-ce que les gens peuvent se désengager ? Oui, et ça a été le cas aussi avec nous, puisqu'au final, ils ne sont pas allés jusqu'au bout de leur now, etc. Et donc, on a dû changer un peu le deal qu'on allait faire avec eux pour des raisons, tu vois, qui sont des raisons plus perso. Tu vois, je pense qu'ils étaient arrivés à un point où ils avaient tous les deux envie de faire des choses un peu différentes. Donc, les deux founders avaient des visions différentes. Et donc, en fait, ils se sont dit... Mon temps a peut-être plus de valeur si je fais autre chose et si on arrête là, tout ça, tu vois. Et ça, c'est OK, tu vois. En fait, l'idée, c'est de toujours être travaillé de façon intelligente. Ton earn-out, il faut bien... Il y a quelques... Enfin, tu as quelques termes sur lesquels il faut que tu sois assez intransigeant parce que tu peux potentiellement te faire niquer et tout, mais en fait, ça reste de la bonne intelligence et tout le monde le comprend. La réalité, c'est toujours est-ce que le deal, il fait sens ? selon les projets de chacun. Si ton projet, c'est de faire une boîte qui soit une boîte evergreen, lifestyle, pour toute ta vie, pas ta boîte, tu seras toujours malheureux. Par contre, si ton projet, c'est potentiellement parce que toi, tu sais que tu es très bon à lancer des business, vends ta boîte quand tu en as marre et va faire autre chose et tu prendras des belles sommes de cash à chaque fois et c'est très cool. Mais il faut vraiment bien se connaître. Et je trouve que c'est important d'avoir ce genre de discussion avec les personnes à qui tu décides de racheter la boîte parce qu'en fait, tout fonctionne en bonne intelligence. Là où le M&A ne marche pas, c'est quand il y a des gens qui mentent sur ce qu'ils veulent et qui mentent un peu sur ce qu'ils attendent et qui espèrent des choses sans les dire. Mais à partir du moment où tu dis tout ce que tu as en tête, pour moi, il n'y a pas de problème.

• Speaker #1

  De toute façon, c'est comme pour tout, même en business d'une manière générale, un deal, s'il n'est pas gagnant-gagnant des deux côtés, il sera forcément perdant-perdant à la fin, à terme. Mais comme tu le dis, pour comprendre ce qui va rendre le deal gagnant du côté de l'autre partie, il faut vraiment prendre le temps de comprendre ce qui le motive, sa psychologie et son histoire. Je pense que c'est la base. Ok, j'ai envie d'ouvrir une problématique assez classique en M&A, qui est le fameux buy versus build. Tu l'as un peu évoqué tout à l'heure, tu as dit parfois, ouais, clap, je comprends qu'avec Charles, la genèse de ce projet d'acquisition, c'est que vous étiez utilisateur chez l'M-List, vous étiez amoureux du produit, d'ailleurs je confirme en l'utilisant. C'est vraiment top. Et que tout est parti de là. Vous avez dit que ce produit, non seulement il est top, mais en plus il est hyper complémentaire avec ce qu'on fait chez Lemlist. Donc on va tenter de les approcher et de voir s'ils sont ouverts à une discussion. C'est comme ça que ça s'est passé ?

• Speaker #0

  Oui, c'est vraiment Charles qui a l'idée ça d'ailleurs. Moi j'ai été impliqué très tardivement dans le process. Parce que c'est Charles qui était gros utilisateur et c'est Charles qui a discuté avec Robin, le CEO. Et en fait, très rapidement, il a vu que c'était un mec avec qui il ferait bosser, tu vois. Et donc, il y a eu un feat ultra rapide. Et d'ailleurs, je pense que c'est ce feat qui, techniquement, a permis de créer, en fait, une offre qui, même si financièrement, ce n'était pas la meilleure offre qu'ils aient reçue, philosophiquement et, je dirais... Le mix en fait finance, lifestyle qu'on proposait était bien meilleur que ce qui était proposé à côté et c'est comme ça qu'on a réussi à gagner. Donc tu peux aussi gagner des deals quand les chiffres que tu... enfin les financials que tu veux offrir ne sont pas les meilleurs. Et donc pour Clap, tu vois, il y avait ce côté aussi où nous on savait que la partie meeting recording, donc comme l'Aimlist ça te permet de booker des meetings avec tes prospects, en fait Forcément, nos utilisateurs utilisent tous des outils qui permettent d'enregistrer les démos que tu vas faire. Sauf que dans ces démos, très rapidement, grâce à Clap, tu peux savoir ce qui marche bien, ce qui fait closer un deal, les propositions de valeur que tes prospects adorent, les problématiques qu'ils rencontrent et comment tu les résous. Et donc en fait, toute cette info, ça a aussi beaucoup de valeur pour de la prospection parce que vu que le prospect à qui tu parles, c'est le prospect qui a répondu. Ça veut dire qu'il y a certaines propositions de valeur qui marchent d'une certaine façon. Donc en fait, c'est des trucs que tu peux réutiliser. Et nous, notre but, c'est vraiment de faire une plateforme qui soit intelligente pour que les gens n'aient pas justement à faire du spam, mais plus à faire de la frappe chirurgicale, tu vois. Donc en fait, là, on s'est dit, si on veut le construire nous-mêmes, ça va nous prendre du temps. L'équipe est top. Le vrai problème, c'est qu'ils avaient levé des fonds, tu vois. Donc on était là, ça va être chiant, tu vois, parce que les boîtes qui lèvent des fonds à des valos totalement... ben dingue, en fait tu peux pas tu peux pas payer en fait un prix qui est normal tu vois quand une boîte elle est valorisée j'en sais rien moi 15-20 fois son ARR c'est pas la réalité du marché tu vois donc en fait ça a été un long moment de négociation et de structuration du deal pour être sûr que les invests soient contents que les founders soient contents que les employés soient contents et que tout le monde tu vois puisse s'y retrouver Et donc du coup, ça a été un mix entre du cash up front, des OC, obligations convertibles, et une dette qu'on peut rembourser en gros en amont si on veut. Donc en gros, l'idée de la dette pour nous, c'est juste que ça nous enlève en fait la mini-pression au cas où il y aurait un événement spécial qui ferait que la boîte, je ne sais pas moi, grossisse. beaucoup plus rapidement que prévu et qu'on doive payer des paliers trop rapidement par rapport à ce qu'on a initialement imaginé dans notre hypothèse, dans nos différentes hypothèses de croissance.

• Speaker #1

  Ok, ok. Hyper clair. Alors, tu as dit plein de choses, ouvert plein de sujets, différents sujets que j'ai envie de creuser. Le premier sujet, c'est sur ce fameux buy versus build. Alors, tu as déjà répondu, tu as dit qu'à la fois, il y avait un feat humain et que le produit était top. Est-ce que pour autant, toi, tu l'as dit, tu étais moins impliqué au début des discussions, donc quand Charles est venu vers toi ? pour te parler de cette opportunité. Est-ce que toi, avec ta position un peu extérieure, tu t'es forcé à avoir cette position un peu plus froide de dire, de challenger Charles en lui disant « Ok, mais concrètement, qu'est-ce que ça nous coûterait de le développer ? » Oui, bien sûr,

• Speaker #0

  on a réfléchi ensemble. On s'est dit « Combien de devs il faudrait pour réussir à ça ? » Et en fait... Tu as deux choses, c'est qu'il y a la partie construction de features et après il y a la partie marketing, go-to-market et brand awareness. Et l'Aimlist c'est connu pour quelque chose, Clap c'est connu pour autre chose. Donc en fait, tu sais que s'il te faut un an pour être ISO au niveau features, qualité, etc., après il va te falloir encore une année pour essayer ou deux ans pour arriver à ce revenu. Donc en fait, en deux ans... En fait, nous, on est quand même dans une position où on est très rentable. Donc, il y a un moment où si tu peux acheter du revenu et de la vitesse, fais-le. Surtout quand tu sais que c'est un bon produit, surtout quand tu sais que la team est top. Il n'y a pas trop de questions à se poser. Après, la seule question, c'est quel prix tu payes et quel prix tu es prêt à payer. Et ça, c'était plutôt le challenge sur le deal clap parce que, comme je te disais, il y avait des investisseurs, machin. Et donc, du coup, la réalité, c'est que les métriques, elles étaient très cool parce qu'ils ont une rétention qui est énorme, tu vois. Donc, ils ont une nette rétention supérieure à 100%. Donc, dès qu'il y a une personne qui commence à utiliser Clap dans une équipe ou dans une boîte, en fait, ça ne va faire que grandir. Donc, il va y avoir de plus en plus d'utilisateurs. Et ça, c'est vraiment un truc viral intérieur qui est très cool. Néanmoins, tu vois, c'est un milieu qui est très… très concurrentiels et eux, c'est vraiment des gens focus sur le produit et pas du tout sur le marketing et le go-to-market. Donc, quand on les voyait, on se disait OK, on peut leur apporter ça, mais ce n'est pas non plus dans leur ADN. Donc, tu ne peux pas changer l'ADN d'une boîte du jour au lendemain. Donc, en fait, il va y avoir des challenges aussi. Donc, c'était plus ça les discussions. Mais après, on est arrivé à quelque chose d'intéressant et qui nous a permis de... De faire un deal qui fait sens pour tout le monde. Oui.

• Speaker #1

  Alors tu l'as dit, Clap avait des fonds vicis à son capital. Concrètement, ce que tu es en train d'expliquer, c'est que vous n'auriez pas fait le même deal, évidemment, si les fonds n'avaient pas été là. On est d'accord ?

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Ok. Et du coup, la manière dont vous avez structuré le deal, si j'ai bien suivi, il y avait du cash up front, ce que tu as appelé de la dette ou un paiement différent, c'est le vendor loan, c'est ça ?

• Speaker #1

  Oui, c'est ça.

• Speaker #0

  Vendor loan, des obligations convertibles et un earn out. Donc, si on reprend chacune de ces tranches une par une, le cash up front, j'imagine qu'il a avant tout servi à sortir les investisseurs, c'est ça ?

• Speaker #1

  Pour les invests, les fondateurs et certains employés. Oh,

• Speaker #0

  c'est pour les fondateurs, ok. Ouais, ouais. Ok. Après la partie vendor loan, est-ce que tu peux nous expliquer un peu, parce que je ne suis pas sûr que la notion soit bien connue de tout le monde. Ouais, et du vendeur.

• Speaker #1

  Tu vois, c'est en gros, en fait, le vendeur, tu lui dis que tu vas lui rembourser d'ici deux ans, par exemple, une certaine somme d'argent et que cette somme d'argent, elle a un intérêt de X%. Euh... Et en fait, dedans, dans ton vendeur loan, tu peux mettre plein de conditions. Par exemple, tu peux dire j'ai le droit de rembourser en amont sans pénalité et sans que le pourcentage avec lequel ton crédit a de l'intérêt soit appliqué ou soit appliqué uniquement à la date à laquelle tu décides de rembourser. pour faire simple tant Tu as un crédit vendeur à 5% annuel, tu rembourses au bout de 6 mois, tu ne payes que 2,5% d'intérêt.

• Speaker #0

  Ok. Et ça, c'est pareil, c'est applicable à à peu près toute la table de capitalisation de…

• Speaker #1

  Tu décides à qui tu veux le faire. Mais nous, on l'a plutôt fait sur les VC. Parce qu'en fait, comme ça, ça te permet d'incentiver en cash directement les founders.

• Speaker #0

  Oui. Ok. Et après, donc la… Troisième partie, enfin les troisième et quatrième parties, obligations convertibles, earn out. Obligations convertibles, ça c'est uniquement pour les fondateurs, c'est ça ?

• Speaker #1

  Ouais, je crois que c'était ça. Donc là, tu décides à combien les gens vont pouvoir en gros récupérer des shares à une certaine valorisation et un certain pourcentage de tes shares. Mais ça, ça représente vraiment une partie qui est minime. La plupart des boîtes essayent souvent d'utiliser des shares pour faire un peu grossir le deal. Nous, c'est assez anecdotique, honnêtement. Là,

• Speaker #0

  quand tu dis des shares, c'est des shares de l'Aimlist ?

• Speaker #1

  Oui, de l'entité globale.

• Speaker #0

  L'entité globale, oui. OK. Et ensuite, l'orn-out, ça, tu en as déjà parlé. Après, tu as des règles. Tu vois,

• Speaker #1

  typiquement, s'il y a une opération de secondaire entre-temps ou que la boîte est rachetée, Dans ce cas-là, les OC sont convertis aussi.

• Speaker #0

  Il y a ce qu'on appelle des clauses d'accélération ou des choses comme ça.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. Mais tu vois, tout ça, pour moi, c'est que du bon sens quand tu structures le deal parce que c'est logique. Si ta boîte, elle se fait racheter, c'est potentiellement parce que tu leur as vendu comme vision. Donc, eux, il faut qu'ils puissent être aussi liquides s'ils ont besoin de l'aide. Oui,

• Speaker #0

  OK. OK. Si je reviens un tout petit peu en arrière sur le deal, quand Charles a approché les fondateurs de Clap, je comprends que les fondateurs de Clap ont voulu mettre en concurrence une éventuelle offre que vous vous apprêtiez à leur faire en allant discuter avec d'autres acquéreurs potentiels. Est-ce que selon vous, selon toi et Charles, c'est quelque chose qui a temporairement cassé la dynamique du deal ? Il y avait un feat humain, un presque coup de cœur business. Est-ce que ça ne vous a pas un peu agacé, cette démarche de la part des fondateurs de Clap ?

• Speaker #1

  Non, honnêtement, c'est normal. Je ne sais pas, tu vends ta boîte, ça fait 3-4 ans que tu bosses dessus. Ton but, c'est d'avoir le plus d'offres possible. Moi, ça ne m'a pas du tout… En fait, la dynamique, tu la casses si le timing de leur part est mal géré. Mais ce n'était pas du tout le cas. Donc, le truc con à faire, c'est tu as une offre, d'un coup, tu commences à paniquer et tu te dis est-ce que c'est la bonne personne ? Et donc, du coup, tu vas voir tout le monde et tu le fais patienter pendant un ou deux mois avant de donner ta réponse. Oui, là, tu as niqué un deal potentiellement, les gens peuvent se retirer, tu n'as plus de momentum et tout. Là, ce n'était pas du tout le cas. Là, on a commencé les discussions, ça a commencé à rentrer dans leur tête que c'était peut-être le moment de vendre. Du coup, ils en ont parlé autour d'eux et à leur fond. Leur fond, on fait des appels à des gens qui pouvaient être intéressés. Les gens intéressés se sont positionnés assez rapidement. limite en même temps que nous ou avant nous, je ne sais même plus. Et donc, en fait, c'était très timé. On savait exactement l'offre qu'ils allaient avoir. Et nous, on savait exactement aussi qu'on ne pourrait pas faire l'offre qu'ils ont eue. Donc, on a été très cash. On leur a expliqué ce qui était différent par rapport à notre offre. Et franchement, ça s'est fait de façon très fluide. Oui, c'était très fluide, exactement.

• Speaker #0

  Ok, ça marche. sur l'intégration pour terminer sur ce deal tu l'as dit c'est avant tout un feat et une aventure humaine un deal améné comme ça enfin en tout cas sur ces tailles de boîte c'est quoi pour toi les clés d'une intégration réussie parce que j'imagine que les premières semaines sont archi clés pour que ça se passe bien ouais

• Speaker #1

  ouais ouais bah en fait je pense que je pense qu'il y a plusieurs choses mais déjà il y a quel effort tu mets en interne Pour l'intégration, tu vois à quel point tu intègres les gens dans des webinars, dans des process, tu vois, ça c'est le premier truc. Ensuite, c'est quel effort tu mets pour intégrer la tech, tu vois. Donc, est-ce que les équipes dev sont au courant qu'il y a un nouveau produit qu'il va falloir intégrer, qu'est-ce qu'on peut faire ? Enfin, tu vois, je trouve que c'est très lié à ta roadmap, c'est très lié à ta strat, c'est très lié à comment tu communiques. Et je pense que c'est ça qui est vraiment important, tu vois, c'est que oui, tout ne se fera pas du jour au lendemain. Il y a des choses qu'on peut faire, des choses qu'on ne peut pas faire. Et l'idée, tu vois, c'est d'essayer de trouver en fait le juste équilibre entre quelque chose où les gens se sentent vraiment inclus, mais aussi que les équipes soient au courant que, en fait, ça reste, tu vois, une boîte qui est beaucoup plus petite que l'M-List. Et donc, tu vois, le focus des équipes, ça reste l'M-List. Après... Le focus de l'Aimlist, c'est aussi d'intégrer Clap à un certain moment. Mais il faut que ce moment et que le timing soient bons. En attendant, quels sont les ponts qu'on peut faire qui font le plus de sens et qui ont une valeur perçue ultra élevée pour les utilisateurs afin de permettre de faire de push le revenu de l'Aimlist et de Clap ?

• Speaker #0

  Ok, mais du coup, ce que tu es en train de dire, c'est que grosso modo, sur la première année, tu leur laisses un maximum d'autonomie, d'indépendance pour continuer à travailler comme ils ont l'habitude de le faire, parce que c'est comme ça qu'ils vont être performants, en fait. Bah ouais, et puis en fait,

• Speaker #1

  le truc, c'est que comme tu cales des earn-out basés sur la performance, il faut aussi faire en sorte qu'eux soient les drivers de leur performance, parce qu'en fait, ce que tu ne veux pas, c'est qu'un an plus tard, les gens reviennent et disent « ouais, mais aussi, c'est de la faute de nanana » . Ça, tu vois ça... ça ne peut pas fonctionner.

• Speaker #0

  Et ça, c'est des choses justement, parce que tu espères des synergies quand tu fais un deal comme ça. Les synergies, elles doivent venir de la collaboration entre les deux équipes. Ça, c'est les moyens que l'Aimlist, en l'occurrence, met à disposition de Clap. C'est des choses qui sont définies dans le dur, dans le deal, où c'est plus gentleman agreement et comme tu dis, c'est du bon sens. Non, c'est du bon sens.

• Speaker #1

  C'est du bon sens. Après, l'avantage de l'Aimlist et Clap, c'est que le La vision, elle est assez claire, en fait. C'est assez logique et c'est très fluide, tu vois. Ça l'était beaucoup moins pour ta plio, Twitter et l'Aimlist, tu vois. Et ça, tu vois, c'est un truc, c'était un peu une erreur aussi de l'époque. C'est pas très grave parce qu'en vrai, c'est une boîte qui a une cash cow, qui marche bien, qui apporte de la valeur, que les gens aiment, etc. Donc, il y a plein de points positifs. Mais je trouve que pour nos utilisateurs, l'Aimlist, Clap, ça fait énormément de sens, tu vois.

• Speaker #0

  Ouais, ouais,

• Speaker #1

  complètement.

• Speaker #0

  Ok, et bien écoute, Guillaume, merci beaucoup. Peut-être une dernière question en conclusion. Est-ce que tu as un conseil de négociation ? Alors, tu m'as déjà donné beaucoup de conseils, mais un conseil de négociation que tu donnerais à des fondateurs de startups qui se font approcher sur une approche éménée comme ça ? C'est des situations qui sont toujours un peu inédites que les fondateurs ne savent en général pas par quel morceau prendre. S'il y a un conseil de posture que tu peux leur donner, ce serait quoi ?

• Speaker #1

  En fait, il y a plusieurs conseils que je peux donner. Mais un, il ne faut pas s'imaginer que la négociation, c'est comme dans les films. Tu vois, tu es autour d'une table et du jour au lendemain, tu te lèves et la personne te retient et machin. Ça, ça n'existe pas. Tu vois, il faut arrêter de se faire trop de films. Il ne faut pas mettre d'ego dans la négociation. Je pense qu'il faut bien comprendre ce que les gens veulent et bien définir ce que toi, tu veux en amont. Et être OK de... En fait, avoir le chiffre qui ne fait vraiment pas sens, et qui ne ferait pas de sens pour toi. Mais en fait, c'est important de connaître un peu ses limites et de ne pas se laisser dans ce qu'on va appeler la théorie des coûts irrécupérables. C'est-à-dire que plus tu es avancé dans un process, plus c'est dur de revenir en arrière parce que tu as passé tellement de temps et tu t'es tellement impliqué dedans. que revenir en arrière, ça voudrait dire que le toit qui a pris la décision de faire ce procès, c'était un peu con et n'aurait pas dû le faire. Donc ça, c'est vachement important. Et mon conseil, vraiment, c'est juste d'être assez ouvert. Parce qu'en fait, un deal, comme tu disais tout à l'heure, et tu le disais très bien, c'est que si ce n'est pas gagnant-gagnant, c'est un deal de merde. Et en fait, l'objectif, c'est qu'il faut vraiment que ce soit clair ce que les gens ont à gagner. Que ce soit vraiment clair ce que les gens ont à perdre. Donc, je vais donner un exemple très con. Mais tu vois, Clap, en fait, ça s'arrête de grossir demain. Nous, on sait qu'on a acheté un asset beaucoup trop cher. Clap, ça grossit comme on se l'est dit. En fait, on sait qu'au bout d'un an ou un an et demi, le deal commence à être intéressant pour nous. Clap va beaucoup plus vite que machin. En fait, là, le deal, il est intéressant pour tout le monde parce que, tu vois. Mais en fait, il faut que ça soit... cool selon tous les scénarios et que tu sois ok avec tout ça, tu vois. Et que les gens qui te vendent le produit le soient aussi, tu vois. Parce que, tu vois, en fait, il ne faut pas essayer de cacher des scénarios, tu vois. Faire les Excel dans ton coin et tout pour te dire, attends, comment je vais pouvoir manipuler quelques trucs selon des termes, machin. En fait, ça n'a pas de sens parce que le moment où les gens vont s'en rendre compte, en fait, tu vas avoir cassé une confiance. Les gens, s'ils ont l'impression d'être manipulés, ils ne vont pas aimer ça. Et personne n'aime se faire niquer, tu vois. Donc, en fait... La réalité, c'est que le business, pour moi, c'est vraiment un jeu sur le temps extrêmement long. Donc, mieux vaut être franc, transparent et le plus honnête possible, tu vois, parce qu'à la fin, il n'y a que tes relations qui restent, tu vois.

• Speaker #0

  Ouais, et puis c'est quand même des choses qui sont engageantes et ça doit être construit sur des bases un peu saines et solides, quoi. Ok, trop bien. Bah écoute, un immense merci à nouveau, Guillaume. d'être venu me livrer tous tes conseils, et non seulement tes conseils, mais aussi tes retours d'expérience. Je pense que c'est ça qui est hyper intéressant dans ce genre d'échange. J'en reprofite pour te remercier à nouveau, non seulement sur cet échange qu'on a eu aujourd'hui, mais d'une manière plus générale. Je vois beaucoup de tes contenus passés, où je pense que tu aides énormément d'entrepreneurs, de néo-entrepreneurs ou de wannabe-entrepreneurs. Ça a beaucoup de valeur pour l'écosystème donc merci au nom de tout le monde pour ça. Peut-être une toute dernière question et promis cette fois-ci c'est la dernière. Est-ce que tu as une recode de quelqu'un que je devrais inviter dans ce podcast pour parler gestion financière et essayer de donner des clés à des DG, des CEO, des fondateurs ou même des CFO qui veulent step up sur la rente CFO ? Non pas forcément, pas du tout. juste quelqu'un qui, selon toi, peut avoir une valeur ? à apporter sur un sujet donné ou d'une manière générale sur les sujets finances ?

• Speaker #1

  Si tu veux d'autres business, peut-être Théo Lyon pour les agences parce que je sais qu'il en a racheté pas mal et ça peut être intéressant aussi. Benoît qui avait monté Kaval et maintenant il a une autre boîte de chaussures. Eux c'est intéressant pour la gestion du cash flow et des stocks en e-commerce. Je pense qu'ils ont quelques histoires intéressantes à raconter aussi.

• Speaker #0

  Carrément, et puis c'est des anciens collègues de l'incubateur HEC, donc ouais, je n'y avais pas pensé, mais ça peut être une très bonne idée, effectivement, sur le cas d'usage e-commerce qu'on n'a pas encore trop traité. Merci beaucoup Guillaume, à bientôt.

• Speaker #1

  Merci, ciao ciao.

• Speaker #0

  Salut, ciao.