Bienvenue dans « le podcast des Leaders Holistiques » . Je suis Christophe, créateur du site LeLeanManufacturing.com et de la formation Culture Lean, votre expert en leadership, excellence opérationnelle et Lean management depuis plus de 25 ans.  Ce podcast est pour vous, si vous êtes attiré par le leadership, le développement personnel et la spiritualité. Si vous avez besoin de mieux équilibrer votre vie privée et votre vie professionnelle, si vous avez d’importantes responsabilités professionnelle, et que parfois cela affecte votre vie privée ou inversement.  Si vous voulez devenir un leader serviteur, bienveillant, humaniste, éthique et intuitif, si vous voulez développer un leadership avec une approche globale, intégrale, holistique, basé sur votre corps, votre cœur et votre esprit, pour le bien de vos proches et de la communauté, alors vous êtes au bon endroit.   Que vous soyez un homme ou une femme, directeur, manager, leader expérimenté ou pas, coach accompagnant des dirigeants,  je vous remercie de passer ces quelques minutes avec moi aujourd'hui. Allez on y va, c'est parti."   Le leadership holistique…mais qu’est-ce que c’est ? d’où ça vient ? est-ce que c’est fait pour vous ? et puis, qu’est-ce que ça va vous apporter ? Dans l’épisode 0 de ce podcast consacré au leadership holistique, nous allons essayer de répondre à ces questions…   Site Web: http://leleanmanufacturing.com  https://lean.boutique  email: leleanmanufacturing@gmail.com Page FB: @Leleanmanufacturing/ (https://www.facebook.com/Leleanmanufacturing/)  IG: @culturelean (https://www.instagram.com/culturelean/)  Page LinkedIn: @leleanmanufacturing-com (https://www.linkedin.com/company/leleanmanufacturing-com/)  Profil LinkedIn @xtofrousseau (https://www.linkedin.com/in/xtofrousseau/)  Youtube: https://www.youtube.com/c/leleanmanufacturing  Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Dans l'épisode précédent...  Voici quelques-unes de leurs caractéristiques communes d'un leader toxique :  1. Un leader arrogant  Les leaders toxiques sont très vantards et arrogants. Ils s'adonnent volontiers à l'auto-glorification. Ils pensent qu'ils ont toujours raison, et ils attendent que les autres acceptent leur déclaration comme une parole d'évangile.  2. Un leadership autocratique  Un leader toxique ne veut pas entendre une opinion autre que la sienne. Il résout les conflits par la force. Il attend que les autres le suivent tranquillement sans jamais remettre en cause sa direction. Un leader toxique se croit souvent un roi autoproclamé, et son comportement est souvent le reflet de cette prétention. Pour lui, les employés sont des sous-fifres, des êtres inférieurs qui existent seulement pour exécuter les ordres du chef.  3. Un leader irritable  Les leaders toxiques passent souvent par des crises d'irritabilité. Ils ne veulent pas être dérangés pour rien. Comme ils ne sont pas ouverts à d'autres idées qui viennent d'autres personnes, ils méprisent les questions posées et ils les évitent autant que possible.  4. Un leader inadapté  Sous le vernis dur et arrogant, le leader toxique est de mauvaise humeur, mortifié par le changement. Il décourage les initiatives. Il est très rigide, il retarde les réformes nécessaires et lorsqu'il est forcé de prendre une décision, celle-ci s'effectue de façon très abrupte et sans ménagement pour son entourage.  5. Le manque de confiance  Bien qu'il apparaisse comme extrêmement confiant, un leader toxique n'a pas réellement confiance en lui-même. Par conséquent, il trouve aussi qu'il est extrêmement difficile de faire confiance aux autres membres de l'équipe.  6. Un leader incompétent  Un leader toxique peut penser qu'il est le meilleur, mais il est en réalité incompétent et il peut souvent avoir du mal à prendre les décisions qui ont le plus de bon sens, ou il a des difficultés à faire les tâches les plus simples. Il ne hiérarchise les choses et les actes qu'en critiquant les autres, et en minimisant leurs compétences, en faussant la réalité. 7. Un leader hiérarchique  Sans la structure rigide de la hiérarchie, le leadership toxique dépérit et meurt. Avec un leader toxique dans l'entreprise, on sent souvent le poids de la pression de la structure du pouvoir au dessus de soi. Un leader toxique est apte à contrôler les membres de l'équipe à l'aide de la hiérarchie et sur la base du mérite à l'ancienneté, c'est-à-dire de la loyauté à sa toxicité. C'est la raison pour laquelle les subordonnés du leader toxique sont soumis à des troubles psychologiques graves soit par émergence de troubles passés soit par détérioration d'une situation psychologique contrainte.  8. Un leader aux objectifs irréalistes  Les leaders toxiques sont reconnus pour fixer des objectifs injustes et irréalistes. Les membres de l'équipe luttent pour réaliser des objectifs irréalisables, et ils finissent par se démoraliser. Les charges de travail s'entassent et l'entreprise devient peu à peu en situation d'échec.  9. L'exigence de symboles d'autorité  Le leader toxique exige des symboles pour mettre en valeur son autorité personnelle : une place de stationnement, un accès complet à tout, un grand bureau et peut-être remplir le lieu du travail avec son portrait et l'histoire de ses réalisations accrochées au mur.  10. Un leader aux pratiques discriminatoires  Sans surprise, les leaders toxiques adoptent souvent des pratiques discriminatoires. Leurs partis pris et leurs préjugés apparaissent souvent sous la forme de sexisme, de racisme, d'âgisme et d'autres comportements discriminatoires. Il affectionne rabaisser ses subordonnés en leur manquant de considération. Il punit sans aucune raison apparente.   La suite dans ce podcast...

Un leader toxique se réfère à une personne qui a la responsabilité sur un groupe de personnes ou d'une organisation, et qui abuse par son management de la relation leader-suiveur en laissant le groupe ou l'organisation dans un état pire que lorsqu'il l'a d'abord trouvé. Alors que les premiers chercheurs en leadership posaient implicitement l'hypothèse que tout leadership est bon en soi, le concept de leadership toxique révèle qu'un leadership peut être aussi mauvais ou négatif dans certaines situations avec un déraillement du leadership par des comportements abusifs ou déviants.  La violence qui peut régner dans certaines organisations est alors comparée à une image extrême du terrorisme à l'intérieur de l'organisation. Le leadership toxique tente de répondre à ce point de vue implicite que le leadership est intrinsèquement "bon" en effectuant une analyse dichotomique avec des approches déviantes. Toutefois, ces notions prédéfinies de bien et le mal sont fondées sur des jugements transcendants qui excluent la possibilité d'une compréhension socialement construite et de la nature relationnelle des échanges humains qui fournissent une enjeu de compréhension beaucoup plus complexe et subtile du leadership toxique. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Dans ce podcast, nous allons explorer ce qu'est un Leader Serviteur: Le Leadership serviteur est un modèle de leadership très populaire. Le concept a été développé par Robert K.Greenleaf en 1970. Le leader serviteur est au service des collaborateurs qu’il dirige, ce qui implique qu’ils sont eux-mêmes une fin, plutôt qu’un moyen dans un but organisationnel ou financier. Le Leadership au service des équipes est une philosophie altruiste, qui soutient d’abord les personnes qui choisissent de servir. Ensuite, les leaders serviteurs dirigent de sorte à étendre le service aux individus et aux institutions. Un leader serviteur peut occuper une poste formel de leadership ou pas. Un leader serviteur encourage la collaboration, la confiance, la vision, l’écoute, l’utilisation éthique du pouvoir et la responsabilisation.  Que font les Leaders Serviteurs? Ils se dévouent pour servir les besoins des membres de l’organisation. Ils se focalisent sur l’obtention des besoins de ceux qu’ils gèrent. Ils développent les employés pour tirer le meilleur d’eux mêmes. Ils coachent et encouragent les personnes à s’exprimer. Ils facilitent le développement personnel de ceux qui travaillent avec eux. Ils écoutent et inspirent un sens de communauté. Pourquoi le Leadership Serviteur est efficace? Le Leadership Serviteur est efficace parce qu’il répond aux besoins des collaborateurs. Les collaborateurs peuvent ainsi utiliser leur potentiel maximum, et performer au mieux. Une des forces du leadership serviteur est qu’il nous éloigne du leadership dominateur, égocentré.  Il impose aux dirigeant de penser plus fort à la manière de respecter, valoriser et motiver les personnes qui leur reportent.  Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Les Bénéfices du Leadership Serviteur  Le leadership serviteur est une approche de transformation personnelle et professionnelle, à long terme – par essence, un savoir être – qui a le potentiel de créer un changement positif sociétal. Le leadership serviteur est souvent comparé avec le leadership transformationnel, qui renforce aussi la collaboration. Les leaders transformationnels et serviteurs montrent un réel intérêt pour les collaborateurs. Leur préoccupation première est au service des collaborateurs.  Ètes-vous un leader serviteur? Certains traits du leadership serviteur sont des attributs innés sur lesquels le leader doit s’appuyer. Beaucoup de ces traits sont de nature comportementale et décrivent ce que les leaders pratiquent. Certaines compétences peuvent être acquises et développées. Le Leaders serviteur ultime développe tous ces traits et s’améliore continuellement.  Vous devez vous poser ces questions en tant que leader: • Les gens pensent-ils que vous êtes prêt à sacrifier votre propre intérêt pour le bien du groupe? • Les gens pensent-ils que vous voulez entendre leurs idées et que vous y attribuez de la valeur? • Les gens pensent-ils que vous pouvez comprendre leurs problèmes (même privés) et comment cela les affecte? • Les gens viennent-ils vers vous spontanément pour se confier et demander des conseils? • Pense-t-on que vous êtes attentif à ce qui se passe autours de vous?  • Suit-on vos requêtes volontairement ou bien parce que vous êtes le chef? • Partage-t-on les idées et la vision de l’organisation en votre présence?  • A-t-on confiance dans votre capacité à anticiper le futur et ses conséquences?  • Pense-t-on que vous préparez l’organisation pour faire une différence positive pour l’ensemble de parties prenantes? • Pense-t-on que vous êtes engagé à aider et faire grandir vos collaborateurs, clients et fournisseurs?  • Les membres de votre service, entreprise ont-ils le sentiment d’appartenir à une communauté, une grande équipe?  Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

La théorie du followership fait évoluer la théorie du leadership afin d'inclure plus pleinement le rôle des suiveurs. La psychologie des suiveurs est plus compliquée et intéressante que celle du leadership.  Tout d'abord, la plupart des gens sont des suiveurs, il y a donc, en principe, plus de matière pour en parler.  Deuxièmement, il n'est pas évident de comprendre pourquoi les gens acceptent de se soumettre lorsque cela peut les mettre dans une situation en évolution désavantageuse. Troisièmement, un individu n'a pas une seule dimension dans sa vie d'acteur économique et social, il en a de multiples. Nous sommes tous, tour à tour amenés à des actions de leader et de suiveur.   La métaphore pyramidale du leadership s'associe à l'allégorie de l'alpiniste dans la montagne où le leader serait au sommet et semblerait détenir une vue claire sur l'horizon. Mais, est-ce vraiment et toujours le cas ? Et, si la vision claire n'appartenait pas au leader mais aux suiveurs ? Qui serait alors le réel leader ?   Beaucoup de personnes dans les administrations publiques, dans les entreprises et dans les diverses organisations occupent des postes administratifs ou de gestion, avec un grand potentiel pour influencer les autres. Mais peu importe ce qui est écrit sur la carte de visite. Un responsable qui ne peut pas pleinement développer sa capacité d'inspirer et de favoriser le développement professionnel de ceux qui l'entourent a des difficultés à se faire admettre comme leader. Être leader implique de savoir se comporter comme un "suiveur" c'est-à-dire de savoir identifier, comprendre et émuler les traits de personnalités positifs des personnes composant son entourage.      Les styles de followership   La typologie du followership selon Robert Kelley  Robert Kelley utilise un modèle de followership à deux dimensions pour illustrer cinq types de suiveurs qui se distinguent sur un cadrant avec un axe mesurant la pensée critique du suiveur (dépendant ou indépendant) et un axe mesurant son niveau d'engagement (actif ou passif).  La théorie des traits de personnalité s'est intéressée au followership comme elle le fît pour le leadership. Parmi ces théoriciens, Robert Kelley (1992) a établi cinq styles de suiveurs : aliénés, conformistes, pragmatiques, moutons ou exemplaires. Anita L. Blanchard, en 2009, en s'appuyant sur les travaux de Robert Kelley a démontré que la participation active est positivement associée à la satisfaction au travail et à l'engagement organisationnel. Par contre, la pensée critique indépendante est liée négativement à l'engagement organisationnel et à la motivation extrinsèque au travail.  Le cas du followership nocif  Parmi la typologie effectuée par Robert Kelley, un ensemble de suiveurs peuvent apparaître comme nocifs (les suiveurs moutons, conformistes, aliénés, pragmatiques).  · Le suiveur mouton est passif et dépendant. Il manque d'initiative, et ne fera que ce qui est exigé de lui  · Le suiveur conformiste (Yes Man) est actif et dépendant. Il est prêt à travailler dur mais il regarde toujours vers le leader pour connaître la façon de remplir les tâches et comment procéder  · Le suiveur aliéné est passif et indépendant. Il formule souvent des opinions solides et il est capable de penser de façon critique, mais il résiste et ne participera pas plus que nécessaire  · Le suiveur pragmatique (que Robert Kelley appelle aussi "survivor" se situe au milieu de la route. Il fait ce qu'il doit faire pour s'en sortir et il atteint le niveau nécessaire « juste assez » pour faire plaisir au leader.  Les suiveurs nocifs peuvent contaminer, par contagion sociale, d'autres membres de l'équipe qui sont timides, paresseux, indifférents et peut-être pessimistes ou moralement faibles. Les suiveurs inefficaces sont souvent négativement critiques, cyniques et apathiques. Ils ne font que ce qui leur est demandé expressément. Plutôt que de déterminer ce qu'ils peuvent faire, les suiveurs inefficaces se concentrent sur ce qui pourrait mal se passer dans l'organisation et ce qui est hors de leur contrôle. Ils ont tendance à douter, et parce qu'ils s'attardent plus sur les problèmes plutôt que sur les solutions, ils voient le plus souvent leurs craintes se matérialiser. Même si les suiveurs pragmatiques sont des travailleurs compétents, ils sont aussi des bureaucrates du système qui suivent les directives à la lettre ; pourtant ils pourraient avoir des idées précieuses pour les améliorer. Mais ils appliquent les méthodes qui fonctionnent sans s'interroger sur leur façon de faire ainsi.  Cette stigmatisation du followership nocif doit être d'autant plus forte en l'absence d'un climat de confiance et d'une communication ouverte. C'est parce qu'il existe une telle situation que certains suiveurs ont quelquefois la propension, dans certaines situations, à être malhonnêtes. Il y a un potentiel pour tous les individus, leader ou suiveur, d'abuser du pouvoir lorsqu'ils en ont. Compte tenu du fait que ce que les individus voient et entendent est déterminé fréquemment par leurs besoins, leur effort de détourner la propriété privée par des actes malhonnêtes ou des sabotages vient facilement dans une légitimation proclamée par une rhétorique plaintive ou agressive, syndicale ou politique, d'évocations d'injustice ressentie à leur égard. Aussi, les leaders de l'organisation qui "contraignent" les suiveurs à déclarer ce qu'ils veulent entendre n'obtiennent qu'une réponse déformée de la vérité. Ils créent des menteurs qui considèrent les décideurs plus menteurs qu'eux. Et c'est le début d'une crise de communication, voire d'un conflit social au sein de l'organisation. Afin d'éviter cela, les leaders de l'organisation doivent être ouverts à toutes les idées et à tout raisonnement, afin de permettre à tous les employés d'être à l'affût d'un comportement malhonnête et immoral de suiveurs nocifs sans qu'ils se laissent eux-mêmes contaminer.  Les suiveurs exemplaires  L'affirmation que les leaders doivent enseigner à leurs collaborateurs d'être de bons suiveurs est liée à la présentation de Robert Kelley (1992) que le followership exemplaire peut être enseigné. Pour développer les suiveurs exemplaires, les dirigeants doivent éduquer les acteurs de l'organisation à devenir des disciples en démontrant des qualités exemplaires de suiveurs. Les 15 attributs suivants définissent les suiveurs exemplaires selon Kelley (1992) :  1. Penser par eux-mêmes  2. Concevoir leur emploi au-delà de la tâche de travail  3. Soutenir l'équipe et le leader  4. Se focaliser sur l'objectif  5. Faire un travail exceptionnel dans les activités au cours du chemin critique lié à l'objectif  6. Prendre l'initiative en augmentant leur valeur ajoutée pour l'organisation  7. Se rendre compte qu'ils ajoutent de la valeur en étant ce qu'ils sont, par leurs expériences et par leurs idéaux  8. Structurer leur travail quotidien  9. Voir clairement la façon dont leur travail est lié à l'entreprise  10. Se positionner personnellement sur le chemin critique qui mène à l'accomplissement de l'objectif  11. S'assurer que les tâches qu'ils accomplissent sont effectivement sur le chemin critique de l'objectif  12. Revoir leurs progrès quotidiennement ou de façon hebdomadaire  13. Augmenter leur champ d'activités sur le chemin critique de l'objectif  14. Développer une expertise supplémentaire  15. Devenir un champion de nouvelles idées  

Suite de l'épisode précedent "Introduction au Followership": Robert Kelley (1995) identifie quatre qualités obligatoires pour un suiveur efficace :   ♦ Ils se gèrent eux-mêmes. Un bon suiveur est capable de penser par lui-même afin que les leaders puissent lui déléguer en toute sécurité du travail. Ils ne se sentent pas impuissants dans leur position car ils sont introduits à la vision de l'organisation dès leur entrée. Ils montrent quelquefois leurs désaccords, notamment lorsqu'on leur confie des tâches qui sont largement à leur mesure. Ils doivent alors communiquer car ils apprécient que leur travail soit également orienté vers le bien de l'équipe et l'organisation.   ♦ Ils sont engagés dans le but et les principes de l'organisation. Leur engagement est souvent contagieux, ce qui renforce leur implication.   ♦ Ils construisent leurs compétences et concentrent leurs efforts pour un maximum d'impact. Ils prennent la responsabilité de leurs propres compétences et capacités. Ils maximisent celles qui sont pertinentes dans leur travail et à l'organisation. Si quelqu'un d'autre est mieux qualifié pour une mission, ils vont discuter, mais ils sont prêts à assumer des responsabilités supplémentaires.   ♦ Ils sont courageux, honnêtes et crédibles. Ils sont prêts à admettre leurs erreurs et à partager les réussites. Ils prennent position pour leurs croyances éthiques. Ils sont considérés comme compétents et dignes de confiance.  Le suiveur efficace construit donc ses motivations dans sa perception de son propre rôle de suiveur. Il internalise sa motivation, ce qui lui évite de consumer son énergie. Les suiveurs ont un rôle qui exige beaucoup des caractéristiques identiques au leadership, il est en effet essentiel d'avoir des suiveurs efficaces pour la réussite de l'organisation. Il est exemplaire, c'est-à-dire actif et autonome. Il s'agit d'un penseur critique et qui assume les risques. Il sait contester les décisions quand il le faut et ne nécessite pas de leadership constant.   La typologie des suiveurs selon Barbara Kellerman  Barbara Kellerman (2007) a décrit une typologie des suiveurs en fonction du niveau d'engagement. Elle voit les bons suiveurs commeceux qui soutiennent les leaders efficaces et éthiques et qui répondent de façon adéquate aux mauvais dirigeants. Les mauvais suiveurs sont considérés comme ne faisant aucune contribution et ceux qui soutiennent le mauvais types de leader.  · Les isolés : ils portent peu d'attention à leurs dirigeants et ne recherchent particulièrement pas à répondre à leurs demandes. Ils se trouvent souvent dans les grandes entreprises où ils font bien leur travail en restant cachés derrière un "mur" protecteur d'irresponsabilités.  · Les passants : ils se désengagent de l'organisation, regardent à la marge presque comme des observateurs. Ils offrent peu de soutien actif.  · Les participants : ils se préoccupent de l'organisation et essayent de créer un impact. S'ils sont d'accord avec le leader, ils le soutiennent. S'ils sont en désaccord, ils s'opposent à lui.  · Les activistes : les militants se sentent forts et à l'aise dans ​​leur organisation et sur leurs dirigeants. Ils agissent en conséquence. En mode de soutien, ils sont impatients, énergiques et engagés.  · Les irréductibles (die hards) : ils sont passionnés par les idées d'une ou plusieurs personnes et ils donnent tout pour elles. Quand ils considèrent quelque chose de digne, ils deviennent complètement dédiés.   La suite dans ce podcast... Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Quel est le meilleur type de leader pour diriger votre équipe ? "Mon style de leadership est unique car c'est le contexte qui détermine la meilleure approche ou le meilleur style. Comme un chef d'orchestre, j'expérimente et je m'adapte." -Wendell Downswood, chef d'orchestre. Les meilleurs dirigeants savent quand donner du pouvoir, quand discipliner, quand féliciter, quand faire confiance, quand motiver, et toutes les autres compétences qui font avancer une entreprise. à la fin de ce podcast, vous saurez définir le leadership situationnel, à identifier les différents styles de leadership et à comprendre comment chaque style est idéal pour certaines situations. Selon cette approche de leadership, le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style de management que le responsable adopte à son égard. On sait qu'il n’existe pas de style de management idéal mais des styles adaptés à chaque situation. En effet, la mise en pratique du bon style de leadership au bon moment et dans le bon contexte permet de minimiser l’effort à produire, d'où une orientation du leadership situationnel davantage axée sur l'efficience que sur l'efficacité.  Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Le modèle d’analyse de la personnalité DISC :un outil puissant pour comprendre les gens Avez-vous entendu parler du DISC ? Le DISC est un outil d'évaluation personnelle permettant d'améliorer la productivité, le travail d'équipe et la communication. Il permet d'apprendre à mieux se connaitre, dans la vie comme au travail. Ce podcast explore différentes voies pour adapter votre style à celui de vos coéquipiers. Vous connaissez le dicton : "Pour s'entendre avec les autres, il faut les étudier" ? Eh bien, je vais vous apprendre à le faire ! Chaque personne possède ses propres traits de personnalité . Le point de vue d’une personne lui appartient et lui est propre. On parle généralement de « personnalité », ou de « tempérament ». Pour comprendre les autres, Il faut accepter ce simple fait : Tout le monde n’est pas comme vous! Avez-vous déjà dit la même chose à deux personnes et obtenu deux réactions totalement différentes? Comment se fait-il que les mêmes paroles ne produisent pas toujours les mêmes effets, les mêmes réactions? Chaque personne entend quelque chose de différent en fonction de son style de personnalité! Vous avez dit la même chose aux deux, mais ce qu’elles ont « entendu » était différent. Différent ne veut pas dire "il a tort, j'ai raison" ; c’est simplement différent! Ce manque de compréhension personnel et des autres peut conduire à de vrais problèmes : tension, déception, sentiments blessés, attentes non satisfaites, mauvaise communication. Il est donc très difficile de régler un problème, surtout si vous ne comprenez pas ce qui se passe dans la tête de l’autre personne. Il existe un moyen simple de comprendre les gens! C'est un moyen pratique, facile à comprendre et simple d'utilisation; il s’agit du Modèle du comportement humain DISC. Ce modèle vous permettra comprendre un peu mieux l'approche des relations humaines et de créer de meilleures relations. Grâce à ce podcast, vous pourrez utiliser ce que vous aurez appris pour réduire les conflits, améliorer la productivité et avoir des relations plus efficaces avec les autres. Contexte entourant le Modèle du comportement humain DISC Il y a 2 400 ans, les scientifiques et philosophes, comme Hippocrate par exemple, ont commencé à reconnaître et à catégoriser les différents comportement humains. Depuis, de nombreux psychologues et scientifiques ont étudié les comportements, dont le Dr William Marston, doctorat de l’Université Harvard, qui a écrit Les émotions des gens normaux en 1928 . D’après Marston, les gens seraient motivés par quatre facteurs intrinsèques qui influencent leurs comportements. Il a donc créé 4 catégories comportementales, qu’il a représentés par quatre lettres de l’alphabet : D, I, S, et C. Ainsi est né le modèle DISC. Sur une note plus personnelle, j’ai appris l’existence du DISC dans les années 2000. J'ai fait mon premier test en 2005, et je l'ai refait récemment, 15 ans après. Je vous parlerai de ça un peu plus tard...ça a vraiment changé ma vie, tant sur le plan professionnel que personnel. Nul n’est plus passionné que moi en partageant ces concepts qui ont changé ma vie!  Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Dirigez-vous une équipe dispersée géographiquement ? Que vous soyez à la recherche d'une nouvelle approche pour travailler au sein de votre équipe ou de votre organisation, d'exemples à petite ou grande échelle, vous trouverez l'inspiration dans cet épisode. L'e-leadership concerne la conduite d'équipes qui sont géographiquement dispersées, appelées aussi équipes virtuelles. Apprenez à diriger une équipe virtuelle. Plusieurs aspects sont abordés au cours de ce podcast, de la structure à la communication, en passant par les degrés de virtualité, les aspects multiculturels, la confiance, les questions éthiques.  Grâce à ce podcast, vous serez en mesure d'exploiter au mieux le potentiel de votre équipe.  Les outils dont il est question dans ce podcast: - Miro (https://miro.com/fr/)  pour utiliser un tableau blanc virtuel avec vos collaborateurs. Je l'utilise pour les mindmap, mais aussi les brainstorming. - Notion (http://notion.refr.cc/christophe)   pour gérer vos données, journaux, calendrier, Kanban boards, fiches de lecture, indicateurs... Je l'utilise pour préparer et planifier toutes mes tâches en lien avec la publication de ce podcast, pour l'écriture de mes livres... Formation Gratuite Lean 6 Sigma white belt (https://www.leanenligne.com/link/L8aBtw?url=https%3A%2F%2Fwww.leanenligne.com%2Fcourse%2Flean-six-sigma-white-belt-gratuit)  offerte par mon partenaire LeanEnLigne (https://www.leanenligne.com/link/L8aBtw/LLM21?url=https%3A%2F%2Fwww.leanenligne.com) . Retrouvez-moi sur mes sites et  les réseaux sociaux: Site Web:http://leleanmanufacturing.com  https://lean.boutique   Page FB: @Leleanmanufacturing (https://www.facebook.com/Leleanmanufacturing/) IG: @culturelean (https://www.instagram.com/culturelean/) Page LinkedIn: @leleanmanufacturing-com (https://www.linkedin.com/company/leleanmanufacturing-com/) Profil LinkedIn @xtofrousseau (https://www.linkedin.com/in/xtofrousseau/) Youtube: https://www.youtube.com/c/leleanmanufacturing   Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.