Transcription

• Speaker #0

  Donc moi je le vois comme une menace, il y a très peu de personnes qui le disent parce qu'effectivement c'est pas politiquement correct.

• Speaker #1

  Finalement en fait si je t'écoute bien, on a encore mal barré quand même.

• Speaker #0

  Ce qui est en train de se passer c'est une transformation assez fondamentale de la matière juridique elle-même.

• Speaker #1

  Les directions juridiques sont confrontées à ça aujourd'hui, il faut appeler un chat un chat et les directions juridiques font face à des... poissons.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Bonjour à tous, bienvenue à bord du podcast Les étoiles du droit et de l'innovation, le podcast by LegalJedi. Chaque mois, nous explorons les nouvelles frontières de l'innovation juridique. Petite présentation très brève pour ceux qui ne me connaissent pas, je suis Quentin Ramaget, juriste, Legalop et fondateur de LegalJedi. Moi, j'aime pas le droit. Enfin, je veux dire, j'aime pas le droit en tant que tel. Mais en revanche, j'adore tout l'écosystème qu'il y a autour et toute cette émulation, toute cette innovation qui ravite. autour du monde juridique. C'est donc avec un immense plaisir que je vous entraînerai dans cette aventure à l'adéquat des innovations les plus lumineuses, mais aussi des défis les plus obscurs qui font du secteur juridique ce qu'il était, ce qu'il est et ce qui sera demain. Mes invités venant des quatre coins de l'univers juridique seront des juristes, des avocats, des légalopes, des créateurs de LegalTech, des paralégales ou encore des formalistes, des notaires et des commissaires de justice. Mais tous seront porteurs d'une passion commune pour l'innovation et la transformation au service d'un droit. plus accessible, compréhensible et moderne. Pour ce premier épisode, nous allons commencer par une petite exception. Une exception car comme vous le voyez, cet épisode est un épisode vidéo, alors que les prochains seront, sauf nouvelle exception, des épisodes audio. Et qui dit épisode exceptionnel, dit que j'ai la chance d'avoir aujourd'hui avec moi Jean-Marie Valentin. Jean-Marie, bienvenue, tu es ancien avocat, créateur et président de LegalCluster, la plateforme collaborative pour gérer tous les problèmes. Juridique, éthique et conformité. Jean-Marie, bienvenue. Jean-Marie, merci. Je te propose pour ce premier épisode un exercice un peu particulier. On ne va pas parler d'un thème en particulier, on ne va pas suivre un fil rouge. En revanche, je vais te titiller sur plein de petits points, plein de petites questions qui sont liées évidemment à la Legal Tech, qui est maintenant évidemment ton cœur de métier. Et voilà, on va parler informatique, on va parler positionnement, on va parler culture, on va parler contraintes, on va parler budget. L'exercice te tente.

• Speaker #0

  On y va ? On va essayer. D'habitude, je préfère la forme écrite. Ça m'évite de lire des métis, de les dire mieux, mais on va se plaiter au jeu et c'est parti.

• Speaker #1

  Bon, on le voit bien, le secteur juridique, il est en pleine évolution, en pleine révolution même. Ça a longtemps été un secteur un petit peu caïque, old school. Que ce soit les juristes, les avocats, ont quand même eu l'imputation d'être un peu à l'ancienne, d'être restés un peu dans leur vieux book out ou poussiéreux. Le moindre changement leur fait peur. Est-ce qu'il y a une évolution culturelle que tu observes ? Parce que qui dit Legal Tech, qui dit transformation dans le total, dit évolution culturelle. Est-ce que toi, dans ton quotidien d'éditeur Legal Tech, tu observes déjà cette évolution culturelle ? Quel est son niveau de maturité ? Certains sont-ils encore très en retard ou il y en a déjà certains qui sont très en avance ? Qu'est-ce que tu observes ?

• Speaker #0

  Je pense que le débat est un peu plus profond que ça. Ce qui est en train de se passer, c'est une... une transformation assez fondamentale de la matière juridique elle-même. Il faut bien comprendre que nous sommes en train de quitter un système juridique que tout le monde connaît, qui est basé sur les principes de liberté. Ce système a conduit à l'organisation des fonctions juridiques telles qu'on les connaît. C'est-à-dire quoi ? C'est-à-dire une fonction qui est une fonction d'exception, une fonction qui fait appel à des experts, une fonction... à laquelle on va se référer lorsqu'on a le sentiment d'avoir dépassé une ligne rouge ou lorsque l'on pense qu'on n'est pas loin de dépasser une ligne rouge. Et donc dans ce contexte-là, le juriste, la fonction juridique et l'avocat étaient des experts qu'on allait consulter quand c'était vraiment nécessaire. Le reste était renvoyé au champ de la liberté. C'est fondamentalement l'ontologie du système juridique de droit continental. Donc... Ce n'était pas poussiéreux, c'était une réalité qui nous a fait, et qui nous a fait en tant qu'hommes et femmes libres, avec effectivement des limites, mais avec une vraie capacité de se déployer, d'agir. dans ce périmètre de liberté. Et donc généralement, la fonction juridique était au périmètre de ce périmètre de liberté pour organiser l'entreprise et les relations d'entreprise avec nos entreprises, avec le pouvoir public, etc., dans un cadre qui soit harmonieux. Depuis quelques années, on est passé de principe de liberté à un principe de conformité. Et ça, en fait, c'est une modification assez fondamentale qui se fait à petits pas, dont on discute finalement assez peu. mais qui a un impact fondamental dans la réalité de ce qui se passe dans l'entreprise aujourd'hui et demain dans nos vies. C'est-à-dire qu'il ne s'agit plus de savoir si on est dans un espace de liberté, il s'agit, et qu'on est aux frontières de cet espace de liberté, il s'agit que tout ce que nous faisons, toutes nos interactions, tous les sites de production, toutes les données qui sont exploitées par l'entreprise, etc., soient conformes et soient conformes à des réglementations, à des politiques, à des programmes. Tous ceux qui sont intéressés par ces questions, le nombre d'exigences de conformité se multiplie à l'infini. Et ça, ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'en réalité, par ce principe de conformité qui s'étend à toutes les activités de l'entreprise, à tous ses actifs et à tous ses collaborateurs, ce qu'on constate, c'est que finalement, tout devient juridique. Et donc forcément, ça implique un changement culturel fondamental et un repositionnement des directions juridiques, éthiques et conformités, d'une posture d'expert, de conseil. qui étaient, je dirais, dans l'attente de pouvoir partager leur expertise ou conseiller, vers une position beaucoup plus de business partner, puisque finalement, tous les aspects de l'entreprise sont désormais frappés par le saut du legal de manière générale. Donc oui, forcément, ça implique un changement culturel majeur, mais ce changement culturel majeur, il procède d'abord d'un changement de la matière juridique elle-même.

• Speaker #1

  Donc en fait, on est passé un petit peu d'experts, on parle beaucoup aussi de... Le juridique est un peu le sapeur-pompier. On attendait avant que la maison brûle pour faire appel au juridique. Maintenant le juridique vient en amont et empêche que le feu se propage. Justement avec toute cette augmentation de la conformité, le juridique est obligé d'anticiper, de prévenir le feu, de mettre en place tous les pare-feux nécessaires pour justement ne plus sortir des directives qui nous sont opposées par la réglementation, par la loi, par la conformité et éviter de devoir... Jouer le sapeur-pompier, alors que finalement c'était son rôle un petit peu premier au départ, et maintenant c'est seulement pour éviter de devoir jouer le sapeur-pompier que le juridique vient jouer la prévention au feu aux entreprises.

• Speaker #0

  Oui, l'image du... C'est-à-dire qu'il y a d'abord un travail d'être capable d'accompagner le changement culturel de l'entreprise par rapport au défi de la conformité. Au niveau de la direction juridique elle-même, il faut qu'ils prennent conscience de ça et qu'ils s'organisent en conséquence, vis-à-vis de leurs clients internes, qui sont à la fois les opérationnels et à la fois la gouvernance de l'entreprise. Et ça, effectivement, c'est un chemin qui n'est pas facile pour les directions juridiques, parce qu'elles doivent d'abord se repenser elles-mêmes, pour elles-mêmes, dans la façon dont elles envisagent leurs fonctions et leurs interactions, avec les différentes personnes qui les entourent. Que ce soit... Client interne opérationnel, que ce soit client interne gouvernance de l'entreprise, ou que ce soit tout leur écosystème de tiers, notamment leur conseil.

• Speaker #1

  C'est très drôle quand tu parles de légal évangéliste, parce que généralement, qui dit évangéliste, c'est qu'il faut propager une parole, qu'il faut communiquer. Le juriste n'est pas forcément un communicant de base, ce n'est pas le métier où on communique le plus. Du moins, c'est l'idée qu'on s'en fait. Comme tu l'as dit, c'est l'expert, c'est celui qu'on vient consulter, qui utilise des... des mots savants, etc. Comment le juriste en entreprise peut communiquer, peut justement répondre à cette parole juridique, répondre à cette conformité, la faire comprendre par tous. On observe depuis quelques années maintenant une explosion importante du legal design, du langage clair. On a une norme ISO qui est sortie il n'y a pas très longtemps sur le langage clair pour justement obliger à utiliser des mots qui sont compris par tous. Est-ce que tu penses que le legal design, le langage clair vont... favoriser cette diffusion de la conformité du juridique au sein des entreprises à tout le monde pour être casser les silos entre la direction juridique, un petit peu sa tour d'ivoire faite d'experts et qui parle avec des mots savants que personne ne comprend, vers un modèle où le juriste va être communiquant, va être à la portée de tous, va devenir finalement un commercial de sa matière et va diffuser le droit dans l'entreprise. En fait...

• Speaker #0

  Je n'en suis pas encore au moyen de la communication. Je pense qu'effectivement, le legal design, le langage clair, etc. sont des bonnes innovations qui apportent de la valeur. Mais je pense que la première question que les directions géométriques et les observateurs de ces enjeux doivent se poser, c'est qu'est-ce que l'on doit communiquer ? Comment on trouvera les outils ? Mais qu'est-ce qui doit être communiqué ? Et là, je pense qu'on a une ambiguïté assez fondamentale. Et d'ailleurs, c'est une ambiguïté qui me traverse aussi en tant qu'observateur et citoyen. D'un côté, j'ai par exemple la conviction qu'il n'y a pas de stratégie de croissance durable sans d'abord une communauté professionnelle vertueuse. qui partage un socle éthique et dont chaque membre est fier, adhère à ce socle éthique et le met en œuvre au quotidien dans ses actions professionnelles et dans ses différentes interactions. Donc effectivement, la direction juridique peut communiquer en considérant qu'elle contribue par le déploiement de la culture juridique à une sorte d'évangélisation de la communauté professionnelle vers une communauté plus éthique qui va être un des socles de la stratégie. de croissance durable vues par la direction générale, par exemple. Combien de directions juridiques sont dans ce plan ? Combien de directions juridiques adhèrent suffisamment à la stratégie d'entreprise pour communiquer la fonction juridique à destination des collaborateurs dans une dynamique stratégique ? Ce qui me semble pour moi une évidence. Mais de l'autre côté, on peut voir aussi ces évolutions de conformité comme une menace de suggestion de l'ensemble des collaborateurs. qui fait passer le contrat de travail d'une logique de subordination à une véritable logique de suggestion. Parce qu'en fait, en toute chose, le collaborateur doit se conformer. La conformité, quand on avait 20 ans, s'appliquait aux produits. Un produit non conforme, c'est un produit qu'on mettait au rebut. Qu'est-ce qu'on fait d'un collaborateur qui n'est pas en conformité ? Et donc, on voit bien que la communication de la direction juridique peut aussi avoir une communication descendante, extrêmement cassante, extrêmement coercitive, en définitive, et déterminante. de ce fait aboutir éventuellement même à un rejet, à une contre-culture, en disant mais ils nous emmerdent avec leurs différentes normes, il n'y a qu'eux qui ne voient pas que ça nous casse les pieds, que ça nous fait perdre du temps, et que tout ceci nous empêche de faire du business, etc. Le défi pour la direction juridique, avant de savoir quels sont les moyens qu'elle doit employer pour communiquer, c'est d'abord de déterminer ce qu'elle doit communiquer, et au bénéfice de tout. Je pense que c'est vraiment le débat essentiel. Après, effectivement, on a plein d'outils possibles aujourd'hui qui sont remarquables, qui permettent d'accélérer un certain nombre de choses. Mais la priorité, c'est d'abord de déterminer ce que l'on veut communiquer.

• Speaker #1

  En fait, si je comprends bien, on a quand même un dilemme. C'est que d'un côté, on a des directions juridiques qui doivent casser un peu cette image d'empêcheur de tourner en rond. Et dans le même temps, on a une augmentation exponentielle des contraintes, des contraintes juridiques, des contraintes réglementaires. Donc finalement, les directions juridiques, éthiques et conformités doivent... D'un côté, être de plus en plus accessible, fluide et faciliter la vie de l'ensemble des collaborateurs, de participer à la stratégie de l'entreprise pour que tout roule. Et en même temps, que ce soit le régulateur ou l'écosystème dans lequel les entreprises évoluent, viennent mettre des nouveaux bâtons dans les roues des entreprises. On a vraiment un vrai dilemme pour les directions juridiques et conformité. Et c'est là que l'utilisation de solutions digitales, qu'on appelle les game techs en général, peut justement participer à réussir à se conformer à toujours plus de normes, plus de règles, plus de lois, plus de… contrainte et clairement d'emmerdes comme tu l'as dit, les générations juridiques sont confrontées à ça aujourd'hui, il faut appeler un chat un chat et les générations juridiques font face à des emmerdes croissantes et l'adoption d'outils pour toi participe, est-ce que c'est à partir de là que l'ADN de Megacluster est né, c'est à cause de l'observation de ce besoin de répondre à toujours plus de conformité et de Et plus accessible à tous ?

• Speaker #0

  Alors effectivement, ce n'est pas en tant qu'éditeur que j'ai fait ces constats, c'est parce que j'ai fait ces constats que j'ai souhaité créer la solution Legate Cluster que nous développons actuellement. Donc c'est le fruit d'une réflexion et pour agir en conséquence. Par rapport à ce qu'on vient d'évoquer, moi j'ai tendance à considérer qu'à partir du moment où tout dans l'entreprise devient juridique, la transformation digitale et fonction juridique ne peut plus se concevoir uniquement. à l'aune ou à l'échelle des personnes en charge. C'est-à-dire qu'à partir du moment où dans votre entreprise, 5 000, 10 000, 50 000, 100 000 personnes, vous avez 5 000, 10 000, 50 000, 100 000 collaborateurs qui deviennent partie prenante de la fonction juridique, éthique et conformité à un niveau ou à un autre, soit en tant qu'utilisateur, reviewer, leader, etc. Vous ne pouvez plus penser la transformation digitale de la fonction juridique, éthique et conformité pour les 5, 10, 50 juristes. C'est fini. Il faut la penser pour l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise qui ont vocation à devenir acteurs et qui doivent être valorisés à cette occasion. Mais là encore, je ne veux pas aller trop vite sur l'outillage, parce que ce qu'il faut comprendre, c'est vraiment la philosophie qui sous-tend cela. Je ne crois pas aujourd'hui à une vision coercitive de la conformité, sauf à broyer les collaborateurs. Je pense que la vague de conformité qui ne cesse de croître semaine après semaine... est une aussi grande menace par rapport justement au bien-être, à l'autonomie, à la subsidiarité auxquelles aspirent nos collaborateurs, y compris les plus jeunes. Les plus jeunes collaborateurs sont à la fois en recherche de sens dans leur vie professionnelle, ils sont en recherche d'accomplissement, et l'accomplissement passe aussi par une capacité, j'irais dire, d'innover, d'être force de proposition, d'avoir son propre niveau de liberté, etc. Et plus on rajoute des couches de conformité... Plus on passe effectivement d'une logique de subordination qui est celle du contrat de travail, mais qui était compatible avec la subsidiarité, c'est-à-dire la capacité pour un collaborateur de se déployer, à une logique finalement de soumission où le collaborateur ne doit agir que conformément à ce qui a été décidé ou mis en œuvre préalablement. Donc moi je le vois comme une menace véritablement et j'ai beaucoup d'amis en responsabilité en direction juridique et ou en direction générale qui le voient comme une menace. Il y a très peu de personnes qui le disent parce qu'effectivement, ce n'est pas politiquement correct et ce n'est pas bien de dire qu'on n'aime pas l'instrument parce qu'en mettant en cause la finalité de réglementation de conformité, on laisse entendre qu'on met en doute la nécessité d'avoir des organisations économiques éthiques et vertueuses, ce qui n'est pas mon point de vue. En revanche, il est très facile au travers de cet ordonnancement juridique d'entraîner de la soumission de communautés entières et d'hommes et de femmes à cette occasion. Pour moi, j'ai voulu... Effectivement, déployer une stratégie digitale dont la finalité est d'être un instrument finalement qui va valoriser le collaborateur dans l'exercice de ses nouvelles responsabilités et par ce fait participer à la mise en conformité de l'entreprise. Donc il est très facile d'utiliser des outils digitaux pour contraindre, il est beaucoup plus compliqué de mettre en œuvre des outils digitaux pour aider les collaborateurs à s'épanouir et à se valoriser. au travers de ces nouvelles contraintes. Et ça, c'est mon combat fondamental sur le produit qu'on développe.

• Speaker #1

  Parce qu'au début, tu nous parlais de repositionnement des fonctions juridiques et conformité, de véritable business partner. Pour ça, il faut innover, il faut communiquer. Et dans le même temps, on a un étau qui se resserre, qui devient de plus en plus étouffant. Il faut consommer des ressources financières pour les entreprises de se conformer, qui consomment des ressources humaines et des ressources temps. Et finalement on se retrouve avec des directions juridiques et conformité qui sont étouffées, dont tout le budget et le staff est consommé pour se conformer. On ne peut pas dire aujourd'hui je ne me conforme pas on le voit bien avec tous les enjeux, même RSE qui n'a pas envie d'être vert, de remplacer ses obligations CSDR, etc. Il faut se conformer et on voit certaines entreprises qui ne sont absolument pas prêtes. Essayer par tous les moyens de se rattacher à un bout de conformité sur la RSE pour dire oui, moi aussi, je me conforme. Alors que dans la réalité, ils ne sont pas prêts, mais ils ne peuvent pas dire je ne suis pas prêt à me conformer peut-être pour cette année, mais peut-être l'année prochaine, parce que mon activité n'est pas encore compatible avec les enjeux environnementaux. Pour X raisons, il y en a plein. Sinon, on ne peut plus dire je ne peux pas me conformer, sinon on a l'impression qu'on va se prendre la sanction directe, c'est la guillotine. Mais du coup, on règle un peu le point discrètement de se conformer tout en essayant d'innover. C'est très intéressant de dire que tu as créé un outil, un outil non pas pour aider à se conformer, mais pour aider les collaborateurs à être valorisés, à participer. C'est quelque chose qui est ta valeur principale, la collaboration, la mise en valeur des équipes ?

• Speaker #0

  Oui, il y a beaucoup d'éléments dans ta question. D'abord, je voudrais revenir sur ce que tu disais au départ, c'est-à-dire que... C'est un enjeu de culture. Mais la culture, comme on le sait, elle ne peut pas venir de la direction juridique. La culture, elle doit venir de la gouvernance de l'entreprise. Donc déjà, il faut réconcilier cet aspect-là. Toi, la direction de l'entreprise est convaincue fondamentalement de la façon dont ces nouvelles normes juridiques structurent et concourent à leur stratégie d'entreprise. Et à ce moment-là, les choses vont être très fluides. Soit la direction de l'entreprise considère que, effectivement, il faut se conformer pour se conformer. En fait, c'est une formation. Une conformité, c'est une conformation formelle à une réglementation. Et il n'y aura pas de diffusion d'une culture ad hoc. Il y aura la diffusion de règles qu'il faudra respecter, qui seront sanctionnées. Mais il n'y aura ni culture, ni adhésion des collaborateurs à cette culture. Il y aura des règles, il y aura des sanctions, et il y aura des collaborateurs qui s'y soumettront ou qui partiront. En fait, c'est fondamentalement ça. Moi, je considère que dans le monde professionnel, le collaborateur doit trouver des raisons d'adhérer. En fait, il doit adhérer à un projet, ce projet doit faire qu'ils sont heureux de se lever le matin, ils sont fiers de raconter à la maison ce qu'ils font au quotidien, ils doivent parfaitement comprendre les tenants et les aboutissants du travail, du travail à la fois individuel et dans une dynamique collective. Et donc effectivement, je considère que la direction juridique doit être finalement le zélateur de cette culture d'entreprise qui procède de la direction générale. Et donc ça repose aussi la question de, est-ce que la direction juridique doit être également membre de la direction générale au travers de sa présence au COMEX ? C'est ce sujet dont on pourra parler tout à l'heure. À partir du moment où la culture d'entreprise trouve sa source dans la gouvernance de l'entreprise et que la direction juridique, au travers de la politique et de la fonction juridique, on est la chambre de résonance. Une courroie de transmission qui permet de transformer une vision, une ambition en une réalité exécutable, finalement les choses sont alignées. Et moi ce que je constate, c'est que mes clients ont déjà ce positionnement. Ils sont fondamentalement business partners, ils sont fondamentalement déjà au comex de leur entreprise, ils sont main dans la main avec leur direction générale. Qui a compris et qui a endorsé le fait que la fonction juridique étiquette et conformité était pour eux un levier de performance et un levier d'efficacité ? Toutes les entreprises n'ont pas compris aujourd'hui. Et effectivement, moi je développe et je revendique développer une solution qui a vocation non pas à conformer pour conformer et à rendre finalement les collaborateurs sujets à un certain nombre d'obligations répétitives, pénibles, etc. Mais une solution qui va effectivement les valoriser dans la mise en œuvre de tâches. dont ils sont maintenant aussi responsables. Parce que comme on le disait tout à l'heure, ce qu'il faut comprendre fondamentalement, c'est que tous les collaborateurs sont devenus maintenant des acteurs de la fonction juridique. Donc il faut, et si on veut qu'ils deviennent acteurs de la fonction juridique, il faut qu'ils aient adhéré à la culture de l'entreprise à cet effet, compte tenu des objectifs communs qui sont poursuivis au sein de l'entreprise. Et c'est ça où il y a une alchimie complexe à mettre en œuvre. Et c'est là où je dis que, plutôt que LegalOps, Moi j'aime bien le terme legal evangelist qui ne prospèrera pas parce que je n'ai jamais eu une homme d'emploi recherchant un legal evangelist, mais je pense que ça doit nous traverser. C'est-à-dire qu'il ne faut surtout pas oublier que la matière juridique est d'abord une science humaine. Ça relève des humanités, ça relève de la philosophie, de la philosophie politique, de la façon dont on organise une société, que ce soit une entreprise ou une société plus généralement. Attention, en épousant l'enthousiasme du legal ops, de ne pas réduire la fonction juridique à simplement une injonction et à une suite de processus de data et de workflow. Évidemment, il y a des processus de data et de workflow et nous on passe notre vie à digitaliser ces phénomènes, mais gardons en tête que tout ceci doit se faire d'abord en faveur des hommes et des femmes qui sont membres de cette communauté professionnelle et c'est par la valorisation de ces personnes qu'on arrive ensuite à transformer l'entreprise de manière fondamentale et là on est en forme. aux politiques, auxquels elle est soumise.

• Speaker #1

  C'est la question sur laquelle on m'interroge souvent. Étant légalope, on associe ça souvent, le légalope, à la partie tech, comme étant celui qui, surtout en France, où la plupart des légalopes sont encore des anciens juristes, ou directeurs juridiques, ou avocats, on associe beaucoup le légalope à la tech, comme étant celui qui... connaît le droit, mais qui parle aussi la tech et qui est capable de combiner juridique, conformité et tech. Mais si on prend les fondamentaux du LegalOp et les 12 piliers qui ont été posés par les inventeurs de la fonction sur les Américains, où ils ont avec le CLOC le Consortium of Legal Operations, ils ont 12 piliers principaux du LegalOp. La tech n'est qu'un des 12. Je pense qu'il est essentiel, du moins en France. où la fonction Megalop commence à naître doucement, et on n'est pas très nombreux, il n'y en a pas beaucoup en entreprise, ou alors dans des très grandes entreprises, c'est des entreprises du CAC 40, c'est vraiment des très gros qui en ont un interne. Les autres font parfois un petit peu appel à des cabinets externes, mais la fonction est quand même relativement très récente. Je te relance tout avec, il faut faire attention, et là aussi évangéliser, et moi c'est quelque chose que j'essaie de faire quasiment quotidiennement, de dire que je ne suis pas un informaticien. Je ne suis pas un informaticien du droit. Bon, on est au jour. ne codent même pas, mais ce n'est pas le but de rechercher par ma fonction. Ma fonction, c'est que les hommes et les femmes qui composent les fonctions juridiques, conformité et qui composent l'entreprise, parce que vu que, comme tu le disais, tout est juridique, tout est conformité, tel que l'ensemble des travailleurs, des salariés d'une entreprise font du juridique et de la conformité, mon rôle, c'est qu'ils soient épanouis. Ils soient épanouis grâce à des processus, grâce à de la technologie. Grâce à de la communication, grâce à une simplification, grâce à une vulgarisation du juridique et de la conformité, mais au service de l'humain et pas simplement de la tech pour de la tech et faire plus de marge, plus de chiffres et tout faire plus vite.

• Speaker #0

  Mais tu vois, quand tu dis ça, ça montre bien que, je te dirais très humblement que je ne connais pas les douze piliers, donc ça m'intéressera le cas de déchirer ou d'approfondir le sujet. Mais en fait... Dans ce que tu dis, tu vois, une fois encore, je pense que la matière juridique aujourd'hui et la fascination pour l'innovation peut conduire à, et on pourra y revenir aussi, à surdimensionner la dimension de data et processus. Et Dieu sait qu'il y a beaucoup de data et de processus et que c'est fascinant en fait. Et donc, effectivement, on pourra revenir sur cet aspect-là. Pour moi, la première mission du LegalOps, c'est d'être ce qui est dans mes équipes un CSM, un Customer Success Manager. C'est-à-dire, c'est à la fois la personne… qui s'assurent que la transformation est comprise, mais surtout qu'elle apporte de la valeur aux customers, aux usagers, à ceux qui vont l'utiliser. Et qui va se faire la voice of customer, c'est-à-dire la voix de l'usager, auprès finalement du concepteur du produit. Et donc, moi je suis quand même assez étonné, j'ai de petites anecdotes. Tu rencontres une direction juridique, une grosse TI, 500 millions d'euros, un milliard, deux milliards, et tu lui dis, comment est organisée votre direction juridique ? Partes te disent, en fait on est trois. on est 5 et on court partout. Et en fait, il faut que tu t'y reprennes à plusieurs reprises pour comprendre que, bah non, en fait, c'est pas aussi simple que ça, on n'est pas 3 ou 5, parce qu'en fait, tous les patrons d'unités opérationnelles portent une casquette de... sur la conformité, sur la protection des données, etc. Le contrôle interne en fait un goût aussi, les sales se voient obligés de faire encore autre chose, etc. Et que petit à petit, on voit que... Les contributeurs de la fonction juridique font effectivement plusieurs centaines. Et c'est normal, puisqu'en fait, on ne peut pas gérer tous les enjeux juridiques, éthiques et conformités d'une boîte de 500 millions, d'un milliard ou de deux milliards d'euros de chiffre d'affaires à trois. Ce n'est pas vrai. Donc forcément, il y a, je dirais, des personnes, entre guillemets, qui ne sont pas valorisées d'ailleurs à ce titre, ce qui est un problème, qui vont assumer des dimensions juridiques, éthiques et conformités. Le LegalOps doit être à l'écoute de ces personnes. Nous, quand on déploie l'Ircruster... On bénéficie d'une entreprise de 10 000, de 50 000, de 100 000 personnes. En fait, tous les collaborateurs deviennent usagers de Legal Cluster. Et donc fondamentalement, les juristes dans Legal Cluster sont ultra minoritaires. Donc quand on écoute les customers, on écoute autant les opérationnels, voire plus les opérationnels que les juristes eux-mêmes, puisqu'en fait les usagers qui utilisent massivement nos outils sont des opérationnels. Pour moi, le LegalOps doit avoir cette double commande, c'est-à-dire oui, il y a une stratégie qui est définie par la direction juridique, qui répond à une culture définie par la direction générale, et je vais être au service de cette stratégie au travers de l'ambition de la conceptualisation de solutions. Mais je suis également à courant de transmission entre les milliers d'usagers auxquels on demande maintenant désormais des parties prenantes de la fonction et la direction juridique qui doit quand même garder une position d'expert et d'animateur de la fonction. Donc le LegalOps pour moi c'est une fonction qui devient passionnante à partir du moment où elle est vraiment et elle assume d'être à la croisée des chemins entre les usagers et je dirais le client. qui est la direction juridique en tant que telle. Et ça, c'est souvent oublié. Et je le vois également dans les appels d'offres. On pourra y revenir aussi, où en fait, quand on voit l'expression de besoin, elle est à 99% l'expression de besoin du département juridique ou du département de conformité. Et en fait, il faut vraiment faire un travail de fond qui est difficile pour dire, en fait, où sont les usagers dans votre appel d'offres ? Comment ça fonctionne ? Vous devez gérer cette fonction à destination de plusieurs milliers de personnes à travers le monde, et on ne parle pas des usagers. Donc vous allez vraiment digitaliser les processus sans vous intéresser une seconde aux usagers de ces processus. Ce n'est pas viable, ça ne fonctionne pas. Pour moi, le LegalOps est vraiment la croisée des chemins entre ces deux univers. C'est pour ça qu'il y a de très bons LegalOps qui ne sont pas juristes et qui n'aiment pas le droit.

• Speaker #1

  C'est intéressant, c'est que là on comprend la complexité à mettre en place et le rôle de chef d'orchestre de Legalop. C'est-à-dire que la partition est écrite, la partition c'est celle de l'entreprise qui a une stratégie, qui est celle du top management de l'entreprise qui a écrit sa partition avec des plans à 1 an, à 5 ans, à 10 ans. Et le Legalop va arriver comme le chef d'orchestre avec tous ces différents joueurs de musique et qui va s'assurer que la musique tourne bien. Mais là où on voit vraiment une difficulté, c'est qu'on a d'un côté, on a parlé de la culture qui, elle, doit être insufflée par la direction de l'entreprise. On a le centre de décision du périmètre juridique et conformité qui est au niveau du directeur juridique ou du directeur conformité. Et on a les usagers qui sont les juristes, qui sont l'ensemble des collaborateurs qui, eux, au quotidien... ressentent le besoin, ils ressentent le besoin de faire telle ou telle chose plus simplement, plus facilement, qu'ils vivent vraiment pleinement, sur les mains dans le kangouille en fait, qu'ils vivent les contraintes, qu'ils vivent les difficultés, mais qu'ils ne sont pas forcément écoutés, ou compris, ou même consultés. Quand on a des dotages intéressants, c'est que sur un appel d'offres, où finalement les utilisateurs n'ont pas été consultés,

• Speaker #0

  On voit de plus en plus le message maintenant grâce notamment aux réseaux sociaux, à LinkedIn, qui leur a justement de casser un peu cette image et de rappeler que l'utilisateur, c'est vraiment le centre de tout. Et qu'avant même de faire un appel d'offres, avant même de penser à la digitalisation, il y a un travail d'audit à faire auprès des utilisateurs, de savoir...

• Speaker #1

  Qu'est-ce qu'ils font ?

• Speaker #0

  Comment ils voient leur travail aujourd'hui ? Comment ils le voient demain ? De quoi ils ont besoin pour s'épanouir, pour à la fois mieux faire leur travail et mieux se sentir ? Et c'est tout ça qu'il faut mettre dans un... Alors même un pied d'écharpe, c'est-à-dire une photo, faire un audit, une psychothérapie un petit peu. Peut-être que nos équipes juridiques et conformités pourront prendre leurs besoins, leurs attentes, qui vont ensuite être traduites en cahiers des charges, en bonnes et dures formes, pour aller choisir des solutions informatiques comme Legal Cluster, mais qui devra répondre d'abord à une analyse interne de l'entreprise, pour dire voilà j'ai X personnes, X utilisateurs, qui aujourd'hui sont confrontés à des problèmes de... perdre de temps massif sur leur déclaration de conformité, sur la gestion des entités, sur la gestion des contrats. Mais c'est d'abord de se rendre compte auprès des utilisateurs de ce qu'est leur quotidien, pour qu'ensuite la direction juridique puisse recueillir toutes ces informations, la traduire en KPIs, puisse l'inclure dans un budget, dans un plan de transformation. On a parlé de transformation, les directions juridiques se transant. Donc la direction juridique va pouvoir faire un plan de transformation. qui là pour le coup ne relève pas forcément des utilisateurs qui eux auront exprimé leurs besoins. Ce plan de transformation va remonter lui à la direction générale, le directeur général pour voir que ce plan de transformation s'inscrit dans la culture de l'entreprise, va le présenter au directeur financier qui va, oui ou non, accepter de libérer le budget nécessaire à cette transformation. Et donc on a différents acteurs qui vont vraiment intervenir. Il ne faut pas mélanger le sens, il ne faut pas mélanger les rôles, mais chacun a un rôle. Essentiel, je pense que le... L'important c'est le rôle du LegalOp aujourd'hui, c'est d'être capable de coordonner tout ça. C'est-à-dire, on commence par identifier le besoin d'un utilisateur, c'est vraiment l'étape numéro un, c'est quel est le besoin d'un utilisateur, c'est de quoi on a besoin, et le LegalOp va justement coordonner, vérifier que tout soit fait dans le bon ordre. Moi c'est une petite chose qui a trois étapes, il y a l'humain, donc d'abord de quoi les gens ont besoin, après il y a les process, c'est-à-dire comment on sait les choses, et seulement en dernier, il y a les outils digitaux. Les idées, si on les met en premier, si on commence à mettre en place des outils avant de reprendre, de penser à quoi on a besoin au process, c'est l'échec assuré. Les process, c'est la même chose. Les process, pour moi, c'est qu'est-ce qu'on a et qu'est-ce qu'on peut faire avec ce qu'on a déjà. On voit de plus en plus aujourd'hui de directions juridiques qui se précipitent sur les solutions CLM, donc de gestion des contrats. C'est un petit peu la tendance en ce moment, même moi je vois dans des groupes ONSAM, dans des communautés de juristes, des recommandations pour un CLM, pour un CLL.

• Speaker #1

  Pourquoi ?

• Speaker #0

  Pourquoi voulez-vous un CLM ? Pourquoi et pour qui ? Pourquoi et pour qui ? Combien de contrats avez-vous ? Ils sont rangés que aujourd'hui. Et on voit cette... Des gens qui cherchent des juristes, qui cherchent des recommandations de CLN, et à chaque fois, moi, je réponds la même chose, et on est de plus en plus nombreux, et je vois souvent les autres personnes qui sont en légalopédie qui répondent Je ne peux pas te répondre comme ça. De quoi as-tu besoin ? Il faut qu'on s'écrit. Moi, souvent, je dis On s'appelle. Voilà mon numéro. On s'appelle et on va discuter un peu de quoi vous avez besoin. D'où vous partez ? Vous avez 100 contrats ou 100 000 contrats ? Comment ils sont rangés actuellement ? Vous avez une nomenclature facturée ? Vous avez SharePoint ? Parce qu'on peut faire très bien avec ce qu'on a déjà. Il y a aussi une méconnaissance de l'informatique relativement importante chez les professionnels du droit. Ce n'est pas les plus geeks. Moi, une entreprise, souvent, par contre, était surpris que je m'intéresse autant à l'informatique pour un juriste. Alors, pour moi, ça va de terre. On passe la journée sur un ordinateur entre les... La suborotique entre les outils dédiés à la conformité, aux juridiques, à la gouvernance, Teams, faire des procès verbaux grâce à des enregistrements, etc. Pour moi cette vidéo, ça n'est pas pour beaucoup de juristes. Donc il y a une méconnaissance des outils de base et travailler sur les procès, c'est réussir à faire mieux avec ce qu'on a déjà, à partir des besoins qu'on a identifiés et en dernier lieu, on vient rajouter des solutions par dessus. Je sais qu'il y a l'année dernière, on allait faire un séminaire avec des juristes et des responsables conformités dédiés à l'informatique. Et c'était très intéressant de passer une journée comme ça entre juristes, entre responsables conformités. Pour parler de comment on se sert de nos outils informatiques. Et chacun avait ses compétences. Certains avaient une très bonne utilisation de Teams, parce que Teams a énormément de fonctionnalités qui sont extrêmement pratiques pour des professionnels du droit. Moi, à chaque fois, je dis, OK, donc, on est l�� à chercher dans nos e-mails, etc. Dans Teams, il y a une fonctionnalité Approbation. On peut demander à quelqu'un une approbation sur, alors ça peut être sur une question comme sur un document. Pour un jury, c'est essentiel, parce qu'il y a une trace d'une approbation. Quand on voit le nombre de personnes qui sont dans le domaine juridique et qui vont demander des confirmations par email et ensuite les emails se perdent, peuvent être modifiés. Avec un transfert d'email, on peut modifier ce qu'il y a en dessous. Alors, on a des fonctionnalités très simples dans nos outils actuels d'approbation qui vont laisser une trace qui ne peut pas être modifiable, qui est finalement parfaite pour les utilisations juridiques. Donc voilà, c'est vraiment les trois étapes pour moi qui sont clés. C'est le besoin utilisateur, donc l'humain. Ensuite, les process avec faire avec ce qu'on a à savoir, faire mieux avec ce qu'on a déjà, repenser les façons de travailler et de s'organiser aussi, de qui fait quoi, comment, qui reporte à qui, etc. Et de replacer la direction juridique, comme tu l'as dit, en business partner. Et ensuite, d'aller choisir des solutions pour un besoin qui aura été identifié sur un quai des charges qui aura été finement travaillé et préparé. Pour vraiment, là, voilà, c'est un peu la cerise sur le gâteau de venir fluidifier tout ça. Et le Legalop, ça se fait de la cohérence et du bon déroulement de tout ça.

• Speaker #1

  Les usagers, quand on attaque cette question-là, on va travailler les usagers par personne. Parce qu'en fait, ces usagers-là, ce n'est pas un groupe homogène, de sorte que leurs attendus ne seront pas homogènes non plus. Nous, ce qu'on identifie, c'est que tu as effectivement des usagers, au sens des personnes qui veulent mettre en œuvre les tâches qui leur sont demandées et que ce soit le plus rapide, le plus efficace, etc. Ensuite, tu as les managers. Les managers, c'est une population particulière parce qu'à la fois, ce sont des usagers, c'est-à-dire qu'on leur demande également de mettre en œuvre un certain nombre de tâches, mais ils ont ensuite la responsabilité de... Je dirais de la conformité de leurs équipes, ou en tout cas de la conformité des processus de leurs équipes. Donc ils doivent déjà avoir une vue sur ce qui se passe au niveau de leurs équipes, ils attendent du contrôle en fait sur ce qui se passe au niveau de leurs équipes, et ils vont intervenir dans les processus de validation, d'approbation, de signature, etc. Donc déjà c'est deux personnels différents, qui n'ont pas forcément les mêmes aspirations. Ensuite on va avoir les métiers, les métiers au sens direction juridique, éthique et conformité, qui eux ont des responsabilités qui ne sont pas forcément les mêmes. S'il s'agit de juristes, compliance officers sièges ou de juristes et compliance officers locaux. Les premiers vont avoir une vision plutôt de coordination, d'animation de la fonction. Les secondes, de mise en œuvre et d'assurer effectivement à leur niveau la parfaite mise en œuvre des procédures ou des politiques dont ils ont la responsabilité. Ensuite, on a la direction juridique, conformité dans le temps sa globalité, qui a une finalité là pour le coup, qui est pour moi un peu... En souffrance actuellement, je vais dire un mot là-dessus aussi, parce qu'ils devraient ou ils doivent avoir une posture de honneur de la donnée à l'échelle de l'entreprise pour pouvoir la rapporter notamment à la gouvernance de l'entreprise. Et ensuite, effectivement, il y a l'échelon gouvernance de l'entreprise elle-même. C'est-à-dire que si dans votre projet de transformation digitale des fonctions juridiques, éthiques et conformités, la direction générale ne voit pas un intérêt pour elle-même, votre projet vous êtes en train de passer à côté du match. Donc les projets pour la direction juridique, à l'échelle de la direction juridique, etc. c'est loué à l'échec. En revanche, quand vous préparez le projet et que vous vous attachez à vous dire mais en quoi ce projet apporte de la valeur à mon donneur d'ordre qui est la direction générale ? et que vous arrivez à déterminer le heroes Pour la direction générale de votre projet de transformation digitale, de votre fonction juridique, comme ensuite pour la direction commerciale, la direction des achats, etc. Là, vous êtes vraiment en train de faire de la transformation digitale de la fonction en la repositionnant fondamentalement au sein de l'entreprise et des différents métiers d'entreprise. Autre petit point, je suis d'accord avec, j'adhère à ton approche qui est de dire, il faut d'abord voir les outils qu'on a. Et effectivement, nous, on est partenaire de Microsoft, donc, c'est-à-dire un promoteur de bon usage de Teams, de SharePoint, etc. Et effectivement, il y a beaucoup de temps avant d'épuiser les charmes et les mérites de ces solutions. Après, on est sur des enjeux également de stratégie digitale, de stratégie IT. Et donc effectivement, ce qui me semble vraiment important, c'est que la transformation digitale des fonctions juridiques, étiquettes et conformités ne soit pas vue simplement dans une optique de fonctionnalité, mais aussi dans une optique de plateforme de gouvernance de la donnée, en fait. Parce qu'il y a des enjeux de gouvernance de la donnée, d'accès à la donnée, de consolidation de la donnée, de centralisation, de revue, de reporting, etc., d'hébergement de la donnée. Et quand on commence à mettre en œuvre... Des transformations digitales à l'échelle de plusieurs milliers ou dizaines, centaines de milliers de personnes, on doit forcément s'assurer que ce qu'on est en train de faire rentre dans le schéma directeur du système d'information piloté par la DSI, main dans la main. Et donc dans ce cadre-là, bien souvent, l'innovation technologique apportée par une solution... Legal Tech ne peut pas se contenter d'être la cerise sur le gâteau, mais peut fondamentalement avoir un impact sur le schéma directeur du système d'information en lui-même pour pouvoir assurer une parfaite intégration dans un schéma. Parce que l'objectif pour la direction juridique, pas forcément les usagers au sens propre ou métier en tant que tel, c'est d'être accountable d'une donnée qui va pouvoir valoriser vos comex. Moi d'ailleurs, c'est une vision assez personnelle qui est de dire Moi je pense que les directions juridiques ont accès au COMEX à partir du moment où ils sont accountable de la donnée juridique, éthique et conformité aux entreprises. Comme le directeur commercial est accountable de sa donnée commerciale au travers de son CRM, le de la DAF au travers de son ERP, le RH au travers du SIRH, si la direction juridique veut être au COMEX, il faut qu'elle puisse apporter, je dirais, sa donnée au bénéfice des autres. Et pour le faire, ils ont besoin d'un outil effectivement de gouvernance de la donnée. Oui, il faut tirer le meilleur des outils dont on dispose. D'ailleurs, moi j'observe qu'on arrive souvent en deuxième monte, c'est-à-dire une fois que la TSI a épuisé les charmes du setup paramétrage de solutions maison. Mais à un moment donné, quand on pense transformation, on ne peut pas se contenter de penser simplement feature ou fonctionnalité, il faut vraiment penser stratégie SI. Et ça, ce n'est pas si répandu que ça, parce que dans la direction juridique, On a du mal à identifier l'interlocuteur qui arrive à avoir cette vision stratégique. Les directions juridiques pour les plus grandes entreprises ont départementalisé leurs fonctions. Chaque département finalement a son budget et ses projets. C'est très compliqué dans ces contextes-là de trouver l'homme ou la femme qui a une vision holistique de la stratégie SI pour la fonction juridique. Donc généralement on remonte au niveau de la DSI, et dans ce cadre-là, généralement la DSI devient véritablement le chef d'orchestre du projet. voir le leader du projet. À la fois, c'est paradoxal parce que les directions juridiques se battent depuis des années pour trouver leur indépendance vis-à-vis de la direction financière. Et en fait, ils vont se faire attacher à la destinée s'ils n'y font pas attention. Donc voilà, moi, je pense que pour les grands groupes, notamment, le fait d'identifier une personne au sein de la direction juridique qui a une vision holistique, qui a une vision compréhensive du schéma directeur donné ici, c'est aussi un prérequis. qui est généralement un peu dirigée par la départementalisation des différentes fonctions, avec finalement des projets qui ne se parlent pas, qui font appel à des appels d'offres différents, des séquences d'achats différents, etc. Alors qu'à un moment donné, il faut rapatrier la donnée et en assurer une parfaite gouvernance à l'échelle de l'organisme.

• Speaker #0

  Donc finalement, le Leg Lob, dans tout ça, viendrait se situer au milieu d'un trio, fait de la direction générale du COMEX, qui a le pouvoir culturel, qui a le pouvoir stratégique, de la DSI. qui est essentiel pour avoir une stratégie digitale et de la direction juridique. Évidemment, le LegalOp, même s'il y a Legal dans son appellation, il est aussi proche de la DSI et de la DF en général que l'équipe juridique. Il est vraiment l'équilibre, ou du moins le centre entre les trois, celui qui est capable de... de traduire la stratégie de la transformation du département juridique en plan digital IT, qui est capable de traduire, parce que voilà, quand la DSI a un plan de digitalisation, de transformation digitale, parfois les juristes se sentent un peu oubliés, ils disent moi je ne suis pas dans ce plan-là Mais aussi, la DSI a aussi son plan de transformation digitale, et c'est juste de pouvoir… Connecter les deux, de dire ok, on a une transformation digitale à l'échelle de l'entreprise, donc un projet de passer au 100% digital, de passer de tel à tel serveur, il y a des projets d'envergure sur lesquels la direction juridique doit se positionner pour que sa donnée vienne s'intégrer dans un ensemble de données. C'est intéressant, il n'y a pas trop longtemps, j'ai écrit un article sur est-ce qu'il faut choisir une seule Legal Tech qui fait tout ou plusieurs Legal Tech ? Et que le risque quand on choisit plusieurs Legal Tech un peu spécialisés, genre une pour ma signature électronique, une pour automatiser les documents, une autre pour ma conformité, on multiplie les outils, on multiplie du coup des contraintes ou des setups informatiques, on multiplie la donnée, sauf que la donnée il y en a beaucoup qui est commune. Si on prend le corporate ou la group of loans, le nom des entreprises d'un groupe, de ses représentants, de toutes les informations de base entre guillemets de ces sociétés, sont reprises aussi bien dans les outils de gouvernance de la direction juridique, sont reprises dans le logiciel SIRH, où là aussi on a le nom des sociétés, les salariés qui les proposent. Dans le RP, on a des tas de solutions qui intègrent des mêmes données, et que si on n'a pas une vision dès le début, à long terme, de se dire voilà, peut-être, et quand même le budget n'est pas là, si on a un budget qui permet simplement de développer telle ou telle solution sur un an, mais il faut être capable de se dire, ok, dans 10 ans je vais en être là, Voilà toute la donnée qui va exister d'ici là. Parce que sinon on peut avoir tendance à prendre des solutions ponctuelles ou du moins précises. Sans avoir cette vision globale et se dire ok mais toute cette donnée là il va falloir la centraliser et que dans dix ans quand on aura 20 ou 30 nouvelles solutions parce qu'on aura grossi parce que voilà que ça reste cohérent, parce que sinon on crée finalement des nouvelles complexités. Alors qu'à la base, généralement les transformations digitales ont vocation à simplifier, à fluidifier, on peut se retrouver dans des situations inverses, où si la stratégie digitale, la stratégie informatique n'est pas bien pensée et n'est pas à long terme, de se retrouver avec un bric-à-brac et de donner... C'est un problème, ouais.

• Speaker #1

  C'est un double problème, c'est un problème de dimensionnement du projet. Généralement, il y a une trop grande segmentation du projet. On le voit fréquemment, effectivement. Un peu comme si la direction financière avait voulu créer un ERP en commençant par une fonction d'ERP. Tiens, moi ce qui m'intéresserait, c'est les factures. Ah non, moi ce qui m'intéresserait, ce serait autre chose. À un moment donné, il faut d'abord poser l'ERP et prendre un ERP qui va être la colonne vertébrale du reste et qu'on va choisir. À part qu'effectivement, il y a une certaine... nombre de fonctionnalités qui répondent aux besoins métiers. Cette réflexion-là, on la voit rarement dans les dirigeants juridiques. On la voit évidemment, il y a des clients, il y a des... Les dirigeants juridiques sont en avance sur ce genre de domaine, de vision et d'approche, mais c'est encore marginal. Et généralement, on voit effectivement des directions juridiques qui assument parfaitement la dimension de conseil du président, conseil et de la direction générale, qui ont délégué d'un point de vue opérationnel à chacun des départements, l'opérating des fonctions, fonction par fonction. On a du mal à identifier entre les deux une sorte d'architecte. du système d'information de la fonction juridique et titi conformité, qui permettent finalement de réconcilier les deux dimensions, c'est-à-dire donner au General Counsel les outils pour avoir de la data de qualité, pour accélérer les prises de décision, la gestion du risque, etc. Et ils permettent effectivement aux différents départements d'avoir des outils opérationnels, fonctionnels, agréables, etc. à destination des équipes et de leurs usagers. Alors je ne sais pas si c'est... Une fonction qui incombe au LegalOps ? Peut-être que oui, peut-être que non, je ne sais pas ce qu'il en est. Mais c'est sûr que le LegalOps, si c'est sa fonction, ne peut pas se contenter d'être un chef de projet. Ou sinon, il faut vraiment une hiérarchie dans la LegalOps. Il faut des chefs de projet pour mener des projets de transformation digitale au sein de l'entreprise, mais il faut aussi à un moment donné un architecte qui ait une vision compréhensive, même comme si tu lui dis qu'il ne s'agit pas de faire un grand soir où tout va être digitalisé d'un coup, mais de s'assurer que les différentes... Le processus étable de digitalisation rentre dans un plan cohérent à 3-5 ans, dans un souci effectivement de capitalisation sur ce qui est fait.

• Speaker #0

  C'est ce que je pense que la fonction LegalOp va encore évoluer, elle est quand même relativement récente en France. Là où on le voit, c'est que la plupart sont dans un service de directeur juridique, comme on l'a dit. Aux Etats-Unis, on a des services LegalOp avec un Head of LegalOp, qui en fait a toute une équipe. Avec des spécialités aussi, il y a le LegalOp spécialisé en Matter Management, en Integration, en E-Meeting, avec vraiment chaque pot et chaque matière de la direction juridique et aux conformités fait l'objet de sa propre transformation. Et le Head of LegalOp vient centraliser tout ça et s'assurer que finalement tout est cohérent. En France, le LegalOp, vu que c'est quand même assez récent, il est généralement un peu le... C'est encore le couteau suisse, il est encore assimilé au couteau suisse parce qu'il touche un peu à tout. On n'a pas encore vraiment cette segmentation. On a aussi le knowledge, par exemple le knowledge management, donc la gestion de la connaissance. Aux Etats-Unis, c'est vraiment un volet à part entière où on peut avoir plusieurs legal ops qui travaillent juste sur le knowledge au sein d'une entreprise. En France, le legal op, il est encore à faire le knowledge, la tech, l'humain, la stratégie à faire sur un temps. Je pense que voilà. Ça va évoluer, on voit bien quand même que cette offre d'emploi commence à augmenter pour Delay Gallop. Et d'ailleurs, quitte à parler emploi, tout à l'heure on parle stratégie IT, on parle data, on parle... qui sont des mots qui, il y a encore quelques années, étaient inconnus à l'oreille des professionnels du droit. Je lisais un article il n'y a pas trop longtemps qui disait que d'ici peu, les compétences informatiques et les soft skills seraient à la limite plus valorisées et plus importantes dans le recrutement des profils juridiques. Est-ce que tu vois déjà une évolution des profils juridiques ? Est-ce que tu penses que les professionnels du droit sont encore un petit peu en retard sur ça ?

• Speaker #1

  C'est difficile à dire et effectivement ça dépend de la façon dont on projette la fonction juridique. Moi là pour le coup je suis un peu ancien école. Ce qui fait la noblesse du juriste c'est son rattachement aux humanités. C'est peut-être ma culture d'avocat mais moi je pense que le défi des juristes demain c'est de conserver la dimension philosophique de leur métier pour ne pas se faire ensevelir sous la data et le processus. C'est-à-dire que si on veut vraiment... Que le système juridique et les hommes et les femmes qui le servent, ce système, soit structuré pour assurer l'épanouissement des collaborateurs, des usagers du droit et leur assurer un espace de liberté, il faut que les juristes soient les gardiens de cette liberté et d'une vision du droit qui soit une vision émancipatrice, une émancipation des usagers du droit. Plus on va se fasciner pour la data et les processus, plus on va vouloir des data et des processus redoutables, d'efficacité, qui vont pouvoir finalement soumettre les collaborateurs et demain les citoyens de manière générale. J'ai un peu le sentiment sur cet aspect-là que l'entreprise est un laboratoire early adopters d'une société qui va vers la tout-conformité. Et effectivement, on aurait pu imaginer que les entreprises... soit équipée pour ralentir cette vague. C'est étonnant de constater qu'elle en est au contraire un accélérateur dans le monde occidental, mais quand ça va déferler dans la société civile. On pourrait simplement dire que tous les mécanismes qu'on est en train de mettre en place vont s'appliquer à nous dans nos vies quotidiennes, puisque finalement, ce qu'on est en train de mettre en place dans l'entreprise va servir demain à plein d'autres choses dans nos vies quotidiennes. Donc je pense qu'on aura besoin de juristes qui sont au fait de la philosophie du droit, de l'histoire du droit, de ce qui a fait, je dirais, l'Occident, pourquoi l'Occident a été... Pendant si longtemps, un espace de liberté et d'épanouissement pour les hommes et les femmes faisait partie de cette communauté humaine. Pour moi, ce serait ma priorité de voir des juristes qui assument cette dimension. La dimension tech, digitale, etc., elle s'acquiert par l'expérience, elle s'acquiert par la confrontation avec des gens dont aussi c'est le métier. Ce sont des instruments, ce n'est pas une finalité de mon point de vue. Si ça devient une finalité, ça peut devenir, de mon point de vue, un peu dangereux puisque l'outil... On va précéder la mission et dans mon esprit, la mission du juriste, ce n'est pas de déployer des solutions et des outils, c'est de s'assurer que les personnes dont il a la responsabilité agissent en homme et femme libre, sans franchir les lignes rouges, mais en y trouvant pour eux une source d'épanouissement. Pour moi, le combat, il est le combat là où on a besoin de formation. Je pense que c'est sur ce sujet là. Et aujourd'hui, on voit plein de colloques sur l'IA générative, etc. C'est super, c'est ça. Mais je pense qu'on aurait intérêt aussi à faire un peu de philosophie et à voir où va ce monde, où va notre système. Et aussi parfois dire, là, on ne va pas aller plus loin. Parce que là, on touche des ressorts qui sont plus proches de la soumission ou de la suggestion. que de la simple subordination nécessaire pour faire tourner une communauté professionnelle. Bon,

• Speaker #0

  finalement, en fait, c'est Je t'écoute bien On est un peu mal barré quand même, parce que d'un côté on a de plus en plus de process, de plus en plus d'outils, il faut savoir les comprendre, il faut savoir s'en servir, il faut que la data s'inscrive dans des plans de transformation digitale, il y a tout ça, et en même temps il faut garder l'esprit philosophique, l'esprit humain, ça ne va pas être simple, je pense qu'on a encore beaucoup de sujets, de points de friction, d'amélioration pour créer les fonctions juridiques et conformités de demain qui vont d'avantage s'inscrire dans ce... Pour le data, cette data, où va être la philosophie, où va être la culture, où va être le droit noble, comme tu l'as dit. Alors d'un côté, il ne faut plus être l'expert qui parle un langage compliqué, mais il faut quand même garder ce côté noble du droit. Il faut avoir une data importante pour une stratégie d'entreprise, pour pouvoir avoir une centralisation de la donnée entre le juridique. les commerciaux, la direction informatique, la direction générale, donc plus de levées, plus d'outils, et en même temps on va se soumettre à ces outils et en faire une fin en soi, mais que ça reste bien des moyens. Donc nous on sent qu'aujourd'hui on est un petit peu en zone d'ombre, où on est entre un monde d'avant et un monde de demain, et on tâtole un petit peu entre eux. Où se placer ? Quels sont les limites ? Tu l'as dit avec l'IA générative aussi, par un jour on ne passe, on parle via l'IA et d'éthique.

• Speaker #1

  Je ne dirais pas qu'on est mal barrés, je dirais qu'on est dans une situation qui appelle des hommes et des femmes d'exception. Je pense au contraire. On est à un moment... La direction d'une fonction juridique, éthique et conformité appelle des personnes d'exception pour des carrières d'exception. Encore faut-il que ces personnes aillent chercher cette dimension et en fassent un levier de performance pour leur organisation. Je disais tout à l'heure que ce positionnement enthousiasmant, parce que j'y vois beaucoup plus d'enthousiasme que de menaces, d'opportunités que de menaces, elle parle aux jeunes. Elle parle aux collaborateurs, enfin on peut parler de raison d'être de l'entreprise, tout ça, tout ça, si c'est pour dire aux personnes, voilà toutes les politiques que vous devez respecter, this is the world, le collaborateur il a que l'envie c'est de se barrer, il se dit mais qu'est-ce que je fais là, j'ai pas fait 15 ans d'études, pour faire ça en fait, ça m'intéresse pas en fait. Donc le fait de donner du sens à tout ça, le fait d'être capable de donner du sens, y compris en comex, d'avoir cet positionnement, d'accepter d'être des hommes et des femmes d'exception dans un monde compliqué, de vouloir simplifier la publicité. au travers à la fois d'outils, certes, mais surtout d'une vision claire, là où tout le monde n'a pas de vision claire, effectivement, ça ouvre des perspectives qui sont juste magiques, qui sont passionnantes. Donc, je pense qu'au contraire, ce monde un peu gris que tu évoques donne beaucoup, beaucoup, beaucoup de place à des personnalités lumineuses dans l'entreprise et je pense que les juristes, en assumant leur part d'humanité, peuvent contribuer véritablement a changé la direction de l'entreprise, ou en tout cas a contribué à faire adopter par la gouvernance une culture qui rejaillit ensuite sur l'ensemble de l'organisation dans un souci d'efficacité et de croissance durable.

• Speaker #0

  Merci Jean-Marie d'avoir partagé avec nous ta vision, ton expérience de la Legal Tech à la française. A tous ceux qui nous regardent, qui nous écoutent, vous l'aurez compris, il y a une multitude d'aspects à prendre en compte dans un projet de transformation digitale, dans un projet Legal Tech, que ce soit des aspects... culturel, managériaux, informatique, de transformation, de besoin des utilisateurs. Il y a vraiment une multitude d'aspects à prendre en compte où chacun a un rôle clé, que ce soit l'utilisateur, le directeur juridique, la direction générale, la direction informatique. Chacun constitue la pièce d'un puzzle dans un projet dansant, dans un projet de la société, de l'entreprise qui met en place cette transformation. Mais qui dit Legal Tech dit aussi... Valeurs. Derrière chaque éditeur, derrière chaque fondateur d'une égalité, se cachent des valeurs. Et on l'a bien fait avec l'embarillé aujourd'hui, la valeur de la collaboration, de faire participer chacun, chacun des collaborateurs, chacun des employés, d'une structure. Quand bien même elle compte des dizaines de milliers de personnes, la participation de chacun dans l'entreprise est essentielle. Cette collaboration est essentielle. Et ce que je vous propose, c'est que... Au-delà de la première exception qui est de faire un épisode vidéo, je vous propose de nous retrouver dans un deuxième épisode, toujours avec Jean-Marie, mais pour aller plus loin sur le sujet de la collaboration au sein des équipes juridiques et dans notre entreprise. Alors à très vite pour le prochain épisode et que la vente soit avec vous.