Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous, je suis Valérie Genetton, fondatrice de la communauté d'intelligence collective à tout DSI. Et bienvenue sur le podcast Décrypte, avec toutes les informations utiles au DSI et au directeur du numérique sur les projets, les innovations et les actualités qui ont de l'impact sur vos décisions. Bonjour à tous, aujourd'hui on va parler d'inflation logicielle et j'accueille aujourd'hui Guillaume, Guillaume Jeudin qui est directeur des pôles performance achat de notre partenaire. Elé, bienvenue Guillaume.

• Speaker #1

  Bonjour Valérie, merci pour l'invitation.

• Speaker #0

  Guillaume, je vais te demander de présenter Elé en une minute maximum, qu'on ait le temps de rentrer dans le vif du sujet très vite.

• Speaker #1

  Très bien. Ele est une société de conseils indépendante, c'est-à-dire qu'ils ne vendent pas de logiciels. Nos conseils sont à destination des directions générales, des directions administratives et financières, et évidemment au plus près des DSI et des directions achats. On fait historiquement du conseil en software asset management, c'est la science de compter les actifs immatériels, autrement dit le logiciel et le cloud. Nos clients nous ont fait évoluer depuis 2010 vers d'autres activités, du processus pour mieux gérer ces actifs logiciels, de l'outillage pour industrialiser les pratiques. Et puis depuis 2018, c'est mon arrivée sur toute la partie achat. c'est-à-dire négocier, et ce n'est pas juste négocier sur un coin de table, on voit bien que dans les négociations des éditeurs de logiciels et du cloud, on doit se préparer très en amont. Nous sommes le seul acteur à faire du SAM des achats logiciels pour maîtriser la relation de bout en bout et finalement essayer de rééquilibrer la balance du pouvoir à travers toutes ces négociations complexes.

• Speaker #0

  Merci pour cette présentation. Paris réussit en une minute. Donc, on sort tous les deux d'un tour de France pour former les DSI sur la renégociation des contrats stratégiques, logiciels ou cloud. Il est clair que l'inflation logicielle, ce sont bien les DSI et les directions des achats qui le subissent au quotidien. Mais moi, je suis curieuse de savoir où en sont les autres décideurs. Je pense direction générale et DAF en particulier.

• Speaker #1

  Alors, de plus en plus, les DG et les DAF sont mis à contribution puisque ces lignes de dépense explosent. Depuis les trois dernières années, la dépense logicielle mondiale a explosé, atteignant aujourd'hui à peu près 900 milliards de dollars. Donc ces lignes remontant dans les strates de décision, les DAF et les DLIS sont de plus en plus sollicitées. Ils ne comprennent pas toujours l'explosion de ces dépenses puisque les fonctionnalités, si on pense à un pack au fil 365 au premier abord, ça ne saute pas aux yeux. Mais il y a beaucoup de nouvelles fonctionnalités qui ne sont pas toujours utilisées par les entreprises. Donc... Les DG voient d'un côté leurs dépenses exploser à plusieurs dizaines de pourcents en plus et les budgets ne suivent pas. Donc leur compréhension, ils sont en train de monter à bord. Ils comprennent que le cloud, ce n'est peut-être pas une si bonne affaire, que les économies promises et les ROI promis ne sont pas au rendez-vous. et donc la posture c'est j'ai des difficultés à clôturer mes budgets, où est-ce que je peux gratter ?

• Speaker #0

  En tant que DSI, directeur des achats, qui sont impliqués directement dans les négociations, si on veut engager ou impliquer, embarquer son DG, son DAF dans l'histoire et dans les décisions qui devront être prises, qu'est-ce qu'il faut leur faire comprendre en priorité déjà en premier lieu sur le marché logistique ?

• Speaker #1

  Alors, sur le marché logiciel, c'est un marché qui est globalement inflationniste. Historiquement, je viens de le dire, on dépasse les 900 milliards. Il y a quelques années, c'était autour de 400-500 milliards, donc ça a largement doublé. Mais ce n'est pas fini, puisque ce marché logiciel occupe notre quotidien, tant perso que professionnel. Pour acheter un billet de train, pour acheter un billet d'avion, on passe par du logiciel et de l'informatique. Le marché du logiciel, contrairement à un marché device, donc les PC, les téléphones, il est de plus en plus onéreux, puisque les éditeurs apportent un certain nombre d'innovations et de services, ce qui est le contraire par rapport à des marchés de hardware. Donc cette inflation, il faut l'accepter en tant que telle, je comprends la situation de croissance, il faut accepter le fait qu'on doit jouer avec. Donc une fois que j'ai accepté le fait que ça prend à peu près 12 à 13% par an d'augmentation en termes de prix unitaire potentiellement, comment je fais pour lutter contre ces explosions de prix qui finalement ne se reflètent pas dans mes budgets. Donc on regarde un certain nombre d'acteurs du conseil reproduisent des datas, des chiffres, pour justement essayer de mettre en lumière toutes ces nouvelles dépenses, nouveaux usages, et ensuite, moi, je dois faire un arbitrage en tant que patron de société. Est-ce que je souscris à ce service ? Est-ce que j'en arrête un autre ? Est-ce que j'ai des overlaps pour justement essayer de contrer et de limiter mon impact budgétaire ?

• Speaker #0

  Ce qu'on est en train de dire, c'est que pour parler budget avec son DG et son DAF, il faut parler de choix techniques et un peu déséloter les sujets financiers, les sujets d'usage et de service.

• Speaker #1

  Oui, effectivement. En fait, c'est extrêmement important de parler de techniques, de technologies. C'est important. Mais il ne faut pas oublier qu'en face du DSI, le direct rachat, le DAF, le DG ne sont pas forcément rompus à toutes ces problématiques. Un exemple, la première mission que j'ai fait chez Ele il y a presque 7 ans, j'expliquais à un dirigeant d'une société que le changement de métrique processeur à corps était une problématique. Gentiment, il m'a écouté et il m'a fait comprendre que, ok, so what ? c'était 500 000 euros. Le so what lui dit, c'est 500 000 euros. Et tout de suite, sa posture a changé. Donc, c'est bien d'expliquer la technique, etc., mais tout le monde comprend le dénominateur commun, c'est l'euro.

• Speaker #0

  C'est l'impact.

• Speaker #1

  Et c'est l'impact. Donc, expliquer de manière pédagogique les choses en disant, ben voilà, on a un changement d'unité de mesure, la métrique, ok, c'est très bien, on ne va pas passer deux heures dessus. on prend les grandes ficelles, concrètement, à la fin, ça fait quoi en euros ? Et ça, finalement, je pense qu'il faut l'appréhender de la meilleure des façons possibles, parce que si on ne parle que des techniques, on n'est pas audible par ses dirigeants, si on ne parle que d'euros, finalement, on s'éloigne aussi du métier pour le coup, là, de DSI. donc c'est allier le meilleur des deux mondes et je pense que le directeur à achat doit être le meilleur allié du DSI et faire front commun à la fin c'est ensemble qui vont pouvoir défendre les intérêts à court, moyen et long terme de la société et c'est ensemble qui vont pouvoir aller présenter des choix technologiques des demandes d'arbitrage au regard d'éléments financiers

• Speaker #0

  Quelles photos tu fais ? Là, on est à peu près à mi-2024, donc on va commencer à prendre la plume pour écrire le budget 2025. Quelles photos tu fais des relations éditeurs justement en ce moment ?

• Speaker #1

  Alors, les relations sont globalement assez tendues, que ce soit des acteurs majeurs. stratégiques, on pense évidemment aux acteurs qui tirent le marché ceux qui ont le plus gros revenu je pense à Microsoft à Oracle, à IBM à AWS ENCO, à SAP à Salesforce eux sont historiquement des sujets difficiles à traiter pour toute direction mais de plus en plus aussi d'autres acteurs deviennent pénibles à gérer soit par des filles structurelles. Je pense à Broadcom qui rachète VMware 69 milliards qui vient changer un grand nombre de règles, les métriques, les packages, le contenu finalement des produits, les contrats, les prix unitaires et d'autres acteurs beaucoup plus petits, parfois qu'on appelle en achat tier 2, tier 3 et donc la queue de comète des acteurs qui... pas forcément une relation stratégique, mais qui peuvent aussi devenir extrêmement pénibles avec des augmentations de plus 300, de plus 700%. Ce n'est pas tous les acteurs, encore une fois, mais c'est de se dire... la relation, elle ne se tend pas sur un sujet, elle se tend partout. Donc, évidemment, on n'a pas les ressources disponibles pour faire face à tous ces changements et surtout bien les comprendre. Donc, à mi-2024, c'est de se dire rapidement, j'essaie de rester au contact du marché, quels sont les points durs, en ce moment les points durs des DSI, c'est... comme VMware, avec des explosions de coûts de x3, x5, parfois x12 pour des domaines éducatifs. Comprendre quels impacts ça peut avoir dans ma relation à court, moyen, long terme. Est-ce que j'ai un contrat ? Est-ce que je n'ai pas de contrat ? Dans combien de temps ça se termine ? Pour éviter de subir finalement le coup près de l'échéance et donc je n'ai plus de service. Autre point de tension. C'était SAP avec une nouvelle solution SAP Rise où des clients sont mis sous pression par des équipes commerciales sur basculer vers SAP, vous aurez des ROI, etc. Aujourd'hui, beaucoup de clients se posent des questions sur j'y vais, j'y vais pas, quel intérêt je vais trouver à Rise et ce n'est pas très clair pour eux. Microsoft aussi est un sujet avec des augmentations qui ont été annoncées depuis 2021, appliquées en 2022 et puis en 2023 des augmentations du fait du taux de change. Est-ce que des nouvelles augmentations seront à prévoir ? Peut-être. Et puis aussi des nouveaux véhicules contractuels qui inquiètent les clients. des sujets un peu particuliers comme l'ordre de prévalence des documents, sur quelle loi je repose, sur les conditions d'un audit, etc. Donc la compréhension à mi-2024, c'est qu'il y a des acteurs qui occupent une grande partie du temps des équipes, des directions informatiques et achats sur les acteurs importants, mais qu'il ne faut pas délaisser les autres. parce que les acteurs un peu plus petits ont aussi des évolutions, et que si je ne les appréhende pas bien, en amont, je vais subir. Je vais subir leur nouvelle stratégie, je ne vais pas me préparer, et surtout si je ne connais pas les échéances de renouvellement, je vais devoir improviser, et l'improvisation n'est jamais bonne.

• Speaker #0

  Dans ma posture de direction générale, j'ai un regard qui me dit est-ce qu'en tant que moyen acteur, ou pas en tout cas pas en tant que grande entreprise ou grande organisation publique, est-ce qu'aujourd'hui j'ai le pouvoir de négocier aujourd'hui avec les éditeurs ?

• Speaker #1

  Oui, c'est souvent ce qu'on m'impose en disant je ne suis pas très gros, je suis un petit acteur Ok, en fait, il y a un vendeur. Le vendeur, il veut vendre. Donc, si je ne demande pas, je ne vais pas. Première chose. Donc, ce n'est pas la taille qui compte. Évidemment, je ne demanderai pas peut-être les mêmes choses entre une entreprise du CAC 40, du SBF 120, ou une ETI ou une PME. Ok. Je conseille des sociétés de... 200, 300 personnes, même parfois moins, mais sur des suivis extrêmement précis et on n'y passe pas des mois entiers. Parfois, c'est quelques jours, parfois, c'est quelques heures, mais il faut aller au contact, demander quelque chose. Sinon... j'accepte la stratégie de l'éditeur, j'accepte les augmentations de prix qui me sont proposées. Je pense à Google qui a imposé 38%, je pense à Microsoft en 2023 qui a imposé 11%, je pense à ServiceNow qui a imposé 20%. Ok, si je peux payer, j'accepte. En réalité, c'est que... taille d'entreprise, et aujourd'hui les directions qu'on rencontre nous indiquent tous que on a une activité du fait des JO, du fait peut-être des élections, du fait de la situation électorale française, européenne, macroéconomique et de l'incertitude sur des crécibers des JO, qui sont très précautionneux sur l'engagement, donc sur l'engagement financier. Donc, il faut se battre sur chaque euro. et je ne dis pas y passer des heures entières ou des journées ou des mois entiers, mais soyez précis dans les demandes, c'est tel scénario, tel scénario, tel scénario, ma cible financière c'est celle-ci pour ce scénario, et prenez la main sur les négociations, allez au contact, demandez. au pire vous aurez un non vous aurez peut-être une contre proposition mais il faut aller négocier vos accords de logiciel aussi bien sur les sujets monétaires mais aussi sur les flexibilités la virgule dans le contrat logiciel est parfois plus importante que le prix unitaire et ça c'est l'acheteur qui parle ici quand je dis ça je pèse mes mots donc je ne dis pas que c'est pas Ce n'est pas important. C'est nouveau de dire ça. Oui, c'est ça. C'est peut-être parfois contre nature, mais c'est important de parler du prix. Mais finalement, si j'ai une flexibilité sur mes usages, sur du prix par rapport à de la restriction, je dois m'assurer d'accepter ces restrictions, de mettre en place les moyens de contrôler les restrictions pour justement respecter mon contrat. si je ne respecte pas mon contrat, je suis contrefaisant et donc l'éditeur aura raison de me redresser.

• Speaker #0

  Quel rôle joue le directeur général ou quel rôle attendre du directeur général ou de la direction générale dans les négociations justement ?

• Speaker #1

  Alors, déjà il a un rôle. C'est une affronte, je crois. Déjà, il a un rôle. C'est que c'est un rôle d'escalade. Le directeur général doit servir d'avoir une vision un peu plus stratégique, sans atterrir sur un accord. Le directeur général, le dirigeant, quel qu'il soit, même si on est dans des plus grosses structures, doit se servir de l'escalade et éviter de le faire intervenir au mauvais moment. peut-être pas au lancement de la négociation. Il est tenu informé régulièrement par ses équipes. Il ne découvre pas le 29 juin, si c'est un contrat Microsoft, qu'il doit signer le plan de juin. Non. Donc, on le tient informé très en amont des sujets. Voilà, on a un sujet à échéance six mois, c'est le renouvellement de notre accord au HAC, Microsoft, je n'en sais rien. On a prévu ce calendrier à un rebours. On va te tenir au courant à tel moment, tel moment, tel moment. on te fera intervenir au moment où en fait on sera embuté. C'est-à-dire que l'éditeur va chercher à tout de suite toucher les six levels pour obtenir une décision, pour avoir une légitimité globale. cette vision ça peut être intéressant de la partager mais pas n'importe comment, il faut qu'elle soit travaillée on travaille on définit les cibles, peut-être qu'à un moment il y a une prise de contact pour créer du lien si historiquement il n'y en a pas et à un moment dans l'escalade que ça soit à un niveau France, Europe ou monde on fait en fonction de la taille de l'entreprise on fait jouer le titre de direction générale pour obtenir des concessions qu'on n'aurait pas obtenues auparavant, que ça soit sur du prix, sur de l'engagement plus long terme, sur du financement, sur n'importe quoi. Mais ça doit être travaillé dans une équipe qu'on appelle Core Team, préparée pour justement monter sous pression et à un moment, la direction va poser la demande finale et donc avoir un accord, on l'espère.

• Speaker #0

  Là, on parle plutôt achat, on parle négociation, on parle juridique. Tout est aussi une question de choix technique. Je pense passage au SaaS, passage au cloud, développement de l'intelligence artificielle aussi, qui est en forte attente de beaucoup de métiers. D'un point de vue économique, que doit justement comprendre le COMEX sur l'impact économique de ces choix très stratégiques de trajectoire ?

• Speaker #1

  Euh... c'est peut-être un peu cash, mais que toutes les promesses qui sont faites ne sont pas bonnes à prendre. Que tous les ROI promis ne sont peut-être pas si juteux que ça, et que tous les euros de saving n'ont peut-être pas une base réelle dans mon organisation. Donc, je m'explique, vous achetez telle solution, vous allez faire tel ROI. Ok, on va le challenger, on ne va pas l'accepter. Peut-être qu'on va le vérifier, mais je ne vais pas prendre la posture de l'éditeur ou du cloud provider en face de moi à 100%. Je vais prendre en compte certains éléments, est-ce qu'il a bien calculé ce ROI, comment il l'a fait, et puis challenger peut-être certaines hypothèses. Certainement qu'il a pris des hypothèses. Donc, quand on parle de SaaS, de cloud, on parle d'usage en souscription, as a service, la première promesse, c'est je paye à l'usage. Cette promesse n'est pas tenue, puisque pour avoir des bons prix, je dois m'engager sur une durée généralement de trois ans. Et si au-delà de cette durée, je n'ai pas consommé soit mon engagement en IaaS et en PaaS ou en... en souscription SaaS, eh bien, j'ai payé quand même, et tant pis pour moi. Donc, le as-a-service, il faut mettre en place une gestion de FinOps pour les plus aguerris sur le suivi de la consommation. et de se dire, ok, j'ai engagé X licences ou X millions d'euros, comment j'utilise cette manne financière ? Et ne pas attendre la fin de mon contrat Salesforce et dire, vous savez, je n'ai pas déployé tout de suite parce que j'ai eu des difficultés avec un intégrateur ou j'ai eu des difficultés à déployer le produit pour X raisons, je subis une perte de X milliers d'euros. Non, c'est tout de suite. Vous avez des difficultés dans votre contrat de service, c'est peut-être tout de suite qu'il faut aller porter ces sujets auprès de l'éditeur pour justement tirer de l'engagement supplémentaire, allonger le contrat ou avoir un crédit divers, j'en sais rien. Mais ne pas attendre l'échange de trois ans. Ensuite, sur l'IA, évidemment, toutes les directions générales, les DSI, les directions métiers, l'IA et partout, mais pour quelques cas d'usage. s'ils achetaient de l'IA pour faire de l'IA, c'est de l'argent peut-être mis par les fenêtres. J'entends certaines directions et je vois passer certains communiqués qui disent on met de l'IA à l'ensemble de nos collaborateurs, que ce soit sur Google ou sur Microsoft. Le ROI, c'est quoi ? Est-ce que je prends le ROI de Microsoft ou de Google ou est-ce que je challenge un petit peu ? et peut-être que je ne retrouverai pas les promesses qui me sont faites. De mon point de vue, travailler des cas d'usage, essayer d'adapter l'offre de l'éditeur versus mon besoin, ça ne matche jamais à 100%. Et donc, peut-être tirer un prix qui évolue dans le temps avec la maturité que je veux en avoir, la valeur que je veux en tirer versus aussi l'innovation que pourra m'apporter l'éditeur. Avec peut-être des showcases, des témoignages marketing qui... pourront optimiser le prix unitaire final. Mais acheter de l'IA pour de l'IA, à la fin, c'est peut-être, aller dire on fait de l'IA, c'est peut-être de l'argent gaspillé.

• Speaker #0

  On parle de maturité de l'utilisateur, de la structure utilisatrice. C'est quoi la maturité des éditeurs aujourd'hui ? Est-ce qu'on considère que le modèle économique est sec aujourd'hui, si on peut dire ? Est-ce qu'il est imbottable ou c'est très, très girouette ?

• Speaker #1

  Celui qui occupe le plus le marché sur cette thématique-là, de mon point de vue, c'est Microsoft. prenons un exemple, encore une fois je n'ai rien contre Microsoft les produits sont de bonne qualité les services sont incroyables et ont beaucoup évolué mais prenons juste ce constat en novembre 2023 ils annoncent Copilot Copilot, révolution je pense que peu de monde s'attendait à ça, on avait un peu vu sur OpenAI, ok mais super produit à première vue. Les démos qui sont faites sont extraordinaires, toutes les directions générales métiers qui en ressortent sont très emballées. Le 1er novembre, je crois, ils annoncent les prérequis, vous devez avoir un certain niveau de licence, et puis vous devez aussi engager 300 licences minimum. Donc, 300 licences copilote multipliées par 30 dollars fois 12, ça fait 108 000 dollars. Donc, c'est 108 000 dollars pour voir un produit que je n'ai pas testé.

• Speaker #0

  Ça fait cher le POC.

• Speaker #1

  Oui, essentiellement. Et souvent, c'est la première licence est gratuite, on teste, on regarde et puis après, souvent, c'est addictif et on va plus loin. là, ils ont renversé les règles du commerce. Pourquoi pas ? Mais quelques mois plus tard, donc en janvier, le 16 janvier 2024, ces prérequis tombent. Les niveaux de licence diminuent. Et donc le prérequis ME3 pour les plus aguerris, ME5 saute et vous avez du OEE3 minimum, je crois. et vous pouvez acheter un nombre de licences à partir de 1, vous n'êtes plus obligé d'acheter 300 licences. Certains clients se disent, mais j'ai passé une commande le 24 décembre, je n'ai déployé que 170 licences. qu'est-ce que je fais ? c'est trop tard ma bonne dame donc il y a une forme finalement j'ai passé une commande parce que j'étais obligé et en réalité je n'utilise pas tout donc j'ai le sentiment de me faire avoir Ensuite, dans l'exécution, certains clients attaquent un peu une courbe de la déception puisqu'ils constatent que le produit ne délivre pas encore toutes les promesses. Donc oui, il y a une super roadmap, il y a des super possibilités, mais peut-être que ça n'est pas présent tout de suite. Si on n'en est pas conscient au début, forcément qu'on va devoir générer des déceptions. certains clients se contentent sur des parties pas sur toutes parfois encore en début de semaine j'en discute avec un client qui me dit je passe plus de temps avec le copilote qu'à le faire sans, c'est dommage mais demain ça sera peut-être l'inverse et sûrement l'inverse donc aujourd'hui la posture c'est d'y aller sur des cas d'usage en se disant j'ai ce cas qu'est-ce que je peux faire est-ce que tout le monde en a besoin une partie de la population en gros faire comme pour n'importe quel usage de licence, sauf qu'on change un peu les termes. C'est quoi ton besoin ? C'est quoi ton environnement ? Et quel niveau de licence je peux te mettre en face ? Et là, j'aurai peut-être un héroïque qui sera intéressant.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il y a des postures différentes à avoir sur la gestion contractuelle liée à l'IA aujourd'hui ? Des clauses spécifiques où il faut être attentif, des stratégies d'engagement différentes où finalement on raisonne comme les autres contrats logiques ?

• Speaker #1

  Non, non, comme souvent c'est des contrats qui sont un peu sur le has-o-service, l'idée c'est de ne pas s'engager sur des volumes importants tout de suite sans avoir connaissance claire du rythme de déploiement, j'allais dire du ramp-up en quantité. Donc c'est de se dire, un, est-ce que ça convient à l'entreprise ? Deux, quelle population je vais équiper ? Pour quels bénéfices ? À quel coût ? Juste copilote 365. ça augmente votre package ME3 de 80% et ME5 de 50% en termes de coût. Donc ce n'est pas négligeable. Il faut retrouver en face de la productivité. D'un point de vue contractuel, c'est laisser la possibilité d'engager au fur et à mesure, quitte à ne pas avoir les meilleures conditions financières, ou de les rediscuter à un moment avec l'éditeur, d'engager au fil de l'eau. Ensuite, la protection des données. comment mes données vont être utilisées ou pas, où est-ce qu'elles sont stockées, est-ce que mes données vont entraîner un modèle, est-ce que je vais les retrouver sur Internet. Un client me confiait qu'il avait retrouvé des données sur Internet, ce n'était pas Copilot, c'était autre chose. Il avait retrouvé des données stratégiques sur Internet. Bon, c'est parfois un peu dommage. Et donc, vraiment, regardez les enjeux juridiques et techniques. Encore une fois, dans l'accordime, on doit retrouver la DSI, le métier, les achats, la direction juridique à minima pour informer toutes les strates de l'entreprise et tenir compte des prérequis de RGPD, de souveraineté, de cyber, etc. Et certaines évolutions de législation. peuvent impacter aussi mes contrats, le Data Act, l'IA Act également.

• Speaker #0

  Quel conseil tu donnerais, puisque c'était notre sujet, comment faire alliance avec l'ADG et la DAF face à l'inflation logicielle ? Quel conseil tu donnerais à un DSI justement pour arriver à créer cette alliance ? C'est dans ce qu'elle ?

• Speaker #1

  Alors, c'est donner de la visibilité. C'est-à-dire, en début d'année ou même maintenant, en mi-année, voilà sur les six prochains mois l'ensemble des sujets stratégiques sur lesquels vous pourriez être sollicité pour une négociation. De donner de la visibilité, ça montre qu'on fait vivre les sujets et qu'on s'en occupe. Sinon, ces dirigeants peuvent être sollicités en direct par les éditeurs.

• Speaker #0

  et annoncer des mauvaises informations, partager des mauvais éléments de langage. Et donc, c'est vraiment préparer et informer en interne sur la roadmap. roadmap des échéances, roadmap technologique, en termes de choix, est-ce que tous les choix sont faits ou est-ce que j'ai des incertitudes. Donc d'abord c'est informer et après on fera contribuer. Si on arrive auprès d'un dirigeant en disant j'ai besoin d'eux, je suis sûr que ça ne fonctionnera pas. C'est informer sur la posture de marché, c'est un marché inflationniste, j'ai... une difficulté comme l'ensemble du marché avec Broadcom qui peut évoluer ses modèles et ses coûts. On a une échéance en octobre, en décembre, j'en sais rien. On va devoir faire front ensemble. solliciter en amont, informer sur la démarche et montrer qu'on a sous contrôle ou qu'on essaye de mettre sous contrôle pour rééquilibrer la balance du pouvoir, c'est extrêmement intéressant. Et certainement que ces directions générales seront parfois aussi moteurs, voudront participer. Certains ne veulent pas participer, donc il faudra peut-être les forcer. D'autres seront trop moteurs et il faudra aussi peut-être les freiner pour ne pas qu'ils sortent trop tôt.

• Speaker #1

  Je me fais la représentante des DSI qui écoute ce podcast avec une question peut-être un peu manichéenne, mais aujourd'hui, dans ma perspective de budget 2025, si je me projette sur un truc qui n'existe pas, c'est-à-dire un isopérimètre d'usage logiciel, c'est quoi un taux de croissance maîtrisé en pourcentage ? C'est 10 points d'augmentation, 5, 2, 60 ?

• Speaker #0

  Si on a un contrat de 3 ans, on estime que prendre 10 points à isopérimètre après 3 ans, c'est raisonnable. Je ne dis pas que c'est acceptable, mais je dis que c'est raisonnable. Au regard de plusieurs éléments structurels, l'inflation, etc., les coûts de l'énergie notamment. Surtout qu'on a... on a sorti un certain nombre de coûts internes de stockage, par exemple pour les mettre ailleurs, où on a fait un make or buy sur un certain nombre de choses. Donc 10% après 3 ans, ça ne me paraît pas déconnant. Maintenant, parfois c'est beaucoup plus. Quand on voit des 47, 50% ou encore plus, c'est peut-être que l'offre a aussi évolué donc dans ces cas c'est regarder l'ensemble des fonctionnalités et challenger, est-ce que j'utilise maintenant, demain, après-demain ou pas du tout et dans ces cas-là on repart en négociation

• Speaker #2

  Bon, ça laisse un champ des questions encore assez large pour personnaliser à la problématique de chacun. Merci en tout cas, Guillaume, de cet éclairage. Et on sait que côté Atout DSI et côté ELEG aussi, on retrouve pas mal d'informations, de webinaires, etc. pour compléter cette vision-là. Je te remercie, Guillaume, pour tout ça. Et puis, on reste à l'écoute. de ce que pourront nous inventer ou nous proposer les éditeurs à l'avenir.

• Speaker #0

  Merci Valérie. Je pense qu'ils seront très inventifs et qu'on sera forcément sollicités. Merci pour l'invitation.

• Speaker #2

  On se retrouve bientôt pour une future édition du podcast Décrypte d'Atout des SI. A bientôt.