Description

🎧 "Avant on disait que c'étaient les gros qui mangeaient les petits, maintenant on dit que ce sont les rapides qui mangent les lents."

Dans cet épisode, j'accueille Arnaud Doillon, intrapreneur au sein de L'Expert-Comptable.com ; Numbr et Tiime.

Nous abordons son parcours de vie et sa vision du futur de l'expertise comptable : de la concurrence à l'IA, de la résilience aux méthodes de management... découvrez comment vie pro et vie perso sont intimement liées depuis le début de sa carrière, et quels impacts elles ont l'une sur l'autre.

Version Vidéo du Podcast : https://youtu.be/V_JKE5ZzeUQ

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Transcription

• Speaker #0

  En fait, dans l'entreprise, vous prenez vos salariés pour des enfants, vous les traitez comme des enfants et vous ne voyez pas qu'ils sont capables d'être autonomes, qu'ils sont capables de faire beaucoup de choses tout seuls. À partir de maintenant, il y a cinq choses qui vont changer fondamentalement. La première, c'est que vous prendrez des congés autant que vous le souhaitez. La deuxième, c'est que vous travaillez d'où vous voulez, vous travaillez quand vous voulez. Il n'y a plus de titres comme chef, capitaine, etc. Et puis le dernier, c'est celui qui sait combien il doit gagner, qui est le mieux placé pour savoir ça, c'est celui qui travaille. Donc c'est vous qui allez décider de votre paye. Vous êtes taré, vous êtes des rêveurs, ça marche pas, c'est pas possible, c'est n'importe quoi. Quand tu obtiens cette solution-là, t'avances. Et t'avances dans la relation. Et c'est ça qui est hyper puissant, c'est que la relation avec l'autre personne n'est pas changeante. J'ai pas envie de jouer à ce jeu-là. Pourquoi ? Pour miser, faire tapis en gros, pour essayer de gagner beaucoup plus d'argent. Non. Pour ceux qui n'auront pas su s'adapter, ça pourrait être beaucoup plus compliqué. C'est pas impossible. Et si on a des concurrents très agressifs, ça pourra aussi être plus compliqué. Ce que je sais, c'est qu'il faut vraiment travailler tous les jours pour s'adapter. Mon job, c'est de tuer mon job. C'est-à-dire que chaque jour... quand je fais quelque chose, je me dis comment est-ce que je pourrais faire pour que demain je ne sois pas moi qui le fasse. Sur ton lit de mort, tu ne regretteras jamais de ne pas avoir passé assez de temps au boulot. Tu regretteras tout le reste. Donc, travaille moins. Le temps avec tes enfants est ce qu'il y a de plus précieux et ça passe très vite. Accompagne-les et passe du temps avec eux quand ils ont besoin de toi.

• Speaker #1

  Salut et bienvenue dans un nouvel épisode du podcast Counter. Pour ceux qui ont raté l'épisode, les geeks déchiffrent ce podcast à un nouveau nom aujourd'hui. Je vais à la rencontre des meilleurs acteurs de l'écosystème comptable et financier pour vous apporter à la fois des masterclass concrètes pour développer vos compétences, mais aussi pour apprendre des histoires de chacun de mes invités. Aujourd'hui, j'ai le plaisir d'accueillir Arnaud Douallon. Arnaud, c'est une personne humble avec laquelle j'ai entendu beaucoup de bonnes choses dans l'écosystème comptable et financier. Pour vous pitcher rapidement. Son parcours et son histoire, Arnaud, ça fait plus de 20 ans, il est dans le game de l'expertise comptable et il a créé plusieurs projets, à la fois Number, qui est un cabinet, un réseau de cabinets avec 80 millions d'euros de chiffre d'affaires, un outil technologique Time, qui aide les cabinets comptables et les collaborateurs et les entrepreneurs à fluidifier la gestion de la comptabilité et de la production. Donc ça, c'est 20 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel, avec une croissance de 100% par an. On va en parler aussi beaucoup dans cet épisode. Il y a aussi une petite partie pédagogique dans ton histoire où tu as co-créé ou co-fondé un lycée et collège avec des taux de réussite de 100%, que ce soit au brevet ou au bac. Arnaud, je suis très heureux de t'accueillir dans cet épisode.

• Speaker #0

  Eh bien, Nico, je suis très heureux d'être là.

• Speaker #1

  Eh bien,

• Speaker #0

  écoute,

• Speaker #1

  on a un bon programme aujourd'hui. Alors, habituellement, je ne préparais pas mes épisodes, mais là, j'ai décidé de faire quelque chose d'un petit peu différent. Trois parties dans cet épisode. J'aimerais qu'on... n'apprennent quelque chose de ton histoire. Quelque chose d'extrêmement important. Une douleur aussi qu'on peut avoir dans l'écosystème comptable et financier, c'est le management. Toi, le management, tu l'as beaucoup poncé, beaucoup étudié. À la fin de cet épisode, je vous montrerai aussi un livre que Arnaud m'a gentiment rapporté aujourd'hui, comme ressource pour permettre de développer ses compétences là-dessus. Mais aussi, il y a des événements dans ton histoire qui ont fait que tu es la personne que tu es aujourd'hui. On en parlera. Et à la fin, j'aimerais avoir ta lecture sur la vision. de la comptabilité avec tous ces acteurs technologiques qui arrivent, Indie, LegalPlace, entre autres pour ne citer que ça, et puis Conto aussi, et tous ces systèmes de rachats qu'on peut avoir. Et puis à la fin, on partira sur une petite surprise que j'ai. On a demandé des questions à la communauté directement sur Instagram. Et donc, ils ont plein de questions à te poser. Je sélectionnerai quelques questions pour te les poser.

• Speaker #0

  Ça te va ? Eh bien, c'est parfait.

• Speaker #1

  Top. Alors, premier élément, on va parler, Arnaud, de la méthode Gordon. Ouais. En management. Alors, raconte-moi un peu qu'est-ce que c'est et qu'est-ce que ça a pu transformer dans ta vie d'entrepreneur.

• Speaker #0

  Moi, le management, j'ai commencé par ça, j'allais dire. Parce que, comme ce que je te disais tout à l'heure, au départ, je suis ingénieur. J'ai commencé ma carrière chez Peugeot. Et chez Peugeot, il y a une caractéristique, c'est qu'ils mettent les jeunes ingénieurs très vite en situation d'être manager. Donc, à 24, 25 ans, je me suis retrouvé à manager 200 personnes chez Peugeot avec énormément de formation de management. Et donc, ça m'a permis de pas mal apprendre. Et en fait, j'ai pris... Enfin, j'ai cinq enfants et j'ai travaillé un petit peu sur comment faire pour être un meilleur père, pour avoir une relation qui soit meilleure avec eux. Et puis, je suis tombé sur un bouquin, le bouquin de Thomas Gordon, qui est un best-seller. Et j'ai trouvé ça super intéressant. Et en même temps, je me suis dit, en lisant le bouquin, il n'y a pas assez de... il ne veut pas y arriver juste en ayant lu le bouquin. Donc, j'ai essayé d'aller un petit peu plus loin et de suivre une formation. J'ai suivi une formation, j'ai trouvé ça excellent. Mais à nouveau, je n'arrivais pas à résoudre tous les problèmes que j'avais dans la relation avec mes enfants à ce moment-là. Et donc, je suis allé plus loin pour devenir formateur. Et en fait, ça a absolument tout changé. Tout changé dans la relation avec mes enfants. Ça fait plus de dix ans que je fais des formations par an. Et... Et ça fait plus de dix ans que j'ai jamais puni un de mes enfants. Ça n'existe pas dans notre famille. Et que notre relation est hyper bonne et que ça se passe, mais vraiment de façon assez incroyable, notamment aussi en regard à ce qui était avant, où moi j'étais un père comme j'avais été élevé, un petit peu à la dure, exactement. Tu vois, tu punis les enfants. Et je m'étais assez vite rendu compte de l'impasse dans laquelle j'étais, que ça ne fonctionnait pas du tout. Et voilà. Et donc, ça a vraiment tout changé dans ma relation avec les enfants et dans le fonctionnement en famille, mais d'une façon absolument magique. Donc, vraiment, je remercie tous les gens qui m'ont formé, notamment Nathalie Reinhardt, qui est la boss de Gordon en France. Et si vous avez l'occasion de faire des formations avec elle, c'est absolument extraordinaire. Et j'ai vraiment énormément appris. Et... Quasiment dans le même temps, j'ai commencé à m'intéresser aussi au management en entreprise, d'entreprise libérée, tu vois, c'était un peu le même temps, entreprise libérée, Frédéric Lalou, Reinventing Organizations. Et en fait, ce que Isa Agathe, il dit, c'est, en fait, dans l'entreprise, vous prenez vos salariés pour des enfants, vous les traitez comme des enfants et vous ne voyez pas qu'ils sont capables d'être autonomes, qu'ils sont capables de faire beaucoup de choses tout seuls.

• Speaker #1

  Ça, c'est le constat, ça. On les voit comme des enfants.

• Speaker #0

  Exactement. C'est le constat. L'employeur, le chef... Il traite son salarié comme si c'était un enfant. Il lui dit, il faut que tu fasses ci, il faut que tu fasses ça, je vais te punir, je vais te sanctionner, etc. Ce qu'il dit, ce n'est pas des enfants. Regardez le week-end, vos salariés, ils sont directeurs d'associations, présidents d'associations, ils prennent des initiatives, ils sont capables de plein de choses. Et là, dans l'entreprise, vous les mettez dans des rôles, vous les punissez. Et je me suis dit, c'est vrai, et les ressorts sont exactement les mêmes. C'est-à-dire que Thomas Gordon avait d'ailleurs aussi beaucoup travaillé sur le management. Et en fait, le fonctionnement, c'est pareil. Si avec les enfants, avec mes enfants, j'arrive à ce qu'ils soient autonomes et à pas les punir à tout bout de champ ou à faire des coups de carotte, de bâton il faudrait que tu fasses ceci, de sanctions, de punitions et forcément que ça marche avec des adultes en entreprise évidemment, ça m'a paru évident et donc je me suis dit on va le faire dans l'entreprise, alors évidemment tu vois ça fait 20 ans que je fais du management, ça fait 20 ans que des incentives ce système je l'ai usé jusqu'à la corde tu vois Et je me suis rendu compte vraiment en 2016-2017 que ça ne marchait pas du tout. Donc en 2017, j'ai pris une décision radicale. C'est de dire que plus rien dans notre boîte ne serait jamais comme avant. Et donc, j'ai vu tout le monde pour dire à partir de maintenant, il y a cinq choses qui vont changer fondamentalement. La première, c'est que vous prendrez des congés autant que vous le souhaitez. La deuxième, c'est que vous travaillez d'où vous voulez. Vous travaillez quand vous voulez. Il n'y a plus de titre comme... chef, capitaine, etc. Et puis, le dernier, c'est celui qui sait combien il doit gagner, qui est le mieux placé pour savoir ça, c'est celui qui travaille. Donc, c'est vous qui allez décider de votre paye. Donc, on est partis comme ça. Et alors, évidemment, on a été complètement tarés.

• Speaker #1

  Tu m'étonnes ?

• Speaker #0

  C'est n'importe quoi, ça ne marchera jamais. Alors, évidemment, ça ne s'est pas forcément passé parfaitement au début. On a eu quelques... difficulté, on a dû itérer, le système a évolué, de façon, dans les différentes entreprises, de façon différente d'ailleurs, et puis aujourd'hui, on a énormément de liberté, ça fonctionne hyper bien. Chaque entreprise a sa culture, je ne peux pas te dire on est vraiment une entreprise libérée en mettant une étiquette, on est plusieurs entreprises qui ont plusieurs cultures différentes, avec beaucoup de liberté. L'enjeu, c'est que chacun ait la liberté de faire ce qu'il pense bon pour l'entreprise. Et évidemment, une fois qu'on a dit ça, tu vas me dire, ouais, mais ça marche ou pas ton truc ? En fait, les résultats sont plutôt bons. C'est-à-dire que le chiffre d'affaires, à l'époque, on faisait 20 millions sur Number. Aujourd'hui, on est à 80. La renta, elle a progressé, on est passé de 20 à 30 de BE. Donc, c'est mieux. Alors, tout n'est pas parfait, mais c'est beaucoup mieux. Donc, ça marche. Et globalement, les gens se sentent bien dans l'entreprise. et plutôt mieux qu'avant. Donc voilà, c'est une évolution dans notre façon de gérer l'entreprise et de gérer les relations entre les gens, entre les équipes. Et voilà, moi je trouve que ça marche super bien. Évidemment, ça prend du temps. Évidemment, ça suppose d'avoir beaucoup de... Tu vois, d'avoir le truc vraiment ancré. Parce qu'il y a des moments durs, il y a des moments difficiles. J'avais eu Isa Gatz au téléphone qui m'avait dit... il faut que tu aies conscience que ça ne va pas être un chemin pavé de rose. La bascule, ce changement de dire à partir de maintenant, on change tout. Effectivement, ça ne l'a pas été. On a eu un ou deux ans avec des hauts et des bas. Et donc, il faut qu'à chaque instant, il y ait des gens dans la boîte qui disent il faut qu'on revienne à l'ancienne, il faut qu'on mette des incentives, etc. Et d'ailleurs, c'est assez marrant de voir quand Max Digue fait un post dans lequel il dit qu'il n'y a pas d'incentive chez nous sur LinkedIn, comme il y a énormément de gens qui lui disent tarés, vous êtes des rêveurs, ça marche pas, c'est pas possible, c'est n'importe quoi. Et c'est assez étonnant de voir comme les gens ont l'impression qu'en fait pour... Pour faire avancer des humains, il n'y a qu'un truc qui fonctionne, c'est la carotte. Comme si c'était ce qui passionnait les gens. Alors qu'il y a énormément d'études qui prouvent exactement le contraire. Il y a un bouquin de Pink Pan qui dit exactement le contraire. Ça marche au début, mais ensuite ça ne marche pas. Et d'ailleurs, l'exemple qu'il prend, c'est des gamins qui jouent au foot et qui emmerdent un petit vieux qui joue au foot sous ses fenêtres et ça l'emmerde. Et le gars, il leur donne l'argent et il leur dit j'adore quand on joue au foot Franchement, je trouve ça top. Je donne de l'argent. Le lendemain, ils reviennent, ils jouent au foot, ils leur donnent encore plus d'argent. Pourquoi tu nous donnes plus d'argent ? C'est l'inflation, c'est vraiment de mieux en mieux ce que vous faites. Le troisième jour, ils leur donnent encore plus d'argent. Et puis après, le quatrième jour, ils leur donnent moins d'argent. Pourquoi tu nous donnes moins d'argent ? Franchement, c'est peut-être un peu moins. On ne va pas s'emmerder à jouer au foot pour aussi peu. Et ils arrêtent. Tu vois, comment tu fais perdre ? la motivation aux gens, tu leur files de l'argent et des primes et des incentives.

• Speaker #1

  C'est comme si c'était devenu un espèce de standard dans l'esprit de quelqu'un genre t'as 1000 et puis la prochaine fois il te faut 1500 et puis après c'est 2000 et en fait ton standard à toi ça devient 2000 et quand t'as 1000 euros tu te dis c'est nul en fait.

• Speaker #0

  Exactement. Et donc la question d'après c'est oui mais alors attends les gens dans votre boîte ils sont pas payés ? Bah si, ils sont payés et c'est même eux qui choisissent leur paye et leur prime. Donc tu vois ils sont pas ils ont pas de raison d'être malheureux. Alors, je ne te dis pas que ça, c'est un point qui a évolué. C'est-à-dire qu'au départ, moi, j'étais parti en mode, vous choisissez, c'est totalement libre. C'était en décembre 2017. Peu de temps après, on arrive à Noël, soirée de Noël, les techs chantent les rois du monde et remplissent le formulaire dans lequel ils doivent mettre leur future paye. Certains se prennent 30, 40, 50 d'augmentation. Là, je me dis, ça va être chaud. Donc, j'ai réuni tout le monde en janvier pour leur dire, bon, il va falloir qu'on mette quelques limites. Et les limites, c'est, il faut au moins... une personne dans l'entreprise qui valide leur rémunération, n'importe laquelle. On est passé à deux, et puis un petit contrôle des RH. Donc je vois qu'on a quand même mis quelques limites, mais c'est exceptionnel, c'est-à-dire que c'est moins de 5% des cas qui sont revus par les RH, et sinon, les gens choisissent leur paye. Donc oui, s'ils ont très bien travaillé, et qu'ils estiment qu'ils ont très bien travaillé, c'est eux qui décident, ils disent je vais prendre une prime ou je vais prendre une augmentation. Donc oui, il y a des primes et des augmentations, mais c'est pas décidé par un employeur, ou par que sais-je encore, ou par des grilles, c'est eux qui décident, et c'est ça qui est fort, c'est eux qui choisissent leur salaire.

• Speaker #1

  Hyper clair. On va faire un petit flashback en arrière. Du coup, tu as 24 ans, tu te retrouves à manager 200 personnes. Déjà, comment tu vis ce moment où tu sens que tu vas... Là, ce n'est pas un petit job, ce n'est pas un petit taf. C'est quoi ta première émotion et quelles sont les grandes difficultés auxquelles tu fais face ? Sachant que tu bosses dans une boîte, donc tu es aussi contraint par ta propre hiérarchie.

• Speaker #0

  Oui, exactement. Chez Peugeot, c'est assez bien fichu. Tu as un parcours. dans lequel tu es ouvrier pendant un mois. Ensuite, tu es chef d'équipe pendant six mois. Donc, j'ai été chef d'équipe d'une vingtaine de personnes pendant six mois, ce qui te donne une première expérience de management. C'est là qu'est presque la plus compliquée. C'est là où tu deviens chef la première fois. Puis ensuite, au bout de six mois, tu encadres une dizaine de chefs d'équipe qui, chacun, ont une vingtaine d'ouvriers. Et finalement, le passage de, j'allais dire, de 20 à 200, ce n'est pas tout à fait de 20 à 200, c'est de 20 ouvriers à 10 chefs d'équipe. Ah oui, d'accord. Puisque c'est les 10 chefs d'équipe qui managent chacun 20 ouvriers, il est presque plus facile. Parce que manager des chefs d'équipe qui ont un BTS, qui gèrent une carrière, c'est presque plus facile que des ouvriers qui parfois ont une motivation qui n'est pas toujours au top parce qu'ils savent qu'il ne peut pas leur arriver grand-chose. Donc là, le management en tant que chef d'équipe, c'était un sacré challenge. Mais après, on est hyper accompagnés, hyper encadrés chez Peugeot. Et franchement, je l'ai vécu de façon assez naturelle. Et ça s'est assez bien passé.

• Speaker #1

  D'accord. Alors, du coup, au début, quand tu expliquais, il y a ce lien entre à la fois Peugeot, mais aussi le lien avec toi, tes pères de famille. Et finalement, on a l'impression que tu as envie de bien manager ton équipe et la famille que tu as créée, avec ton épouse aussi. Tu dis que tu n'as jamais fait de punition à tes enfants. Je pense que là, on est sur une masterclass depuis 10 ans. Comment tu as fait ? C'est quoi les éléments que tu as mis en place justement pour arriver à cet objectif-là ? Là, je pense que ça peut parler à n'importe qui, qu'il soit comptable ou pas.

• Speaker #0

  Alors, je vais faire en très bref la méthode Gordon, mais je t'encourage et j'encourage tout le monde à aller plus loin en lisant le bouquin et en assistant aux formations. Mais en très bref, l'enjeu, c'est d'abord de se dire que chacun a des besoins et on va essayer de respecter les besoins de chacun. Donc, la personne qui est... En face de toi, je vais te donner un exemple. Tu as un conflit de besoins, c'est-à-dire que tu as besoin de la voiture ce soir et ta femme, elle a aussi besoin de la voiture. Vous avez tous les deux besoin de la voiture. Potentiellement, vous n'êtes pas d'accord. Oui, j'ai besoin de la voiture, c'est important parce que j'ai un truc important au boulot. Mais moi, il faut que j'aille absolument chez le médecin. C'est hyper important parce que tout le monde a un truc hyper important à faire et a besoin de la voiture. Donc, ça peut partir en vrille assez facilement. On voit bien le truc qui peut partir en vrille assez facilement. Et donc, si chacun commence à dire Ok, je vais t'écouter. Quel est le vrai besoin ? On dit peler l'oignon. Essayer de voir quel est le besoin. Donc tu as besoin d'aller à tel endroit, à telle heure et de revenir. Donc c'est ça ton vrai besoin, c'est d'être à tel endroit. Ou c'est peut-être même de voir telle personne que tu pourrais faire potentiellement autrement ou un autre jour. Mais on va affiner ça. Et l'autre a besoin d'aller chez le médecin, à nouveau de se déplacer à telle heure. Donc peut-être que... Il y a une autre solution, peut-être que je peux te déposer, peut-être que quelqu'un peut te raccompagner. Tiens, j'ai entendu qu'un tel revenait. Donc, la solution, on va essayer de poser, de s'écouter chacun pour savoir quel est le vrai besoin, celui qui est fondamental. Et donc, ça demande parfois beaucoup d'écoute parce que le vrai besoin, il est parfois un peu caché. Ce n'est pas toujours ident. Donc, chacun doit s'écouter avant de commencer à se juger, à s'invectiver, etc. Chacun écoute l'autre jusqu'à ce qu'on obtienne l'équation de besoin. L'équation de besoin, c'est qu'elle est vraiment... le besoin, pas ta solution. Ta solution, c'est je prends la voiture. Mais ton besoin, c'est de te déplacer de 20 kilomètres ce soir à 19h. C'est pas exactement la même chose.

• Speaker #1

  C'est hyper clair. Donc ça veut dire que, par exemple, si je prendrais un espèce de cas d'usage, j'ai besoin d'aller voir telle personne. Mais en fait, peut-être que le besoin, c'est pas d'aller voir telle personne, c'est genre j'en ai marre d'être dans la maison, et ça me saoule, et en fait, c'est pour ça que je vais voir telle personne.

• Speaker #0

  Exactement. J'ai peut-être juste besoin de prendre l'air. Et je sais pas comment te le dire, ça peut être exactement ça. Ok, je vois. Et donc, une fois que tu as défini qu'il y a le besoin profond de chacun, mais pour ça, il faut s'écouter. Et pour s'écouter, il faut à la fois écouter l'autre, donc l'oublier un peu, et en même temps, ne pas s'oublier totalement. Parce que quand tu travailles beaucoup l'écoute de l'autre, parfois tu en oublies tes propres besoins. Donc une fois que tu as écouté l'autre et ses besoins, tu affirmes les tiens. Donc c'est de façon à... Exactement. Et une fois que chacun... que chacun a compris qu'il allait écouter l'autre, l'équation de besoin, elle découle assez facilement. Une fois que tu as l'équation de besoin, tu lis toutes les solutions qui pourraient exister. Et donc, c'est vraiment une forme d'inventivité sur tout ce qui pourrait exister pour résoudre le problème sans perdant. L'enjeu, c'est qu'il n'y ait pas de perdant. Et à la fin, tu trouves une solution qui appartiendra vraiment aux deux personnes, qui sera une solution gagnant-gagnant ou sans perdant. Et quand tu obtiens cette solution-là, tu avances. Et tu avances dans la relation. Et c'est ça qui est hyper puissant, c'est que la relation avec l'autre personne, elle va changer. Et en fait, tu as le sujet avec des enfants classiques, on part à l'école et il fait froid, et tu veux qu'ils mettent un anorak, et lui, il ne veut pas en entendre parler. Il est 8h25, il est l'heure de partir à l'école, tu vois. Je vois. Comment ? Je vois bien. Et tu ne t'imagines pas que ta fille parte à l'école en pull, alors qu'il fait 5 degrés dehors. Et donc là, tu n'as pas beaucoup de temps devant toi. Donc potentiellement, ça va être compliqué. Donc le conseil que je donne, c'est de... commencer à changer la relation quand tu as du temps et quand la situation elle est simple et tu résoudras ces problèmes là quand la relation elle aura évolué mais le truc si je reprends cet exemple du manteau pour l'école tu vas écouter ta fille tu lui dis il faut que tu mettes ton manteau parce qu'il fait froid tu dis non je veux pas mettre mon manteau mais si il fait froid donc si tu commences comme ça tu vas pas t'en sortir tu dis mais tu commences à l'écouter tu veux pas mettre ton manteau non il est pas beau indice le manteau il est pas beau en fait c'est pas le fait de mettre un manteau qui lui pose problème c'est qu'il est pas beau ah tu trouves que le manteau il est pas beau Non, les copines, elles se moquaient de moi à l'écolière à cause de mon manteau, parce que celui-ci, celui-là, il n'est pas à la mode, machin. Donc là, on avance. Et peut-être que tu vas trouver dans ta garde-robe, dans ces affaires, un manteau peut-être un peu plus léger. Ah oui, celui-là, je veux bien le mettre. Tu vois, le problème, ce n'était pas de mettre un manteau. C'était ce manteau-là. En l'occurrence, c'est pour te donner un manteau. Et ce problème, tu peux le résoudre. Ça peut prendre du temps pour le résoudre au début. Et puis, plus ta relation avec ta fille, elle va évoluer, elle va s'améliorer, plus... La résolution de ce problème sera rapide. Et en trois minutes, tu vas résoudre les problèmes parce qu'elle sait que tu vas l'écouter. Elle sait que vous allez trouver une solution. Et en trois minutes, vous allez trouver une solution, gagnant-gagnant au problème. Et ça, ça passe par une évolution de la relation. Donc à chaque fois que tu résous un conflit sans perdant, tu changes la relation et la fois d'après, ce sera plus simple. Tu me dis, mais ça prend des plombes. Non, ça prend des plombes au début, quand la relation est tendue, quand la relation est compliquée, quand il n'y a pas la confiance, quand ta fille a l'impression que tu ne vas pas l'écouter. Et plus elle se sentira écoutée, plus ce sera facile. Hyper clair.

• Speaker #1

  Donc ça, c'est éplucher l'oignon et identifier le besoin.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Précis. Donc, ça veut dire que dans le monde de l'entreprise, on peut aussi vraiment répliquer ce modèle, entre guillemets, entre guillemets, facilement. Après, il faut peut-être juste le faire à l'échelle parce que peut-être aussi quand tu as une boîte de 10 personnes et une boîte de 100 personnes, identifier les besoins de chacun, comment tu arrives à scaler ou créer l'échelle justement de ce management et de cette écoute ?

• Speaker #0

  Alors l'enjeu c'est de former un maximum de monde dans l'entreprise, parce qu'après ça se diffuse assez facilement, c'est-à-dire que l'être humain a la capacité d'absorber et de voir le comportement des autres un peu comme une éponge. Donc quand l'entreprise, il sent qu'elle est bienveillante, naturellement, il va se mettre à ce mode de fonctionnement. Alors, nous, on a formé beaucoup de monde dans l'entreprise. Il y a plus de 20 personnes qui sont formateurs, Gordon. Je pense qu'on est peut-être l'entreprise du monde où il y en a le plus, qui sont donc formateurs, c'est-à-dire qu'ils ont fait tout le cursus de formation et il y a plus de 200 personnes qui ont suivi la formation de base. Et donc, ça fait énormément de monde qui est formé dans l'entreprise et qui va savoir que, OK, quand on a un problème, quand on a un conflit, ça arrive. Tous les jours, on n'est pas d'accord. En s'écoutant réciproquement. on va vraisemblablement trouver une solution. Et donc, c'est par la formation que ça...

• Speaker #1

  Hyper clair, en fait, ça se dit. Ça se diffuse à chaque échelle, en tout cas, à chaque niveau hiérarchique, entre guillemets, parce que j'ai compris que la hiérarchie, c'était pas tout à fait des chefs, mais en tout cas... Et du coup, en fait, toutes les personnes sont imbibées de cette culture de boîte, et du coup, en fait, que ce soit un junior ou un senior dans l'entreprise, tu mets au même niveau. de communication les gens, et du coup tu crées vraiment de la fluidité, il n'y a pas d'inertie en fait.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Très clair. Ok, alors du coup sur les autres étapes de la méthode Gordon, qu'est-ce qu'on a d'autre ? Alors qu'est-ce qu'on peut dérouler ?

• Speaker #0

  Alors, les autres étapes de la méthode Gordon, c'est ensuite les conflits de valeurs, et ça c'est un petit peu plus compliqué, je ne vais pas rentrer dans le détail là parce que ce serait un peu plus compliqué. Problème de valeurs c'est par exemple la religion, etc. Et là... ce que nous dit Gordon, c'est en gros, je fais simple, il n'y a pas vraiment de solution. Et il n'y aura pas de problème si chacun accepte l'autre tel qu'il est dans sa différence. La vraie acceptation, ne se force pas à l'accepter, et surtout si la relation est bonne. C'est-à-dire que la relation que tu as travaillée grâce aux conflits de besoins qui sont simples à résoudre, tu ne vas pas la dégrader au moment où tu auras des valeurs qui seront différentes. Mais c'est une méthode qui est assez simple. Gordon, il estimait qu'il était dans la vulgarisation. C'est quelqu'un qui a qui a été proposé trois fois pour être pris Nobel de la paix dans le cadre du conflit israélo-palestinien. Donc c'est un grand psychologue humaniste du XXe siècle, un élève de Carl Rogers. Au même titre que Marshall Rosenberg, qui est un autre élève de Carl Rogers, c'est la communication non-violente, la CNB, un peu plus connue que la méthode Gordon. Et donc il estimait que c'était vraiment de la vulgarisation. Donc tu vois, c'est un truc très simple où le cursus pour les parents, c'est 24 heures de formation pendant lesquelles tu as déjà vraiment des outils qui te permettent... de changer beaucoup de choses. Très clair.

• Speaker #1

  C'est vrai que... Ah oui, d'accord. Je vois bien cette autre étape. Il y a le problème, mais il y a aussi le schéma de croyance et le fait d'avoir des croyances différentes. Elles peuvent créer des problèmes si on ne l'accepte pas. En revanche, si on l'accepte, en fait, il faut accepter la personne telle qu'elle est. Et du coup, tu crées encore moins d'inertie dans la relation avec les gens et tu crées... En fait, j'arrive aussi à comprendre comment dans une entreprise, tu peux augmenter la rentabilité d'une boîte parce que... Il y a du temps qui n'est pas perdu. En fait, ce temps, genre dix minutes dans une boîte, ce n'est pas les mêmes dix minutes dans une autre. Tu peux avoir dix minutes à trouver des solutions et à progresser, et puis dix minutes à trouver comment je vais parler à l'autre parce que c'est galère, parce qu'on ne se comprend pas, etc.

• Speaker #0

  C'est ça. Il n'y a rien de pire dans les entreprises que les conflits entre les équipes d'entreprise. Ça, c'est quelque chose que j'ai connu chez Peugeot tous les jours. C'était avec un système de punition, en fait, l'enjeu, il y avait... Il y avait un gars, alors ça c'était dans mon premier stage chez Peugeot à Sochaux, un gars, il était surnommé le panou. C'est-à-dire que dès qu'il y avait un problème, en fait, dès qu'il y avait un problème, sur une chaîne de production, tous les jours il y a des problèmes, l'enjeu de savoir qui c'est. Et ça a potentiellement mal se passer pour celui qui est responsable du truc. Donc tout le monde dit Ah, c'est pas nous ! Donc c'était jamais, c'est jamais la qualité, c'est jamais la production, c'est jamais la maintenance, donc c'est très compliqué de savoir qui est responsable. Et bien souvent, bien souvent il y a... C'est une conjonction de facteurs, il y a un peu de pas de chance, etc. Mais quand tu es dans une boîte, ou le jour où il y a une grosse panne, et où tu perds une quantité importante de voitures, ce qu'on appelle de production, et où tu sais qu'il y a vraisemblablement une tête qui va tomber, chacun défense, chacun essaie de sauver sa peau. Et là, l'ambiance n'est vraiment pas bonne. Et donc, quand dans une entreprise, c'est comme ça, c'est parfois des guerres internes terribles pour arriver à ce que ce soit pas de sa faute. Et donc ça, c'est hyper contre-productif dans les entreprises. bien sûr d'une certaine taille, mais quand les gens se tirent dans les pattes et ont l'impression que leur adversaire, leur pire adversaire, ce n'est pas le concurrent, c'est dans l'entreprise elle-même. Et là, tu perds des productivités. Il y a un vrai enjeu pour une entreprise d'avoir une vision et à ce que tout le monde connaisse la vision et se dise qu'on avance dans cette direction-là. Contre nos concurrents, il y en a assez pour ne pas en trouver un interne. Très clair.

• Speaker #1

  2017, c'est un événement charnière où tu te dis on change tout. Je reprends les congés limités, tu peux travailler où et quand tu veux, il n'y a pas de chef, c'est toi qui va décider combien tu gagnes. Pourquoi tu as fait ce switch à ce moment-là ? Ça a été quoi l'événement déclencheur qui t'a dit là, il faut vraiment qu'on change Qu'est-ce qui avait, entre guillemets, mal été fait par le passé qui a permis de mettre vraiment maintenant cette nouvelle organisation de travail ?

• Speaker #0

  Alors, l'élément déclencheur, c'est qu'on avait du mal à recoter. Et donc, je me penche sur la question pourquoi on n'arrive pas à recoter. Et donc, je me dis, bon, c'est peut-être l'équipe RH qui n'a pas les bonnes méthodes. Je regarde, je me... Je penche sur la question, je fais venir des consultants, Non, votre équipe fait un super boulot, il n'y a pas de problème. Donc le problème ne vient pas de là. Et je creuse et je creuse, et en fait, je vois que notre grille de salaire, on n'avait pas de grille absolument stricte, mais quand même un truc qui ressemblait. Et en fait, quand les équipes en place, elles ont un certain salaire, tu peux difficilement embaucher quelqu'un avec la même formation et potentiellement moins d'expérience, un salaire plus élevé. Sauf que si le marché... Il est plus élevé à ce moment-là. Tu ne peux pas embaucher. Et d'où ça vient ? Ça vient du fait que les salaires de tes équipes sont trop faibles. Tu ne peux plus embaucher. Et donc, c'était ça, la cause. Et pourquoi ? Pourquoi les salaires sont trop faibles ? À l'époque, j'avais pris pas mal de recul dans le management de l'entreprise. Et en fait, il y avait des incentives. Et je me suis rendu compte que pour respecter les incentives, certains managers, les incentives étaient basés grosso modo sur la marge. Donc la marge, c'est les chiffres d'affaires moins la masse salariale. grosso modo. Et donc, en fait, en payant moins les équipes, il y a plus de marge.

• Speaker #1

  Ah oui, j'ai compris.

• Speaker #0

  Et donc, c'est la dernière fois qu'il y a eu des initiatives dans notre entreprise parce que je m'attendais à tout sauf à ce qu'on puisse tendre les salaires pour respecter des objectifs et finalement avoir des incentives. Et donc là, ça a été vraiment un élément déclencheur qui m'a dit, non, c'est plus possible. Cette fois, c'est vraiment plus possible. Il faut qu'on arrête ça, absolument.

• Speaker #1

  Très clair. Donc, il y a ce... Il y a ce switch et donc vous partez sur ces cinq piliers. Comment les équipes en place prennent cette nouvelle ? Ils se disent, il a craqué ou c'est vraiment, waouh, il y a une nouvelle ère qui s'ouvre ? C'est comment eux, ils l'ont pris ? Et même les RH, tu vois, j'imagine que là, les RH, avec une culture aussi cabinet, une culture des RH, ça a été quoi un peu leur idée à eux ?

• Speaker #0

  Alors les RH, ils m'ont fait une gueule. Il est complètement fou cette fois. On l'a perdu, je crois. C'est vraiment ça. Alors après, ces cinq piliers qui en réalité ne sont pas les bons. C'est-à-dire que l'enjeu, c'est quand même que ce qui fait qu'on va être heureux dans son job, c'est qu'on est content de son job et qu'on a envie de le faire. Et donc là, finalement, on parle de cinq trucs qui sont en dehors du boulot. Donc, on n'est pas vraiment dans le boulot. Le salaire, c'est ce qui est... C'est la contrepartie. C'est le temps. Ce n'est pas le job à proprement parler. Et en fait, l'enjeu principal de ce changement, c'est d'avoir plus de liberté dans son job, de moins avoir d'hierarchie, d'avoir beaucoup plus de liberté quand je fais mon job. Et c'est ça qui est le plus fort en réalité. C'est ça qui va le plus changer le fait que je suis content dans mon job parce que je suis libre, parce que je fais ce que je fais et je ne risque rien. C'est-à-dire que dès que je fais quelque chose que moi j'estime dans l'intérêt de l'entreprise, je pourrais faire toutes les conneries que je veux. Personne ne m'en voudra parce que c'était dans l'intérêt de l'entreprise. Parce que, OK, j'ai fait une connerie, mais j'ai testé, j'ai fait quelque chose et je l'ai fait. Parce que je voulais faire avancer la boîte. Et donc, cette liberté, elle est quelque chose qui est le point le plus important. Alors après, quand je t'ai donné ces cinq points, il y en a un qui, le seul que tout le monde a retenu au début, évidemment, c'est le salaire. Et on était au mois de décembre, et donc, ça a été le sujet pendant un mois. Mais je peux choisir mon salaire, alors... Et donc, tout le monde parlait que de ça. Et donc, pourtant, j'avais dit, mais tous les mois, on pourra changer. Tous les mois, vous aurez une Google Sheet dans laquelle vous pourrez mettre... ou une Google Form dans laquelle vous pourrez mettre le montant du salaire que vous souhaitez, et la prime que vous souhaitez. Donc la prime étant l'idée, c'est là j'ai bien travaillé ce mois-ci, mais j'ai fait des gros efforts, donc je pense que je mérite une prime, mais je n'ai pas envie que ça continue, donc ce n'est pas forcément une augmentation. Et en revanche, quand j'ai l'impression d'avoir augmenté mes compétences, ou ce que j'apporte par reprise à ce moment-là, je prends une augmentation. Et donc voilà, le mois a été consacré à ça. Donc c'est le sujet qui a été le premier sujet, c'était le salaire. Et ça n'a pas été quelque chose d'évident pour tout le monde, il y a des gens qui ont beaucoup souffert avec ça. Mais bon, en même temps, ça a été très fondateur parce que ça forçait à se poser la question et à ce que chacun se dise, OK, c'est moi qui suis maintenant en charge de mon salaire. Et donc, voilà, on a beaucoup parlé de ça. Et ça n'a pas été une période facile pour l'entreprise. On avait eu un peu plus de turnover l'année suivante que d'habitude. Ça s'est stabilisé ensuite, mais il y a eu besoin de clarifier. Cette culture se stabilise, en fait.

• Speaker #1

  Je voulais parler un peu de ton histoire, tu vois, mais j'aimerais finalement qu'on aborde plus une tendance sur la profession. J'ai un peu l'inversement du podcast que j'avais présenté juste au début. Je pense que ça peut s'y prêter. L'écosystème comptable et financier, là en ce moment, en tout cas la comptatech ou la fintech, comme on pourrait l'appeler, il se passait entre guillemets pas grand chose pendant des années. Il y avait des acteurs historiques. Vous, avec Time, vous êtes lancé en 2016 ou

• Speaker #0

  2015, je crois. Oui, c'est ça.

• Speaker #1

  C'était à peu près ça. Donc, c'était assez avant-coureur par rapport à une certaine période en 2020 où tu as des Penny Lane, tu as des Regattes qui se sont lancées. Puis, tu as d'autres acteurs aussi comme Indy, qui était aussi un petit peu en avant. Comment toi, tu vois l'écosystème comptable et financier aujourd'hui avec ces outils technologiques ? Et comment tu projettes ton groupe avec Time aussi à l'intérieur sur les prochaines années et surtout avec cette compétition ? Tu vois, là, j'ai l'impression que la compète, elle est féroce. J'ai l'impression que ça ne se fait pas de cadeaux. Tu vois que ça communique aussi sur Internet, sur le fait que ça ne se fait pas de cadeaux. Ça tape sur les copains, etc. Raconte-moi un peu, toi, ta vision sur le marché actuel et comment tu vois la filière progresser demain.

• Speaker #0

  Oui, alors le marché, le marché actuel, je le vois de plus en plus compliqué, de plus en plus tendu. Tu as des acteurs qui arrivent. Et donc… Les premiers d'entre eux, ça reste moi qui suis un expert comptable qui ai traité des petites entreprises, des créateurs d'entreprises. Pour moi, l'essentiel de l'activité vient des créateurs d'entreprises, c'est-à-dire que c'est les créateurs d'entreprises qui viendront des entreprises plus grosses demain. Et donc ce flux de créateurs d'entreprises aujourd'hui, il est de plus en plus capté par les Legal Tech. LegalStart, LegalPlace, qui développent des offres de compta. Donc, elles ont créé des cabinets d'expertise comptable qui sont inscrits à l'ordre et qui prennent, une fois qu'elles ont créé les boîtes, elles sont dans leur offre de compta. Donc, ils revendiquent chacun à peu près 10% des créations d'entreprises en France, LegalPlace et LegalStart. Donc, ça fait 20%, avec les autres LegalTech, ça arrive sans doute à 25%. Et ces entreprises-là, elles disparaissent quasiment. Alors, elles vont dans leur cabinet d'expertise comptable à eux, mais pour les autres, elles disparaissent. Évidemment, les experts comptables le voient plus ou moins, parce que dans un cabinet, tu as 90%, grosso modo, ton chiffre d'affaires qui est reconduit d'une allée sur l'autre. Donc, il faut aller chercher 10%. Tu en as grosso modo 5 qui viennent de hausses de l'horaire que tu vas pouvoir faire à droite et à gauche, et les 5 restants qui viennent de prescriptions. facile de la famille de tes clients. Donc, tu arrives assez bien à maintenir ton chiffre d'affaires. Mais ça, c'est une petite fuite qui manque. Et cette fuite qui manque, elle pourrait grossir et devenir de plus en plus problématique. Donc, il y a une concurrence des Legal Tech qui est potentiellement compliquée pour les experts comptables parce qu'ils sont forts, ils sont très forts. Oui,

• Speaker #1

  j'écoutais justement un podcast de...

• Speaker #0

  Rassem, Rassem de Legal Place.

• Speaker #1

  Exactement. Justement, j'écoutais son podcast et ça m'a assez fasciné, dans le sens où je me dis, attends, la création d'une boîte, c'est 100 euros. Et après, du coup, le funnel. immédiat, c'est d'aller justement d'avoir la tenue comptable juste après. Et comme c'est de la comptabilité entre guillemets qui n'est pas très difficile à gérer, du coup ça c'est en réalité 10 000 ou 20 000 boîtes que les experts comptables ne peuvent pas traiter en direct en réalité. Ok donc moi j'ai trouvé...

• Speaker #0

  Racel c'est quelqu'un de brillant, elle est claire, elle est de dire la création d'entreprise c'est produit d'appel donc je crée les boîtes et ensuite on leur fournira la compta, le compte pro etc. Et donc bon bah tout. tous ces clients-là, pour le cabinet tradit, a priori, ils ne reviendront pas vraiment. Alors évidemment, j'entends toujours des experts qui disent, oui, mais ils ne font pas de la qualité, donc on va les récupérer. Il y aura certainement une grande majorité qui reviendront jamais. Donc, c'est une vraie concurrence qui... Alors, aujourd'hui, tu as une autre concurrence qui est celle des... comptes à tech, des comptes à tech non inscrits à l'ordre. Donc, pour l'instant, il y en a principalement une, c'est Indie. Probablement que d'autres vont arriver dans les années qui viennent. Et qui, pareil, accompagnent les créateurs d'entreprises et qui, pareil, ont un compte pro. Et donc, ça m'amène aussi sur le thème du compte pro. Pourquoi c'est important ? Parce qu'en fait... Il s'est passé une évolution, c'est que les taux d'intérêt ont augmenté. Les taux d'intérêt ont augmenté et donc les comptes pro rapportent de l'argent. Grosso modo, à Compto, on peut considérer que ça nous rapporte une centaine d'euros par mois et par client entrepreneur.

• Speaker #1

  Quand ils ont bon 500 000, je crois qu'ils avaient expliqué 500 000, on voit déjà le revenu juste de ces mouvements bancaires en fait.

• Speaker #0

  Oui, je crois que l'ordre de grandeur ça doit être 100 millions par an pour eux. Je crois, je ne sais pas de chiffres précis, mais en tout cas, tu as des revenus significatifs quand en moyenne, un client entrepreneur a 30 000 euros sur ses comptes, soit parce que son entreprise a une certaine taille, soit parce qu'elle n'est pas forcément énorme et qu'il n'a pas forcément pris de salaire dans la première année, donc il laisse de l'argent sur ses comptes. À 4 ça fait une centaine d'euros par mois. Et donc, ça change toute l'équation. ça change toute l'équation parce que tu as 100 euros de revenus qui sont la marge nette.

• Speaker #1

  Ça veut dire que pour ces boîtes-là, proposer le compte pro, par exemple si je prends Indie, qui eux proposent le compte pro gratuit, du coup en fait c'est facile de le proposer gratuitement. Parce qu'en fait tu gagnes beaucoup d'argent en réalité. Et plus tu auras des gens qui placeront de l'argent et utiliseront ce compte pro pour toi, du coup c'est ok d'accord,

• Speaker #0

  je vois l'idée. C'est exactement ça. Donc en fait tu as un bénéfice. pour ces acteurs qui sont de diverses formes. C'est-à-dire que tu as les Legal Tech, tu as des boîtes comme Indie, et puis tu as peut-être demain des néobanques qui sont quand même toujours notre concurrent potentiel. Philippe Barré disait il y a 20 ans, c'était mon prof à l'Intech, il m'avait dit, tu vois, notre plus gros concurrent demain, c'est American Express parce qu'ils ont la banque, ils n'ont plus qu'à la retourner et ils font la compta. Et clairement... Quand tu as les données bancaires et que tu as les factures, etc., tu as quand même fait un grand pas vers la compta. Donc, ce n'est pas forcément la volonté de compto demain. Je n'en sais rien. Mais qu'est-ce qu'il nous dit que demain ? On voit une convergence. En tout cas, on voit une convergence entre la LegalTech, la Comptatech et les Comptos. Et que tout le monde fait un peu tout. Et on voit LegalPlace qui fait les trois. On voit Indy qui fait les trois. On voit Conto qui fait...

• Speaker #1

  Ils ont acheté Regatte quand même.

• Speaker #0

  Ils ont acheté Regatte. Et puis, quand tu arrives sur le site de Conto, en deux clics, tu es sur LegalStart pour cr��er ta boîte. Et en deux clics de plus, tu es sur ContaStart, qui est l'offre de compta de LegalStart. Donc, en deux clics depuis le site de Conto, tu as une offre de compta, en fait. Donc, on voit bien qu'on a des écosystèmes. Je crois que LegalStart, auquel il fêtait leur cinquième anniversaire, de leur noce ou de leur fiançaille, c'est le plus gros partenaire. historique de compto. Donc, on voit bien des écosystèmes, enfin, des systèmes où tu fais tout de A à Z, avec des marges qui sont très importantes sur la partie bancaire. Et on est aussi, c'est un point qui est vraiment crucial, c'est que tu as une révolution avec l'intelligence artificielle et l'LM, et qui, en fait, vont rendre bien meilleur et beaucoup plus pertinent des gens qui n'ont pas forcément un background ou une compétence de comptable. Tu sais, c'est un peu le même phénomène que les chauffeurs de taxi à Paris. Il y a 25 ans, ils t'expliquaient que leur métier, c'était d'abord une grande connaissance des rues de Paris, etc. Et puis, avec les GPS, n'importe qui dans les rues de Paris, dans une éclairerie avec Google Maps, peut se déplacer dans un point A, un point B. Donc, tu mets n'importe quelle personne qui n'a jamais mis les pieds à Paris et puis peut pratiquement devenir chauffeur Uber à Paris. Et donc, tu as une concurrence nouvelle qui vient de la technologie. Et donc, les experts comptables, ce qui est leur force, c'est cette compétence technique, c'est ces hard skills. Mais demain, avec l'LLM, des gens qui ont moins de compétences. comme ces comptatech, comme Indy, ils vont pouvoir répondre beaucoup plus facilement aux questions des clients. Donc, ça va leur permettre beaucoup plus simplement de venir concurrencer les experts comptables avec la possibilité de faire des marges grâce à la partie banking. Et donc, de vendre la compta potentiellement. Aujourd'hui, c'est la création d'entreprise qui est le produit d'appel. C'est ce que nous dit RASEM. Demain, qu'est-ce qu'il nous dit que ce ne sera pas la compta ?

• Speaker #1

  Oui, parce qu'avec la facture électronique, comment on imagine ça justement ? Est-ce que ce... Est-ce que finalement, la compta, ce ne sera plus du tout la valeur de l'expert comptable ? Ce sera ce qui arrivera après. J'ai la sensation qu'en t'écoutant, les outils technologiques dont tu me parleras aussi, comment vous, avec Time, vous faites face à cet enjeu et comment vous répondez d'un point de vue marché, mais aussi avec la compétition et la valeur que vous pouvez apporter à vos clients. J'ai la sensation qu'à la fois, il y a des métiers qui vont se détruire. À la fois, on va rendre accessible la production de la comptabilité. au plus grand nombre. Mais du coup, ça m'inquiète aussi un peu pour les experts comptables, tu vois, et pour leur cabinet.

• Speaker #0

  Oui, il y a des raisons d'être inquiets, parce que si tu perds, d'un côté, le flux des créateurs d'entreprises, et que de l'autre côté, tu as des gens qui arrivent et qui potentiellement te font la comptable écoutant ou comme un produit d'appel, parce qu'ils gagnent de l'argent sur les services financiers, avec un service qui va être d'autant meilleur que tout sera fusionné. C'est-à-dire que si, au même endroit, tu as ton outil de compta et ton outil qui te permet de faire tes virements, c'est quand même beaucoup mieux. Donc, tu as un autre gain pour celui qui tient le compte professionnel. C'est que tu as un sujet de compliance, de récupérer les factures, de récupérer les données. Mais si tu as en même temps la compta, tout ça, c'est plus simple. Donc, tu as un prix de revient qui est d'autant plus faible de ton ensemble quand tu es bundleisé. Donc, tu as une concurrence nouvelle qui arrive dans laquelle aujourd'hui, la difficulté pour les experts comptables, c'est de ne pas forcément être armé sur la création d'entreprise et de ne pas forcément être armé sur le compte pro et d'être obligé. entre guillemets, de faire des marges sur la compta, là où les autres peuvent se contenter de gagner de l'argent sur les produits financiers et sur les services financiers. Et donc, là, il y a une vraie difficulté qui est rendue d'autant plus compliquée par la réglementation. C'est-à-dire qu'à nouveau, si je reprends la réglementation, ou je prends l'exemple d'Indy, qui n'est pas inscrit à l'ordre, donc ça veut dire qu'il n'y a pas d'expert comptable dans la boîte. À ma connaissance, il n'y en a pas. Et donc, forcément, le coût de production d'un bilan, il est plus faible. que dans un cabinet où il y a un expert comptable qui va superviser un bilan. Et donc, ils ont des économies, des gains, et une concurrence qui est très, très compliquée, à laquelle il est assez compliqué de faire face sur la longue durée. Alors aujourd'hui, ils s'intéressent surtout aux petites entreprises, mais on voit bien qu'ils viennent du BNC, qu'ils font des BIC. Oui, oui. Et le truc est classique, c'est-à-dire que tu montes petit à petit dans la complexité et en gamme. Et donc, pour les experts comptables, la concurrence, elle est délicate. Et donc... Et c'est là que l'enjeu, la vision sur Time, c'est de dire qu'il faut que les experts comptables soient armés pour ce combat-là. Et donc, les armer là où, justement, sont les points les plus difficiles. Donc, le premier, c'est la création d'entreprises. Donc, on a développé un outil qui permet aux experts comptables de créer les entreprises, leurs clients ultra rapidement et de donner. en même temps au client une expérience nouvelle de sa création d'entreprise où il fait tout directement sur son smartphone pour avancer dans sa création d'entreprise. Et ce produit, on a décidé de le rendre complètement gratuit pour que les experts comptables puissent se battre à armes égales avec les LegalTech. Revenir sur la création d'entreprise en n'ayant aucun coût logiciel et que ça prenne un minimum de temps à l'expert comptable de façon à ce qu'il puisse le proposer au prix le plus... plus compétitif possible, voire gratuitement, pour concurrencer les Legal Tech. Et de la même façon, on a une difficulté sur la partie services financiers, c'est que les experts comptables n'ont pas le droit de recevoir de commission, de la part d'un éditeur ou d'une banque. Et du côté de l'établissement de paiement ou de la banque, c'est pareil, c'est pas forcément évident pour elle de payer des commissions à quelqu'un qui devrait être déclaré à la CPR en tant qu'IOBSP ou en tant qu'agent. Donc, il y a une réglementation qui est stricte. à la fois côté bancaire et côté expert comptable, qui rend compliqué le fait de verser des commissions pour la banque à l'expert comptable. Mais on voit que c'est un problème, puisque quand c'est à l'intérieur de la même entreprise comme Indy, par exemple, il n'y a pas de problème. En revanche, quand c'est deux entreprises différentes, on a un problème. Donc comment on résout ce problème pour les experts comptables ? Donc on a un concurrent qui a dit qu'il allait verser des commissions aux experts comptables. Nos avocats nous disent que c'est strictement interdit, donc on ne va pas avancer dans cette direction-là. En revanche, ce qui semble largement possible de faire, c'est de dire que ça va être gratuit. Ça va être gratuit pour l'entrepreneur, ça va être gratuit pour l'expert comptable. Donc en gros, en résumant, Time se rémunère sur la partie financière et l'expert comptable ne paye rien. Ce qui au moins, il a un outil moderne, il a un outil qui permet à son client d'être hyper satisfait parce qu'il a tout au même endroit, parce qu'il a tout dans son smartphone. Donc il a son outil qui lui permet de faire ses virements, ses prélèvements, de payer ses salariés, de toucher les virements de ses clients. Et dans le même outil, il fait toute sa pré-compta. Donc lui, il gagne énormément de temps. L'expert comptable gagne aussi beaucoup de temps parce que quand la banque est au même endroit, tout est plus simple. C'est-à-dire que tu n'as pas le problème de récupération des extraits bancaires, qui est toujours un problème avec la DSP2 où il faut remettre les identifiants tous les 180 jours, ou l'Ibix où tu as un délai qui peut parfois coûter relativement cher. Tu as un problème où tu récupères moins facilement les factures parce que quand le client... il a tout au même endroit en fait, il va au restaurant, il paye avec sa carte bleue, tu lui mets une notif pour lui dire mais moi, prends moi une photo le justif, tu vas récupérer plus facilement les justifs, tu lui dis c'est délatériés et valeurs probantes, donc il est motivé sur le fait de mettre le justif, de la même façon quand il veut faire un virement, il forward, il te met sa facture, tu récupères les métadonnées, tu lui proposes toutes les données du virement, le montant, l'iban, etc. Et donc comme il gagne beaucoup de temps, il met ses factures et donc pour nous, comptables, si le client met plus de factures, tu gagnes beaucoup de temps. Donc en fait, tu as un système où tout le monde gagne et Le client gagne beaucoup de temps, l'expert comptable gagne énormément de temps, ça lui coûte rien, donc ça lui permet d'être plus compétitif. Plus compétitif, ça veut dire qu'il n'aura pas forcément les prix, il ne pourra pas forcément proposer les prix que propose Indy. Mais chez Number, les prix, l'ordre de grandeur, c'est 200 euros par mois. Indy est à 50, donc tu peux vendre 200 euros, mais tu ne peux pas vendre 300. Donc, il y a quand même un prix, c'est-à-dire que tu es expert comptable, tu apportes du conseil. il faut quand même essayer de proposer un prix le plus compétitif possible. Donc ça, ça te permet à nouveau d'être compétitif. Et côté Time, c'est gratuit, mais Time, du coup, peut se rémunérer sur la partie financière. Et donc, tout le monde y gagne. Et normalement, avec ce fonctionnement-là, on retrouve un fonctionnement dans lequel les experts sont armés pour aller au combat contre les Legal Tech et les compta tech non inscrites à l'ordre.

• Speaker #1

  Donc là, c'est une masterclass stratégie. Donc ça veut dire qu'en gros... Tu analyses aussi tous les points de contact et les signaux faibles du marché. J'ai l'impression que tu les extrapoles plutôt dans 5 ans. À quoi ça va ressembler ? VooTime, c'est un outil que vous développez depuis longtemps. Ça fait à peu près 8 ans déjà. Le compte pro, vous l'aviez déjà il y a un certain temps.

• Speaker #0

  On a inscrit la CPR depuis 2018.

• Speaker #1

  Ok. Si j'ai bien compris, votre modèle économique, c'est de se rémunérer sur le compte pro. Et donc, l'expert comptable... il paye la solution au time ?

• Speaker #0

  Non, il ne paye pas. Non. Si le client utilise le compte pro, il ne paye rien du tout. OK,

• Speaker #1

  d'accord.

• Speaker #0

  Tout est gratuit. Si le client utilise le compte pro. Si le client n'utilise pas le compte pro, il faut qu'on se rémunère sur...

• Speaker #1

  OK, je vois. Donc, ça veut dire que c'est quand même un gros pari aussi que vous prenez. Parce qu'en gros, tu te dis, toute cette tech et tous ces investissements que j'ai réalisés depuis 8 ans, là, je suis en train de faire un pari sur la suite en me disant, l'avenir, c'est là-dessus qu'on doit le... j'allais dire parier sur cette verticale de rémunération. Mais je trouve que d'un point de vue stratégie, c'est hyper intéressant parce que quand tu regardes les acteurs à la fois historiques, quand tu regardes les compétiteurs que vous pouvez avoir dans la même gamme de marché que vous, du coup, comme quand tu sais que les experts comptables se plaignent aussi beaucoup du prix des solutions et qu'ils ne savent pas quoi utiliser, en fait, tu es en train de leur dire, écoute, tiens. Je te ramène sur un plateau d'argent un outil qui va te permettre de faire la créa d'entreprise. D'ailleurs, pour ceux qui regardaient et qui écoutaient cet épisode, avec Time, on conçoit un programme de formation qui est disponible. Alors, au moment où ce podcast sort, il n'est peut-être pas encore disponible, mais il va sortir sur la plateforme Counter. Vous pouvez naturellement regarder comment on crée une boîte sur Time, comment vous pouvez faire de la production comptable sur Time. Vous avez tout ça en description de cet épisode. Donc, la créa de l'entreprise, la prod, les TVA, en fait le job... de la tenue comptable, traditionnelle, régalienne, t'apportes ça sur un plateau d'argent. Avec aussi...

• Speaker #0

  La partie logicielle, je dirais que c'est un petit peu tard, mais c'est vrai que quand c'est fait, quand il y a tout... Donc on a fait énormément de travaux sur Time d'intelligence artificielle depuis 2017. Donc on a des automatisations qui sont ultra puissantes, qui sont aujourd'hui renforcées par tout le travail qu'on fait sur les LLM. Donc là, il y a un travail énorme aussi là-dessus. On a la chance d'avoir pur coté le client Mbappé de......

• Speaker #1

  J'ai vu ça,

• Speaker #0

  oui. Du sujet, un jeune polytechnicien qui a fait gagner l'équipe de France à des prestigieux concours internationaux de code, et donc qui nous fait des trucs avec son équipe absolument incroyables, de façon à permettre aux experts comptables de gagner énormément de temps dans la tenue des comptes, dans la relation avec le client, dans le fait de récupérer les factures chez le client. Et donc, il y a des gains de temps qui sont absolument massifs. Mais évidemment. Il reste du travail pour l'expert comptable, mais tous ces gains de temps, il va pouvoir soit améliorer ses marges, soit les rendre aux clients en baissant ses prix s'ils considèrent qu'il faut qu'ils le fassent. Mais là où les choses sont dangereuses, c'est quand tes prix de revient sont supérieurs aux prix de vente de tes concurrents. C'est-à-dire que si tes prix de revient sont supérieurs aux prix de vente d'Indy, tu es quand même en danger. Même si tu fais une qualité qui est meilleure, tu es en danger. Donc, il faut absolument arriver à baisser ses prix de revient de façon soit à augmenter tes marges, soit à... soit en tout cas être prêt pour une éventuelle concurrence plus compliquée.

• Speaker #1

  Hyper intéressant. Hyper intéressant. Du coup, tu vois, ces boîtes-là, toutes celles qu'on est en train de mentionner, elles ont toutes levé à coups de millions d'euros. Tu vois, Indies ont fait 40M il n'y a pas longtemps. Penny Lane, je crois qu'ils ont fait 150 en tout. Conto, n'en parlons même plus. Comment aussi on voit ça ? Avec quel regard et comment on y répond ? Parce que je pense que la vraie vie d'une entreprise, c'est aussi de se battre avec ses propres armes. On n'a pas tous la chance d'avoir des millions d'euros qui tombent sur le compte bancaire pour réaliser un projet. Là, c'est plus aussi une vision d'entrepreneur, comment on le vit et comment on réfléchit et comment on se pose, j'allais dire un peu dans notre tour d'ivoire, entre guillemets, pour trouver les bonnes solutions avec ses équipes, avec ses propres ressources, pour pouvoir affronter tout ça.

• Speaker #0

  Alors la première question qui se pose, c'est est-ce que je dois lever des fonds ? Est-ce qu'on doit lever des fonds ? Évidemment, quand tu vois des levées de fonds autour de toi imposantes comme celle-là, la question se pose forcément.

• Speaker #1

  J'imagine que vous n'auriez pas de mal à le faire en fait.

• Speaker #0

  On est sur sollicité par le fait des fonds. Alors après, comme la visibilité de notre boîte, personne ne sait trop bien qui est le chef, etc. Donc on est nombreux à recevoir des mails. Il y a une dizaine, il y a beaucoup. beaucoup d'entrepreneurs, donc on a une dizaine à recevoir des mails. On les centralise tous au même endroit. Et donc, on discute aussi, c'est intéressant, parce que les fonds nous disent, on a plein de choses à vous apprendre sur le marché, sur vos concurrents, on a analysé plein de choses, donc venez, on leur dit qu'on n'a pas du tout envie de lever de fonds, mais venez, vous ne perdrez pas votre temps, on discute. On discute, et la question se pose. La question s'est posée, plus précisément. Et en fait, quand t'avances, tu vois le fonctionnement d'une levée de fonds, et tu vois ce que veulent les fonds. En fait, c'est assez simple et assez clair. Alors, les fonds de VC, il va falloir dépenser beaucoup d'argent très vite pour prendre le marché très vite. Donc, la thèse, c'est qu'il faut aller très, très vite. Donc, on va mettre la boîte en perte. Et puis ensuite, l'enjeu, c'est de prendre le marché. Donc, en fonction de l'agressivité des fonds, c'est potentiellement qu'on prend tout le marché ou alors une partie significative. Et puis, l'enjeu, ça va vraiment être d'essayer de faire un effet blast et de tuer tous les concurrents. Ce serait ça le... Mais bon. Et si on n'y arrive pas, ce n'est pas grave, vous allez mourir. Gros smudo, je fais ça. Il est génial. OK, mais c'est la boîte, donc je suis actionnaire, et donc je n'ai pas envie qu'elle fasse des pertes. Ce n'est pas dans mon ADN. Je comprends. Donc non, je n'ai pas envie de jouer à ce jeu-là. Pour quoi ? Pour tout miser, faire tapis, en gros, pour essayer de gagner beaucoup plus d'argent. Non. Alors, si tu veux lever des fonds, ça paraît au début tu dis ça a l'air génial etc et quand tu avances et que tu vois vraiment le truc tu dis mais non c'est vraiment un truc en fait j'en étais vraiment arrivé à me dire c'est Squid Game le truc tu as vraiment tu vois tu as 500 mecs qui arrivent dans un truc qui a un énorme paquet d'argent et il y en a un qui va gagner tous les autres vont mourir mais on y va pour ce paquet d'argent. Je caricature, c'est pas ça, mais bon, il y aura des morts, et les fonds américains sont très clairs, il y aura des morts, c'est pas le sujet. Et donc moi, j'ai pas envie. La boîte, je l'ai rachetée à mon père il y a 20 ans, il l'avait créée au départ, il y a à peu près 50 ans, jour pour jour. Donc c'est pas une boîte que je vais jouer en levant des fonds. Donc, on lèvera pas de fonds, on lèvera jamais de fonds. En tout cas, moi vivant, on lèvera jamais de fonds. Et alors, comment on vit à partir de là la concurrence des gens qui lèvent des fonds ? Bon, déjà, en se disant qu'on n'a pas envie de le faire et que je n'aimerais pas spécialement être à leur place. Et évidemment, quand il y a une boîte qui lève des fonds en disant qu'elle veut prendre 80% du marché et donc, en gros, que tu disparaisses, c'est un petit peu stressant. Parce que tu as un nouveau prédateur qui arrive, qui dit que tu veux que tu meurs. Donc bon, il va falloir se battre. Mais bon. Ça fait... Tu vois, mon père avait coutume de dire que le soleil brille pour tout le monde et que... Voilà, moi, je n'ai pas l'impression que... Enfin, il faut se battre, évidemment, il faut regarder où sont les prédateurs, il y en a partout, mais ils ne sont pas forcément... Tu vois, la boîte à laquelle je pense, là, c'est un éditeur de logiciels. Aujourd'hui, moi, je pense que nos principaux concurrents ne sont pas là et c'est plutôt un partenaire ou... En tout cas, moi, je suis content qu'il y ait des gens qui fournissent des solutions aux experts comptables et c'est une très bonne chose. Donc... Il y a des concurrents, il y en a partout, il y en a tout le temps, il faut se battre et il faut être très vigilant évidemment. Il y a des risques de ne plus avoir de boulot demain, c'est un vrai sujet. Il faut être un peu parano. Il y avait un bouquin qui avait été écrit par Andy Groff qui était d'Intel. Ah oui. Le titre de son bouquin c'est Seuls les paranoïaques survivent Je suis un peu ce truc-là, c'est Laurent Benoudis qui m'a dit J'en étais complètement parano en fait, mais seuls les paranoïaques survivent Mais en fait… Si tu es parano, tu vois le pire tout le temps et tu essayes de t'adapter en permanence. Tu trouves des solutions jusqu'au jour où peut-être tu n'en trouveras pas. Mais pour l'instant, on les a toujours trouvées, donc on va continuer à s'adapter. Ce n'est pas parce qu'on les a toujours trouvées qu'on les trouvera demain. Ce n'est pas comme ça que ça marche, malheureusement. Ce serait trop beau. Mais il n'y a pas de raison non plus que tu n'aies aucune chance de les trouver. Hyper clair.

• Speaker #1

  Écoute, merci beaucoup pour ce partage, Arnaud. Selon toi, du coup, l'intelligence artificielle, la vraie, pas les trucs un peu moyens, mais on en parlait un petit peu justement dans l'épisode, elle va permettre à des gens d'avoir pas forcément des grosses compétences en compta, de pouvoir faire de la production. Qu'est-ce que tu vois et qu'est-ce que tu lis ? En quoi vraiment ces solutions de LLM ? vont vraiment être utiles pour les comptables qui bossent en cabinet. Je vois Cégide qui lance Cégide Pulse. Il y a tout un tas de solutions. Eux, j'ai l'impression qu'ils y vont à fond là-dedans. Ils ont mis 200 personnes, a priori, enfin, 100 personnes et ils vont embaucher 100 autres. Est-ce que tu peux nous apporter une lecture aussi honnête et concrète de comment ça peut vraiment changer la vie des cabinets et du collab ?

• Speaker #0

  Alors, les cas d'usage sont... énorme. En fait, il y en a des dizaines, probablement plus de 100. On est en train de les recenser. Donc, tous les jours, on découvre de nouveaux cas d'usage. Le principal, ça reste la réponse aux mails des clients, aux requêtes entrantes, aux demandes des clients qui sont de plus en plus par mail. Et c'est un terrain de jeu extraordinaire des LLM. Donc, ça, c'est un cas d'usage extrêmement fort qui prend le... qui représente quand même 30 à 40 du temps des collaborateurs qui ont du contact avec les clients. Donc là, il y a un cas d'usage où les gains de temps là-dessus seront massifs. On peut supposer de l'ordre de 80 de temps gagné. Et on a également énormément de gains sur la production, c'est-à-dire que les LNN vont être très forts pour analyser les relevés bancaires, les factures, puis les rapprocher. Bon, on verra un jour peut-être la facture électronique arriver. On verra. Mais le jour où elle arrivera, en réalité, ce sera sans doute déjà un non-sujet. C'est-à-dire récupérer les métadonnées. C'est aujourd'hui ce qu'on a avec les OCR améliorés. Donc, tu vas donner les éléments de compta à l'outil. Et donc, ça, c'est nous des travaux qu'on a déjà fait ou sur lesquels on a déjà des résultats qui étaient très, très bons. Avec. du deep learning, déjà du machine learning, du deep learning assez puissant. Et là, sur les LLM, on va sur quelque chose d'encore plus puissant. qui nous permet d'aller plus loin, qui nous permet aussi plus facilement d'envisager quelque chose qu'on n'avait pas réussi à faire avec l'IA conventionnelle, qui était se servir de ta peu de données, ta des OD historiques sur un dossier. Donc, il faut que tu reprennes les OD parce que si tu ne reprends pas les OD historiques, tu vas avoir des soucis, même si tu fais plus juste. Et donc, ça, c'est beaucoup plus facile de l'apprendre avec des outils modernes. Et puis. Pareil pour la collecte des données chez le client, c'est-à-dire que tu vas pouvoir communiquer avec le client s'il te manque une facture plus en langage naturel. Aujourd'hui, tu lui demandes de te donner des choses plus formatées. Typiquement, moi, j'ai toujours eu en tête que le time au sens qui permet de récupérer, de collecter les données pour l'expert comptable, ce time idéal, en fait, il disparaît quasiment. C'est-à-dire que tu envoies un message au client en langage naturel, il te répond dans l'outil qui lui correspond. Ça peut être par SMS, par WhatsApp, sur une notif, par mail. L'outil qu'il préfère, il te répond en langage naturel, même par la voix. Et tu transformes ça en compta, en fait. Et donc, tu vas vers des évolutions et des gains de productivité massifs.

• Speaker #1

  Hyper intéressant. Ça veut dire que, en fait, vous, votre analyse, je trouve ça vertueux de se dire, tu prends les pains un peu du collab pour vraiment réaliser juste la compta, déjà. Tu vois ? Donc, tu ne vas pas sur tout et n'importe quoi. Ce lien entre guillemets que le comptable peut avoir avec le client, c'est vrai que ça prend beaucoup d'énergie. C'est aussi beaucoup de stress, tu vois, des notifications comme ça, etc. Et donc, d'utiliser l'IA justement pour lui répondre, je trouve que c'est hyper vertueux pour lui le soulager aussi et apporter un vrai service client, tu vois, beaucoup plus réactif et tout. Trop bien. OK, top. Comment tu vois le futur, toi, de la profession alors ? Tu sais, si la compta, on ne la fait plus. Il fait quoi l'expert comptable ?

• Speaker #0

  Non, la comptable, on la fait encore. C'est-à-dire que, pour l'instant, tu gagnes du temps. Ce n'est pas nouveau qu'on gagne du temps. Et tu sais, l'expert comptable, quand son client vient le voir, il y a un certain nombre de choses que le client lui raconte qui ne sortent pas du bureau de l'expert comptable et qui ne peuvent pas sortir du bureau de l'expert comptable. Il y a tout un tas de choses qu'il a faites dans son année qu'il n'a pas envie de raconter à tout le monde. Et surtout pas à une machine. Parce qu'il n'a pas forcément respecté toutes les règles.

• Speaker #1

  Il faut dire la vérité.

• Speaker #0

  Si tu vois ce que je veux dire. Et il arrive et l'expert comptable lui dit, non, pour y mettre un giron phare sur votre bilan, vous auriez envie d'attraper un contrôle fiscal, vous n'y prendriez pas autrement. Donc, il faut changer les choses. Et donc, cette discussion-là, elle va se dérouler entre le client et l'expert comptable et jamais avec une machine. L'expert comptable, c'est un peu le médecin de famille, le psy de son client. Le client, il t'appelle. Quand il a des soucis avec sa femme, avec son mari, il t'appelle pour lui en parler. Comment ça se passe ? Qu'est-ce que je fais ? Quel impact ça va avoir sur ma boîte ? Comment ça va se passer ? Et tout ça, c'est des questions humaines. Quand tu gères la retraite, la prévoyance d'un client, ce n'est pas du tout la même chose en fonction de la psychologie du client. Donc, il y a des côtés psychologiques au métier de l'expert comptable qui, on ne peut pas dire jamais, mais qui ne disparaîtront pas avant de longues années. C'est une évidence. Maintenant, ces outils vont permettre de gagner énormément de temps. Donc, ce temps gagné, qu'est-ce qu'on en fait ? Donc, un, il faut le gagner. Le premier truc, il faut le gagner. Parce qu'en revanche... On va encore gagner ça. Oui, ça. Il faut les faire, les gains de qualité. Parce que les concurrents vont les faire. Et notamment les concurrents qui ne sont pas inscrits à l'ordre. Parce qu'ils n'ont pas le choix et que c'est en plus ce qui les rend meilleurs. Donc, un, il faut les faire. Parce que sinon, on aura vraiment des gros soucis. Et deux, une fois qu'on les a faits, qu'est-ce qu'on en fait ? Mais bon, ce n'est pas forcément un gros souci. Quand on les a faits, en revanche, si tu ne les fais pas, tu auras des soucis. Et si tu les fais moins vite que les autres, tu auras aussi des soucis. Donc, pour l'instant, il faut faire la course pour les faire au moins aussi vite que les autres. Après, on verra bien ce qu'on en fait. Ce sera facile. Donc, probablement des années quand même. La clientèle des experts comptables, elle est fidèle. Donc, probablement plutôt des belles années à venir. Mais un horizon plus lointain, pour ceux qui n'auront pas su s'adapter, ça pourrait être beaucoup plus compliqué. c'est pas impossible et si on a des concurrents très agressifs ça pourra aussi être plus compliqué donc j'ai pas de boule de cristal et franchement je sais pas ce qui va se passer dans 5 ans ou dans 10 ans parce que ça bouge très vite ce que je sais c'est qu'il faut vraiment travailler tous les jours pour s'adapter c'est l'adaptabilité elle est hyper importante et pas penser que on est vraiment dans une espèce de tour d'ivoire où ça bouge pas où ça arrive toujours de la même manière tu sais avant on disait que c'était les gros qui mangeaient les petits et maintenant on dit c'est les rapides qui mangent les noms donc l'oncle l'être humain s'il a survécu c'est parce qu'il a su s'adapter donc il faudra s'adapter

• Speaker #1

  la vitesse des groupes.

• Speaker #0

  Et s'adapter au jour le jour je ne vais pas te dire ce qui va se passer dans 5 ans, j'en sais rien et l'enjeu justement c'est de se dire, tu vois si tu veux faire un parcours à vélo de 20 kilomètres tu le planifies sur les 20 prochains kilomètres et puis au premier nid de poule tu vas te casser la figure donc en fait qu'est-ce que tu vas faire quand tu fais du vélo ? Tu regardes la route devant toi et puis tu t'adaptes et donc c'est la même chose, tu regardes la route et tu t'adaptes et chaque jour ça change un peu, donc ce que je te dis aujourd'hui, probablement dans 6 mois je te dirai quelque chose de différent parce que euh... Parce que c'est ça le principal enjeu. Et donc l'enjeu d'aujourd'hui, c'est de se dire, il y a des gains de productivité massifs qui vont arriver, il faut les faire.

• Speaker #1

  Je faisais un post LinkedIn la dernière fois, et justement, je trouvais ça vertueux, le fait que dans ton groupe et dans votre groupe, tu as à la fois vraiment l'expérience métier, avec tellement de cas d'usage différents, et puis la technologie. Et en fait, ces deux écosystèmes se nourrissent les uns des autres, et en fait, ça te permet d'avoir toujours, non pas... avec ce qu'on te raconte, mais ce que tu peux vivre aussi, la réalité du terrain des entreprises et des entrepreneurs. Tu vois ? Donc ça, je pense que c'est un vrai... Une vraie valeur que vous pouvez avoir aussi pour nourrir la technologie, tu vois, de votre outil time.

• Speaker #0

  C'est clair. Oui, c'est clair.

• Speaker #1

  C'est quoi l'équipe IA ? Est-ce que tu analyses, toi ? C'est quoi ton tableau de bord, à toi ?

• Speaker #0

  Alors, c'est quoi mon tableau de bord ?

• Speaker #1

  Hors sujet, aucune transition, mais j'ai noté ça. Je me dis, attends, avec tout ça... En gros, pour changer la question, à quoi ressemble ton job aujourd'hui ? Et quels sont les indicateurs que toi tu analyses justement pour agir et trouver des solutions pour faire progresser tes différentes sociétés ?

• Speaker #0

  Alors, le premier indicateur que je regarde, c'est l'INPS, l'Employee Net Promoter Score. C'est-à-dire la note que mettent les salariés à comment ils se sentent dans l'entreprise. Ça, c'est mon premier indicateur, la note de bonheur des équipes. Est-ce qu'ils se sentent bien dans l'entreprise ? Et ce n'est pas toujours évident. Il y a des hauts et des bas. Ce n'est pas un indicateur qui monte tout le temps. c'est un indicateur qui monte et qui descend parfois donc ça c'est le premier indicateur que je regarde le deuxième c'est le NPS c'est la satisfaction des clients, le Net Promoter Score et puis ensuite on arrive dans des indicateurs de croissance et des indicateurs de rentabilité donc là on est plus sur des choses classiques croissance et rentabilité mais les plus importants sont le NPS

• Speaker #1

  le bonheur des gens. Donc, si les gens sont heureux, ils feront aussi de la bonne qualité pour les clients. Donc, après, on analyse la satisfaction des clients. Et puis, de toute façon, la conséquence de tout ça, si les gens sont heureux et les clients sont heureux, forcément, les chiffres doivent progresser.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Très clair. As-tu des choses autres à rajouter sur cette partie, tu vois, avenir, tech ? Est-ce que tu as autre chose à apporter là-dessus ou pour toi, c'est OK ?

• Speaker #0

  Non,

• Speaker #1

  j'ai l'impression qu'on a bien fait le tour. Je trouve, en tout cas, ma perception de ce qui se passe, je trouve ça hyper intéressant. J'aime bien, moi perso, j'aime bien cette compétition parce que je trouve que ça oblige aussi un peu tout le monde à se tirer vers le haut. Et tu vois, quand tu te réadaptes vite pour trouver des solutions qui répondent à la fois aux enjeux business, mais aussi aux enjeux en lien avec tes compétiteurs, ça force tout le monde à rehausser le niveau et apporter aussi une meilleure valeur acquis au final. aux dirigeants qu'on accompagne. Parce que là, pour le coup, les entreprises, elles ont besoin. J'ai un ami à moi qui vient d'ouvrir un resto, là, tout proche de Nice. Un resto, on va dire, c'est de la street food italienne. Et tu vois, lui, que t'automatises la compta ou pas, lui, il a besoin d'un expert comptable, quoi. Quoi qu'il arrive, il a besoin de discuter avec lui pour parler des chiffres, ce qu'il peut faire. C'était une ancienne de chez Mazard qui disait, Nicolas, facture électronique ou pas, les entrepreneurs, ils auront... toujours des problèmes qu'ils ne voudront pas gérer eux-mêmes. Ça me rassure aussi beaucoup pour l'avenir de la profession. Mon cher Arnaud, on arrive à la dernière partie. J'aimerais aussi en savoir un peu plus sur toi ou les événements marquants qui ont fait aussi la personne que tu es aujourd'hui. On en parlait un petit peu juste avant la préparation de cet épisode. Est-ce que tu pourrais parler aussi de cet événement que tu as pu avoir, ou cet événement déclencheur avec ta famille, qui ont fait que tu as construit tout ce groupe ? Qu'on puisse comprendre l'histoire de l'homme derrière.

• Speaker #0

  Oui, écoute, je suis d'une famille de comptables. Mon père était expert comptable, ma mère était comptable, et ma sœur a fait des études de compta. Et moi, je me suis perdu en faisant des études d'ingénieur. Donc, j'ai commencé ma carrière chez Peugeot. On est sous bord, on en parlait tout à l'heure, puisque c'est une ville que tu connais bien. Et puis, j'avais quand même fait passer ce qui s'appelait le DECF à l'époque, on parlait des études d'ingé. Donc, j'avais quelques notions de compta et j'avais commencé ma carrière au tout, tout début, chez EY à l'audit, ce qui ne m'avait absolument pas plu. Mais bon, j'avais fait quelques mois là, avant de partir à la BNP faire ma coupée, mon service national à Londres, et de bosser chez Peugeot. Et ma mère est tombée gravement malade en 2001. Et là, je suis allé, je me suis dit, bon, je vais retourner avec mes parents pour leur filer un coup de main dans ce moment-là, d'abord personnellement, et puis aider mon père à vendre son cabinet puisqu'il était sur le point de vendre son cabinet. Et puis, en avançant, en bossant un peu dans le cabinet, je me suis dit deux choses. Déjà, on vend des bagnoles chez Peugeot à peu près 10 000 euros à l'époque. On vend de la compta à peu près au même prix. Franchement, ça m'a quand même l'air plus simple de faire de la compta et d'avancer que de faire de la compta à 10 000 euros, tu vois. Quand tu vends de la compta d'une pharmacie à ce prix-là, apparemment. Donc je me dis, bon. Ça paraît quand même un petit peu plus simple. Et à l'industrie automobiles, c'est dur. D'ailleurs, l'usine d'Aulnay, dans laquelle j'étais, l'a fermée en 2012. Donc, je me suis dit, tiens, ce métier pourrait être intéressant. Je vais essayer de prendre une année de congé sabbatique pour voir, déjà pour aider mes parents et puis pour voir ce que je pourrais faire dans ce métier. Et ça m'a plu. Et d'abord, il fallait sauver le cabinet, en fait, parce que mon père était sur le point de le vendre. Et puis le cabinet qui avait prévu de l'acheter, il a dit finalement, non, ta clientèle, c'est beaucoup d'agriculteurs. Ça ne va pas nous plaire. Donc, ils ont jeté l'éponge. Donc, il fallait sauver le truc. Tu vois, c'était la vie de mes parents. Ils avaient énormément travaillé. C'est-à-dire que ta maman,

• Speaker #1

  elle travaillait avec ton père.

• Speaker #0

  Oui, elle était prof de compta. Ils étaient tous les deux dans le cabinet. En fait, le cabinet, il y avait une dizaine de personnes, dont mon père et ma mère qui tenaient. tout le cabinet, quoi, tu vois. Mon père était l'expert comptable et ma mère, c'était la chef. La boîte. Je vois. Concrètement. Je vois bien l'idée. Et donc, tu vois l'ambiance de dire, il faut sauver le cabinet avec ma mère qui est hospitalisée, mon père qui fait une dépression, moi qui ai passé des exams de compta, mais enfin bon, je n'ai jamais fait de compta de ma vie. Et donc, comment on fait ? Et donc là... je me souviendrai toujours de cette discussion avec, dans le cabinet, il y avait une petite dizaine de personnes, et il y avait Régis, qui était arrivé en 94, et dont mes parents disaient toujours le plus grand bien, et que je connaissais un peu, mais pas plus que ça, j'avais un peu travaillé avec lui, pas plus que ça, le courant est vite bien passé, et je lui ai dit, écoute, mon père voudrait que je reprenne les clients et le truc, mais j'en suis absolument incapable, donc on est quand même dans une situation délicate, moi je pense que... tu as les capacités de le faire, est-ce que toi tu le sens ? Il me dit ouais je le sens. Et donc il a tout géré. Il a fait le job de mon père et de ma mère pendant que moi je repassais les exams pour passer mon diplôme d'expert comptable. Parce qu'en fait dans le projet pour pouvoir reprendre la boîte ensuite, il fallait un expert comptable. Comme il n'y avait que mon père, il fallait que je sois diplômé, donc j'ai repassé, enfin j'ai passé le DESCF et puis mon stage ensuite. Donc je me suis quand même occupé de mes études pendant pratiquement un an pour passer le DESCF. Et donc le... des SCG d'aujourd'hui. Et Régis a tenu la boutique pendant tout ce temps-là avec une équipe formidable qui est passée proche de se faire acheter par un cabinet que personne n'aimait. Et donc, de vivre un peu le Koh-Lanta où les uns allaient partir sans doute... Enfin, tout le monde allait partir les uns après les autres. Et donc, il s'est créé une équipe extrêmement soudée d'une dizaine de personnes qui sont tous encore là aujourd'hui. sauf ceux qui sont partis à la retraite d'eux qui sont partis à la retraite depuis tout le monde est encore là et donc il s'est créé une équipe d'une dizaine de personnes qui était vraiment extrêmement forte qui a traversé une crise immense en fait quand t'es dans un petit cabinet et que t'as les deux dirigeants qui sont sur le flanc, tu te dis que le cabinet il va vraiment mourir il va mourir quoi et donc il a survécu et ça a été une... une épreuve pour le cabinet, une épreuve pour moi personnelle aussi, et puis en même temps, une épreuve de confiance parce que je savais que j'étais incapable j'ai tout confié à Régis qui a tenu la baraque et c'est la première fois que je faisais aussi rapidement confiance à quelqu'un pour lui dire vas-y,

• Speaker #1

  on y va Mais d'ailleurs Régis c'est justement la personne qui t'a suivi jusqu'à aujourd'hui en fait

• Speaker #0

  Régis que tu as croisé ?

• Speaker #1

  Je ne le savais pas en fait Ah ok d'accord dans le cabinet que...

• Speaker #0

  Il bossait avec mon père, tu vois, depuis 7-8 ans il était dans le cabinet de mon père et on bosse ensemble depuis plus de 20 ans maintenant et si tu demandes à la moitié des gens de chez Number qui est le boss, ils vont te répondre que c'est Régis D'accord Oui c'est l'ADN en fait,

• Speaker #1

  du début en fait, en réalité Ok, je vois Est-ce que toi tu voulais est-ce que tu voulais redorer le blason un peu de ta famille ou est-ce que tu voulais les sauver ? Pour quelle raison tu t'es orienté là-dedans ? toi t'aurais pu faire autre chose, qu'est-ce qui t'a quand même donné envie de le faire ?

• Speaker #0

  Alors ce qui m'a donné envie c'est que mon père il a énormément travaillé pour créer son cabinet et donc le premier truc c'était de me dire on peut pas tout laisser tomber c'est-à-dire que tous ces moments où je l'ai pas vu c'est pas des... on peut pas... Jeter tout à la poubelle. Donc il faut sauver ce cabinet. Et après, c'est devenu un projet d'équipe qui a eu envie de sauver la boîte. Toute l'équipe, on était... Et si tu vois, on avait un autre problème qui s'est assez rapidement posé. C'est que mon père, qui était un peu dépressif à ce moment-là, voyait tout en noir. Et donc il m'expliquait, premier bilan qu'on arrête, c'était 600 000 euros de chiffre d'affaires. Et il me dit, tu vois ce bilan, prends-le en photo. Parce qu'on n'en fera plus jamais des comme ça. Ça va baisser tous les ans. Pourquoi ? Parce que déjà, on est à l'épinal. C'est une petite ville qui perd des habitants tous les ans. Donc, on doit faire face à cette décroissance démographique. Et puis, notre clientèle, c'est des petits commerçants de centre-ville qui s'arrêtent les uns après les autres et on n'arrive pas à les remplacer. Il y a des gros cabinets en périphérie de la ville qui les prennent. Donc, en fait, on va mourir. Même si vous arrivez à le sauver, On va quand même mourir. On va quand même mourir. Tu as un deuxième problème. Et donc la situation, tu vois, là, tu te dis, wow, on est malade. Et toute l'équipe a conscience de ça. Et donc, quand on a l'opportunité de racheter une petite clientèle d'agriculteurs d'un cabinet qui a été cédé, et la clientèle agriculteur est tenue par deux personnes, une qui est démissionne et puis une autre qui est en congé mat, et donc ils sont vraiment en situation... Et donc... Ils nous expliquent que leur clientèle est à vendre. Et donc, quand on a l'opportunité de faire ça, en pleine période fiscale, on est début avril, on est donc une dizaine, et il y a une centaine de bilans à reprendre où rien n'est fait. Mais c'est l'occasion de repartir un peu de l'avant. Quand on va voir l'équipe et qu'on dit qu'est-ce qu'on fait ? On dit on y va, on le prend. Et donc, on s'est fait un mois complet à bosser tous les soirs, jusqu'à 23h soirée pizza pour finir les bilans. Et pour repartir de l'avant, pour refaire un peu de croissance externe. C'était un tout petit truc, mais ça a été fondateur. Et tu vois, tu repars de l'avant et à ce moment-là, tu te dis, bon, si on est rentable et on perd des clients, on pourrait toujours essayer de racheter des cabinets, de faire un peu de croissance externe pour compenser le truc. Évidemment, c'est foireux comme solution, mais c'est un début de truc. Et tu vois, tu te dis, il faut qu'on trouve une solution. Et dans le désespoir, dans la difficulté, tu te bats sur toutes les balles. lâche rien. Et moi, j'avais fait mes études à Paris. Je croise un copain qui me dit qu'il vient de vendre son appartement pour acheter un restaurant qui était en redressement judiciaire, tu vois. Et il me dit, bon, je cherche à faire des économies. Toi, t'es dans les Vosges. Peut-être que ça me coûtera moins cher si je viens te voir. Mais il y a un truc, c'est que je t'enverrai aucun document. Il y avait deux restaurants. Il me dit j'en ai un qui est Oual et un qui est rue Daguerre. Et mon expert comptable est dans le sixième entre les deux. Et je lui dépose les documents en scooter. Donc je veux bien que tu sois mon expert comptable, mais je t'enverrai aucun document. On est en 2004. Donc je rentre au cabinet, je dis à Régis, écoute, on a l'occasion de trouver un nouveau client de restaurant à Paris. Il faut absolument qu'on le prenne, mais il ne nous envoie aucun document. Comment on fait ? Et là, il me dit, écoute, attends, il faut que je te montre un truc. Je viens de bricoler un TSE. Donc, c'était les débuts de TSE. Donc, tu peux te connecter à distance sur le TSE. Et je vois le truc. Et moi, je maîtrisais assez bien Access pour avoir fait pas mal de développement sur Access à la BNP. Et je me dis, mais attends, on récupère les extraits bancaires. On les remet sur Access aux clients. Il se connecte en TSE sur nos serveurs. Il nous dit à quoi correspond chaque ligne. Et on devrait à peu près réussir à faire de la compta avec ça. Une fois par an, on va aller chez lui voir les factures. Et on va faire la compta. Et voilà. Et donc, on a réussi à faire ça. Tu vois, c'était une forme de révision. C'est les clients qui faisaient la compta, mais ils ne voyaient pas ni de numéro de compte, ni de débit crédit. En fait, ils nous mettaient sur le truc que j'avais développé à l'époque, qui était l'ancêtre de Time, qu'on a appelé EOL au départ. Et tu vois, on a redéveloppé en 2009 la version web. Et donc, pour la petite histoire, parce que tu as croisé Maxime. Oui, exactement. Tu vois, il bossait dans une boîte qui s'appelle Lindemir à Nancy, qui était en redressement judiciaire ou pas loin avec Jérémy. Et c'est eux qui nous ont développé la première version web. Moi, j'avais développé la version sur Access. Et au bout de six mois, ils n'étaient plus payés dans leur boîte. Et donc nous... C'était hyper compliqué de dire, merde, c'est eux qui ont tout développé. Et donc, ils sont venus bosser avec nous. Et c'est là que l'aventure de Time a commencé. Donc, voilà l'histoire. Mais tu vois, quand tu es dans le désespoir, tu trouves des solutions les plus improbables. Parce que faire de la compta en ligne à l'époque, c'était quand même pas évident.

• Speaker #1

  Du coup, je reviens sur l'histoire de cette dépression avec ton papa. Comment tu le vis toi, en tant que fils ? Tu as envie de l'aider, tu as envie de le sauver. Qu'est-ce qui l'a amené au... Je ne veux pas rentrer dans une psychologie non plus, et tu dis exactement ce que tu as envie de raconter là-dessus. Mais comment tu arrives à avancer avec ce côté négatif un peu qui vient à côté ? Ce bilan, tu vois, prends la photo parce que l'année prochaine, il n'y en aura plus. Tu dis, il est perché, ne t'inquiète pas. Comment toi, tu essaies de le rassurer ? C'est quoi un peu cette histoire, tu vois ?

• Speaker #0

  Alors, il y a deux choses. Il y a le premier, c'est que... La boîte ça reste sa vie donc il a besoin de sentir que c'est sous contrôle et que ça va continuer à exister donc ça c'est quand même un point hyper important. Si il sent que la boîte va partir en vrille ça le rend. Dès qu'on recevait, on était commissaire au compte d'un certain nombre d'entreprises et dès qu'on recevait le bilan de l'entreprise pour préparer l'audit, il était paniqué. Il y avait du boulot à faire, il appelait ça des coups de canon qui arrivaient. Mais non mais c'est une bonne nouvelle, on reçoit les... on reçoit les éléments,

• Speaker #1

  on va pouvoir faire plus de lois. Dans son GP, c'est comme un aspect de...

• Speaker #0

  Mais il avait vraiment besoin de sentir que le boulot allait pouvoir être fait. Et donc moi, l'audit, c'était mon truc pour le coup, parce que c'est ce que j'avais fait chez EY, donc je pouvais le rassurer là dessus. Régis prenait de plus en plus en main les clients, donc il y avait ce côté là. Après le reste, je ne suis pas psy, donc je pouvais passer du temps avec lui. Mais je sentais bien que le boulot qu'il faisait en allant voir des psys, ça ne se passait pas trop bien. Et... À un moment je lui ai dit écoute, viens on va voir à Paris, on va voir un psychiatre à Paris. Et on est allé voir un psychiatre à Paris qui, moi je sentais que quand il allait voir sa psychologue, ça faisait pas grand chose et qui, alors je suis vraiment, je suis pas médecin et je connais rien, il nous a juste expliqué, bon écoutez votre problème, il est chimique, donc vous pouvez aller voir tous les psy que vous voulez, il faut que je vous donne des médocs parce que sinon ça va pas le faire. Je vais vous donner des médocs, on va trouver le bon médoc et ça va aller mieux. Et donc il a trouvé le bon médoc. C'est allé assez rapidement mieux. Et mon père, il va super bien. Ma mère est décédée parce que sa maladie était vraiment très grave. Mais mon père, il est encore en vie. Il va super bien. Il fait du vélo.

• Speaker #1

  Et du coup, alors, j'imagine qu'il regarde, entre guillemets, son petit garçon aussi maintenant, avec le recul, en gros, tout ce que vous avez co-construit ensemble avec Régis et puis tous ses projets. Il dit quoi, lui, maintenant ? Ou alors, c'est quoi sa lecture ? Ou alors, il est complètement sorti du game ?

• Speaker #0

  Ouais, il est un peu dépassé. C'est-à-dire que la question, je crois, qu'il me pose à chaque fois, c'est Mais tu vois encore des clients ? Alors, non. Mais Régis, il voit des clients ? Ben non plus.

• Speaker #1

  Ah mince, alors, mais qu'est-ce que vous faites,

• Speaker #0

  alors ? Et tu vois, sur Number, on est spécialisé sur les freelances. Et donc, on ne prend pas les autres clients. Et alors ça, c'est vraiment un truc. Mais vous ne prenez pas, il y a une pharmacie qui vient vous voir, vous la préparez ? Ben non, parce qu'on ne peut pas tout faire. Et donc ça, tu vois, il est complètement perdu. Il voit ça avec son œil d'expérimental. Mais bon, ça lui plaît. À Epinal, on a fait énormément. Il y a plus de 300 personnes à Epinal. On a cinq... bâtiments qui se sont faits petit à petit. Il voit tout ça, c'est juste à côté de chez lui. Je pense que il voit ça d'un bon oeil.

• Speaker #1

  Trop bien. Merci Arnaud. On arrive déjà à la fin de cet épisode. Je pensais qu'on allait en faire 45 minutes, une heure, mais à mon avis, on l'a bien dépassé et c'est très cool. Du coup, on va partir à la... Dernière partie de l'épisode avec les questions Instagram de notre audience sur Insta. Donc surtout si vous souhaitez poser des questions à nos prochains invités, de temps en temps on fait des stories pour vous poser des questions. En mode, qu'est-ce que vous voulez savoir sur les invités à venir ? Donc je reprends ça sur mon portable et je vais te sélectionner quelques questions. Et puis on vous mentionne naturellement mes chers amis qui posaient des questions directement sur Insta à nos invités. Alors, qu'est-ce qu'on a ? Hop hop hop. Donc je vais sélectionner trois questions, mon cher Arnaud. La première, c'est installil.b. Comment vous êtes collaborateur maintenant dans le groupe ?

• Speaker #0

  Chez Number, c'est... Un peu plus de 700. Ok. Number, l'expert, on tape un com. Et chez Time, c'est un peu plus de 250. Ok.

• Speaker #1

  Du coup, comment tu fais ? Ça, c'est une question qu'il pose. Comment faire pour gérer autant d'employés ? Alors, je n'imagine que ce n'est pas toi qui les gères directement. Mais du coup, comment tu fais pour gérer toute cette masse de personnes ?

• Speaker #0

  Alors, je ne gère personne. Chacun se gère. Tu vois, on revient au début du truc. En fait, le plus simple, c'est de dire... Je ne sais pas.

• Speaker #1

  C'est génial.

• Speaker #0

  Moi, je n'ai personne à gérer. Franchement, on a des équipes. Alors, il y a deux chiffres qu'il faut... qui sont importants et qui sont importants d'avoir en tête, c'est 15. 15 chiffres au-delà duquel une équipe vit mal. Et le nombre qu'il faut avoir en tête, c'est ce qui fait qu'une équipe va bien fonctionner. Le nombre d'interactions entre les personnes de l'équipe, ça varie. C'est n fois n plus 1 sur 2. Ça varie le carré du nombre de personnes. Donc, ça veut dire que quand tu passes de 14 à 20 dans une équipe, tu doubles les interactions. puisque racine de 2 ça fait 1,40 donc c'est vraiment passer de 15 à 20 c'est vraiment une grosse étape donc d'abord des équipes limitées et l'enjeu c'est plutôt moins de 10 où tout le monde se connaît et qui ont leurs objectifs et leur autonomie. Une autonomie, mais vraiment très, très importante de squad et qui sont à l'intérieur de tribus dont on essaye de ne pas dépasser le nombre de 150. 150, c'est le nombre de Dunbar où tout le monde arrive à se connaître. Au-delà, c'est compliqué. Donc, en fait, tu as des tribus de 150 personnes qui sont hyper autonomes et des équipes à l'intérieur de ces tribus, des équipes. Et voilà. Et moi, je fais un point une fois par mois avec les leaders des tribus. Donc, les tribus ont deux à trois leaders. Les squads ont un leader, un deuxième leader ou un co-leader, ou même deux parfois co-leaders. Et les gens se... Moi, je ne gère personne. Chacun s'occupe de... Ils sont grands. Tout le monde est autonome. Je suis un joueur parmi l'équipe. C'est sûr que j'ai passé du temps à travailler sur des tableaux de bord, à avoir des tableaux de bord qui parlent à tout le monde, à écouter aussi tout le monde dans ce qui leur parle, dans ce qui est les... les meilleurs indicateurs. Et puis, une fois que tu regardes ces indicateurs, en playnet promoter score, net promoter score, croissance, rentabilité. Et puis, voilà, tu as les bons indicateurs. Chaque équipe avance. Chaque tribu avance.

• Speaker #1

  Autre question hyper intéressante. Alors, j'en aurais deux. Il y a Salma.2a et Claire et Soazic qui posent deux questions. Alors, comment tu arrives à trouver l'équilibre vie pro, vie perso ? Et Claire et Swazik, qui gèrent les enfants à la maison. Donc, comment t'arrives, du coup, dans toute cette organisation ? Est-ce que t'as une routine ? À quoi ressemble ta semaine ? Est-ce que t'arrives justement à trouver aussi du temps pour toi, qu'on puisse aussi visualiser ? Parce qu'on aurait l'impression que tu travaillerais 24 heures sur 24, mais j'ai pas la sensation que ce soit le cas, tu vois.

• Speaker #0

  Non, effectivement, c'est pas le cas. Donc, j'ai cinq enfants, comme je te l'ai dit. Et c'est hyper important pour moi. Le temps que tu peux passer avec tes enfants, c'est quelque chose que tu ne rattraperas jamais. Parce qu'un jour, ils auront 17, 18 ans et ils passeront plus de temps avec toi. Et donc, ce temps, il est hyper précieux. Et le boulot peut attendre, pas les enfants. Et donc, évidemment, le boulot que j'ai, il dépend des périodes. Mon job, c'est de tuer mon job. C'est-à-dire que chaque jour, quand je fais quelque chose, je me dis comment est-ce que je pourrais faire pour que demain, ce ne soit pas moi qui le fasse. et que ce ne soit pas mon job. Donc, quand j'y arrive très bien, j'ai peu de boulot. Quand j'y arrive moins bien, j'ai plus de boulot. Ça m'arrive d'avoir un peu plus de boulot, d'avoir des crises à gérer, d'avoir des moments où je bosse beaucoup. Ça m'arrive. Et puis, il y a des moments où j'ai beaucoup moins de boulot, où je peux prendre beaucoup plus de recul. Et voilà, de toute façon, tu sais, tu connais l'idée des pierres. Si tu dois remplir un bocal et que tu mets des pierres, tu peux apparemment mettre des plus petites pierres, des cailloux, etc., du sable. Et puis, à la fin, tu peux mettre de l'eau. Et donc, la conclusion que tu peux en tirer, c'est quoi ? C'est que soit tu peux rajouter toujours quelque chose dedans, tu peux toujours rajouter quelque chose en temps, mais la vraie conclusion, c'est que si tu n'as pas mis les grosses pierres en premier, elles ne rentreront jamais. Et donc, les grosses pierres, pour moi, c'est le temps que je passe avec mes enfants et c'est m'occuper de mes enfants. Donc ça, ça rentre quoi qu'il arrive. Et donc, je prends du temps avec ma famille. Et ensuite, oui, ça m'arrive de bosser. Alors, je bosse n'importe quand, en fait. C'est-à-dire que quand je dis je bosse n'importe quand, c'est que là, j'avais... Mes enfants, 4 sur 5, passaient des examens cette année. Comme ils avaient bien travaillé pendant toute l'année, les quelques mois qui précédaient les examens, il fallait quand même réviser un petit peu. Tu m'étonnes. Et donc, tu vois, dans ma routine, tous les soirs, à 17h30, j'essayais de m'extraire de tout pour passer du temps avec eux. Ça m'arrivait de rebosser après. Mais il y a vraiment une question de volonté de se dire non, c'est une priorité pour moi. De toute façon... il y a tellement de choses à faire dans la vie que tu peux toujours...

• Speaker #1

  Tu ne peux jamais t'arrêter en fait.

• Speaker #0

  Le temps, c'est une question de choix. Donc si tu décides que c'est une priorité, tu trouves le temps.

• Speaker #1

  Je vois.

• Speaker #0

  Très clair.

• Speaker #1

  Dernière question que je vais te poser, que j'ai vu qui était intéressante. Alors c'est Savin ou Savine Junior qui pose cette question et qui dit du coup... Comment, toi, tu te vois dans dix ans ? Tu vois, il y a cet objectif. On a parlé de l'industrie. Mais ce serait quoi ton rêve dans les dix prochaines années ? Ou qu'est-ce que tu aurais voulu avoir accompli ? Là, tu as fait 20 ans. C'est quoi les dix prochaines années ?

• Speaker #0

  Dans mon rêve, elle continue comme les vingt dernières. C'est-à-dire qu'on a fait de la croissance dans les vingt dernières années. je pense qu'il faut continuer à en faire. Tu disais tout à l'heure qu'il y a une concurrence. Il y a des gens qui arrivent sur le marché avec des ambitions très fortes. Demain, avec des ambitions peut-être encore plus fortes. Donc, on est peut-être au moment où il y a cette fameuse taille critique. Tu sais, dans l'industrie de l'automobile, chez Peugeot, on était plus de 100 000. Et c'était folle. Le PDG, à l'époque, il nous disait qu'on était trop petits. Donc, quand tu arrives chez mon père dans une boîte de 10 salariés, tu te dis, ah mince, si on était trop petits à 100 000, on est peut-être trop petits. Donc, c'est important. de grossir, à mon sens, pour pouvoir être compétitif et concurrencer et rester, continuer à s'adapter. Donc, il y a un enjeu de continuer à croître pour survivre. Et moi, j'ai 50 ans aujourd'hui. J'ai besoin de bosser pour mon équilibre. J'ai besoin de ne pas trop travailler pour mon équilibre. Là aussi, j'ai eu des itérations. Parfois, je bossais trop. Parfois, je bossais moins. Quand je bossais trop peu, je n'étais finalement pas plus heureux. Donc, il y a cet équilibre à trouver.

• Speaker #1

  T'as appris à te connaître aussi au fur et à mesure.

• Speaker #0

  Exactement. Et à savoir, tu vois, la quantité de travail dans une semaine, je pense que je bosse 40 heures par semaine. Je ne suis pas capable de faire plus en réalité. Je ne suis plus capable de faire plus. J'ai besoin de passer du temps à faire du sport, du temps avec mes enfants. Je fais, alors ça peut être n'importe quand, c'est sûr, ça peut être le samedi, le dimanche. Et en semaine, ça m'arrive de ne pas bosser à des horaires de boulot. Je me sens... libre de faire ça. Et donc, cet équilibre, tant que Dieu me prête vie, je suis content de continuer au moins 15 ans comme ça, en essayant de faire, de me débrouiller pour que la boîte survive et pour que, tu vois, on est... Il y a beaucoup de monde qui travaille dans les Vosges, pour Number, pour l'expertat.com, pour Time. Ces gens, ils ont cru dans le projet, ils ont cru en moi, ils ont cru en Régis, ils ont cru en l'histoire, ils y croient. Et... Bon, on est dans une région où l'activité économique n'est pas toujours florissante. Et donc la boîte, elle doit avant tout survivre. Donc c'est ça l'enjeu. La pérennité de l'entreprise, c'est ça notre stratégie. Comment on fait pour survivre ? On s'adapte. Et donc s'adapter, ça veut dire faire plein de choses. C'est ce qu'on a évoqué tout à l'heure. Donc si dans dix ans, je suis encore en train de faire la même chose, je suis très content. C'est ça mon objectif.

• Speaker #1

  Du coup, je vais avoir mes petites questions à moi perso. Tu as rencontré un membre fondateur qui te suit encore aujourd'hui, Régis. Quelle relation que vous entretenez tous les deux ? Et aussi, comment on fait vivre cette relation dans le temps pour aussi garder toujours une vision qui soit toujours la même et de pouvoir s'accorder ? Et quand on ne s'accorde pas, comment on fait justement pour résoudre les problèmes ? On est plus que l'oignon.

• Speaker #0

  Oui, exactement. Alors, déjà, on est plus nombreux aujourd'hui, évidemment. Enfin, on est plus nombreux dans l'entreprise, mais on est aussi... L'entreprise s'est constituée avec des gens qui sont arrivés par la suite. Et donc, je fais aussi un clin d'œil à tous ceux qui nous ont rejoints par la suite, dont un certain nombre que tu connais, comme Max, Amé, Greg, Audrey. que tu ne connais pas et tous les autres. Je ne peux évidemment pas...

• Speaker #1

  Oui,

• Speaker #0

  c'est bien sûr que tu es une collègue. Il y a un collectif. Comment on fait vivre une relation ? Écoute, avec Régis, ça a toujours été hyper fluide. On est très différents. Je ne dirais pas que... On ne part pas en vacances ensemble. On n'est pas amis au sens où on parle de boulot tout le temps quand on est ensemble. Donc, ça nous arrive de... à l'époque où on était dans les Vosges et on venait régulièrement à Paris, on dînait ensemble tous les soirs, on était à Paris, et on parlait de boulot tout le temps. Tu vois, il y a vraiment une toute petite part pour le perso, et c'est notre mode de fonctionnement. On a cet équilibre, cette relation où chacun connaît son rôle, sa place, et chacun sait qu'il n'a pas de... que l'autre ne sera jamais un danger pour lui. Tu vois, on se sent en sécurité dans une relation dans laquelle on est... Chacun sent qu'il apporte quelque chose et qu'il retire quelque chose et qu'il est équilibré.

• Speaker #1

  Hyper intéressant. Donc, ok, d'accord, je vois bien l'idée. Est-ce que dans cette histoire que vous avez vécue, vous avez eu des moments de désaccord ? J'imagine que oui, comme dans toute relation. Et comment ça se débug, comment ça se résout ?

• Speaker #0

  Alors, ce n'est pas arrivé souvent. Il y a eu une petite période, on a eu une petite crise sur l'année 2010-2011, mais vraiment, c'est hyper rare. qu'on n'a pas besoin de débugger grand chose en 20 ans franchement c'est plus simple c'est une relation hyper stable et presque plus simple qu'une enfin c'est hyper stable on ne peut pas rentrer dans les détails et je ne sais pas vraiment t'expliquer ça parce que Après, il y a toujours un moment fondateur où on a un projet commun qui est compliqué. C'est-à-dire que dans le projet, il y a trois sujets. Il faut qu'on réussisse à gérer les clients existants. Il faut qu'on réussisse à faire repartir un minimum de croissance. Parce qu'une entreprise, c'est comme le vélo. Si tu ne vas pas assez vite et si elle ne fait pas de croissance, 0,99 puissance N, ça tend vers zéro à l'infini. Donc, si tous les ans, tu perds 1% de chiffre d'affaires, tu vas mourir à long terme. Donc, comment on fait pour... redémarrer la croissance et puis comment je fais moi pour avoir mon diplôme parce que j'ai besoin d'avoir le diplôme pour pouvoir acheter l'épargne de mon père. Donc tu vois ça c'est l'enjeu de départ on est tous les deux avec ces trois enjeux là à résoudre et donc on y va, on se répartit les rôles et quand on a réussi à faire ça on était vraiment à la vie à la mort il y a un truc qui s'est créé on a réussi un challenge qui était on estimait que vraiment très compliqué. Et ça a été fondateur. Après, je veux dire, tout a été fluide.

• Speaker #1

  Parfait. Merci beaucoup, Arnaud. Je vais te poser une dernière question avant de... Ouais, peut-être deux ans, du coup. Est-ce que la vie t'a apprise quelque chose que tu pourrais partager à nos auditeurs ? Je pose ça à tous mes invités maintenant sur le podcast pour y retirer une espèce de sagesse où tu dis ça, ça, j'aimerais bien le partager, tu vois. Que ce soit pro ou perso.

• Speaker #0

  peu importe ouais sur ton lit de mort tu regretteras jamais de ne pas avoir passé assez de temps au boulot tu regretteras tout le reste donc travaille moins je vois bien l'idée et le temps avec tes enfants est ce qu'il y a de plus précieux et ça passe très vite et accompagne-les et passe du temps avec eux quand ils ont besoin de toi.

• Speaker #1

  Ça me touche aussi beaucoup ce que tu dis, parce que moi, j'ai deux enfants aussi, et je me dis, dans mon expérience aussi, j'ai rencontré plein d'entrepreneurs qui ont plutôt bien réussi, en tout cas en surface, en façade. Ils ont bien réussi leur entreprise, mais à quel prix ? Et c'est vrai que le prix de la famille, ça, c'est quelque chose que les gens payent beaucoup. Sauf qu'une fois que tu as fait le chemin, du coup à la fin tu regardes derrière et tu te dis mince et en fait je pense que c'est un super conseil parce que on voit bien aussi les dommages collatéraux quand on voit les enfants comment ils sont quand ils ont été délaissés et bah du coup ça crée quelque chose qui donne l'impact dans la vie ou ce que tu vas laisser peut-être t'auras laissé une bonne entreprise mais il y a des gens aussi qui auront eu besoin de toi et qui n'ont pas l'attention suffisante donc ça me parle beaucoup ce que tu me dis un autre livre ou un autre, peut-être juste pour clôturer cet épisode. Toi, tu m'as ramené deux bouquins qui sont très sympas. Donc, Leader efficace de Thomas Gordon. Donc, l'efficacité par la collaboration. Je vous le mets ici. Vous aurez la description de cette vidéo. Dans cette vidéo, pardon, en bas. Et puis, celui-ci de Frédéric Lalou. C'est bien ça.

• Speaker #0

  Oui, Reinventing Organizations.

• Speaker #1

  Yes. Est-ce que tu as d'autres bouquins ou d'autres ouvrages qui t'ont profondément marqué, toi, dans ta vie, que tu pourrais recommander ? Merci.

• Speaker #0

  avec plaisir alors tous les tous les bouquins de Gordon de CNV, Marshall Rosenberg communication non violente ceux de Carl Rogers qui sont un petit peu plus arides c'est vraiment extraordinaire et les bouquins autour de plus entreprises donc cette fois l'entreprise libérée en plus de, donc qui est plus connue que celui de Lalou ça c'est des bouquins qui ont été euh...

• Speaker #1

  Fondateur ?

• Speaker #0

  Fondateur, oui, pour moi.

• Speaker #1

  Trop bien. Merci beaucoup, mon chat Arnaud, de m'avoir fait l'honneur d'être dans cet épisode. J'ai pris un grand plaisir. En tout cas, j'espère qu'il y a toi,

• Speaker #0

  Nico. C'était un grand plaisir.

• Speaker #1

  Trop bien. Mille merci beaucoup d'avoir suivi cet épisode. Si vous l'avez kiffé, naturellement, n'hésitez pas à me le faire savoir avec les likes, les 5 étoiles sur les différentes plateformes. Si vous souhaitez naturellement vous former à l'outil Time, vous avez en bas de cette description la formation pour pouvoir y accéder directement sur la plateforme. Counter, sachez aussi que Time est Number. Recruits, aussi sur Counter, donc vous pouvez aussi retrouver toutes les offres en bas dans cette vidéo et je milite aussi beaucoup sur les doubles compétences dans la filière comptable et financière c'est pas parce qu'on a fait de la compta qu'on doit faire ça aussi toute notre vie, on peut aussi mettre cette expérience et cette compétence au service d'outils technologiques, donc par exemple pour Time pour bosser au support, au produit, etc donc allez-y directement, sur ce je vous souhaite naturellement le meilleur Arnaud, merci et à bientôt pour un prochain épisode,

• Speaker #0

  ciao !