Transcription

• Speaker #0

  bienvenue dans les voies de l'industrie le podcast qui explore les défis les innovations et les histoires inspirantes du monde industriel et technologique je suis remis de ses 981 et ensemble on va plonger dans les coulisses de l'industrie pour découvrir les acteurs et les idées qui transforment notre quotidien aujourd'hui je suis pas seul mais c'est un peu spécial pour moi parce que je suis avec mes deux mentors mon mentor actuel et le mentor qui m'a qui m'a vu naître Ce que je propose, c'est qu'on fasse un petit tour de table avant de rentrer dans le vif du sujet, si ça vous va. Gabriel, tu veux commencer ?

• Speaker #1

  Bonjour, bonjour à tous les deux. Donc Gabriel Gérardin. Actuellement, je travaille pour la société CET Engineering, qui est une société qui propose des services en engineering, en manufacturing engineering. Avant ça, j'ai travaillé une dizaine d'années chez Daher, et c'est là où j'ai rencontré... Rémi et Florent aussi. Là, j'étais très orienté business puisque j'étais en charge du développement commercial et de tout ce qui est contract management. Avant ça, j'ai travaillé pendant six ans chez Altran où j'ai fait ma mutation de technique à business. J'ai commencé ma carrière chez Airbus. J'étais en charge des projets d'investissement pour le 350. Je suis de formation en génie pour me présenter. très rapidement et de manière très académique.

• Speaker #0

  Ça marche, merci.

• Speaker #1

  Flo, tu es compétent ?

• Speaker #2

  Oui, rapidement, parce que je pense que sur ce podcast-là, je vais y apparaître plusieurs fois, mais globalement, moi, je suis Florent, je suis le CEO de C980, j'ai un background de software engineer, j'ai passé une bonne vingtaine d'années dans des gros corporates, tels que derrière, où on s'est rencontrés avec Gabriel, où j'étais en charge des systèmes d'information. J'en suis passé trois ans en Silicon Valley, où j'ai monté un centre d'innovation pour identifier... meilleure technologie qu'on pourrait avoir sur les aspects manufacturing, supply chain. J'ai ensuite dirigé une startup logistique, une filiale du groupe d'air qui était construite comme une startup. Et enfin, grâce à ces trois expériences, j'ai décidé de me lancer dans une aventure qui est C980. C980 en deux mots, c'est on va démocratiser la technologie à l'échelle dans le manufacturing et la supply chain, particulièrement sur les supply chain complexes. en commençant par l'aéronautique. Et on reviendra là-dessus après.

• Speaker #0

  Ok, super. C'est un peu le thème du podcast, de toute façon. Ça va être principalement focus sur le marché aéro. Et donc moi, Rémi Berrier, je suis actuellement chez C980. Je m'occupe de la partie plutôt partenariat, mais pas que, aussi commercial, sur de la vente directe à mes heures perdues. Donc je bosse avec Flo sur le développement de C980. Voilà, donc un petit parcours aussi chez Daer dans le marché aéronautique. sur le développement commercial, sur le service industriel, sur des prestations aussi de logistique, sur lequel Daher intervient. Et je suis aussi le chef de ce podcast, en tout cas la personne qui l'anime. Donc un grand plaisir de vous avoir aujourd'hui pour échanger sur, je pense, un secteur qui nous passionne tous les trois. Déjà, merci à toi, Gabriel, puisque tu es notre premier invité. C'est le premier format de ce podcast.

• Speaker #1

  Écoute, je suis très fier.

• Speaker #0

  Il y a trop d'heures pour ça,

• Speaker #1

  moi.

• Speaker #0

  Ben non, mais c'était logique. Je pense qu'on veut recevoir aussi les gens qui nous inspirent et qui ont une influence, en tout cas personnellement, dans mon parcours. Et donc je suis content de vous avoir tous les deux aujourd'hui. Petite deux de podcast, ou en tout cas ce qu'on va aborder aujourd'hui, c'est essayer de faire le parallèle un peu entre la passion, l'expertise, et voir comment l'industrie aéro a évolué ces dernières années. Les contextes aussi aujourd'hui qui ont fait que l'écosystème évolue, que le maillage sous-traitant, fournisseur, constructeur et autres parties prenantes changent. Du coup, l'intérêt aujourd'hui, c'est de savoir un peu comment l'écosystème s'adapte et comment nous, à notre échelle, on doit adapter notre offre pour pouvoir s'adapter à ce type de marché. Donc avant ça, tu as parlé un peu de ton parcours. Je pense que ce serait intéressant que tu nous racontes un peu que tu es resté dans le monde du service, mais sur une autre dimension. Oui.

• Speaker #1

  En fait, j'ai fait pas mal d'allers-retours entre l'industrie et le service. Je pense que c'est vraiment la guideline de mon expérience. Ce qu'il faut savoir, c'est que moi, je pilote d'avion depuis 16 ans. J'adore ça, j'ai toujours eu les yeux en l'air. Voilà, regarder les avions, être proche des avions, sentir le kérosène, c'est mon truc. Pourquoi ? J'en ai aucune idée. Un jour je ferai une psychanalyse pour essayer d'avoir d'où ça vient, mais à l'instant T, j'en ai aucune idée. Donc très rapidement, j'ai fait des études qui étaient forcément orientées sur l'aéronautique, et en fait j'en suis sorti et j'ai touché mon saint Graal puisque j'ai démarré chez Airbus. C'était extraordinaire pour moi, un aboutissement. Et puis, cinq ans après, j'ai fait machine arrière parce que j'étais vraiment dans un univers très, très industriel. Et en fait, le parallèle que je peux faire entre l'industrie et le service, c'est l'industrie, c'est très long. L'impact qu'on peut avoir dans un environnement industriel est finalement... beaucoup moindre que celui du service. Le service, c'est beaucoup plus réactif, les cycles de décision sont beaucoup plus courts, et en fait, ça permet d'avoir une vraie influence, et moi j'ai besoin de ça, j'ai besoin de me sentir utile, j'ai besoin de sentir que mes actions servent à quelque chose. Je ne dis pas que dans l'industrie ce n'est pas le cas, mais en fait on est sur le beaucoup plus long terme, donc en fait le pion qu'on plante à l'instant T, il y a un peu de stratégie. beaucoup de stratégies pour imaginer à quoi il va ressembler derrière donc voilà j'ai fait j'ai commencé par l'industrie j'ai reçu revenu en service j'ai fait un truc qui était pas forcément super réfléchi sur le moment c'est à dire que j'ai pris la décision de venir sur lyon à lyon il ya très peu de sites et donc j'ai fait comme si les 5 55 ans et demi où je travaille dans l'informatique ce qui est là je ne savais pas ça ouais ouais ce qui est hyper intéressant Parce qu'en fait, c'est un business qui est hyper mature. Donc le côté très, très positif, c'est que j'ai fait mes premières transformations en UO, en Utileur ou en Work Unit. J'avais 15 ans et c'était très intéressant de pouvoir travailler sur ces transformations. Parce que tu passais de ce qu'on appelle l'assistance technique à l'activité massif. Et j'adorais ça en fait. Je me suis vraiment, vraiment éclaté. Sauf que quand j'étais chez Altran, j'avais aussi toute la partie management. Et la partie management, en fait, ça te prend un temps dingue. À l'époque, j'avais des grosses équipes, c'était quasiment 80 personnes, dont 70 en direct. Enfin, c'est complexe à tout faire. Et donc, quand j'ai quitté Altran, je suis allé chez DR pour revenir dans l'industrie. Et moi, mon saint graal, c'était de travailler côté industrie, c'est-à-dire vendre des pièces aéronautiques. Pour moi, c'était devenu mon deuxième saint graal.

• Speaker #0

  Oui, je comprends.

• Speaker #1

  Et j'ai découvert ce que tu appelais tout à l'heure le service industriel. Je pense qu'il n'y a pas grand monde qui sait ce que c'est. parce qu'on est vraiment entre le service et l'industrie. Donc, en fait, on va proposer des services intégrés.

• Speaker #0

  Je me souviens de ce terme.

• Speaker #1

  Je me souviens de ce terme. Service intégré qui consiste à proposer, non pas une responsabilité sur une pièce, mais de faire du montage de pièces, de faire des activités sur avion avec ce qu'on appelle des groupes de production, donc ce qu'on appelle des opérateurs. Et après, tout le management qui va derrière. Et ça, c'était... Voilà, ça, j'ai passé... les 4 premières années chez Daher, c'était top.

• Speaker #2

  Parce que mine de rien, c'était quand même assez innovant, l'offre de Daher sur le service industriel. Parce qu'il y avait quand même beaucoup de boîtes qui faisaient du service, beaucoup de boîtes qui faisaient de l'industrie et en fait, avoir une espèce de mix de compétences des deux, je pense que Daher, sur ce coup-là, ils n'ont été pas mauvais quand même sur la vision, en tout cas.

• Speaker #1

  Oui, ils ont été très très bons et en plus, ils l'ont fait à l'intérieur d'une structure qui faisait de la logistique et qui faisait d'industrie. Et trouver ta place au milieu de ce truc-là,

• Speaker #0

  je sais que ce qui plaisait aussi aux clients c'était que c'était un industriel au service d'autres industriels et ça ça rassurait beaucoup de clients de chez Daher et je pense que c'est aussi ça qui a fait la réussite sur le service industriel c'est à dire qu'on comprend vos problématiques,

• Speaker #2

  on les vit aujourd'hui dans nos usines laissez nous vous aider pour optimiser vos process je te rappelle bien les argumentaires moi je vais faire une petite ouverture sur la suite de ce dont on va parler je me rappelle très bien que chez Daher à ce moment là ils lancent aussi ce qu'ils appellent la Daher Control Room Et donc, ils équipent finalement ce service industriel et cette supply chain avec un projet de système d'information qui a déjà pour objectif de reconnecter cette supply chain qui souffre tant. Et ça ne fonctionne pas. Ça ne décolle pas. Parce que autant le marché a accepté globalement l'offre, et ça fonctionne. D'ailleurs, en plus, par acquisition, etc., ils sont en train de grandir sur le chiffre d'affaires. Mais sur la part charity, ça floppe.

• Speaker #1

  Ouais, alors ça a été appliqué sur un, un, un, alors deux war packages, parce qu'il y avait aussi le war package du bail-de-fearing, je sais pas si tu te souviens, avec la fameuse control room. La vraie problématique qui collait à ça, c'était le plug ou la connexion avec les systèmes d'information de la sous-traitance. Et en fait, à l'époque, on se disait, ce système, il est hyper intéressant à partir du moment où contractuellement, tu te permets ou tu t'octroies le droit de te connecter au système d'information des fournisseurs. En fait, c'est pour ça que ça n'a pas marché. C'est qu'en fait, les systèmes ne sont pas les mêmes. Et que tu ne peux pas te connecter à l'environnement. Et que cette data, c'est une valeur. Parce que le système de la Control Room, c'était juste génial. En fait, tu fais du prédictif sur la livraison de tes pièces. Donc, c'était génial. Et bien évidemment, tout le monde a pris beaucoup de plaisir. Il y avait beaucoup d'attentes avec ça. Je me rappelle à l'époque... on entendait ce truc là, les mecs qui te regardaient avec des yeux, ils disaient c'est pas possible. Et en fait si, si tu pluguais ton système sur les ERP, ou sur le système de gestion des fournisseurs, Tu faisais un truc extraordinaire.

• Speaker #2

  On regarde ça pour tout à l'heure, parce qu'on va parler un peu de 1989, c'est ce qu'on fait aujourd'hui.

• Speaker #1

  C'est pour ça que c'est intéressant, il y a un côté très précurseur.

• Speaker #2

  Mais tu te rends compte quand même que Daer avait déjà la vision du truc, ou l'ambition de, il y a combien d'années maintenant ? On parle d'un truc, ça fait 10 ans. Ça fait 10 ans. Et aujourd'hui, la supply chain aéro, elle n'a pas bougé. On en est en même état, en termes de connexion et de connectivité.

• Speaker #1

  Non, ça ne bouge pas. Et tant que... contractuellement il n'y a pas des choses qui sont traitées à ce niveau-là. Je ne vois pas comment tu peux... Tu t'imagines toi donner tes données sur l'état de santé de ton atelier ? On en parle après.

• Speaker #0

  On a parlé d'évolution du marché aéronautique. Est-ce que vous l'avez vu ? On a dit qu'il a été un peu figé du côté de Tahiti. Est-ce que vous avez vu d'autres changements par rapport à toi quand tu étais chez Daer ou peut-être quand tu étais chez Altran ou Airbus ? Qu'est-ce qui a bougé en peut-être 30 ans ?

• Speaker #1

  Les cadences. Moi, j'ai commencé, tu sortais entre 5 et 10 avions par mois. Aujourd'hui, tu prends le signalet, tu en sors, on parle de 65, 70, 75. Donc, on n'est plus du tout dans le même monde en fait.

• Speaker #0

  Et ça, ça impacte comment du coup la chaîne de valeur ?

• Speaker #1

  Déjà, on passe d'un environnement artisanal où on fabrique, il n'y a pas un avion qui est pareil, c'est de l'artisanat pur et dur. à de la série avec toutes les problématiques de ramp-up qu'on connait, avec toutes les problématiques aussi de nouvelles machines c'est à dire que faire le ramp-up comme on l'a fait c'est dur ça a été dur mais imagine toi sortir un nouvel avion à cadence 75 tout de suite je suis pas convaincu que notre système et que notre split-chain puisque on revient à ça soit Soit prête à ça, c'est-à-dire faire un swap entre une ancienne indus et une nouvelle, et tu dis je sors la machine au 15 mars 2027, et au 15 mars 2027, tu arrêtes une ligne pour en relancer une à 75 à côté. Sauf qu'avoir ce niveau de cadence, en fait, ça implique ça. Donc ça, c'est une branche de l'évolution du marché qui est quand même relativement différente par rapport à ce que moi j'ai vécu quand on a commencé. Et après, il y a tout l'enjeu écologique, économico-écologique, qui est juste... qui prend une place très importante pour des... Je parle pas de mes opinions. C'est juste que je constate. Moi, j'ai les... Allez, j'ai... 70% de mes équipes qui sont plutôt des 30, entre on va dire 25-35, les gens ils veulent plus prendre l'avion aujourd'hui, pour des problématiques écologiques. Et en fait plus ton niveau d'éducation est plus, plus ta connaissance de l'écosystème... moins tu veux prendre l'avion. Malgré tout, tu bosses dans cet environnement-là. Donc ça, c'est un enjeu qui est primordial pour nous. Et je pense que la filière a très bien compris, puisque aujourd'hui, on parle d'écarbonation. Généralement, tu parles d'avion, d'écarbonation, et on tire dedans à fond la caisse, parce qu'en fait, je pense qu'on a un vrai enjeu. Si on veut continuer à avoir des avions qui volent, et moi, je reviens à ma passion initiale, on n'aura pas le choix que de baisser l'empreinte écologique de ces machines-là. Aujourd'hui, à titre d'information, à mes équipes, je ne mets pas en avant le fait que je suis pilote d'avion. Sinon, on va me traiter de fou de personne à créer du pétrole pendant le week-end. Vraiment. Je le dis en déconnant, mais il y a ça.

• Speaker #2

  Ce qui est super écolo, c'est quand tu regardes les carnets de commandes aujourd'hui qu'il y a sur Airbus ou qu'il y a sur Boeing. C'est au public, tu vois, sur le website Boeing et Airbus. Ils annoncent 60 000 avions dans les 20 prochaines années. Entre le replacement, les nouvelles demandes, etc. On en a fabriqué 20 000 dans les 20 dernières années. Donc en gros, on va faire x3. Donc tu as cette espèce de truc qui dit, en gros, on ne veut plus voler, etc. Mais dans les faits, je pense que les gens veulent voyager, les populations émergentes, elles veulent voyager. Et au-delà de ça, ça reste un truc un peu magique de voler. Et je pense que dans l'inconscient des gens, il y a beaucoup encore ce truc. Ça ouvre le monde, ça ouvre le voyage, ça ouvre les rêves, etc. Et donc tu as un peu l'espèce de population qui dit, c'est pas gentil. pour pas voler, etc. C'est pas beau. Et en même temps, t'as une demande incroyable des populations émergentes pour avoir le truc. Comment tu regardes votre mec ?

• Speaker #1

  Alors ça, c'est un... Enfin, ce que tu dis, il est... C'est un vrai antagonisme. Nos préoccupations actuellement, ce dont je te parlais, c'est... J'ai parlé de niveau d'éducation, j'ai parlé de niveau de formation. C'est ce que j'appelle un problème de riche. C'est un problème de riche. C'est-à-dire que c'est... Une fois qu'on a réglé quasiment tous nos problèmes, on peut s'attaquer à celui-là. quand tu prends les marchés émergents, je vais régulièrement par exemple en Inde parce qu'on est en train de transférer l'activité sur place Leur problème, ce n'est pas de savoir quelle est la qualité de l'air qu'ils respirent. Ou en tout cas...

• Speaker #0

  Oui, ils ont d'autres problématiques.

• Speaker #1

  Sauf peut-être à Bombay, où là, on a vraiment une qualité de l'air qui n'est pas bonne. Mais la majorité de la population mondiale, le problème, c'est de savoir qu'est-ce qu'ils vont manger, comment ils vont se laver, qu'est-ce qu'il y a comme comédie autour d'eux. Et qui on est, nous, aujourd'hui, pour prendre des décisions à leur place et pour...

• Speaker #0

  Leur imposer.

• Speaker #1

  Leur imposer une transformation. que nous on fait aujourd'hui parce qu'on a fait la transformation d'avant.

• Speaker #2

  Parce qu'on a cramé la planète.

• Speaker #1

  Et en plus, c'est exactement ça. Donc en fait, cette évolution sur le côté environnemental, il n'est pas forcément simple à gérer. Alors après, moi si tu veux, je suis humble là-dessus, je gère mon petit côté, j'essaie de faire attention à ce qu'on peut faire. Et par exemple, on a créé un collectif qui s'appelle ACT. Quand je dis on, c'est mes salariés ont créé un collectif. En fait, l'idée, c'est de réfléchir à tout ce qu'on peut faire pour diminuer notre impact, notre empreinte. Alors, ce n'est pas simplement du CO2, parce que pour moi, c'est l'arbre qui cache la forêt. C'est comment est-ce qu'on fait pour réduire notre impact écologique. Et aujourd'hui, les gens, par exemple, moi, mes équipes, vont beaucoup plus valoriser le fait que je vienne à vélo le matin plutôt que je vienne avec la plus grosse voiture.

• Speaker #2

  C'est quand même très, très français tout ça.

• Speaker #1

  Bien sûr, mais en tout cas, je te parle du monde qu'on vit aujourd'hui, localisé à Toulouse, dans le monde de l'aéro. Au-delà du Est,

• Speaker #0

  tu as quand même un peu ce mindset de...

• Speaker #2

  Pas cette aviation bashing comme tu peux avoir en France. Aujourd'hui, les États-Unis ont une position qui est... Et on va revenir sur la technologie, c'est hyper intéressant de voir la posture d'un pays comme les États-Unis, d'un pays comme l'Europe,

• Speaker #1

  ou l'Europe,

• Speaker #2

  je ne veux pas dire que la France, je dirais l'Europe. Les États-Unis font du business et à un moment, ils gèrent après. C'est-à-dire que d'abord, ils font du business et ils gèrent après. Nous, on réfléchit et après, on se pose la question du business. On a une espèce d'inversion sur le sujet. Mais moi, si je reviens sur la discussion, parce que c'est un vrai changement massif sur l'aéro et l'aéro a vraiment raison de se poser la question de son impact écologique au sens large. Je trouve que c'est une industrie qui réagit le mieux aujourd'hui à cette problématique. Si on pense par exemple à l'industrie, parce qu'elle est ultra ciblée en fait.

• Speaker #0

  Et stigmatisée.

• Speaker #2

  Ultra stigmatisée. Mais moi, je vais te donner d'autres industries. Les gens qui font du plastique aujourd'hui, dans les supermarchés. Tu vas au supermarché, tu veux acheter ton shampoing. Quelle autre alternative tu as que d'acheter une bouteille en plastique ? Aucune. Personne ne se pose la question. Pour autant, ça, c'est des tonnes de plastique qui finissent dans la mer, etc. Quand tu vois la réaction de l'aéronautique par rapport au marché, avec son appareil de carbone qui sera nul. 2050, je crois que c'est ça qu'ils ont annoncé.

• Speaker #1

  C'est vrai.

• Speaker #2

  Les nouveaux carburants, l'allègement des avions, etc. Je trouve que l'aéronautique réagit super bien. Je ne sais pas ce que tu en penses.

• Speaker #1

  C'est parce qu'elle n'a pas le choix. Elle n'a pas le choix parce qu'en fait, avec le bashing qu'on a, si on ne dit pas qu'on travaille ce sujet,

• Speaker #0

  ça ne tire plus personne.

• Speaker #1

  En fait, ça ne tire plus personne. Ça ne tire plus les talents. Aujourd'hui, il faut attirer les talents. C'est compliqué d'attirer les talents. Et il faut qu'on arrive à faire rentrer les gens dans les avions. t'as le côté, comme tu disais, ça fait rêver d'aller voler à l'autre bout du monde, etc. Mais quand tu commences à avoir des métriques sur le nombre de vols que tu peux faire, ça va très loin. Ça va super loin. Pour moi, ça va aller... C'est complètement antagoniste avec même peut-être notre liberté ou le business dont tu parles. Moi qui fais beaucoup de business dans le passé, j'en fais un petit peu moins maintenant, ça m'est arrivé de prendre 6 faux l'avion par semaine. toutes les semaines, pendant quasiment 10 ans. Alors, je ne suis pas malheureux, mais imagine mon empreinte écologique. Donc, tout ça pour te dire que si on ne prend pas en compte et si l'industrie aéronautique ne le prend pas en compte, en fait, on va tuer notre propre industrie. On va, à un moment ou à un autre, la tuer, en tout cas, sur les environnements européens. Ce qui n'est pas le cas sur le reste, mais en tout cas sur l'Europe. Et notre sujet, c'est aussi la souveraineté. C'est-à-dire qu'il faut aussi qu'on arrive à garder nos compétences, notre activité. Tout le monde parle de notre problématique d'industrialisation en France. Il faut faire revenir les industries, il faut faire revenir les industries. Enfin, c'est super compliqué de produire en France.

• Speaker #2

  C'est hyper cher, c'est hyper compliqué. C'est un manque de compétences. Parce qu'un des autres sujets dont on n'a pas encore parlé, c'est les challenges de l'industrie au sens large. c'est la capacité à attirer les bonnes personnes, les bons cerveaux, et même pas que, d'ailleurs, quand on revient au service industriel, aujourd'hui, recruter des mecs qui sont qualifiés pour aller faire les opérations avec le bon niveau, c'est super compliqué. Ce challenge-là, vous le voyez aussi chez cette engineering ?

• Speaker #1

  Oui, c'est compliqué d'avoir les bonnes ressources. Après, ce n'est pas impossible. En fait, quand tu recrées l'ambiance et le terreau qui va bien, on arrive à le faire. Parce qu'en fait, on fait de l'auto, on crée nos propres compétences en interne. Je pense que ça, c'est aussi quelque chose qu'on a perdu ces 10, 15, 20 dernières années. Avant, tu prenais quelqu'un dans tes équipes, tu le formais et tu le gardais peut-être 10 ans, 15 ans, voire même toute sa vie. Après, tu as eu une période où cette notion de formation a quand même largement disparu. Aujourd'hui, on crée nos compétences. Et après, on crée le terreau qui fait que les gens ont envie de rester. Parce qu'en fait, la raison pour laquelle les gens partent, la première raison, et c'est ce que je dis toujours, c'est à quel moment... tu mets le nez dehors à quel moment tu commences à t'intéresser par le marché.

• Speaker #2

  Tu es déjà parti.

• Speaker #1

  Et en fait, c'est ce truc-là qu'il faut combattre. Ce n'est pas le fait que la personne soit embauchée par quelqu'un d'autre.

• Speaker #2

  Alors, qu'est-ce qui fait qu'il reste ?

• Speaker #1

  Ce qui fait qu'il reste, c'est parce que tu crées le terreau, l'ambiance.

• Speaker #2

  Mais c'est quoi ? Tu y vas bien. Qu'est-ce que tu mets dans ta soupe ? Dans ta magique soupe.

• Speaker #1

  Ça, c'est propre à chacun. Mais c'est... En tout cas, nous, ce qu'on fait... chez cette ingénierie, c'est qu'on a créé un environnement, que ce soit un environnement physique, c'est-à-dire des bâtiments, plus un mindset, où les gens se sentent responsables, où les gens sont considérés, où les gens ont un impact sur l'organisation de la structure. Je reviens sur ce qu'ils ont créé, ACT. Un jour, on est venu me voir, on me dit, écoute, est-ce que tu veux qu'on crée un truc comme ça ? Au début, je ne sais rien. De quoi ça parle ? C'est quoi le sujet ? Tu commences à rien analyser, tu te dis, c'est quoi le métrique ? Qu'est-ce que ça me rappelle ? Je me dis, essayez, puis on verra ce que ça donne. On va voir ce que ça donne. Je leur ai dit, le seul truc, c'est que moi, je ne veux pas que ce soit la flûte enchantée, je ne veux pas que ce soit des sujets complètement abstraits, je veux du concret. Ça veut dire quoi du concret ? Ça veut dire que s'il y a des choses qu'on ne fait pas bien, ou s'il y a des éléments importants ou intéressants qui nous permettent de limiter notre empreinte, allons-y. Et donc, on va travailler sur des sujets concrets. Un sujet à la con, on a un welcome pack aujourd'hui, où quand les personnes arrivent, on leur offre un sac et quelques goodies. Et en fait, l'idée, c'est de supprimer ce truc-là pour avoir quelque chose qui soit quali, qui dure dans le temps, et qui soit en adéquation avec nos valeurs.

• Speaker #2

  Non, ce n'est pas un sujet à la con. C'est un sujet important pour eux.

• Speaker #1

  Ah non, mais c'est hyper important. Ce que je veux dire, c'est que moi, je ne veux pas que ce soit des... Je ne veux pas qu'on travaille sur de la communication, sur on va peindre les murs en verre. C'est pas ça. C'est pas ça. Ce qui est, c'est quoi nos vrais sujets ? C'est, par exemple, favoriser l'indemnité kilométrique. Donc, nous, on est sur le plafond de l'indemnité kilométrique de telle manière à ce qu'on favorise que les gens viennent à vélo au bureau. C'est s'assurer que tous les soirs, on a bien l'électricité fermée, qu'on a bien coupé la clim, enfin, essayer de faire des gestes. Mais en fait, c'est des gestes qu'on fait chez nous, dans notre propre maison, et qu'on ne va pas forcément faire, dans notre société, parce qu'on n'est pas responsable.

• Speaker #2

  Donc toi, tu dis, pour créer le terreau, la première valeur, c'est que l'entreprise soit consciente des aspects écologiques aujourd'hui.

• Speaker #1

  Pour moi, ce n'est pas le premier. Le premier...

• Speaker #2

  Le sens, non ?

• Speaker #1

  Le premier, c'est vraiment la notion de responsabiliser les gens. C'est si tu responsabilises les gens, si tu fais participer les gens à ce qui se passe, ils vont se sentir concernés et ils vont rester. En fait, quand c'est ta boîte, c'est ton argent. Donc, tu es hyper concerné par ce qui se passe. Et donc, qu'est-ce qu'il fait ? Tu vas rester. c'est même pas que tu vas rester c'est que c'est ton argent donc tu étais concerné par ça donc tu vas tout faire pour bon eh ben dans une boîte dans une tendance qu'à dans notre structure l'idée c'est comment est ce que tu comment est ce que tu fais pour chacun se sente concerné mais ça mais ça va à l'opposé de tu micro management de l'empowerment chaque fois c'était un peu ton

• Speaker #2

  Ouais, moi, le mot d'ordre chez C980, c'est... Vas-y.

• Speaker #1

  Ah, vas-y.

• Speaker #2

  Parce que, de toute façon, bon, alors après, nous, on n'a pas la même taille, on crée une boîte, on est à zéro. Donc, nous, c'est du dépassement de fonction à tous les niveaux. T'es une startup, c'est... Ok, t'es pas expert en business.

• Speaker #1

  On est pas loin de ça.

• Speaker #2

  Et ça, c'est intéressant de voir si t'arrives à répliquer des comportements comme ça. Et moi, j'insiste beaucoup en power mode dans le sens où je préfère 10 recrues qui font, qui se trompent que 10 recrues qui attendent la voix du ciel qui tombe pour leur dire de ce qu'ils vont faire et potentiellement se tromper. Parce qu'en plus, ce que tu dis et ce qu'ils vont faire, il y a souvent des cas. T'es d'accord ? Donc du coup, je préfère 10 erreurs. mais qu'ils fassent. Parce que quand ils font, ils apprennent, et le prochain coup, ils feront mieux, mais en plus, ils se sont en charge.

• Speaker #1

  C'est exactement ça.

• Speaker #2

  Donc c'est comment tu répliques ça dans des environnements qui sont plus compliqués, où les gens ne sont pas forcément... Ils possèdent des stocks, c'est pas vraiment leur boîte, ils restent salariés. En plus, dans un environnement qui est challengé sur des aspects un peu sociétal, tels que l'écologie, etc., ça reste assez... Et pour autant, un environnement qui a besoin de talent. Il faut, toi, en tant que manager, il faut que tu arrives à faire la magic soup, comme je disais. Et ce n'est pas toujours ici, je pense.

• Speaker #1

  Non, ce n'est pas ici, parce qu'en plus, on a des tas de structures où tu as à côté tout le monde, où tu connais tout le monde. Donc, tu connais les points forts, les points faibles de chacun. Et quelque part, même si ce n'est pas volontaire, ils sont tous au niveau des attentes que tu peux avoir ou dans un espèce de prolongement de toi. Ou au contraire, l'opposé. Ça va dépendre de comment tu réagis. Mais moi, dans mon cas... En fait, le nerf de la guerre, c'est le recrutement aussi. C'est-à-dire que tu as, un, j'ai le bon terreau. Donc ça, ce n'est pas très compliqué parce qu'en fait, tu vas tirer sur différentes ficelles. Nous, par exemple, on est une boîte d'ingénierie, donc on investit énormément sur l'AR&D. On a une équipe aujourd'hui d'une dizaine de personnes qui sont en partie des docteurs et qui travaillent sur l'avenir, et notamment sur tout ce qui est stockage d'hydrogène. Et en fait, c'est un double emploi. C'est un énorme générateur de business. Ça permet aussi de communiquer sur le fait qu'on travaille sur l'aviation à venir. Donc voilà, ça c'est ce terreau-là. Et puis après, tu as le côté empowerment, responsabilisation. C'est facile de se dire quand tu n'as dit personne que tu as recruté, allez-y, plantez-vous. Quand on a 200, 250 ou un peu plus, il faut arriver à la stance main mindset. Donc en fait, ça veut dire qu'il faut accepter qu'il y ait des erreurs qui soient faites. Il faut accepter qu'il y ait des... plus ou moins grosses cagattes qui soient faites. Et le maître mot de tout ça, c'est ton recrutement. C'est comment tu te débrouilles pour mettre en place un recrutement qui tienne la route. Et ça, moi, c'est quelque chose que j'ai découvert en arrivant chez CT. Mon fondateur, Rizos, me l'avait répété, 100% de nos ressources, que ce soit du directeur de site au stagiaire, passent par des tests de personnalité.

• Speaker #2

  C'est bien ça.

• Speaker #1

  Moi, je suis formé. à décrypter ce qu'on appelle un sosie. Et en fait, on a un processus de recrutement avec un certain nombre d'entretiens, et chacun passe ce test de personnalité. Le test de personnalité n'est pas quelque chose qui nous permet de sortir pas quelqu'un, enfin de valider ou pas quelqu'un, il nous permet simplement, quand on a un doute, de creuser ce sujet-là. Et ça, ça te permet de limiter les erreurs. Et l'autre point sur le recrutement, c'est accepter les gens qui sont différents.

• Speaker #2

  C'est même plutôt positif, en fait, de ne pas avoir que des sosies ou des clones à l'intérieur d'une boîte, parce que sinon, ça va pas.

• Speaker #1

  C'est super important. En fait, ce que nous, ce sosie-là, c'est simplement pour identifier les risques qu'on prend. Après, on a des gens, moi j'ai des ressources dans mes équipes, qui ont écumé les différentes sociétés de service avec une vision très business, très orientée, perfo, pilotée par des gens qui sont plutôt dans le business que dans la technique et qui ne se sentent pas à l'aise dans ces environnements-là. Et nous, ils sont plutôt à l'aise parce qu'en fait, on laisse la place à ça. on laisse la place à l'optimisation rentrer dans un code tu prends ton code, tu optimises les itérations, tu optimises les opérations manuelles c'est pour ça qu'on arrive un peu à ces discussions sur l'automatisation ou comment l'intelligence artificielle ou comment la technologie de manière plus générale va nous aider et va nous permettre à nous, à ce que nous ressentons sur notre valeur. Donc voilà, le recrutement pour moi c'est aussi un facteur clé on parlait tout à l'heure de...

• Speaker #0

  problème de riches rebondis là-dessus. Est-ce que tu penses que si les donneurs d'or, ils ont cette responsabilité de justement donner cette vision et qu'elle se diffuse un peu partout sur toute la chaîne de valeur ? Et ensuite, comment le petit usineur du coin applique ces méthodes de recrutement avec des enjeux sociaux, sociétaux ?

• Speaker #1

  Tu vois,

• Speaker #0

  tu as bien ta question.

• Speaker #1

  Elle est dure la question.

• Speaker #0

  Et comment tout en bas de la chaîne, on arrive à diffuser ce mindset pour que ça ait un réel impact sur toute la chaîne de valeur ?

• Speaker #2

  Le temps qui réfléchit, je vais l'aider un peu. Je pense que... Les donneurs d'ordres

• Speaker #0

  et transforment les avions. Et on veut être plus responsable, on veut du carburant, machin, etc. Et ils poussent.

• Speaker #1

  Mais tu ne penses pas qu'ils ont cette responsabilité d'impacter toute la chaîne ? D'embarquer leurs formateurs ?

• Speaker #2

  Je pense que ça va l'opposer de la responsabilisation, en fait. Si tu commences à expliquer clairement aux gens ce qu'ils doivent faire, en fait, tu fais leur place. Alors, je ne sais pas si c'est une problématique française, mais on a quand même tendance à se dire, je ne vais pas forcément prendre trop de risques. On a quand même une industrie aéronautique, où, alors je ne dis pas qu'on va éviter de prendre des risques, mais... Notre côté païennaire, demain, avenir, concorde. Si on avait eu que des financiers autour de la table au moment de la prise de décision sur le concorde, faire l'avion n'aurait jamais été fait. Alors ok, ça a pompé énormément d'argent au public, mais la vérité, c'est que c'est ce qui a lancé derrière l'aéro en Europe. Donc on est sur une espèce de mina-mina où on a encore ces forts caractères, et encore il y en a de moins en moins, parce que pour moi il y en a beaucoup qui ont quitté, notamment les donneurs d'ordres, et on bascule de plus en plus vers quelque chose qui est driveé par l'économique, et ce côté pionnier, ce côté prise de risque, ce côté entrepreneur, qui n'est pas qu'il est loin, parce qu'il y en a encore qui sont là-dedans, mais je trouve qu'on s'en éloigne en tout cas. Et donc pour répondre à ta question, Est-ce que c'est au donneur d'ordre de rentrer dans ce détail-là ? Je ne suis pas convaincu.

• Speaker #1

  Parce que nous, on échange avec beaucoup de PME, des petites structures, des petits visionnaires. Et je mets ma main à couper que si tu leur dis qu'il faut créer un engrais, recruter mieux, faire des tests de personnalité à Québec, en fin de compte, ils n'en auront rien à faire aujourd'hui. Ce n'est pas leur enjeu premier. Leur enjeu premier, c'est la survie, c'est la productivité, produire mieux,

• Speaker #2

  produire plus. C'est trop loin, là.

• Speaker #0

  C'est hyper intéressant parce que, alors, on parle de sujets hyper intéressants, on va parler tout à l'heure de techno, mais quand même, sur tout ce qu'on a évoqué, c'est le problème numéro un, c'est l'augmentation des cadences. C'est finalement pas un problème, c'est une opportunité. Pour moi, c'est du business. On est sur un fleuron de l'aéronautique avec plus de business. Des enjeux d'écologie pour survivre, puisque c'est ce que demandent en gros les nouvelles générations. Mais mine de rien, ça reste quand même hyper important. Et à la fin, là où on n'a plus pas assez de temps à discuter. c'est sur les gens, les people who recruit. Et donc, est-ce qu'à la fin, il n'y a pas un lien entre ce que l'usineur qui ne lui prend pas en compte ses gens et les problématiques d'opération ? Ce n'est peut-être pas complètement au hasard, parce qu'à la fin, quand tu fais sans réfléchir des trucs, quand tu as du mal à recruter, si tu as du mal à recruter tes pièces, tu auras du mal à les sortir. Et aujourd'hui, les usineurs, la problématique qu'ils ont, c'est d'avoir des talents. Parce que les talents, ils remontent dans les boîtes comme les tiennes. ils vont remonter dans les startups, ils vont remonter chez Airbus, ils vont remonter chez Daher, mais qu'est-ce qui reste comme talent dans la supply qui fait souffrir et qui empêche l'augmentation des cadences ? Ça c'est des vraies questions. Donc est-ce que c'est pas une erreur de leur part, finalement, de ne pas se focusser un peu plus sur les parties people ? Je viens de t'en remettre ta question là.

• Speaker #2

  Ouais. Je te la laisse.

• Speaker #1

  Bon, c'est hyper intéressant. Après je pense que effectivement les petites PME se focussent plus sur le savoir-faire plutôt que le savoir-être, ou un mindset où on va plutôt prendre en compte des enjeux environnement, sociétaux, etc. Et peut-être qu'effectivement, elles passent à côté de cette dimension-là dans leur phase de recrutement et dans la fidélisation des ressources, etc. Donc ça rejoint un peu... On a quand même deux écoles, j'ai l'impression, dans cette chaîne de valeur où il y a encore ce côté...

• Speaker #0

  Parce qu'on...

• Speaker #1

  On est à l'ancienne, en fin de compte. Même, je pense que le marché aéro, c'est encore un marché dans lequel tu as beaucoup de boîtes qui...

• Speaker #2

  qui ont pas bougé en 30 ans quoi en tout cas ton ton recrutement les ressources moi c'est mon asset j'ai pas de machine des ordinateurs enfin voilà donc en fait c'est mon asset c'est oui les gens les mains et en fait elle a 7 tu t'as pas les bons mecs t'as pas de bonne à 7 t'as pas de bonne à 7 moins bon que les autres alors pour les usineurs c'est un environnement que je connais un petit peu moins après je peux je pourrais faire des projections mais mais en tout cas me concernant mais c'est clair qu'avoir la bonne ressource, la bonne compétence et le bon mindset, c'est fondamental. Et en plus, le mindset, le soft skill, le savoir-être, l'éducation, tu peux faire ce que tu veux, tu l'apprendras. Enfin, c'est pas quelque chose qui s'apprend. Quand on arrive à un camp, c'est mort, c'est derrière toi. Et en fait, tu le vois tout de suite. Quand tu rencontres quelqu'un les trois quarts du temps, c'est pas parce qu'il n'est pas compétent que tu ne vas pas le garder, c'est pas parce qu'il n'est pas compétent que tu ne vas pas le mettre au potentiel. les trois quarts du temps, voire 100% des cas, c'est parce que le mec, il n'a pas les bons référentiels, ou en tout cas...

• Speaker #0

  Pas les tiens, en tout cas.

• Speaker #2

  Ouais, en tout cas, sorti de son contexte familial, de son environnement personnel, il a des modes de fonctionnement, des réactions qui ne sont pas appropriées en société. Et en société, aussi bien quand je parle d'entreprise que de société. Et donc, en fait, c'est souvent ça qui fait que ça ne fonctionne pas. Mais tu peux avoir les compétences. Sauf que si tu regardes sur la longueur et dans l'avenir, parce que c'est ça qui est intéressant, est-ce que tu préfères avoir quelqu'un qui a les compétences ? pas le bon mindset ou quelqu'un qui a le bon mindset pas la compétence en sachant que la compétence si tu m'as quelqu'un de compétent et qu'il a le mindset qui valait qu'il va l'acquérir complètement moi je reste convaincu que et encore une fois ce n'est pas forcément quelque chose qui est évident pour moi avant d'entrer dans l'actuel c'est intéressant aussi que début de temps pour essayer ensemble même chez d'ailleurs c'était même

• Speaker #1

  la vision à l'époque quand j'ai commencé à bosser c'était vraiment performance business en tout cas sur l'aspect purement commercial dans lequel dans l'environnement dans lequel j'étais c'était vraiment tourner là dessus quoi

• Speaker #2

  Ouais, alors après, dans le business, c'est plus facile d'avoir des gens qui ont le bon mindset parce que du coup, j'ai un ancien, ça se voit tout de suite. Quand tu fais fuir les gens, si tu n'as pas la capacité à créer la confiance, tu es cuit. C'est toujours intéressant de se poser la question dans ton cas, dans mon cas, dans notre cas, qu'est-ce qui fait qu'à un moment ou à un autre, tu vas être attractif ou pas ? C'est quoi la différence ? Et en fait, souvent, tu en reviens et on peut remercier nos parents, tu peux remercier tes parents. notre niveau d'éducation, qu'est-ce qu'ils nous ont appris ?

• Speaker #0

  100%. Et c'est super difficile de trouver des gens encore avec des valeurs ultra solides, ultra, on va dire, connectés avec les nôtres sans les juger, pour pas les juger, parce que je veux pas les juger à la fin. Non. C'est juste connecté avec les nôtres, en fait, parce que tu perds trop de temps. Tu prends une personne qui n'est pas dans le même mode que toi et que tu dois re-breakdown le tout pour arriver. à l'unité la plus petite pour qu'ils puissent l'intégrer et remonter. Pas trop de temps. Et nous, à l'échelle d'une startup,

• Speaker #2

  c'est mort,

• Speaker #0

  c'est mort.

• Speaker #2

  Donc tu es obligé de partir avec des profils qui ont le bon mindset ou probablement mindset et pour être sécurisé sur ce bon mindset. Maltaise de perso, c'est pas assez.

• Speaker #0

  D'où le mindset de la boîte.

• Speaker #2

  Exactement. Et après, tu reboucles avec tes valeurs, les valeurs de la boîte, etc. Et là, tu as fait la boucle. Alors c'est très abstrait. Je suis d'accord avec toi que pour venir du coin, il va dire que j'ai un acte et attend.

• Speaker #1

  Qu'on déconneille.

• Speaker #2

  Mais si tu prends un peu de hauteur, moi si je dois monter ma petite structure d'usineur, je pense que je préfère... Tu peux peut-être en prendre un qui n'a pas de mindset mais qui a la compétence, mais après essayer de faire des duplications de personnes qui vont être dans un bon mindset parce qu'en fait tu vas te prolonger sur la durée.

• Speaker #1

  Et après il y a un côté un peu, je pense, génération, où tu parlais tout à l'heure un peu de loyauté. Aujourd'hui je pense que les gens sont de moins en moins loyaux vis-à-vis de leur boîte. Ils sont très opportunistes, ils bougent beaucoup. Et je pense que moi déjà dans ma génération c'était le cas. je ne suis pas très vieux, mais je pense que dans les générations futures, ça va être de plus en plus le cas. Qu'est-ce que tu as le temps de mettre en place justement ces valeurs-là, cet engrais que tu disais ? C'est pas évident.

• Speaker #2

  Oui, j'ai peur que ce soit un serpent de mer, cette histoire de génération. Oui, les gens évoluent, les gens changent, mais après, est-ce qu'ils sont plus ou moins loyaux ? Sincèrement, je n'en sais rien. Après, est-ce que nous, on est capable de s'adapter ? Ça, c'est peut-être le vrai sujet. Il y a quelques années, peut-être 5-6 ans, un jour, je vois... J'étais chez Dyer à l'époque, je vois un commercial qui arrive au bureau en short. Et en short, tu vois. Short, claquette, enfin short.

• Speaker #0

  C'est pas l'uniforme de l'aéro, ça.

• Speaker #2

  Et moi, première réaction, je me dis, putain, mais c'est pas possible. C'est pas normal. Et en fait, je me suis surpris, je me suis dit, mais en fait, il est au bureau aujourd'hui, il a de l'administratif, qu'est-ce qu'il s'en a à faire ? Et moi, aujourd'hui, au bureau, on a le fait de porter un short et d'autoriser. C'est un détail. Oui,

• Speaker #1

  oui, je vois très bien.

• Speaker #2

  Pourquoi est-ce qu'on fait ça ? Pourquoi est-ce qu'on reproduit les choses ? Je pense que la question qu'il faut se poser, c'est encore une fois, comment je fais pour fidéliser mes équipes ? Et si les jeunes générations qui ont des besoins qui sont différents des nôtres, enfin qui sont différents en tout cas des miens, excuse-moi de t'avoir mis dans la boucle, mais qui sont différents des nôtres, et bien c'est peut-être qu'on a raison, parce qu'en fait c'est nous qui sommes les dinosaures, et quoi qu'il arrive un jour ou l'autre, je deviendrai un dinosaure, et donc je serai Asbine. Donc ça veut dire que c'est pas moi qui ai le bon référentiel. Ouais,

• Speaker #1

  je comprends.

• Speaker #2

  Et le bon référentiel, c'est... Et quelque part, si tu es plus bon à définir tes référentiels, laisse les faire et tu regardes si c'est compatible avec ton business.

• Speaker #0

  Ça, ça revient. Je pense qu'après, il faut qu'on...

• Speaker #1

  On va switcher,

• Speaker #0

  mais on parle de sujets technos. Mais ça revient à... Je veux construire la meilleure équipe. Si je prends exactement les mêmes profils, je vais être très bon certainement dans un mode de fonctionnement, dans une organisation et dans un mode de pensée, mais je vais avoir une incapacité à couvrir tout le spectre. À partir du moment où je commence à rentrer des profils avec des âges différents, avec des attentes différentes, avec des skills différentes, des soft skills différentes, je vais créer quelque chose de plus puissant. Donc, ce que dit Gabriel est juste. Est-ce qu'ils sont plus loyaux, moins loyaux ? En fait, t'en sais rien. Les mecs, ils sont là, mais ils sont déjà sur les valeurs. Plus que nous, on était. Moi, j'ai attaqué le boulot, l'écologie, les valeurs. Je voulais faire du pognon. Le vérité, c'est ça. Aujourd'hui, eux, ils ont déjà. Est-ce qu'ils ont déjà pas plus de valeurs que nous ? À notre âge ? Franchement, on peut se questionner. Donc, à la fin, je pense qu'il ne faut pas le prendre comme ça. Il faut juste se dire, je prends les gens pour construire la meilleure équipe possible. Je m'assure que les gens sont convaincus par ce qu'on fait. En power. et puis après la magie elle prend ou elle prend pas finalement comment on empowre les gens un peu avec de la techno ?

• Speaker #1

  j'allais y venir, on parlait d'attractivité parce que je pense que si le marché industriel est un peu un marché perçu vieillissant, déjà de moins en moins sexy pour les générations, du coup est-ce que la techno maintenant au-delà de l'humain est-ce que c'est pas un moyen aussi d'attirer ces talents de les fidéliser, de leur donner des bons outils et surtout de les impliquer dans le transfo digital qui à mon avis est un aspect qui intéresse de plus en plus les jeunes

• Speaker #2

  C'est sûr que mettre du digital dans une usine, c'est quand même au-delà du côté que ça sert à quelque chose. Je suis convaincu que ça sert à quelque chose, mais auquel arrive, ça va rajeunir un peu nos sites de production. En fait, c'est est-ce que tu as une usine de production qui continue à rester ce qu'elle a été depuis 20 ans, 25, 30 ans ? Donc ça veut dire que c'est une entreprise qui n'investit pas sur son outil. Ou est-ce que tu investis dans ton outil et donc tu crées ton avenir ? Après, est-ce qu'il y a du digital ou pas ? Pour moi, tu n'as pas de choix. Si tu n'as pas de digital... tu ne peux pas suivre ta production, tu ne peux pas suivre ton terrain, tu ne peux pas suivre tout ce qui va te permettre de piloter justement. En fait, c'est que tu ne pilotes pas ton atelier. Moi, j'ai la chance par rapport au J-Face de visiter un certain nombre de... Alors J-Face plus le GU Albatros, de visiter un certain nombre de structures. Et en fait, rien que tu rentres dans la structure, tu sais... J'ai envie de te dire, tu peux sentir l'avenir de la boutique. Et quand tu as l'habitude de voir des sites, en fait, tu vois tout de suite,

• Speaker #1

  c'est regarder.

• Speaker #2

  Pas très très longtemps, je me suis retrouvé dans un nouveau site de production avec des boîtiers sur chacune des machines qui contrôlaient les vibrations, qui étaient interconnectés avec un centre. En fonction de la vibration remontée par la machine, tu disais qu'il y avait la santé de la machine et qu'il y avait son taux de productivité. C'est autre chose qu'elle ait demandé à Apollo.

• Speaker #1

  Quel effet du bruit,

• Speaker #2

  si elle marche, ou si l'environnement est rouge. C'est différent. Et généralement, c'est quand même assez lié à un environnement... plus globale de la structure. Peu importe ce qu'on appelle, on a besoin de ces outils de pilotage, et on pilote de cette manière-là. En même temps, j'en vois de moins en moins de structures, et peut-être que ça explique aussi, c'est une espèce de sélection naturelle, qui fait que les grosses structures, grosses, lourdes, industrielles, sont de moins en moins en vogue en France, enfin en Europe.

• Speaker #0

  T'as question sur ce que ça attire les talents ? Moi je fais un truc assez factuel, je peux même pas parler d'ingénieur, je parle d'un mec qui est... sur le shop floor. Il passe sa vie globalement sur son smartphone aujourd'hui. Tous. Tu arrives au boulot, tu te retrouves avec un papier, un crayon pour noter les temps que tu as passé sur l'OF pour déclarer tes non-conformités, etc. Il y a un décalage trop grand entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle. À un moment, on va parler de la performance, de la productivité et ce que les outils peuvent apporter, certainement. Mais rien que pour... les remettre dans un niveau, une espèce de continuité, tu ne peux plus survivre avec des papiers et des crayons dans les usines si tu veux attirer des talents. À mon avis, c'est le pur avis.

• Speaker #1

  Et là, ce qui est intéressant, c'est qu'on a un peu les deux visions. Toi, tu es basé aux US, donc tu as un peu aussi la notion de ce qui se passe là-bas. Toi, tu es sur le marché européen. Est-ce qu'en Europe, est-ce qu'on n'a pas un peu manqué le train ou en tout cas, on est en train de courir derrière le train pour attraper ce mouvement de la digitalisation ? Est-ce que ce n'est pas ça aussi qui impacte notre compétitivité de toute la filière ?

• Speaker #2

  Moi, je pense qu'il y a plein de structures qui sont à la page. Il y a plein de structures qui sont à la page, il y a plein de structures qui marchent bien, il y a plein d'innovations, d'idées. Malheureusement, c'est plutôt sur les petites structures que les grosses. Et moi, je prendrais le sujet un peu différemment. C'est-à-dire, c'est comment on rend nos grosses structures un peu plus agiles. Alors, en plus, on est dans un environnement aéronautique qui est énormément formé, enfin, en tout cas formalisé, qui est énormément... Il y a beaucoup de règles, de applications. C'est un peu plus agilité. et en fait ça aide pas si tu veux cette côté digitalisation ou de manière plus générale ce côté innovant donc je prendrais plutôt le sujet comme ça je ne pense pas qu'on est qu'on est de retard mais par contre sur certains environnements ou sur certaines grosses structures process décision sont tellement longs complexes qu'en fait mécaniquement tu apprends du retard après les petites structures où les structures à taille intermédiaire, où les structures qui ont un mindset très tourné vers l'avenir, vers le futur et vers l'innovation, ils implémentent, voire ils inventent des choses.

• Speaker #0

  Après, c'est hyper intéressant de regarder la comparaison US-Europe, on va dire. Finalement, c'est Airbus-Boeing qui compare à Airbus-Boeing. Aujourd'hui, celui qui est un peu dans la galère, c'est plutôt Boeing. Avec des problèmes de supply, des problèmes de safety, avec, tout ce qu'on sait, incapacité, etc. Airbus a plutôt le vent en poupe, avec, pas de problème. Pourtant, ils ont tous les deux ce même problème de réussir à répondre à la demande du marché. Donc, c'est un peu, à mon avis, une situation contraire. entre l'adoption technologique aux États-Unis, qui est beaucoup plus forte à beaucoup d'égards, vers l'Europe, et la situation industrielle des deux mastodontes de l'aéronautique. Qu'est-ce que ça donne sur le futur ? Moi, si je regarde, je le dis en gros, l'Europe a loupé à peu près, là je vais parler de ce que moi je connais, techno, à peu près loupé toutes les ruptures technologiques du digital des 20 ou 30 dernières années. On a loupé l'Internet, c'est Google. on a loupé le cloud, c'est Amazon, c'est Google, c'est tout ce que vous voulez, mais c'est pas l'Europe, on a loupé la data, parce qu'aujourd'hui c'est encore les gros, Microsoft, etc. qui sont dedans, tout ça ce sont des boîtes américaines, je parle même pas des boîtes chinoises qui font leur chemin dans leur coin, qui se préoccupent pas et qui font juste qu'améliorer leur performance, comme ça, et là on vient de louper les high, parce que les high aujourd'hui, on s'est mis sur une posture de réglementation, J'ai écouté, il y a un truc qui a été un peu intéressant sur la productivité, parce que nous trois, on parle des haies pour travailler avec cet engineering. Mais là, les Etats-Unis, ils sortent des modèles des haies qu'ils ne déploient pas en France, volontairement, pour des problématiques de régulation. Et ils sont, les Google, Facebook, Amazon, sont tellement fâchés avec Thierry Breton et ses dernières régulations au niveau de l'Europe, qu'ils sont prêts à bypasser le marché européen sur les haies. Ils disent aujourd'hui, on a plus d'intérêt. aller accélérer la transfert d'intelligence artificielle sur nos régions à nous, pour nous donner un avantage de productivité sur l'industrie, que d'aller se mettre à genoux face aux régulations que l'Europe veut nous imposer, pour finalement les mettre au même niveau de performance que nous sur des technologies. C'est une situation qui est hyper intéressante à regarder d'un point de vue Europe-US. Donc finalement, à quel moment ça fait que globalement, Boeing éclate Airbus ?

• Speaker #2

  On ne le voit pas en tout cas.

• Speaker #0

  Pas encore. C'est très récent, parce que l'intelligence artificielle, toi, t'es hyper précurseur sur le sujet, parce que tu vois tout de suite. Et ta posture, elle est bonne. Mais si tu regardes le comportement globalement de l'Europe face à l'intelligence artificielle, c'est pas du tout celui-là. C'est en gros, OK, c'est quoi ce truc ?

• Speaker #2

  Ils prennent par le côté réglementaire.

• Speaker #0

  Ils vont prendre notre job.

• Speaker #1

  C'est vrai qu'il y a un peu ce sentiment-là de suppression d'emploi. Je vais perdre mon job, je vais être remplacé par une machine.

• Speaker #2

  Après, tu peux regarder différemment et te dire... ça va prendre le job à non-valeur ajoutée. Et on revient à ce qu'on...

• Speaker #1

  Ce qu'on essaye de mettre en place.

• Speaker #2

  C'est comment tu te concentres sur la haute valeur ajoutée, enfin la valeur ajoutée, comment tu laisses tout ce qui est sans valeur ou avec un niveau bas de valeur ajoutée à des machines.

• Speaker #1

  Oui, en fait, on retombe sur l'attractivité, parce que du coup, tu rends les postes plus attractifs, plus intéressants, avec des missions qui ont vraiment du sens, versus des tâches récurrentes qui ont effectivement peu de valeur ajoutée, en fin de compte. Donc tout ça, ça rejoint la boucle, un peu de l'attractivité aussi de la structure.

• Speaker #0

  Moi, je pense que c'est hyper important aujourd'hui, et je pense que la démarche de Gabriel est super bonne sur le côté, j'ai deux choix, soit l'Inde, soit la techno. Avant de pousser en Inde, je vais regarder la techno. Parce que finalement, je ne tue pas de l'emploi, je crée de l'emploi en aidant à déployer de la techno. Et je leur donne des skills, et je les intéresse à mon job. Et je crée un différenciateur vis-à-vis de mes clients. Si je dis, je pousse en Inde, tu fais par rapport à tout ce qu'on a discuté. tu détruis tout le reste.

• Speaker #2

  Et ceux qui vont faire la création de valeur en un an plus. Donc c'est super bon là-dessus. Sur l'automatisation.

• Speaker #0

  C'est intéressant d'avoir ton point de vue sur comment ils sont les indiens vis-à-vis de tous ces aspects-là.

• Speaker #2

  J'ai vu des choses très intéressantes. S'il y a une chose que je retiens, c'est leur capacité. En fait, comme ils sont très dans le process, la première chose qu'ils font quand ils arrivent chez toi, c'est qu'ils prennent le process et ils vont tout processer, tout doit rentrer dans une case. En fait, c'est le début de l'automatisation. Parce qu'une fois que tu as tout processé, tu viens... Tu standardises. Tu standardises. Tu viens mettre l'outil informatique sur des endroits où tu viens mettre du code, tu viens mettre de l'automatisation sur quelque chose qu'il n'y en avait pas. Et en fait, tu fais le lien entre toutes ces opérations qui sont, elles, pour le coup, supportées par une solution. Et ce lien-là, ça coûte zéro. Mais ça a une valeur de dingue. Et justement, pour tout ce qui est... On parlait d'opérations à faible valeur, je pense notamment à tout ce qui est traitement des concessions, ou alors tu lances un certain nombre de modèles. d'outils qui vont faire des calculs de ce truc dimensionnement dans le cadre d'une concession. Et ben tu peux avoir un traitement entre le moment où tu reçois ta non conformité et le moment où tu l'expédies, ou en tout cas tu envoies le résultat, qui est de l'ordre de 5 à 6 jours. Et en automatisant tout ça, ils ont réussi à faire tomber un cycle de 3 heures. Et ce cycle-là intègre la création du rapport complète. Donc en fait tu récupères ton datapack, le datapack que tu viens de transférer dans un modèle. Le modèle va lui-même lancer, automatiser les différents lancements de machines et va créer lui-même le rapport qui est envoyé. Et tu as un cycle de 3 heures versus 5 ou 6 heures. Et ça, on aurait pu le faire, sauf qu'on est très mauvais là-dessus. Parce qu'on revient un peu à ce que tu disais. Alors déjà, on a un mode un peu héroïque, que c'est latin ou pas latin, je ne sais rien. Mais on est dans ce mode de fonctionnement-là et on aime bien faire. Et il y a peut-être aussi une crainte de se dire, si j'automatise, en fait, je suis juste en train de scier la branche sur laquelle je suis. Sauf qu'on le fait quand même.

• Speaker #0

  En fait, ils font ça avec du code. Mais je pense que c'est là que je vais faire un petit coup de promo pour C980, parce que globalement, c'est exactement là où on s'est positionnés. C'est-à-dire que nous, de là où on se positionne...

• Speaker #2

  Ça tombe bien qu'on en parle.

• Speaker #0

  C'est exactement là où nous, on se positionne, où on dit, en fait, nous, les gars, on les a, ils n'ont juste pas les outils pour travailler. Donc à partir du moment où tu arrives à démocratiser le code et que tu arrives à toucher des gens qui ne sont pas des codeurs, des software engineers, avec un produit qui a suffisamment démocratisé la techno... pour qu'ils puissent faire exactement ce que viennent faire les Indiens. Tu arrives au même niveau d'automatisation. Nous, on est capable de créer des solutions déployées en deux heures qui vont créer globalement exactement ce que tu viens de décrire. Sauf qu'on va le mettre dans les mains des ingénieurs. Et donc, du coup, en faisant ça, on fait deux choses. On monte en compétences, on gagne en performances. Surtout qu'on ne balance pas trop à l'autre bout du monde parce qu'il y a un moment où, force de dé, de sous-traiter, sous-traiter, sous-traiter.

• Speaker #2

  Oui, et puis qu'est-ce qui nous restera ? Tu as l'industrie qui est quand même... majoritairement partie en dehors de nos pays ou de l'Europe.

• Speaker #0

  Tu penses que ça peut... On parle beaucoup de reshoring en ce moment, tu sais, de réindustrialisation de la France. Tu crois ça ?

• Speaker #2

  Je n'en sais rien. Je ne me suis pas posé la question. J'ai peur de la réponse que je vais donner. Non, non, non. Je pense qu'en fait, c'est tellement compliqué de fabriquer dans notre pays que... Enfin, fabriquer en Europe. Mais ce n'est pas une question de compétence, ce n'est pas une question de...

• Speaker #0

  Structure. C'est structurel, quasiment.

• Speaker #2

  C'est lié à notre... Pour moi, c'est lié à notre... On va tomber dans le philosophique, mais c'est lié à notre outil étatique, à toute notre structure, la façon dont on s'est construit, où en fait, je ne vais pas rentrer dans la politique, mais tu crées des organismes qui gèrent des organismes qui eux-mêmes gèrent un autre organisme. Tu as 12 structures qui font à peu près la même chose, qui parlent de la compétitivité d'une région, et donc tu augmentes les taxes. Et donc, tu rends ton système moins compétitif. Donc, en fait, au bout d'un moment, tu marches sur la tête. Donc, tant qu'il n'y a pas une refonte plus globale de notre environnement, je ne vois pas en quoi on sera plus attractif et on saura mieux faire. Alors, je suis un peu pessimiste.

• Speaker #0

  Non, tu l'es. Enfin, moi, je vais revenir sur la comparaison. On va refaire le parallèle avec la techno. Première réaction de l'Europe par rapport à l'AI, aux règlements. Aux règlements. mais tu ne sais même pas exactement ce que ça peut faire au corps, tu ne sais même pas l'impact sur ta performance que c'est, tu ne sais même pas comment ça va t'améliorer, tu règles le monde. Remerde tes réactions. Et en fait, on est tout le temps dans cet aspect défensif, alors que moi je vois des gens comme toi, comme Rémi, comme plein d'autres gens qu'on connaît tous les trois, qui ne sont pas du tout là-dedans. Qu'est-ce qui fait qu'à un moment, on ne peut pas foutre un peu le bordel et dire la vérité sur ces trucs-là pour qu'à un moment le pays prenne conscience que... L'industrie, c'est de la valeur, c'est des actifs, c'est du job, c'est de l'argent. Ça reste quand même... On n'est quand même pas que tous les trois à penser comme ça dans ce pays.

• Speaker #2

  J'espère.

• Speaker #1

  Après, je pense qu'il y a un effet. Typiquement, hier, j'étais au CMQ sur un événement à Paris, en Ile-de-France. Les gens du CMQ qui sont très tournés industrie du futur, donc effectivement digitalisation, innovation, ils passent leur temps, ou une grosse partie de leur temps, à former les institutionnels à savoir ce qu'est l'industrie, en fin de compte. Comment on produit ? Comment on organise la chaîne de valeur ? Comment on structure l'écosystème ? De quoi on a besoin d'un point de vue technologie ? En fait, les gens d'un point de vue direction de pays ne savent pas ce que c'est ou ne maîtrisent pas forcément tout l'écosystème industriel français et même européen. Il y a un côté où les gens ne savent pas ce qui se passe. On parlait de ça avec le CMQ hier et c'est incroyable.

• Speaker #2

  C'est pour ça que je t'ai dit qu'on bascule assez rapidement sur notre structure d'État. C'est même pas la politique, c'est la structure d'État. Notre pays, on le rend pas intéressant. En fait, tout est relatif. Donc, de te poser la question, tu as des choses un peu complexes à faire d'un point de vue environnement, plutôt que de contourner toutes les règles. pas forcément contourner, mais plutôt qu'appliquer toutes les règles, tu te dis, en fait, je vais l'envoyer en Asie, en Afrique, en Amérique du Sud, là où je n'ai pas les mêmes contraintes. Et de facto, tu perds cette compétence. Après, est-ce que c'est bien ou pas bien ? Je ne porte pas de jugement, mais c'est juste que c'est comme ça à l'instant

• Speaker #0

  T. Encore, je vous donne un truc. J'ai écouté un podcast sur la route, là, en rentrant. Il disait aujourd'hui 80% des moyens de faire du renouvelable, et donc de réduire notre impact carbone pour revenir à tout ça, est produit en Chine. Donc aujourd'hui, la France, typiquement, a... Deux options. Soit on ne fait rien, soit on consomme chinois pour réduire notre impact carbone. Pour moi, c'est inconcevable qu'on n'ait pas été capable de mettre un peu d'ingénierie française pour construire les bons produits, pour nous aider, alors que nous sommes, par rapport à toute la discussion qu'on a eue, peut-être à des plus forts portes-drapeaux de l'écologie ou de prendre soin de notre planète, ce qui est complètement louable. Mais d'un point de vue industriel, on a les ingés. On achète tout en Chine. 80%. C'est complètement irréel. On a des potentiels d'industrie. à créer. Demain, tu veux monter une belle boîte. Tu prends, tu réfléchis à un concept qui permet de réduire le carbone. Tu crées une boîte industrielle en France. Je suis sûr que t'es successful. Parce que les gens vont acheter français en plus. Mais aujourd'hui, ça n'est même pas sur le marché.

• Speaker #2

  Ce que je trouve fou,

• Speaker #1

  c'est qu'avant on délocalisait presque uniquement pour le coût de la main d'oeuvre. Et maintenant, on délocalise pour les compétences, les savoir-faire qu'il y a à l'étranger quand même.

• Speaker #0

  Est-ce qu'on a pris trop trop tard ?

• Speaker #2

  Ouais, je pense qu'on a toujours délocalisé. Pas forcément à seule raison, c'est le coup. Non, il y a toute la notion contrainte. qui est aussi très forte. Et en fait, si je vais un cran loin, ce qui me fait un peu peur, c'est que là, on parle d'industrie, mais on a encore l'ingénierie. L'ingénierie aussi, on a aussi l'innovation. Même sur l'innovation, on travaille beaucoup dans l'hydrogène. Aujourd'hui, si tu veux faire des essais sur l'hydrogène, si on parle de France, tu as assez peu de solutions, si ce n'est aller vers deux gros industriels, un qui s'appelle Arial, l'autre qui s'appelle Air Liquide, qui à chaque fois... comme sont plus ou moins dans le business, en fait, tu as la capacité de faire des essais là-dessus. Sauf que depuis quelques temps, la région Occitanie est en train d'investir à Francasal, pas très loin d'ici, sur un centre d'essais hydrogènes qui sera peut-être le premier centre d'essais hydrogènes où on pourra faire des essais. Alors public, en tout cas, sur lesquels, si t'es pas rien, si t'es pas un air-league, tu pourras faire des essais. Et en fait, quand tu traînes un peu dans cet environnement, alors pourtant, on en parle. l'hydrogène, il y a des fonds qui sont libérés, et bien c'est très très compliqué de faire des tests. Donc tu peux aller en Corée du Sud, tu peux aller dans certains pays pour faire des essais, mais en France c'est ouf pas. Et pourtant on parle juste d'hydrogène, là où il y a peut-être le plus d'investissement d'argent public. en France. Et nous qui avons besoin sur nos modèles de faire des expériences, de l'expérimental pour justement vérifier ce modèle, on est en train de monter une thèse avec justement ce fameux laboratoire qui est Laboratoire Laplace. On va faire ça parce qu'en fait on n'a pas d'autre moyen à l'instant T de faire ces essais-là. Et on ne parle pas d'industrie, on ne parle pas d'ingénierie, on parle juste d'innovation. de R&D, donc on parle de futur. C'est-à-dire que même sur le futur...

• Speaker #0

  Là, on était très fort avant.

• Speaker #2

  Même sur le futur, même sur ce qui nous a permis de créer le Concorde, on est loin derrière. Moi, c'est plus cet aspect-là, parce que l'ingénierie, encore une fois, s'il n'y a pas de valeur, ça ne me choque pas que ça s'en aille, même si je préfère le garder et l'automatiser. On reboucle avec ce que vous proposez, même pour l'innovation, même pour l'avenir, en fait. On est en train de se faire distancer.

• Speaker #0

  Il faut être plus positif un peu, Rémi.

• Speaker #1

  D'accord,

• Speaker #2

  on va parler.

• Speaker #0

  Allez. c'est quand même qu'on a Airbus, l'une des plus belles entreprises mondiales aujourd'hui.

• Speaker #1

  Ça fait une heure qu'on discute. Vous parlez un peu des nouvelles générations. Quel est le conseil ? Comment vous présenterez le marché aéronautique pour attirer justement cette nouvelle génération, que ce soit ingénieurs ou les personnes qui ont plus les mains dans le convoy ?

• Speaker #2

  C'est peut-être l'un des rares secteurs d'activité où on investit autant, parce que c'est notre survie, sur le côté environnemental. Alors on n'en est pas encore complètement, parce que ça peut être aussi considéré comme un nice to have encore que. Mais moi, c'est vraiment le biais sur lequel j'insiste énormément quand j'embauche, surtout des jeunes. Et le deuxième point, c'est après, c'est qu'est-ce qu'ils ont fait, nous, là-dedans ? Quelle est notre place ? Quelle est la place de cet ingénierie là-dedans ? Et l'AR&D, qu'est-ce qu'on a créé ? c'est aussi une passerelle pour mes équipes de telle manière à se projeter dans le futur.

• Speaker #0

  c'est aussi une passerelle pour les gens qu'on embauche, d'avoir une projection dans le futur. Et je pense qu'une structure qui n'investit pas dans le futur, d'une manière ou d'une autre, c'est qu'elle est accrochée à son passé.

• Speaker #1

  Tu parlais de la théorie de l'évolution, c'est un peu ça. Ceux qui ne s'adaptent pas vont disparaître, quelque part.

• Speaker #0

  Le conseil, c'est de dire, c'est ces jeunes qui sont en train de faire l'avenir, ce n'est pas moi, j'essaie de cadrer, d'accompagner, mais aujourd'hui, mon rôle, il se limite à ça. Pas mal, tu vas me dire, mais j'accompagne tout ça. mais peut-être faire bénéficier de ton expérience mais moi qui les nourrir pour qu'ils soient les acteurs de demain ouais mais si c'est mon expérience plutôt sur la gestion sur le pilotage sur sur comment ça fonctionne mais après je suis très très long et ringy ça m'intéresse pas forcément plus que ça par contre j'essaie d'apporter ma vision business et avec ça ils arrivent à recoller à cette vision business mais c'est pas moi qui suis le plus innovant loin de là par contre c'est sûr que tu as deux façons de faire soit et ouvre cette innovation parce que tu penses avoir raison parce que convaincu que tu vas amener tout le monde au bon endroit, tu as quand même beaucoup de chances de te planter. Soit tu écoutes, tu composes et tu mets en avant ces gens-là parce que de toute façon, c'est eux qui comprennent le sujet. Je n'ai pas vraiment de conseils à donner parce que je pense que c'est limite quel conseil ils pourraient me donner à moi. Quelle orientation... C'est vrai, c'est vrai.

• Speaker #2

  Tu les as en cause continue,

• Speaker #0

  c'est obligatoire. Et voilà, moi je sais que je me remets toujours en cause et je leur dirais ok, qu'est-ce que je pourrais faire mieux ? Qu'est-ce qui vous intéresse dans ce qu'on fait ? Comment vous pouvez me conseiller ? Qu'est-ce qu'il faut que j'explore ? Ou vers quoi je dois aller ? Et après, tu fais la somme de tout ça, tu essaies de faire une synthèse, et puis tu mets un vecteur. Ton vecteur, tu ne sais pas d'où il va. Tu essaies de te montrer à faire. Oui, c'est fragile. Et donc, tu fais ta stratégie. Voilà. Après, les conseils, c'est juste... Moi, le seul conseil, c'est l'intérêt intellectuel. C'est-à-dire essayer d'être le plus collé à ses valeurs. Mais ça, pour le coup, que ce soit les anciennes ou les nouvelles générations, ça ne change pas.

• Speaker #1

  Tu penses qu'il faut être passionné d'avion pour bosser dans l'aéro ? On ne sait rien.

• Speaker #0

  Moi, je le suis. Mais je pense qu'il faut surtout être honnête avec soi-même. Et tu vois, quand on a commencé à bosser ensemble, ce qui te prend le pire, c'est ce côté rassurant, honnêteté, et surtout le fait que tu sois toi-même.

• Speaker #1

  Tu ne fais pas semblant.

• Speaker #0

  Tu ne fais pas semblant. Et ça, ça se sent. C'est ce qui fait que tu as envie d'avancer avec quelqu'un ou pas. Si tu commences à faire semblant, si tu joues un rôle, si tu n'es pas ce que tu es,

• Speaker #1

  tu finis par se voir de toute façon.

• Speaker #0

  Ouais,

• Speaker #2

  c'est bien. dès qu'il y a du stress, ça explose. Ouais.

• Speaker #0

  Donc, voilà, le seul conseil, c'est les conseils de valeur, c'est d'être le plus honnête possible avec soi et surtout avec les autres.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #2

  La question, c'est comment on attire les talents ?

• Speaker #1

  Si tu devais présenter le marché de l'aéronautique pour les jeunes générations, pour pouvoir attirer de nouveaux talents, tu le présenterais comment ?

• Speaker #0

  C'est quoi ton conseil d'ancien, en fait ?

• Speaker #2

  Je vais vous faire l'acte. Je vais commencer par une vieille histoire, mais moi, je suis un peu comme Gabriel. Moi, je suis un passionné, c'est-à-dire que... Moi, à 16 ans, j'étais dans une école de l'armée de l'air. J'ai vite fait du planeur, ça s'appelle, de l'avion. J'étais officier de l'armée de l'air pendant un temps. Moi, je suis piqué par ça. Et je trouve que c'est magique. Pour moi, que ce soit au-delà de l'avion, même tout ce qui est spatial, tout ce qui est etc., je trouve qu'il y a une forme de magie dans ça. Si je dois essayer de convaincre, mais je ne veux pas convaincre, si je dois dire pourquoi moi je suis ici, je dirais que un, c'est magique, première des choses. De, si tu veux avoir, on va dire, de l'impact, donner du sens à ce que tu fais, tu es sur peut-être une des plus belles industries qui mérite maintenant d'être adaptée, je ne veux pas dire renouvelée, mais adaptée à son contexte. Donc, ok, tu es plutôt fan des aspects climatiques, etc. Tu peux contribuer. Plutôt que d'être à l'extérieur et dire, c'est pas bien, peut-être que si tu t'y impliques, tu peux travailler pour. Tu es fan de technologie. Je pense que c'est peut-être une des plus belles industries où tu peux aller faire de la recherche, où tu peux aller faire du digital, mettre le digital au service de la performance et du business. Et donc, tu peux avoir un vrai impact. Donc, si ton enjeu à toi, par rapport à tes valeurs, par le chemin de ce que dit Gabriel, c'est d'avoir de l'impact, c'est d'appartenir à quelque chose qui est plus grand que toi, je pense que l'aéronautique, c'est... Je ne vois pas beaucoup d'autres industries qui sont aussi magiques. Je ne sais pas. Je lâche fouiller rapidement dans ma tête, moi, entre ça et faire du food and breakfast.

• Speaker #1

  Je suis très d'accord.

• Speaker #2

  Personnel, là.

• Speaker #1

  Moi, il y a un truc aussi où l'industrie est très différente par rapport à d'autres marchés, c'est que la place de l'humain est toujours un facteur clé de succès versus d'autres industries comme l'automobile où il y a de plus en plus de robotisation. Dans l'aéro, les gens sont presque, alors pas irremplaçables, mais le savoir-faire... est nécessaire et presque indispensable à la production. Et ils ne vont pas être remplacés du jour au lendemain. C'est ça que je trouve hyper intéressant par rapport à d'autres marchés où peut-être les gens sont moins mis en avant.

• Speaker #2

  Je pense qu'on en a beaucoup parlé. A l'origine, on n'avait pas l'intention, à mon avis, de parler autant de l'humain. On l'a mis au centre de toute la discussion quasiment.

• Speaker #1

  Non, mais tu compares une ligne d'assemblage d'un héros versus une ligne d'assemblage d'un automobile, ce n'est pas du tout les mêmes comportements. On ne parle pas des mêmes cadences, bien entendu, mais tu vois beaucoup plus d'hommes et tu sens qu'il y a de la compétence et que les gens œuvrent. C'est de l'artisanat. Et c'est ça que moi je trouve vraiment... hyper attractif dans le métier de l'aéro au-delà de ce qu'on a dit avec la technologie avec la vision le côté un peu effectivement magique où on vole on va à la conquête de l'espace et ça rejoint un peu tout ça je pense qu'on a fait à peu près le tour je pense qu'on va conclure merci à toi en tout cas Gabriel merci à vous c'est le premier j'espère d'une longue série j'espère aussi non mais en tout cas merci à tous d'avoir écouté cet épisode des voix de l'industrie si vous avez aimé n'hésitez pas à partager Rejoignez la communauté C980, on a créé une plateforme dans laquelle on essaie de mettre en face des passionnés du secteur industriel, offrir du contenu exclusif des ressources. Et à bientôt pour de nouvelles discussions passionnantes autour de l'industrie.

• Speaker #0

  Merci, à très bientôt.