Speaker #0Sur la toile des affaires, chaque vibration est une information clé car elle peut signaler une opportunité à saisir ou un risque à anticiper. Dans ce podcast, on parle affaires, stratégie et intelligence économique. Ce nouvel épisode vous sera utile pour bien positionner votre organisation sur la toile des affaires, lui permettant ainsi d'être bien informé, de sécuriser ses activités et d'influencer ses différentes parties prenantes. Je suis Eric Theia, bienvenue sur la toile des affaires. A première vue, l'idée de travailler main dans la main avec un concurrent peut sembler à contre-courant des principes de compétition qui régissent le monde des affaires. Après tout, comment peut-on envisager de partager des ressources, des idées ou des stratégies avec une entité qui lutte pour la même part de marché que nous ? Pourtant, s'engager dans cette démarche collaborative, souvent appelée coopétition, peut être très bénéfique pour ceux qui osent franchir le pas intelligemment. Cela dit, comment s'y prendre pour ne pas engager le pronostic vital de ce qui se passe ? son entreprise à l'issue de cette coopétition ? Comment partager ses ressources avec la concurrence tout en préservant son avantage concurrentiel dans un projet en coopération ? Dans le cadre d'une collaboration avec un concurrent, sachez qu'il est tout à fait normal d'être réticent à l'idée d'ouvrir ses portes et de livrer ses secrets. Après tout, et s'il partait avec tout ce qu'on a mis du temps à construire et qui nous permet aujourd'hui de ne pas craindre la position sur le marché ? Ce serait terrible, vous imaginez ? Mais rassurez-vous, la recherche en matière de sécurité économique fait son travail, donc il y a des solutions pour cela. Pour commencer, imaginons que votre concurrent, le plus direct, vient vous proposer une collaboration qui vous sera tout deux grandement bénéfique en vous détaillant le contexte, les enjeux, le risque, les besoins et objectifs du projet. En tout cas, tout ce qu'il vous faut pour vous convaincre. Si vous n'aviez pas écouté cet épisode, il y a des chances qu'il y ait des étoiles dans vos yeux en écoutant votre concurrent. Mais ça tombe bien, vous écoutez la toile. Pas les affaires. Plus sérieusement, j'aimerais attirer votre attention sur un certain nombre d'éléments à prendre en compte avant de signer, parce qu'à l'instant même où les signatures seront imposées, votre concurrent va changer de statut vis-à-vis de vous et de votre organisation. Il ne sera plus seulement votre concurrent, mais il deviendra votre coopétiteur. C'est une contraction des mots coopérateur et compétiteur. Le premier élément sur lequel j'aimerais attirer votre attention, c'est la tension de la relation concurrentielle que vous entretenez. A quel point cette entité est-elle une entité qui est en train de se défendre ? est-elle votre concurrent direct ? Est-ce acceptable de collaborer avec elle malgré ce niveau de tension concurrentiel ? Qualifier cette intensité vous permettra de définir votre positionnement en termes de partage d'informations avec ce concurrent et vous aider à définir votre stratégie de coopétition ou votre politique de collaboration avec ce concurrent. Plus l'intensité sera forte, plus l'aversion au partage d'informations sera forte. Le deuxième élément sur lequel j'aimerais attirer votre attention, c'est l'intérêt de la coopération. collaboration. Dans cette collaboration êtes-vous plus intéressé par le succès de cette collaboration ou par le succès privé de votre entreprise vous permettant ainsi de passer au dessus de votre concurrent et ainsi avoir une meilleure position concurrentielle. En évaluant ces deux paramètres vous saurez identifier votre position par rapport à ce projet en collaboration. Vous saurez ainsi décider de la nécessité de collaborer avec ce concurrent ou non en prenant en compte les avantages et risques que cela incombe. Selon les travaux de CA Mathilde Abès, enseignante chercheuse à l'Université de Montpellier, concernant cette problématique de partage de l'information dans une logique de coopétition, il y a deux raisons pour lesquelles une entreprise voudrait partager ses informations stratégiques. La première, c'est de s'assurer du succès de la coopération tout en maximisant sa part relative dans ce succès. Et la seconde, c'est de profiter de cette coopération pour apprendre de son concurrent. À ces deux motivations, Pour la participation, il faudrait associer deux risques à considérer. Le premier, c'est le risque de trop partager et le second, c'est le risque de ne pas assez partager d'informations. La combinaison de ces deux dimensions permet d'identifier quatre situations liées au partage d'informations dans une logique de coopétition. La synergie, l'apprentissage, la situation de trop partager et enfin la situation de ne pas assez partager. On va partir de la situation la moins désirable à la plus désirée. La première, c'est celle de ne pas assez partager de ressources avec le partenaire concurrent. La facilité avec laquelle les entreprises peuvent partager des informations dépend de l'intensité de la relation concurrentielle qu'elles entretiennent, ce dont je parlais tout à l'heure. Si cette intensité est trop forte, les individus vont être réticents à partager et donc l'objectif commun ne sera peut-être pas atteint. Cette intensité peut s'expliquer par un avantage concurrentiel plus ou moins imitable, ce qui justifierait la réticence des acteurs concernant le partage d'informations stratégiques et des ressources dans une logique de coopétition puisque les barrières de protection des informations matérielles et immatérielles sont quelque peu fragilisées. Dans ces travaux, SIA Mathilde Abès nous partage un exemple dans l'industrie spatiale. En effet, le succès de l'alliance entre Thales et Astrium était menacé par une surprotection de l'information car les employés refusaient de partager des informations techniques qu'ils jugeaient comme confidentielles. L'un des managers impliqués dans ce projet expliquait à ce titre, je cite, Les ingénieurs nous ont dit... Nous ne voulons pas partager car c'est notre cœur de métier et nous ne voulons pas donner ce type d'informations. La deuxième situation, c'est celle de trop partager les ressources avec le partenaire. Cette situation est de fait très risquée s'il n'y a pas de limites établies dans le partage des informations et des ressources. En effet, collaborer avec un concurrent peut conduire à armer celui-ci avec ses propres armes, c'est-à-dire informations, savoir-faire, etc., au risque d'affaiblir la position concurrentielle de son entreprise. dans les projets où elle est en compétition avec le concurrent partenaire, ce qui engagera de fait le pronostic vital de votre entreprise. Dans ses travaux, CA Mathilde Abès nous partage l'exemple d'un appel d'offres remporté par Siemens en 2005 pour la fabrication de TGV à destination du marché chinois. L'entreprise obtient le marché et vend 60 trains ICE3 au gouvernement chinois. En contrepartie de l'obtention de ce marché, Siemens a fait un travail de production de TGV à destination du marché chinois. accepte le transfert de technologie pour que les TGV soient assemblés en Chine par des Chinois à partir de pièces provenant de Siemens. Trois ans plus tard, le concurrent direct du TGV ICE3 de Siemens naît sur le marché chinois puis s'étend sur les marchés mondiaux. La troisième situation, c'est la situation de l'apprentissage. Dans cette situation, accepter de partager est profitable à votre entreprise par le biais de l'accès aux compétences externes qu'elle peut alors internaliser et réutiliser dans d'autres projets. Dans cette posture, vous exprimerez peut-être le besoin de vouloir limiter au maximum l'information que vous partagez et en même temps essayer de vous approprier le maximum de connaissances. Cela dit, lorsque vous adoptez cette posture, et que vous êtes dans une logique de retention d'informations, vous limitez aussi l'opportunité d'apprentissage parce que Vous vous doutez bien que le compétiteur ne donnera que s'il constate que vous donnez aussi. La bonne foi ici est donc de mise. Autrement dit, si votre entreprise veut apprendre, elle doit donner. C'est une question de confiance et de bonne foi. Pour vous donner un exemple, General Motors, le géant de l'automobile, a utilisé son alliance Numi avec son concurrent Toyota pour apprendre le Lean Manufacturing et le réutiliser dans la majorité de ses projets. Gary Cogger, le vice-président de General Motors, Le groupe General Motors des relations sociales et frais généraux soutient, je cite, Les racines de nos progrès proviennent du Toyota Production System, TPS. Nous avons appris d'eux. en parlant de Toyota, et nous devons donner le crédit à ceux qui en sont à l'origine. Cet exemple provient d'un article du California Management Review intitulé Learning through Alliances, General Motors and NUMMI. En français, l'apprentissage à travers les alliances General Motors et NUMMI. La quatrième situation, c'est la situation de la synergie. Cette situation est la plus désirable dans une compétition car les partenaires concurrents sont dans une logique de création de valeurs non accessibles individuellement. Autrement dit, si un seul acteur devait créer la même valeur tout seul, cela prendrait beaucoup plus de temps et de ressources qu'il ne peut se permettre dans un monde où l'innovation et la rapidité d'exécution sont fondamentales pour maintenir ou renforcer sa position concurrentielle. Ainsi, chaque acteur consent à partager ses ressources dans une logique de complémentarité. Merci. Pour vous donner un exemple, parlons du cas des géants de la technologie Apple et Samsung. Ce sont des féroces concurrents dans le secteur des smartphones depuis des années. Cependant, ils ont également un partenariat stratégique dans le cadre duquel Samsung fournit des composants pour les iPhones d'Apple. Cette relation de coopétition permet aux deux sociétés de bénéficier des atouts de chacune. D'un côté, Apple a accès à des composants de haute qualité, tandis que Samsung s'assure d'une source de revenus importante. Malgré leur concurrence, ce partenariat montre comment la coopétition peut conduire à un succès mutuel. Vous me direz certainement que c'est très intéressant de savoir tout cela. Mais Eric, comment se positionner efficacement en synergie avec la concurrence dans une logique de coopétition ? Honnêtement, je suis d'accord avec vous. Il serait intéressant d'en parler, mais en contrepartie, l'épisode durera deux heures. Donc, disons que ce sera peut-être l'objet d'un autre épisode si vous y tenez. Aujourd'hui, on met l'accent sur ce dilemme de partage de l'information et de la protection de ces informations stratégiques. quand vous collaborez avec la concurrence afin d'éviter d'engager le pronostic vital de votre entreprise. Pour cela, il existe tout de même deux principes très intéressants à considérer. Le premier, c'est le principe de séparation. Concernant ce principe, il faut comprendre que une entreprise, c'est un univers d'informations. Parmi ces informations, il y a des informations très stratégiques et des informations opérationnelles qui constituent l'avantage concurrentiel de l'entreprise et lui permettent de... Elle a réussi à rendre son avantage concurrentiel difficilement imitable. Donc, selon le principe de séparation, l'entreprise va séparer les informations qui relèvent de son avantage concurrentiel et celles qui sont nécessaires au succès de la collaboration avec la concurrence. Il faut garder en tête que ce principe est un premier niveau de protection des informations. Par conséquent, il ne peut permettre de... l'ensemble des fuites d'informations, qu'elles soient intentionnelles ou accidentelles, parce qu'en soi, après tout, ce sont des humains qui travaillent ensemble et il est quasi impossible de contrôler leurs intentions et leurs biais qui peuvent nuire à l'entreprise. C'est à ce moment-là qu'intervient le second principe, le principe d'intégration. Ce principe repose sur le fait que ce sera à l'employé de constamment décider de partager ou non une information. Dans le cadre du projet, en fonction du degré de nécessité de l'information, des informations qu'il pourra recevoir en retour, mais aussi du risque de trop partager ou de ne pas assez partager. Pour les employés, ce n'est pas un choix binaire sur la base d'un simple calcul coût-avantage, je partage ou je ne partage pas. Au contraire, l'employé doit évaluer constamment quel type d'informations partager, dans quelle mesure et à quel moment, en considérant les besoins du projet à un moment T, ainsi que les besoins du projet. que les risques et les opportunités de ce partage d'informations. Cela dit, nous restons des humains, la première force, certes, mais également la première vulnérabilité de toute entreprise, parce qu'une fuite d'informations est vite arrivée avec ce principe d'intégration, qu'elle soit intentionnelle ou involontaire, c'est-à-dire accidentelle. Pour vous donner un exemple, vous vous retrouvez à la machine à café avec un membre de l'équipe de la concurrence avec qui vous vous sentez copain comme cochon, si je peux me permettre. Et au détour d'une blague, vous révélez involontairement un secret de fabrication. Ça peut arriver. C'est pour cela que l'entreprise doit nécessairement surveiller ce partage d'informations pour s'assurer que l'arbitrage de ses collaborateurs impliqués dans le projet se fait au profit de l'entreprise et pas uniquement au profit du succès du projet. En effet, généralement, les fuites intentionnelles d'informations dans ce cadre-là sont faites soit parce que le collaborateur positionne le succès du projet au-dessus de celui de son entreprise d'origine, soit pour son intérêt personnel. Ça peut être une vengeance, une opportunité de débouche par le concurrent, etc. Comme je le disais plus tôt, ces deux principes doivent être considérés, mais doivent également être combinés pour une protection plus sûre de vos informations stratégiques dans le cadre d'une coopétition. Pour résumer ces deux principes, le principe de séparation permet un premier niveau de protection en définissant le périmètre de protection. de la coopération et les informations qu'il est possible de partager. Ensuite, le principe d'intégration permet un second niveau de protection en impliquant davantage ses collaborateurs dans la gestion des risques liés au partage d'informations avec la concurrence. Ces derniers étant dans une position de double loyauté vis-à-vis de votre entreprise et vis-à-vis du projet en coopétition, votre entreprise doit nécessairement surveiller ce partage d'informations. Voilà, nous arrivons à la fin de cet épisode. J'espère que vous l'avez apprécié et qu'il vous aura été utile. Si c'est le cas, n'hésitez pas à partager votre point de vue en commentaire, mais aussi à partager l'épisode avec ceux et celles pour qui il sera également utile. Sur ce... Portez-vous bien et à très bientôt pour un nouvel épisode.
![#5 [MÉTHODE-IE] : Coopétition - Comment collaborer avec la concurrence ? cover](https://image.ausha.co/3Cqgd5C6H0M7OweuF85POyKtBK3dzFbUcZetmnfe_400x400.jpeg)
![#7 [EXPERTS-IE] : Détective Privée (ARP) & Intelligence Économique - Emeline STRENTZ - AGENCY E cover](https://image.ausha.co/cOex2MFfM0pclwLyY6XDwXLlJojDQSyVp7OMjwlX_400x400.jpeg)