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• Speaker #0

  Qu'est-ce qui distingue un e-commerce qui réalise 100 millions d'euros de chiffre d'affaires d'un e-commerce qui réalise seulement 1 million d'euros de chiffre d'affaires ? Souvent ça tient à une fonction clé, un rôle, un job, et ce rôle c'est celui du CMO, le Chief Marketing Officer. Dans cette vidéo je vais vous expliquer ce que je ferais si je redevenais CMO d'une boîte e-commerce aujourd'hui, sachant que je l'ai été pendant plus de 8 ans dans une boîte qui est passée de 2 à 60 millions d'euros de chiffre d'affaires. en quelques années sans lever de fonds. Et l'idée, c'est que vous puissiez appliquer ces méthodes dans votre propre business ou si vous avez une agence de conseil en marketing, que vous appliquez ça auprès de vos clients comme je le fais avec les miens. Donc déjà, pourquoi est-ce que le CMO est important ? En fait, ce qui est important, c'est que le CMO, il n'est pas juste là pour faire de la gestion, il est là pour donner une orientation, il est là pour donner une vision au business d'un point de vue marketing. Donc, c'est la personne qui va traduire les enjeux financiers en enjeux marketing. Donc, ça implique de comprendre à la fois le contrôle de gestion et la partie marketing. Ça peut paraître un peu boring dit comme ça, mais c'est juste savoir compter des sous et les mettre au bon endroit pour générer plus de sous. Je vulgarise à fond, mais globalement, l'idée, c'est ça. Donc, qu'est-ce qu'on doit faire quand on arrive et qu'on est CMO ? C'est un exercice que vous pouvez faire aussi si vous êtes déjà dans un business, que vous soyez traffic manager, consultant CRM ou autre. C'est quelque chose que vous pouvez faire à n'importe quel moment. Et moi, quand j'étais CMO, c'est quelque chose que je faisais tous les 3 à 6 mois pour être sûr d'être dans la bonne direction. C'est un peu une espèce d'auto-audit pour vérifier qu'on fait les bonnes choses, qu'on a l'énergie au bon endroit. Donc la première chose à faire, c'est justement de vérifier est-ce que les enjeux de notre service sont vraiment alignés avec les enjeux de la boîte. Parce que parfois, on a lancé des projets qui vont prendre parfois plus d'un an, et le business a changé, peut-être le fonds d'investissement a changé, les produits ont changé, les clients ont changé, bref. Il y a eu plein de modifications qui ont pu se passer dans le business. nous les projets on a cette inertie qui nous vole entre guillemets des ressources au quotidien parce que nos équipes passent du temps sur ces projets que ce soit avec le service informatique ou avec des prestataires externes et donc l'idée c'est d'aller voir ok bah Quel est le macro, quel est le plus gros dézoom possible de ce qu'on me demande aujourd'hui à moi en tant que CMO dans un service marketing ? Et ça, ça demande une prise de recul, c'est généralement quelque chose que vous ne pouvez pas faire entre deux réunions, ça demande vraiment de reposer, ok, quel est le KPI principal sur lequel je dois me focaliser ? Et parfois, comme je le disais, ça change parce que par exemple, une boîte peut d'abord se lancer en disant je veux à fond maximiser la croissance quel que soit le résultat, quel que soit… le cost of sales, la part des dépenses marketing dans le chiffre d'affaires, quel que soit le panier moyen et autres, moi je veux de la croissance. Ok, ça, ça donne une stratégie derrière. Ou à un autre niveau de business, on va nous demander, ok, moi maintenant, je veux de la marge, je veux être sûr que mes marges sont bonnes et je m'en fous, entre guillemets, du chiffre d'affaires que j'ai en face. Ok, c'est pas du tout la même stratégie derrière. Se poser la question, ok, quel est mon KPI principal, donc mon Key Performance Indicator, quel est l'indicateur clé de performance, un peu l'étoile polaire que je dois suivre tous les matins, en me levant et en arrivant au boulot. C'est quelque chose qui est central et ça paraît bête dit comme ça, mais combien fois je suis arrivé dans un service et ça avait été perdu de vue, on était dans une routine, on était complètement encrouté parce que l'étoile polaire avait changé et pour autant les projets étaient restés les mêmes, la gestion courante était restée la même et donc il y avait un décalage, un désalignement entre les deux qui fait que ça ne peut pas marcher. Donc réaligner l'objectif business, l'objectif marketing et ensuite redescendre et voir quel est l'objectif des campagnes publicitaires pour vérifier que ça matche bien avec tout cet alignement dont je viens de parler. Ça, c'est la première chose vraiment à aller voir et on peut être surpris parce qu'il y a souvent des surprises à ce niveau-là. L'étape suivante, c'est de conduire un audit global du service marketing et de la place du marketing dans l'écosystème. Donc c'est un audit qui va aller chercher aussi bien la partie data, donc quelles sont les données qui sont mises à disposition. C'est ça. Quelles sont les données suivies ? Quelles sont les données manquantes ? La partie data, c'est devenu beaucoup plus important ces dernières années que ça ne l'était déjà avant. Donc il y a eu un manque chez certains, il y a eu une dette technique qui s'est créée parce que la donnée n'est pas au bon endroit, la donnée n'est pas propre. Ça, si vous avez une certaine maturité dans le digital, vous l'aurez certainement déjà subi. Et donc la première chose à faire, c'est de vérifier les sources de données, est-ce que les données sont bonnes et surtout, qu'est-ce que je peux en faire derrière ? Parce qu'une fois que la donnée est sécurisée, on peut se baser dessus pour la suite des audits, qui va être par exemple de regarder quels sont les piliers principaux du chiffre d'affaires. Donc une fois que le pilier donnée est sécurisé, on va pouvoir s'attaquer au pilier suivant, mais qui demande vraiment à ce que la donnée soit vraiment propre, c'est le pilier chiffre d'affaires. Ça va être d'aller voir, ok, quels sont les gros pourvoyeurs de chiffre d'affaires, est-ce qu'on a une dépendance à un canal spécifique, ça va permettre de mettre le doigt sur... Ok, je fais 80% de mon chiffre d'affaires via Facebook Ads, il y a un problème. Je fais 90% de mon chiffre d'affaires... via Google Ads, il y a un problème. Donc ça, on prend des notes, et ça va donner lieu à des roadmaps un peu différentes pour la suite, parce que on ne peut pas avoir un pourvoyeur de chiffre d'affaires qui représente plus de 30% du chiffre d'affaires, c'est trop risqué. C'est pas un chiffre qui sort de mon chapeau, c'est vraiment une vérité économique à ce niveau-là. C'est de dire que si vous dépassez ces 30%, vous êtes à la merci d'un tiers, que ce soit Google, que ce soit Facebook, que ce soit le SEO, tout est vrai. On peut dire le SEO c'est gratuit, il n'y a pas de débat. Si c'est un risque aussi parce que demain Google change son algorithme, vous pouvez perdre plus de 30% de votre chiffre d'affaires et avec les marges moyennes sur le marché, c'est les 30% qui font un peu le balancier avec une zone de risque, une zone de danger mortel pour les entreprises. Donc ça vraiment c'est quelque chose qu'il faut voir et réauditer souvent parce que parfois on va avoir tendance à faire croître un levier le plus possible, c'est sain, c'est ce qu'on veut. Si par exemple Google marche très très bien, on va remettre du budget. la part de Google dans le chiffre d'affaires va augmenter, c'est sain. Par contre, si la part augmente trop fortement et augmente plus vite que les autres canaux, il y a un problème, et en tout cas, c'est un problème qui peut arriver du jour au lendemain, et c'est mieux d'y être préparé plutôt que de se réveiller un matin avec son compte Facebook suspendu. C'est arrivé à énormément de personnes, vous en connaissez forcément autour de vous, ça vous est peut-être déjà arrivé, et je ne souhaite ça à personne. Si on n'a pas les bons backups, si on n'est pas préparé, et si on ne sait pas faire face à ce genre de situation. Donc une fois qu'on a remis à plat notre mix média, on a la bonne compréhension de quelles dépenses vont où, quel chiffre d'affaires vient de où et donc on a la vision un peu de, ok, la machine Intel pourvoit autant de jus, etc. On peut s'attaquer à la suite qui va être la partie plus orientée management, ce qui est la structure de l'équipe. Souvent, on a des équipes qui peuvent être un peu structurées de manière historique, c'est-à-dire avec l'équipe qui est façonnée de la même manière. quand on fait 100 millions que quand on fait 10 millions d'euros de chiffre d'affaires. Or, on n'a plus du tout les mêmes challenges. Donc, on va avoir des débats qui sont un peu différents parce que quand vous faites 1 million, 10 millions, souvent vous allez avoir des équipes qui sont beaucoup plus réduites, qui vont plus toucher à tout, là où parfois, parce que pareil, il y a un historique qui s'est créé, vous allez avoir tendance à spécialiser les gens, à les mettre dans des cases. Et ça, c'est un danger. On le retrouve surtout chez les gros e-commerçants. Plus de 50 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel. On va avoir des équipes qui sont beaucoup trop spécialisées et qui ont des problèmes de porosité. Aujourd'hui, on a recréé des silos dignes des grands groupes, même dans des PME, des boîtes qui ont un service marketing avec 5 ou 10 personnes. On a recréé la logique des grands groupes avec des services de 30-50 personnes par subdivision marketing. Et ça, ça crée de la rigidité que normalement vous ne devriez pas avoir à assumer avant d'avoir dépassé les 400 millions d'euros de chiffre d'affaires, par exemple. Ou même au-delà, parce qu'aujourd'hui... La complexité est vraiment à chasser. Il y a des mécaniques historiques qui viennent des services marketing de l'ancien temps, j'ai envie de dire, avec la vente à distance, avec la vente magasin, etc. Et aujourd'hui, sur les services web, l'heure est à la porosité, j'ai envie de dire. Il faut que vos traffic managers parlent avec la personne qui gère le CRO, le Conversion Rate Optimization, parce que les discussions autour des landing pages, c'est crucial en termes de paid media, parce que la performance de la landing, c'est directement quelque chose qui va impacter vos campagnes publicitaires. et de même il faut que la personne qui gère le CRM ou l'email marketing, il faut qu'elle parle aux personnes du traffic management parce que la gestion des audiences et des données first party, donc les données qui vous appartiennent c'est quelque chose qui est devenu un game changer aussi voire qui est devenu un prérequis dans le monde du e-commerce. Donc ça grosse vigilance sur la structure d'équipe parce que parfois on se retrouve avec des espèces de patchwork comme ça où les gens ne sont pas sur les bons projets ensemble ou ne se parlent pas ou n'ont pas d'instance ensemble, voire sont dans des services différents j'ai déjà vu ça Parfois des personnes qui vont être à la communication et d'autres au marketing, ça c'est assez aberrant pour le coup parce que la communication est beaucoup plus difficile à faire entre les personnes et ça c'est quelque chose qui peut vous mettre en risque aussi et donc le but c'est d'avoir une équipe qui est la plus lean possible, la plus légère possible. Pourquoi ? Parce que c'est quelque chose qui va vous rendre plus réactif face au changement de marché. C'est quand même quelque chose qui est devenu hyper important depuis les crises qu'on a connues, je vous les cite pas toutes, on en a eu en 2020, 2021, 2022, 2023, on attend de voir ce qu'on va avoir en 2024, mais bref il y a des crises tout le temps et donc la résilience face à ces crises ça se passe via l'agilité, c'est un terme qui est un peu galvaudé, mais le but c'est de rendre votre équipe la plus légère possible, pourquoi ? Parce que c'est aussi ce qui va vous permettre de réagir hyper vite face aux concurrents, face au marché, mais aussi face aux changements technologiques ou face à des... opportunités qui peuvent arriver sur le marché. Et on a remarqué, c'est que plus la taille d'une équipe est grande, plus le délai avant action est important. Il y a des temps de synchro qui sont plus longs. Et aujourd'hui, avec l'automatisation, l'IA, qui sont des termes un peu galvaudés, mais pour le coup, quand on s'y intéresse, ça a des gains. En fait, l'automatisation et l'IA, ça va vous permettre de maîtriser la taille de votre équipe et d'avoir la même capacité à dépoter des projets. même sans embaucher, même sans rajouter 10 000 personnes dans votre service, vous n'avez pas besoin de ça aujourd'hui pour gérer du marketing digital. Il vous suffit d'une core team, une équipe cœur qui est vraiment focus sur le métier et vous vous entourez d'un écosystème de partenaires. Je ne fais pas la promo forcément de l'agence à ce niveau-là, mais pour le coup, c'est important d'être bien épaulé en externe pour avoir des petites injections de bonnes pratiques. Et pareil sur l'automatisation, l'IA, c'est des choses sur lesquelles nous, on aide les clients pour éviter justement de se retrouver avec des services qui sont beaucoup trop lourds. Et en fait l'idée c'est de supprimer tout ce qui est à faible valeur ajoutée. Il y a le framework assez classique du manager qui est de dire, ok quand je prends une tâche, la première chose que je peux faire c'est d'abord de voir si je peux l'éliminer parce que est-ce que cette tâche est valable ou non. Si je ne peux pas l'éliminer, est-ce que je peux l'automatiser ? Est-ce que c'est quelque chose par exemple qui est juste un enchaînement de copier-coller et je peux le faire faire en automatique via une automatisation sur mon ordinateur. Donc, c'est ça. éliminer automatiser et si ça c'est toujours pas possible on regarde pour pouvoir le déléguer l'idée c'est de suivre ce framework sur chacune des tâches pour aller le plus simplement possible gérer son service marketing et éviter de se surcharger au niveau RH donc la structure d'équipe c'est vraiment quelque chose que je regarde attentivement quand j'arrive et quand je deviens part-time CMO pour une boîte c'est hyper important pourquoi parce que l'équipe c'est le moteur l'équipe c'est ce qui va faire tourner le carburant qui peut être le budget média par exemple, si on considère que le budget c'est le carburant, l'équipe ça va être le moteur, et donc si l'équipe n'arrive pas à gérer le budget, ou si le budget est mal géré par l'équipe, etc., il va y avoir des tensions et ça ne va pas donner les meilleurs résultats possibles. Or c'est devenu assez crucial d'avoir une très bonne gestion, on est obligé maintenant d'être dans l'excellence, pourquoi ? Parce que la concurrence s'est densifiée. Et donc moi je préfère avoir une équipe qui est plus réduite, mais avec que des players à l'intérieur, donc des joueurs... top niveau on va dire, et être plus sélectif, plutôt que d'avoir une armée de personnes lambda, de personnes normales, et on va dire oui mais tu peux pas avoir que des A-Players dans une équipe, spoiler, si on peut, pourquoi ? Parce que j'en ai pas besoin de 10 000, il m'en faut quelques-uns aux endroits stratégiques, et c'est ça qui va faire avancer la machine. Donc l'étape suivante, une fois qu'on a fait cet audit, ça va être de prendre vraiment les actions et de commencer à tailler dans le gras, donc je parle pas de tailler dans le gras niveau RH, souvent c'est juste des remaniements, des restructurations internes à faire. Et les personnes en général aiment bien ça parce que quand on enlève des tâches à faible valeur ajoutée à quelqu'un, on redonne du sens à son travail et les personnes aiment bien retrouver du sens dans leur travail. En tout cas, je n'ai jamais rencontré quelqu'un qui m'a dit Oh non, j'adorais faire des copier-coller, c'est stupide. Tout le monde veut travailler sur les actions à forte valeur ajoutée, c'est normal. On a tous envie de faire levier dans notre travail et c'est un jeu en fait, le marketing. On est là pour être joueur en général, sinon on ne ferait pas ce métier-là et donc on a envie d'avoir de l'impact, on a envie. d'aller chercher le niveau de chiffre d'affaires supérieur, le niveau de résultats supérieur, et on y arrive rarement en faisant des enchaînements de copier-coller dans sa journée. Donc ça, la restructuration d'équipe, je sais qu'il y a des gens qui vont dire Ok, ouais, mais donc tu vires des gens, etc. Non, absolument pas. Je cherche justement à trouver la zone de génie de chacun et à faire en sorte que les gens passent le plus de temps possible dans leur zone de génie, et tout le monde adore ça. Il n'y a aucun problème à ce niveau-là. Donc quand j'y taillais dans le gras, Par contre c'est plutôt au niveau des dépenses publicitaires. Pourquoi ? Parce qu'il y a toujours un gâchis monumental à ce niveau-là. Parce qu'on surdépense sur certains leviers, on a atteint le point d'inflexion, donc ce moment à partir duquel l'euro investi ne rapporte plus suffisamment d'euros pour être considéré comme rentable. Donc c'est le point d'inflexion de la loi des rendements marginaux décroissants pour ceux qui aiment l'économie. Et donc il y a plein de canaux, il y a plein de types de campagnes où ce niveau il est atteint et pourtant on continue d'arroser massivement. Donc ça l'idée c'est de baisser la voilure à certains endroits. Il y a quelques leviers qui sont souvent mal pilotés, c'est un peu les leviers un peu folkloriques, genre l'affiliation qui est souvent très mal gérée, pourquoi ? Parce que c'est un levier qui se sur-attribue des ventes, que vous ayez ou non l'affiliation souvent votre chiffre d'affaires ne change pas, même si elle s'attribue des ventes et vous avez des dépenses qui sont associées. Donc il y a plein de petites poupouilles comme ça qui viennent grignoter des points de budget marketing et donc des points de cost, le cost of sales donc la part des dépenses marketing dans le chiffre d'affaires et le but ça va être de couper tout ça. pour aller retrouver de la rentabilité et se faire financer des tests, donc des tests de nouveaux médias, des tests de nouveaux types de campagnes, des tests de créa. Pourquoi ? Parce que si on ne fait pas de test, notre business va péricliter, il va perdre en efficacité avec le temps. Et donc, c'est important d'avoir toujours cet enveloppe de test. Et ce que je remarque dans les différentes missions que j'ai pu faire, c'est que ce budget test, il n'est pas formalisé, il n'est pas toujours clair. Ou parfois, on me dit, ben non, en fait, on est au taquet, on ne peut pas faire plus. Ok, on va aller le financer avec d'autres actions. On va faire des économies à droite à gauche. sur des points qui ne touchent pas ou peu le chiffre d'affaires et se financer cette enveloppe de tests. Pourquoi ? Parce qu'on recrée les bases d'un mix média sain pour demain. Si on se donne un budget test pour aller tester par exemple des campagnes Dimension sur Google Ads, ok, on a besoin d'aller chercher ce budget là, on va pas aller négocier avec la direction pour avoir un budget supplémentaire. C'est possible mais moi j'aime pas trop ça parce que l'idée c'est que normalement on doit nous mêmes savoir gérer notre budget donc on va pas demander des pockets de budget, des enveloppes de budget supplémentaires. L'idée c'est d'aller les trouver nous mêmes et de se dire ok bah en fait J'ai peut-être un test sur trois qui va marcher, mais au moins celui qui va marcher, il va me permettre de compenser les deux autres qui n'ont pas marché et ça va rendre mon mix plus efficace. Donc ça, c'est quelque chose qu'il faut aider les équipes à aller chercher parce que quand on est dans l'opérationnel, quand on est dans le day to day, la routine quotidienne, c'est plus dur de dézoomer et de se dire OK, mais en fait, où est ce qu'on peut prendre Où est-ce qu'on peut couper les branches un peu mortes pour justement aller se financer ces tests-là ? Et ce qu'on remarque, c'est que souvent, les branches mortes qu'on va couper, il y a parfois un peu d'affect, parce que, oui, il y a des leviers qui ont un commercial en chemise ouverte à fleurs, machin, qui est un peu sympa, et avec qui les équipes aiment bien discuter. Bon, bah oui, ok, là, ça fait peut-être un peu mal au cœur de couper, mais on n'est pas là pour faire plaisir aux commerciaux. Et il y a d'autres leviers où on ne s'en est pas rendu compte, mais comme la filiation, par exemple. où ça venait se surattribuer, et quand on regarde la vision en mode attribué, on se rend compte que l'incrément de chiffre d'affaires, donc le chiffre d'affaires supplémentaire qui est généré par le levier, est très très faible. Donc ça, on coupe sans trop se poser de questions, et sans être triste, parce que finalement, on n'est pas là non plus pour financer des plateformes qui ne nous rapportent pas de chiffre d'affaires. On est des entreprises, on n'est pas des associations. On n'est pas là pour la croissance d'autres prestataires, typiquement des solutions logicielles qui nous permettent de faire des merveilles. mais qui ne donne rien derrière, on n'est pas là pour les financer, ils ont qu'à se débrouiller et amener des résultats, on n'est pas une association comme je le disais. Donc une fois que l'interne est gérée, par contre, il faut s'ouvrir au monde, et donc l'étape d'après que j'aime bien faire, c'est s'ouvrir à la concurrence. Je déteste regarder la concurrence quand je suis côté agence, côté consultant, parce que je m'interdis de regarder tout ce que font mes concurrents, pourquoi ? Pour rester sur notre identité propre. Par contre, pour une marque, e-commerce, c'est hyper important de savoir qui sont nos concurrents, quelles sont leurs valeurs ajoutées sur le marché, pourquoi ils peuvent nous manger des parts de marché, pourquoi les clients vont acheter chez eux et pas chez nous. Et donc c'est un bench qui prend plusieurs formes. On va d'abord aller voir par exemple le catalogue produit pour voir à quel point ils sont similaires à nous en termes de catalogue, de pricing et de présentation de l'offre. Et aussi en termes de créa, comment ils se débrouillent. Et ça on peut aller voir sur la Facebook Ad Library, on peut aller voir leur créa Facebook par exemple. Et donc l'idée ça va être d'aller vérifier qui sont nos concurrents phares, donc ceux contre lesquels on est vraiment en frontal, c'est-à-dire qu'ils ont une offre qui est très similaire. et les cibles secondaires, ceux qui ont une offre substituable, c'est-à-dire une offre qui est un peu différente, mais qui répond aux mêmes besoins profonds que mon produit. Donc on a nos concurrents principaux et nos concurrents secondaires. Ensuite, sur tous ces concurrents-là, on va aller voir ce qui se passe au niveau des USP, donc les Unique Selling Proposition, c'est-à-dire, OK, quel est leur point phare sur le marché ? Qu'est-ce qu'ils mettent le plus en avant ? Est-ce que c'est leur prix ? Est-ce que c'est la qualité ? Est-ce que c'est, je ne sais pas, du Made in France, par exemple, etc. ? On va mapper un peu tout ce territoire. Et ensuite, on passe à l'étape d'après, qui est une étape qui est maintenant assez connue, c'est d'aller voir les avis clients des concurrents. On va regarder les siens aussi, évidemment, mais on ne va pas aller juste regarder les bons avis, on va aussi regarder les mauvais avis. Donc les mauvais avis chez nous, ça nous regarde peut-être un petit peu moins quand on est en marketing, parce qu'on ne peut pas changer forcément le produit quand on est à l'acquisition, par exemple, ou quand on est en CRM. Par contre, c'est important pour savoir là où il faut appuyer, c'est-à-dire que si on est mauvais, En livraison, on va éviter d'avoir des ad copies, donc des textes d'annonces qui vantent les mérites de nos services de livraison, comme quoi il est hyper quali, etc. Sachant que c'est faux, c'est le meilleur moyen de se tirer dans les pattes, ou en tout cas de tirer dans les pattes du service client, et c'est nos collègues, on n'a pas envie de les embêter. Donc une fois qu'on a cette vision un peu claire de comment ça marche en interne, comment ça marche en externe, là on peut vraiment dérouler un plan d'action, et l'idéal en fait ça va être de... réfléchir à son mix média et comment on le croise avec cette brique concurrence. Pourquoi ? Parce qu'on a envie d'être les seuls à adresser nos clients de la même manière. Et donc cet angle d'attaque avec les différents canaux qu'on va mettre en place, ça on va pouvoir le déployer avec la puissance de notre team, qui gagne de la bande passante parce qu'on a coupé les branches mortes, on leur a fait gagner du temps sur les leviers, on a automatisé les tâches à faible valeur ajoutée et on a redonné du sens dans le travail. Et en plus on a trouvé des budgets supplémentaires parce qu'on a nos enveloppes de test, vu qu'on a coupé les branches mortes. Donc bref, tous les voyants sont over à ce niveau là. Et on peut aller même tester des créas, on peut aller tester des ad copies pour justement redonner des bassines à notre business. Et ça, ce qui est très cool, c'est que même si on est déjà en poste, je parlais de si je devais redevenir CMO demain, qu'est-ce que je ferais ? On peut redevenir son propre CMO, on peut simuler une succession et se dire, ok, en fait, ça fait six mois que je suis sur le poste, qu'est-ce que j'ai fait, qu'est-ce qui a marché, qu'est-ce qui n'a pas marché ? Et on refait cet exercice, peut-être en un peu plus light pour le coup. Et c'est hyper cool de se dire qu'on peut itérer... de 6 mois en 6 mois, 3 mois c'est parfois un peu court quand on est un poste de direction, mais si vous êtes par exemple Traffic Manager et que vous avez regardé cette vidéo, en trafic on peut même aller beaucoup plus vite et regarder d'un mois sur l'autre ce qui a marché, ce qui a pas marché, ou même 3 mois, donc on fonctionne par itération et on devient chaque mois, chaque trimestre, la meilleure version de nous-mêmes, et ça nous aide à faire grandir le business le plus vite possible, ça nous aide à faire grandir nos équipes le plus vite possible, et surtout ça crée un terreau pour la croissance de la boîte, et ça c'est vraiment ce qu'on nous demande de toute façon au marketing, on est là pour générer... du chiffre d'affaires rentable pour notre entreprise. Donc voilà, demain si je devais redonner CMO, voilà par quoi je commencerais, voilà par quoi je commence toutes mes missions de part-time, et jusqu'ici ça a donné des très bons résultats. Pourquoi ? Parce que c'est quelque chose qui peut être assez court finalement. Sur une semaine, vous pourrez réaliser toutes ces missions. Et ça vaut vraiment le coup d'investir ce temps en préparation, parce que, bah, oui, courir un marathon c'est sympa, mais sans préparation vous n'allez pas y arriver. Mais en fait, l'intérêt c'est de prendre ce temps de préparation pour faire la meilleure course possible, Et ensuite vous allez vous entraîner de course en course pour vous améliorer et faire le meilleur temps possible pour aller chercher les meilleurs chiffres possibles également. C'est la même chose en course qu'en business. Et donc ce qui est vraiment cool c'est qu'on peut répliquer ça à l'infini, on peut améliorer son service à l'infini. Le marketing c'est un jeu qui n'a pas de fin, il n'y a pas de boss final du marketing. On se dit ok là mon marketing il est vraiment génial, il n'y a vraiment rien que je changerai, pas une seule virgule. C'est faux si vous êtes comme ça. parlez-moi, surtout, j'aimerais vous interviewer dans le podcast parce que je n'ai jamais rencontré un marketer qui me disait qu'il avait tout optimisé au poil et qu'il pouvait aller boire des mojitos sur la plage et que tout tournerait très bien. Ça, je n'en connais vraiment aucun. Donc, répliquez ce process, dites-moi ce que vous en pensez, n'hésitez pas à poser toutes vos questions en commentaire, on répond évidemment à tout le monde. Et si vous avez un business en ligne, regardez le lien en description, il y a des petits cadeaux pour vous, c'est vraiment si vous voulez pousser la réflexion encore plus loin et ça vous permet de muscler votre jeu. Que vous ayez un business en ligne ou une agence de marketing, les fondamentaux sont pareils, vous pouvez appliquer ça à vos propres business. Donc n'hésitez pas. Quant à nous, on se retrouve très vite pour de nouvelles vidéos sur la chaîne Make Sense et pour ne pas les louper, abonnez-vous !