- Speaker #0
C'est compliqué de se dire, on s'améliore mais on ne sait pas où on va. Ouais, c'est quoi ce bordel ? C'est pas très pro tout ça. Alors bonjour à tous et bienvenue sur Moondrop, le podcast dédié à l'agilité, Scrum et les DAO. Je suis François Faure, vous êtes au bon endroit pour explorer les nouvelles formes de coordination humaine. Pour cet épisode, je suis accompagné de Théo, un coach agile aussi jeune que talentueux. Théo, comment tu vas ?
- Speaker #1
Super, ravi d'être avec toi pour cet épisode François.
- Speaker #0
Grand plaisir. Tu voudrais te présenter ou partager ce qui t'anime ou ton intention sur l'épisode ?
- Speaker #1
Alors moi je suis passionné de dynamique humaine. En entreprise, je fais de l'accompagnement agile et j'aime bien creuser tout ce qui se passe un peu aux frontières de ça. Donc pour cet épisode, ce que j'aimerais... Amener, c'est quelque part toutes ces notions d'interaction.
- Speaker #0
Ok, ça tombe bien parce que le sujet qu'on s'est choisi, c'est la relation entre le manager et le coach agile. Du coup, comment est-ce que tu voudrais qu'on adresse ça ? Par quoi tu veux qu'on démarre ?
- Speaker #1
Quelque part, ce n'est pas facile, quand on parle de profils différents, de savoir totalement détourer le paysage. Peut-être partir de... qu'on observe sur le terrain.
- Speaker #0
Donc nos constats à nous, le tien, le mien. Ok, on fait ça. Du coup, toi Théo, qu'est-ce que tu constates de ta fenêtre au niveau de cette relation entre les managers, les coachs et Agile ?
- Speaker #1
Premièrement, je pense que c'est important de borner les observations et on est dans un contexte de développement produit. Et ce qui veut dire que si on parle d'accompagnement à l'agilité dans les RH, par exemple, peut-être que c'est des choses différentes, mais ce n'est pas ce que j'observe.
- Speaker #0
Oui, ça c'est hyper important ce que tu dis, parce qu'en fait, du coup, là, on voit qu'on cadre les choses. On se dit, OK, nous, on est sur les environnements complexes, le développement de produits, des choses qui technologiquement changent, avec des marchés qui changent. On n'est pas en train de gérer, je ne sais pas, l'accueil de l'IKEA, qui est beaucoup plus processé et stable dans le temps, en fait.
- Speaker #1
Totalement.
- Speaker #0
Ok, super. C'est hyper important parce que ce qu'on va se dire là, dans cet épisode, ce n'est pas forcément vrai dans tous les contextes, c'est vrai dans ce contexte-là.
- Speaker #1
Dans ce contexte-là, ce que j'ai remarqué, c'est qu'il y a des managers qui ne sont pas forcément super efficaces dans leurs opérations. C'est-à-dire qu'ils sont plutôt en haut, ils ont du mal à savoir ce qui se passe en bas, en tout cas, ils y sont connectés. Et de l'autre côté, il y a des coachs agiles qui ne sont pas forcément toujours alignés avec les intérêts économiques des boîtes. On a deux profils qui s'intéressent à des choses différentes et qui pourtant sont obligés d'interagir parce qu'ils ont quelque part des intérêts communs.
- Speaker #0
En fait, ce que tu dis, c'est que quelque part, il y a un peu maman et papa qui n'ont pas le même rôle et qui ont du mal à se coordonner ou à se parler.
- Speaker #1
Oui, totalement. Et cette image de maman et papa,
- Speaker #0
je pense qu'on va pouvoir l'utiliser après.
- Speaker #1
Il y a clairement quelque chose.
- Speaker #0
J'ai hésité, mais en fait, il y a un fil. Est-ce qu'il y a un autre truc que tu veux rajouter ?
- Speaker #1
Je pense qu'il y a une histoire dans cette idée de maman-papa, quelque chose à faire. Et ce quelque chose à faire, je remarque qu'il est manquant sur le terrain. Et je pense que nous, en tant qu'accompagnement du changement autour de l'agilité, même si on est quelque part dans le système parce qu'on a la casquette du coach agile, on a la possibilité d'amener des choses. Et aujourd'hui, je n'ai pas la solution. Mais peut-être qu'en en parlant... Ça va pouvoir m'en apporter.
- Speaker #0
Ouais, et puis c'est super humble de dire ça, parce qu'en fait, ce qui est vrai dans un contexte, ce n'est pas tout à fait vrai dans l'autre. Ce qui marche quelque part, ça ne marche pas dans l'autre. Par contre, ouais, d'ouvrir et de permettre à chacun de s'inspirer, de trouver des options.
- Speaker #1
Ouais, je suis curieux, toi, qu'est-ce que tu observes ?
- Speaker #0
Alors, de mon côté, en fait, je rencontre parfois des coachs agiles qui ont une vision qui est hyper locale des choses. C'est-à-dire, on va essayer d'optimiser ou de soutenir une équipe, mais hyper localement. Mais la big picture, en fait, quelque part, ça ne sert à rien au niveau de la boîte ou au niveau du produit, parce que localement, ça va plus vite, les gens sont mieux, mais ils ne collaborent pas avec le reste. Donc, en fait, c'est sympa, mais ça ne sert un peu à rien. C'est de la surproductivité locale. Donc ça, ça m'embête un peu. Et je vois aussi des coachs agiles qui parfois peuvent être déconnectés des enjeux business des organisations qui ne font pas partie de la conversation. Et ça, c'est un sujet. Du coup, c'est un peu la réticence que j'ai, par exemple, à aller à des confs sur l'agilité en général. C'est un sens que je... Et c'est mes propres biais. J'ai un sens que chacun amène ses jouets, mais qu'il y a comme un peu un sentiment de... Je ne sais pas si c'est moi qui projette ou si c'est réel ou si ça mélange les deux, j'en sais rien. Mais j'ai un peu l'impression qu'il y a un sentiment un peu d'irresponsabilité parfois.
- Speaker #1
Ok.
- Speaker #0
Ouais. Et ça, c'est l'ancien manager en moi qui parle aussi, mais je ne sais pas.
- Speaker #1
Ouais, parce que tu occupes les deux casquettes.
- Speaker #0
Ouais, j'ai fait les deux et j'ai alterné beaucoup les deux, en fait. Donc, ouais, et je te rejoins aussi dans le papa-maman. Je ne vois pas toujours... Une vraie collaboration entre le manager et le coach agile. Et ça, je trouve ça un petit peu tristouille. Parce qu'il y aurait plein de trucs à faire et que c'est absolument génial.
- Speaker #1
Je me rends compte qu'on parle de cette relation manager-coach agile. Et à la fois, peut-être pour nous, construire notre pensée, et aussi pour les personnes qui nous écoutent, ça peut être intéressant de définir ce qu'on met derrière ces termes.
- Speaker #0
Ouais. Alors ouais, parlons de définition. tous les mots qu'on va dire, qu'on va utiliser, ils sont tous déformés, tordus, torturés, les pauvres, dans nos organisations. Pourquoi ? Parce qu'il y a toujours quelqu'un, et parfois ça va être moi, parfois ça va être vous, toujours quelqu'un qui a besoin à un moment ou à un autre d'utiliser un mot parce que ça fait bien, et qui du coup va le vider de sa substance. Et les gens qui vont découvrir ce mot... Pendant cette phase-là, ils vont connaître ce mot avec la hype qui va avec, mais qui est vide de sens. Et ils vont propager celui-là. Donc évidemment, tous les nouveaux concepts qui arrivent dans les organisations, ils sont forcément abîmés et on a vraiment besoin de repartir d'une définition commune pour pouvoir avoir cette discussion.
- Speaker #1
Je connais quelqu'un qui n'a pas forcément d'intérêt à utiliser les mots.
- Speaker #0
D'accord, vas-y.
- Speaker #1
Notre ami Chad GPT. Il n'a pas d'intérêt, mais par contre, il reflète quelque part ce que certains pensent. vu que ça fait partie de ses sources de données. Et je propose de partager ce qu'il nous dit à ce sujet, en parlant du manager.
- Speaker #0
Oui, grave. C'est juste qu'en fait, c'est une moyenne de ce que tout le monde pense.
- Speaker #1
Alors, il nous dit de manière très humble, le management regroupe les techniques et pratiques pour diriger et coordonner les ressources d'une organisation afin d'atteindre efficacement ses objectifs, incluant la planification, l'organisation, la direction et le contrôle des activités. Il y a beaucoup de choses. Ils doivent être payés cher ces gens-là.
- Speaker #0
C'est militaire. Et on voit bien à quel type d'environnement ça s'adresse historiquement. Mais c'est hyper intéressant. Pour faire plus simple, je dirais que le management, c'est le contrôle de la conformité des comportements et des actions. Et qu'il y a aussi une forme de responsabilité légale qui est due à comment nos organisations, que ce soit des associations, que ce soit des entreprises, s'insèrent dans la sédimentation juridique des pays. On a besoin... d'un responsable à un moment donné si quelque chose ne va pas bien, si c'est quelqu'un qui meurt, si une société dépose le bilan, qui est responsable. Il y a aussi cette partie-là dans le management. Du coup, Théo, ça serait quoi pour toi ? Qu'est-ce que tu prends de ce qu'on s'est dit et qu'est-ce que toi t'amènes ? Comment tu le définis ce manager ?
- Speaker #1
Moi, je ne rentre pas forcément dans le détail parce que je pense que ça peut prendre énormément de forme. Je m'y... Le manager a une étiquette d'autorité formelle, dans le sens où son encadrement et les différentes activités qu'il peut avoir permettent de faire durer dans le temps le cadre de l'entreprise. C'est un peu son responsabilité. Et en détenant cette autorité formelle, lui vient avec une responsabilité, qui est ce qui se passe sur le terrain, autant en termes d'activité que des humains. Et généralement, quand il y a quelque chose qui ne va pas... C'est à sa porte qu'on va toquer.
- Speaker #0
Ok. C'est marrant, dans ce que tu dis d'autorité formelle, j'ai vu Louis XIV, ça va être ce qui... Parce que c'est un peu ça l'imaginaire, au-dessus il se met Dieu, et puis en dessous tu as des chefs d'entreprise. Je ne vais pas dire une transcendance, parce que ce n'est pas du tout le terme, mais il y a une sorte de filiation vers une sorte d'autorité.
- Speaker #1
C'est un pouvoir qui est donné.
- Speaker #0
C'est le pouvoir, oui. Du coup, si on parle du coach agile, on fait quoi avec ça ? Déjà, coach agile, Scrum Master, qu'est-ce qu'on utilise, pourquoi ?
- Speaker #1
J'aime dire que Scrum Master, ce n'est pas un métier. C'est un nom donné à la personne qui est responsable de l'efficacité d'une équipe Scrum. C'est d'ailleurs ce qui est dit dans le Scrum Guide maintenant. Ce qui veut dire que, quel que soit ton métier, on peut t'attribuer cette responsabilité auprès d'une équipe. Je pense, Delivery Manager, des trucs comme ça qu'on peut voir dans des entreprises, il peut très bien faire ça. endosser cette responsabilité. Un coach agile peut être Scrum Master. Et je pense que c'est d'ailleurs quelqu'un qui, par ses compétences en termes d'organisation, de connaissance des pratiques agiles, va être un profil assez intéressant. Et donc, comme ça en fait un bon candidat pour cette responsabilité, je comprends qu'on peut avoir cette forme de confusion. Et quelque part, utiliser les termes de manière interchangeable, moi ça me va très bien.
- Speaker #0
Ouais, parce qu'en fait, un Scrum Master peut avoir des compétences en Kanban, peut avoir des compétences en d'autres, en LESS, en Nexus, en plein de choses.
- Speaker #1
Et pour être bon dans son métier, je vous espérais qu'il ne s'arrête pas à la simple responsabilité qu'on lui donne dans le bouquin.
- Speaker #0
Par exemple, ouais. Et vice-versa, c'est-à-dire qu'en fait, ton coach agile, tu voudrais aussi qu'il maîtrise bien Scrum, qu'il maîtrise bien d'autres choses. Ok, je suis assez aligné avec toi là-dessus. Est-ce qu'il y a un autre truc que tu voudrais rajouter, Théo, pour... pour définir notre coach agile Scrum Master.
- Speaker #1
Ouais, j'aimerais mettre donc ces termes interchangeables derrière une étiquette d'agent du changement qui va vers de l'agilité. Alors après, on pourrait redéfinir agilité, mais qu'on mette ça vraiment dans le agent du changement, c'est à dire un chasseur de statu quo. Quelque part.
- Speaker #0
Ok, ça me fait rire parce que si tu regardes c'est horrible ce que je vais dire, si tu regardes PMI Le chef de projet est défini comme un agent du changement. Et c'est vrai, c'est juste que le degré de changement n'est pas du tout de même nature. Alors, je suis vraiment à l'aise qu'on mélange les deux, parce qu'au final, ce qui nous intéresse derrière, c'est comment on va permettre à des équipes de s'autogérer vers des objectifs communs, qu'on est sur du produit, donc dans des environnements complexes, comme on l'a dit tout à l'heure. Et puis, il va s'appuyer sur des valeurs. sur les principes de Scrum, parce que ce qu'on veut, c'est l'empirisme pour naviguer dans ces environnements complexes. Et puis tout un tas de pratiques complémentaires qu'on va avoir en fonction du type de domaine dans lequel on s'applique, selon si on fait du spatial, de l'informatique pure, du médical, on ne va pas utiliser les mêmes pratiques complémentaires. Et puis il y a une autre chose qui va jouer, c'est la culture de l'organisation et la maturité des équipes. Utiliser les mêmes approches. Donc ça, tout ça, ça joue. Donc ouais, ça me va complètement. Coach Agile slash Scrum Master. On utilise Coach Agile, ça te va ?
- Speaker #1
Parfait.
- Speaker #0
Donc du coup, ce que je te propose, c'est qu'on fasse un vie ma vie Donc, vie ma vie de manager. Qu'est-ce qu'il pense ? Comment il se voit ? Et puis après, on essaiera de voir aussi comment le manager peut percevoir Le coach agile, avec un énorme disclaimer, c'est qu'attention, tout ça est subjectif et que forcément, on n'aura pas 100% de la raquette, mais on aura une partie.
- Speaker #1
Ok, ça me va.
- Speaker #0
Donc Théo, en tant que manager, comment tu vois tes responsabilités ? Qu'est-ce que tu vis ?
- Speaker #1
Ok, je suis obligé de mettre un petit disclaimer au début parce que déjà, je n'ai jamais eu les pieds dans les baskets du manager. peut-être que c'est des chaussures qui sont pas à ma taille genre des chaussures de bowling pour faire de la rando ah c'est style les chaussures de bowling en plus ça glisse bien comment je le vois d'un point de vue extérieur j'ai l'impression que le manager quand t'es dans ses pompes c'est je fais rouler la machine, je suis reconnu dans le sens où si je suis dans la boîte depuis un moment j'ai été promu donc quelque part j'ai joué les règles du jeu et on m'a récompensé pour ça ce que j'entends c'est que je suis légitime c'est ça ? une forme de légitimité qui m'est donnée ouais Je le mets en lien avec l'autorité formelle dont je parlais tout à l'heure. Et en même temps, cette reconnaissance, elle me coûte cher. Elle me coûte cher parce que tout le monde m'a à l'œil. J'ai des personnes sous moi qui me regardent et mes moindres faits et gestes vont être jugés. J'ai des gens au-dessus qui en attendent beaucoup de moi. Je peux me retrouver entre le marteau et l'enclume. Et en même temps, je peux me retrouver dans une forme de solitude parce que les sujets de terrain que je partage, c'est avec mon équipe. Et il y a un lien hiérarchique qui nous lie. qui fait que potentiellement on ne va pas avoir la proximité que j'aimerais. Mes pairs qui sont aussi des managers, on ne partage pas nos sujets la seule chose qu'on a en commun c'est un chef commun et ça peut être j'imagine que ça peut être difficile quand on est dans ses chaussures
- Speaker #0
Ce que tu dis c'est groupe d'individus versus équipe des groupes d'individus
- Speaker #1
Je pense que le manager a du mal à faire partie d'une équipe et en même temps quand le système dans lequel on m'a donné un pouvoir et auquel je contribue, ne me convient pas forcément. C'est difficile pour moi de le faire bouger, parce que si je fais bouger le cocotier, je le secoue, je peux me retrouver en risque, parce que ce n'est pas ça qui est écrit sur ma fiche de poste, et ce n'est pas là qu'on m'attend au-dessus.
- Speaker #0
Oui, ce n'est pas ça qu'on te demande, on te demande d'obéir. C'est intéressant.
- Speaker #1
Et toi, qu'est-ce que tu mets derrière ?
- Speaker #0
Déjà, je process ce que tu es en train de dire. Je suis assez d'accord. J'ai peur de tomber dans un biais ou dans l'émotion d'une expérience.
- Speaker #1
Et quelque part, l'émotion fait partie de celui qui est dans les baskets. Oui,
- Speaker #0
mais je ne voudrais pas trop la généraliser parce qu'il y a plein de façons de le vivre.
- Speaker #1
Ok, toi François, dans les baskets ?
- Speaker #0
Oui, alors ça va dépendre de l'année. Alors 1754, je ne sais pas. Alors, ouais, il y a quelque part, je suis payé pour maintenir l'ordre. Ouais. C'est la légitimité, c'est ton mandat, ta signature. Il peut y avoir ce truc de les gens ne travaillent pas ou ils ne travaillent pas assez. Et là, ça, c'est un truc que j'entends beaucoup. C'est-à-dire qu'il y a cette croyance que si on ne flique pas les gens, il ne va rien se passer. Ce qui est hyper toxique comme croyance, mais qui est malheureusement là. Il y a le truc de je sais comment ça marche ici quand tu es manager Parce que vu que tu as la légitimité, tu fais partie du je sais comment ça marche, la culture, je la connais dans la boîte, la méca, je suis au Comex, je suis avec Telco Dire, je les connais les bonhommes Tu vois ce que je veux dire ? C'est le genre de truc complètement…
- Speaker #1
Je suis chez moi.
- Speaker #0
Ouais, hors sol. Et en même temps, légitime. Ouais, c'est ça. Challenger le statu quo, ça peut être mauvais pour mon avancement. Et là, quand je dis ça, j'ai plein de scénarios qui défilent dans ma tête où j'ai vu plein de gens, par exemple, on parlait de l'agilité, faire une révolution agile à l'échelle de leurs équipes, mais pas plus large. Parce que du coup, agile égale promotion. Mais ce n'est pas du tout rentable pour l'organisation. Parce qu'à l'échelle du produit, si on n'est pas capable de délivrer à l'échelle du produit, c'est comme si on ne faisait rien. Donc, ouais, compliqué. Compliqué, ce sujet. Et puis, après, tu as la gestion de l'avancement. Tu as combien de temps sur un poste ? Deux ans ? Trois ans ? Donc, est-ce que tu vises vraiment le temps long ? Ou est-ce que tu vises ton prochain step ? Et je t'en rejoins aussi. Tu vois, je travaille avec Scrum.org et je fais beaucoup de pali. Et je rencontre beaucoup de managers et de dirigeants. dans des situations absolument misérables humainement et je te rejoins complètement sur ce que tu as dit tout à l'heure où tu es vraiment entre le marteau et l'enclume tu as pouvoir sur pas grand chose et c'est dur et la solitude elle est là c'est vraiment dur et c'est vraiment dur en 2024 dans un monde qui est ultra complexe en fait ça bouge dans tous les sens et toi tu es dans un espèce de d'antan chaîne quoi faut pas que le chenik asco françois je suis inquiet
- Speaker #1
je suis inquiet parce que là on a des personnes qui nous écoutent et on leur a donné vraiment totalement envie de se mettre dans les chaussures du manager ouais il va être dégoûté là j'ai très peur mais est-ce que les chaussures du coach agile sont aussi inconfortables
- Speaker #0
alors avant qu'on aille là Il y a plein de choses aussi qui sont très positives sur le manager. Le sentiment de légitimité, c'est un vrai bonheur. Le sentiment d'appartenance, de faire partie d'une chaîne hiérarchique, pour un être humain, être accepté dans un groupe, c'est le graal. C'est génial. Je pense qu'il y a beaucoup de sentiments d'appartenance, il y a beaucoup de fierté, il y a le fait qu'on puisse faire des choses qui changent un peu la boîte. Il n'y a pas... plein plein de choses positives à être manager et c'est absolument génial aussi. Mais il y a aussi un revers. La question qui peut être intéressante aussi c'est comment le manager voit le coach agile ?
- Speaker #1
Ok ça c'est un super aspect parce qu'on parlait tout au début de collaboration qui n'existe pas forcément. Je vois dans les chaussures de manager, il y a le coach agile qui gravite autour de moi. Je vois quelqu'un qui amène de la nouveauté, plein d'idées, prend du recul et il analyse des choses. Et quelque part je me dis, mais si seulement moi j'avais le temps de le faire, j'ai tellement d'engagement que je ne l'ai pas forcément. Je vois un coach qui, avec justement cette nouveauté, cette prise de recul, cette analyse, qui amène du changement, ou du moins qui le propose. Et ça, ça peut me déséquilibrer pour les éléments qu'on évoquait précédemment.
- Speaker #0
Oui, ça fait vraiment sens tout ça. J'aime bien le côté un peu jalousie que tu as exprimé. Ouais, il fait des trucs cools et pas moi. Ouais. Moi, si je me remets dans mes chaussures passées de manager, j'ai embauché des coachs agiles. Et j'ai adoré ça. Parce que moi, j'avais de la pression sur mes épaules et j'adorais ça. Et en même temps, je savais que je n'avais pas toujours les bons comportements avec les équipes. Et que j'avais besoin de les soutenir, mais que je ne me sentais pas soutenu par la boîte. Ou pas comme j'aurais aimé, ou je n'ai pas su l'obtenir. Enfin bon, après, ça, c'est mon histoire. Et de savoir que quelqu'un allait soutenir les équipes, qu'elles avaient aussi quelqu'un d'autre à qui parler. qu'elles avaient une deuxième voix, moi, ça m'a vraiment aidé à bien dormir en me disant, voilà, j'irai une partie du cadre et l'autre accompagne et les soutient sur les émotions, sur la créativité. Donc, moi, ça, c'est quelque chose que je voulais pas être leur alpha et leur omega. L'idée, c'est de pas être Dieu sur Terre, surtout pas. Juste voilà, je pose un cadre, puis le coach vient là-dessus. Et j'étais, comme ce que tu as dit tout à l'heure, j'étais un petit peu jaloux des fois du coach. Parce que je disais, en fait, il ne fait que les trucs trop cools. Et que moi, je dois me bouffer la politique, les codires, les copies, le score. Donc ouais, c'est vrai que je voyais qu'il y avait plus de vie de son côté. En tout cas dans cette dichotomie qui est peut-être artificielle. mais voilà tu veux ajouter quoi Théo ?
- Speaker #1
je trouve ça super intéressant parce que quand tu fais référence aux chaussures de manager que t'as eu finalement t'as amené quelque chose d'un peu différent je peux me reposer sur le coach agile et ça je trouve ça essentiel parce que déjà en ayant cette perspective là il n'y a pas d'opposition on a on est deux pièces d'un puzzle qui est plus grand que nous Et on s'apporte quelque chose mutuellement. Et je crois que peut-être, avec nos thématiques qui sont autour de la relation entre ces deux profils, il y a quelque chose à creuser dans ce... Je ne veux pas dire le kiffer, mais comment on se nourrit l'un de l'autre, comment on se complémente.
- Speaker #0
On reviendra dessus tout à l'heure, mais toi, dans ce que tu dis, je me mets dans mes différentes baskets que j'ai eues par le passé, on va dire. Mais tu vois, quand tu es manager, tu gères la cohérence de la boîte. Et le coach agile va plutôt gérer la divergence. Et toi, en tant que manager, tu as besoin de divergence pour générer de la performance, pour générer de l'engagement, pour générer de l'innovation. Mais pas trop. Sinon, ta propre structure sur laquelle toi tu es posé, elle peut complètement sauter. Et du coup, tout le monde se retrouve, la branche tombe. Est-ce que c'est une illusion ? Est-ce que c'est une réalité ? En tout cas, c'était ma croyance à ce moment-là. Mais du coup, ouais.
- Speaker #1
Il va falloir qu'on aborde cette juste dimension.
- Speaker #0
C'est ça. Du coup, est-ce qu'on fait le vie ma vie coach agile ?
- Speaker #1
Ok. Ouais.
- Speaker #0
Là, pour le coup,
- Speaker #1
j'ai les chaussures.
- Speaker #0
Yes. Yes. Alors, c'est quoi d'être un coach agile, Théo ? Ben,
- Speaker #1
coach agile, je suis payé pour créer du changement. Et donc, j'ai le droit de rêver. Je suis face à une situation et il y a une cible qui est souvent très floue et c'est plutôt sain si elle est très floue parce que ça nous permet de découvrir des choses en chemin et je vais pouvoir permettre à des individus qui sont dans leur quotidien de venir prendre du recul avec moi. On va prendre du recul ensemble, on va se projeter et on va voir qu'est-ce qu'on peut dessiner ensemble. C'est une forme de conception, de rêve organisationnel, je dirais. On prend ce temps et on paye pour aider les gens à prendre ce temps, pour amener du changement. Et en même temps, une fois qu'on a rêvé de quelque chose, on ne donne pas forcément la possibilité de mettre en place, de fabriquer ce rêve qu'on a construit avec des équipes, mais aussi des managers. Parce que... Quand je suis coach agile, rarement je travaille avec le bord tout en haut, tout en haut des petites structures. Le CEO, il ne sait pas que j'existe. Et pourtant, il a la tête d'une pyramide et moi, je viens changer certains murs de la pyramide. En tout cas, c'est ça que j'espère.
- Speaker #0
Ce que j'entends, c'est un peu ce rêve bleu dans l'adain. Et que tout d'un coup, on te dit, ah mais non, tu n'existes pas. J'en sens qu'il y a un manque de reconnaissance ou un manque de... De faire partie de l'équipe ou de faire partie de ce que tu exprimes. De collaboration et de... Je n'arrive pas à trouver le bon terme, mais d'être avec.
- Speaker #1
Totalement. Je pense que c'est même quelque part la raison d'être. C'est je suis coach agile, je veux être avec et je veux créer le être avec pour tout le monde.
- Speaker #0
Et donc tu ne l'as pas toujours avec le management.
- Speaker #1
trop peu dans mes expériences. Et toi, François, du coup, qu'est-ce que... Est-ce que tu as les mêmes chaussures ?
- Speaker #0
Alors, du coup, dans ma collection, j'ai d'autres baskets. Et en tant que coach agile, parce que j'interviens essentiellement sur ces sujets-là en ce moment... Mon job, c'est de permettre aux équipes et aux orgas d'atteindre leurs objectifs business. Et c'est vrai que le fait d'avoir été manager avant fait que je challenge beaucoup la question de où est-ce qu'on veut ensemble, comment on mesure. Et c'est vrai que le job, c'est de challenger le statu quo. Et c'est quoi ton mandat vis-à-vis de ça ? Jusqu'à où tu vas, jusqu'à où tu ne vas pas ? Et tu vois, encore hier, j'avais une forme d'entretien avec un manager d'un groupe industriel. Et j'ai mis explicitement le mandat. J'ai dit, OK, politiquement, où est-ce que tu vas ? L'année prochaine, c'est quoi ton poste ? Qu'est-ce qu'on bouge ? avec qui on bouge. Qu'est-ce que je dois pas faire ? Qu'est-ce qui est dangereux pour toi ? Ou au contraire, qu'est-ce qu'on doit faire ? Qu'est-ce qui est de l'intérêt de la boîte ? Et de rendre ça explicite. J'avais un petit peu mal au ventre en train de boire de très cash, parce que c'est un peu tabou. et puis je suis parlé de comment moi je fonctionne qu'est ce que qu'est ce qui moi qui me bloque qu'est ce qui marche bien avec moi pour donc ouais et c'est que souvent on peut avoir le risque de se sentir infantilisé en tant que coach agile si on n'a pas ces conversations là parce qu'elles sont dures à voir c'est vraiment le challenge ça
- Speaker #1
Et ce challenge, j'ai l'impression qu'il intervient dans la relation avec le manager. Ah ouais. Et donc, ça nous emmène clairement là-dessus. Le coach agile, c'est quoi sa relation avec le manager ?
- Speaker #0
Et tu vois, ça peut être super complexe, rarement, c'est souvent, que les managers ne savent pas où ils vont. Parce que les organisations ne savent pas où elles veulent, parce qu'elles viennent toutes d'un monde prédictif, où globalement, les choses étaient carrées, aujourd'hui elles ne le sont pas, et elles n'ont pas cette... C'est une compétence qu'on est en train de tous développer ensemble. Et donc, c'est compliqué de se dire on s'améliore, mais on ne sait pas où on va. Ouais, c'est quoi ce bordel ? C'est pas très pro tout ça. Donc, avoir ces conversations, c'est hyper important. Il y a un autre sujet. En tant que coach agile, moi, je dois prendre soin des autres. C'est mon taf. Qui prend soin de moi ? Et bien sûr que, tu vois, moi, j'ai ma structure, je me paye un coach et tout ça. Mais quelque part, ce que je ressens, c'est que si l'organisation avec qui je vais travailler d'elle-même ne fait pas un effort aussi pour prendre soin de moi, quelque part, même si moi, je fais en sorte de prendre soin de moi et d'être disponible pour les autres en dehors, il y a quelque chose qui est quand même dans le flux d'entraide qui est un peu rompu et qui est un peu dangereux. C'est hyper important. Tu ne peux pas prendre soin des autres si quelqu'un n'est pas là pour toi. Tu deviens très vite toxique et dysfonctionnel. Donc, faire hyper attention à ça. Concrètement, Théo, déjà, est-ce que tu veux rebondir là-dessus ?
- Speaker #1
Je pense que là, on arrive quelque part aux limites des chaussures et il faut qu'on rentre dans la relation.
- Speaker #0
Avec le manager. Je t'écoute.
- Speaker #1
Je vais être très bref. Concrètement, avec le manager, j'ai une mission. Amener le SI. Je parlais du rêve tout à l'heure. Le manager... Il ne rêve pas, mais il peut ne pas rêver pour différentes raisons. Parce qu'il n'a pas le temps, parce qu'on ne lui donne pas le droit, parce qu'il n'envisage même pas ça, parce que depuis des années, il fait rouler la machine.
- Speaker #0
Il a la pression.
- Speaker #1
Donc, sans forcément le faire rêver, toutes les propositions que je vais pouvoir lui amener, qui vont amener un changement, par défaut, ça ne va pas lui parler, ou du moins, il va y avoir des réticences. Et là, je fais une généralité. Je veux juste amener du et si Ok, tu me dis qu'on ne peut pas faire ça. Et si on le faisait quand même, quelles conséquences ça aurait ?
- Speaker #0
C'est génial. En fait, tout ouvre des perspectives.
- Speaker #1
Totalement.
- Speaker #0
Et c'est hyper précieux quand tu es manager, en fait, que quelqu'un te propose des choix, d'avoir des options. C'est pas que quelqu'un arrive avec son dogme, genre c'est pas ce qu'il faut faire Non, des options, c'est hyper précieux.
- Speaker #1
Et le revers de cette pièce, par contre, c'est que, donc ça, c'est ma mission, et si j'y arrive, c'est bien parce que je joue des perspectives. Mais derrière, il y a le fait que, pour ouvrir des perspectives, ça n'a pas marché du premier coup. Et donc je vais me prendre des portes dans la gueule. Et donc dans ma relation avec le manager, c'est quelque chose qui se fait autant long que si j'ai une intervention sur un temps réduit, je risque de ne pas pouvoir le faire. Et donc juste me prendre des portes fermées, ça va peut-être nuire à notre relation et même à la vision que le manager aura de mon métier.
- Speaker #0
Et vu qu'une organisation, ça vit dans le temps, je ne souhaite pas juste que le manager m'aime bien, je souhaite qu'il respecte ma fonction, qu'il envoie une utilité, pour que d'autres puissent faire le chemin dans le temps. Donc même si je suis là pour amener des nouvelles perspectives, je n'y arrive pas forcément dès le début, ça peut prendre beaucoup de temps. Et il faut que je sois prêt à me prendre beaucoup de non et d'incompréhension. Parce que même si on partage quelque chose, on ne vit pas forcément dans la même bulle.
- Speaker #1
Et comment tu résistes à ça ? Comment tu ne t'abîmes pas et comment tu ne deviens pas aigri ? Comment tu arrives à toujours être bon et avoir des ressources alors qu'on te dit non ?
- Speaker #0
Je pense que c'est super personnel. Je peux partager les miennes. C'est beaucoup de partager avec les pères. Quand tu prends plein de portes dans le nez, tu commences à être au bouche, t'as une flosse. C'est toujours rassurant de voir qu'il y en a d'autres aussi. qui ont la même chose et que c'est pas que tu fais quelque chose de mal, c'est juste que tu t'es en train de te battre ou plutôt pour éviter l'image guerrière, t'es en train de forger quelque chose qu'on a besoin de chauffer et chauffer ça prend du temps et puis parfois ça chauffe pas comme tu veux parce que les conditions sont pas réunies et donc voilà, partager avec ses pairs avoir quelqu'un avec qui parler pour prendre du recul, je pense à différentes professions où il y a la supervision qui existe où ou l'intervision. En tout cas, avoir la possibilité de partager ce qu'on fait et avoir un avis, des conseils, une prise de recul, ça aide beaucoup. Et je pense que ça fait le lien avec ce que tu disais par rapport à qui prend soin de moi.
- Speaker #1
Ouais, c'est hyper important. Alors, un exemple que je vais partager, en fait, j'intervenais une fois auprès d'un comex, d'un groupe d'électronique. Et c'est un truc qui m'a marqué, j'étais tellement humble face à ce que je voyais, j'étais touché. où en fait, t'avais le PDG, son comex, et en fait, on faisait une palille. Donc on parlait de leadership agile pendant deux jours dans un château, tout ça. Et ça se passait super bien. Il y avait des petits points de tension des fois, c'est normal, mais ça se passait super bien. Et à un moment, je présentais la pyramide inversée du leadership, où en fait, t'as le PDG qui soutient ses leaders, qui soutiennent les équipes, qui soutiennent les clients, plutôt que l'inverse. Et là, le PDG, il me regarde, il me fait, François, qui c'est qui s'occupe de moi ? Et... Et je suis... J'ai pas su quoi répondre parce que c'était tellement vrai, sincère, touchant. C'était pas agressif, c'était une vraie question. Et là, t'as tout son comex qui s'est levé, qui s'est mis autour de lui, qui lui ont fait un genre de hug hyper respectueux. Il y avait une amitié, il y avait un truc, ça m'a... Wow ! Ce métier, il est fou. Et ouais, je pense qu'il y en aura toute ma vie, en fait.
- Speaker #0
C'est énorme.
- Speaker #1
Et t'as envie de ça dans les boîtes, quoi. T'as envie de ça parce que là tu construis et là tu... Ouais, c'est génial. On est un peu sortis du du ride, mais je pense que ça peut être aussi inspirant pour d'autres managers à savoir qu'on peut vraiment sortir de cette froideur et qu'il peut se passer des trucs de fou. Moi, il y a un truc que j'observe, que j'ai vécu et auquel je suis hyper sensible, c'est qu'aujourd'hui les managers sont dans une situation qui est souvent dure et qu'ils ont besoin d'énormément de soutien. On t'apprend pas à être un leader agile. J'ai ma femme qui a fait un Executive MBA il y a peu de temps dans un truc hyper réputé. On apprend rien de tout ça. On est encore un peu il y a 20 ans. Donc en fait ils sont souvent désarmés et ils sont face à des pressions et un système qui est rigide. Alors qu'ils sont face à des enjeux qui sont complexes et mouvants. C'est dur. Donc ils ont vraiment besoin de notre soutien. Et c'est hyper important d'être explicite, de travailler avec eux. En tout cas, pour moi, ça, c'est un truc qui est hyper important pour moi et que j'ai envie de dire et partager.
- Speaker #0
C'est là que sont tes axes de travail avec les managers en tant que coach agile.
- Speaker #1
Ouais, j'interviens énormément à ce sujet-là. Ouais, ça, ça me parle en fait. Je vois qu'ils ont besoin d'aide et tu as des gens qui font de leur mieux dans un contexte qui n'est vraiment pas facile. Enfin, souvent. Attention, après, ça dépend de la culture des boîtes, mais souvent.
- Speaker #0
Ok, alors maintenant, on a parlé de collaboration entre ces deux profils. Est-ce que la fusion de ces deux rôles peut apporter de la valeur ?
- Speaker #1
Ok, donc deux âmes dans un corps.
- Speaker #0
Exactement. Sans schizophrénie.
- Speaker #1
Sans schizophrénie.
- Speaker #0
Et là-dessus, je trouve qu'il y a quelque chose d'assez inspirant. Parce que quand on a défini le manager, on a parlé de cette forme d'autorité formelle, tout ça. Je fais tourner la machine, je fais durer les règles. Et dans un coach agile, il y a des trucs fun, le changement, tout ça. Et si tu mets les deux ensemble, tu as utilisé le terme, tu as parlé de leader agile. Quelqu'un qui a ces éléments-là, de pouvoir, mais qui est capable de former, de faire monter en compétence les gens. Et comme tu ne fais pas monter en compétence un débutant et un expert, un senior de la même manière, tu adoptes différentes postures. Tu es capable de coacher, de mentorer. Tu es capable de faire prendre à tes équipes du recul, tu es capable de faciliter des choses. Je trouve que ça peut être quelque chose de très puissant. Et je pense qu'aujourd'hui, les managers, pour mieux naviguer dans leur environnement,
- Speaker #1
ça peut être qu'une bonne chose qu'ils aient ces compétences là tu vois je te rejoins juste aussi attention à la ligne hiérarchique traditionnelle on a besoin de beaucoup plus de fluidité parce que si on reste sur cette notion de territoire local quelqu'un qui devient expert sur le territoire local super mais il est inefficace pour la boîte en tout cas dans une boîte qui arrête pas de changer qui est face à des enjeux complexes c'est le seul bémol mais sinon je suis complètement aligné en fait moi je sais que je suis un peu plus J'adore avoir un coach agile en tant que manager. Si demain, je reprends un poste de management, de direction, je veux un coach agile. Parce que je sais qu'il y a une surface que je ne vais pas traiter et qui va être traitée par cette personne. Et que c'est hyper important pour la complétude de l'offre, si j'ai envie de dire. Et un peu comme ce qu'on fait entre leaders, où toi tu as des compétences, par exemple il y en a qui sont forts en coaching. Toi c'est quoi ton truc par exemple ?
- Speaker #0
Je suis le partenaire de critique. C'est-à-dire que je suis avec toi, j'ai aucun problème à mettre le doigt sur ce qui fait mal.
- Speaker #1
Ouais, ça c'est une compétence. Et tu vois, toi t'es fort là-dessus, et d'autres qui seront complètement bidons là-dessus. Et donc, en fait, Théo, il va nous aider là-dessus. Il y a cette forme d'entraide et de bourse aux compétences, si on peut dire. Et c'est pas forcément dans le manager et dans le leader. Enfin, dans le manager et dans le coach, ça peut être beaucoup plus fluide. moins structuré et accepter qu'on a un complet qu'on n'a pas tout et qu'on va demander de l'aide aux autres et que c'est ça le propre de leadership c'est de savoir demander de l'aide et de mesurer son impact donc ouais je pense que quitter la notion de d'être le représentant de Dieu je pense que c'est très dangereux pour la santé mentale c'est de me poser trop de questions Trop de poids sans quelqu'un.
- Speaker #0
Ce que je me rends compte, là, c'est qu'il y a une forme de complémentarité dans ce qu'on dit. C'est que si ce manager devient un proclamé leader agile avec tout ce qui va bien, et puis peut-être un badge à mettre sur son CV, tu vois. Ça peut faire de lui un meilleur manager et de mieux vivre dans cette organisation. Pour autant, il ne faut pas qu'il la joue solo. Il faut qu'il accepte ses propres faiblesses. chercher une forme de complétude par l'autre. Donc, on peut avoir une incarnation des compétences de coach agile dans ce manager, sans pour autant supprimer le besoin d'avoir quelqu'un, un partenaire avec soi. Oui,
- Speaker #1
complètement. Tout ça, on a une plus grande fluidité, équivalent avec la fluidité des technologies du monde, en fait. On s'adapte complètement. Du coup, surprend notre échange, Théo, c'est quoi ton take-away ? Avec quoi tu pars de cette conversation ?
- Speaker #0
Clairement, la complémentarité. On l'évoquait dès le début, on l'a creusé. Pour moi, c'est essentiel. Si on les prend sous forme de personnes, de personnes qui ont des intérêts différents et des attendus différents par des personnes différentes, ils ne vivent pas la même vie. Pourtant, quand on les fait bosser ensemble, ils ont beaucoup à s'apporter. Donc, selon le contexte et les structures, la solution peut prendre des formes différentes. On va amener les compétences de l'un avec la fiche de poste de l'autre, tout ça. Peut-être qu'on va garder cette complémentarité et on va amener une certaine... une certaine tolérance entre les deux, on va les rapprocher pour les faire collaborer. Et en fait, qu'importe. Je pense que se rapprocher des enjeux de l'autre peut amener que plus de fluidité. Donc je dirais aux coachs agiles qui nous écoutent aujourd'hui, allez faire un vie-ma-vie, un vrai, avec un manager, comprendre ses enjeux. Et pour un manager, vous avez un coach agile qui gravite dans votre entreprise, allez voir ce qu'il fait. Essayez de vous bloquer un peu de temps pour le faire. Je suis sûr qu'il y aurait beaucoup à s'apporter.
- Speaker #1
J'adore ce que tu dis sur l'empathie vers les managers et vice-versa. Vers les coachs agile, en fait. Il y a un autre truc que tu veux ajouter ?
- Speaker #0
Non, là, je pense que j'ai... C'est ça avec...
- Speaker #1
Ton sac à dos est prêt. Ouais,
- Speaker #0
carrément.
- Speaker #1
En 4 heures, il y a tout, quoi. Moi, je raisonne beaucoup avec l'empathie. Empathie pour les coachs agile, empathie pour les managers, le vie-ma-vie. Je raisonne énormément avec ça. Je trouve ça tellement important. Moi, je repars avec le fait que la déconne... La dichotomie, j'ai trouvé inutile entre coach agile et manager. Le monde est de plus en plus fluide et rapide. C'est l'état du marché aujourd'hui, mais je pense que ça ne va pas forcément tenir dans le temps. Je pense que ça va se fluidifier et qu'il y aura des mélanges de l'un de l'autre. On est tous incomplets, on a besoin les uns des autres. Il y aura moins de périmètre, parce que ce n'est pas forcément productif, en tout cas quand ce n'est pas à l'échelle d'un produit. d'une boîte sur l'empathie soutenir les managers pour qu'ils puissent soutenir les autres, les gens qui ne sont pas soutenus comment ils peuvent soutenir les autres, c'est pas possible ça a besoin d'être un cercle, il faut que ce soit un cercle tout ça même s'il a plein de formes différentes où est-ce qu'on va ensemble comment c'est qu'on gagne Comment on sait qu'on perd ? Est-ce qu'il y a un tabou ? Et puis, ça demande du courage, c'est pas facile. Moi, je sais que souvent, j'ai pas été au rendez-vous, et des fois, j'y ai été magnifiquement, je suis trop fier, ça dépend des fois. Mais partager nos envies, nos besoins, nos attentes de l'autre, et rendre explicite aussi notre direction commune. Parce que sinon, ça crée des malentendus, ça crée des tensions. les toxiques et inefficaces. Puis ça fronce aussi à se regarder soi, à se dire, OK, de quoi j'ai besoin ? Qu'est-ce que je peux apporter à l'autre ? Et ça aussi, ça fait grandir, en fait. Donc c'est génial. Voilà pour moi, Théo.
- Speaker #0
Super. Je trouve que ça invite à la réflexion au sens du miroir, tu vois, et à l'introspection. Et j'ai du mal à croire que quelqu'un qui nous écoute peut rester indifférent par rapport à tout ça parce que ça fait tellement appel du quotidien. Donc là, on a évoqué le nôtre. Il y a sûrement des personnes qui le vivent différemment. J'inviterais tout un chacun qui nous écouterait à aller creuser ça et à le partager parce que j'adorerais apprendre des expériences des autres là-dessus.
- Speaker #1
Je suis comme toi, je pense qu'il y a des millions de vécu de fous. Et ça serait juste génial. Oui, partager là-dessus, ça serait juste absolument génial. Merci Théo d'être venu sur l'épisode, c'est trop cool. C'est un grand plaisir. À bientôt ! Salut !
