- Speaker #0
Quel est le lien entre confiance et performance dans une équipe produit ?
Bonjour à tous, je suis Julien Lefebvre, et avec Hubert Gregoire, nous avons interviewé Jérôme Urvoas en marge de l'Agile Tour Montpellier 2024.
Jérôme est un ancien développeur et architecte logiciel, aujourd'hui coach agile, facilitateur et formateur. Depuis plus de 15 ans, il fait partie des pionniers qui ont développé une culture agile au sein des équipes de Lectra. Passionné par les dynamiques humaines, il a acquis une expertise pointue dans l'agilité, le management du changement et le leadership d'équipes efficaces.
Lors de sa conférence intitulée "La confiance, la clé d'une équipe agile performante", Jérôme a exploré le lien entre confiance et performance au sein des équipes.
Dans cet épisode, il partage avec nous des leviers simples et concrets pour bâtir et entretenir la confiance au sein de votre équipe.
Combien de temps faut-il pour créer la confiance ? Quels sont les niveaux de confiance en entreprise ? Comment faire évoluer les pratiques ?
Si vous cherchez à mieux comprendre le lien entre performance et confiance, cette interview va vous plaire.
Je vous laisse découvrir les réponses de Jérôme. Jérôme ?
- Speaker #1
Oui, bonjour Julien.
- Speaker #0
Yes, bonjour. Jérôme, c'est quoi le lien entre performance et confiance ?
- Speaker #1
Le lien entre performance et confiance est une excellente question. C'est juste une évidence pour moi. Puisqu'il y a une citation que j'aime beaucoup, que j'utilise d'Éric Tabarly, c'est la confiance, c'est la base de toute équipe performante. Sans confiance, tu ne peux pas avoir de performance. Donc ça, c'est vrai à titre individuel, mais c'est encore plus vrai au titre d'un collectif. Donc pour moi, c'est juste un impératif.
- Speaker #0
D'accord. Du coup, c'est quoi les éléments à savoir quand on parle de confiance ? C'est quoi les éléments que les gens n'ont pas forcément en tête et qui sont intéressants de connaître dans une entreprise ? Quand on parle de confiance ?
- Speaker #1
Il y en a beaucoup. On pourrait commencer par la notion de sécurité psychologique. Il y a une émotion qui trop souvent s'invite dans le monde de l'entreprise, c'est la peur. La peur, c'est quelque chose qui détruit, à un moment, toute velléité, toute possibilité de construction de confiance. La première des choses, pour moi, c'est d'instaurer une sécurité psychologique. Il y a un excellent bouquin d'Emile Monson qui a été écrit sur ce sujet-là, et qui dit... tirés d'études qui ont été réalisées chez Google. La chose fondamentale, c'est chasser, traquer ce sentiment de peur pour pouvoir commencer à bâtir dessus. Après, le sujet de la confiance est vaste. On va parler de trois niveaux de confiance. Il y a la confiance individuelle, chacun d'entre nous. La confiance en soi permet de révéler son potentiel. Il y a la notion de confiance interactionnelle. C'est la confiance que je vais bâtir avec chaque membre de l'équipe. Et la troisième chose fondamentale, j'aime à parler de confiance organisationnelle. C'est comment je crée ce climat de confiance au sein d'un collectif pour pouvoir développer la performance. Donc trois niveaux de confiance et ceux que je traite dans ma conférence, ce sont les deux niveaux, le niveau interactionnel, parce qu'en tant que... équipier dans une équipe, soit agile ou pas, je suis en interaction avec chacun de ces membres, et une notion de confiance organisationnelle, qui permet de faire grandir les pratiques, d'amener éventuellement des changements d'organisation.
- Speaker #0
Tu as des exemples de choses, par exemple, des trucs qu'on voit souvent dans les entreprises qui sont mal faits et qui se corrigent facilement au niveau de la confiance organisationnelle ?
- Speaker #1
Des choses qui sont qui sont mal faits, oui, des choses qui se corrigent facilement, ça prend du temps.
- Speaker #0
J'imagine qu'il y a un peu de magie.
- Speaker #1
Oui, par contre, je peux te donner des exemples. C'est la première chose, quand il y a une personne qui intègre un collectif, donc un nouveau qui arrive, forcément, il y a des relations de confiance à bâtir pour chacun des membres de l'équipe avec cette personne-là. Ça, c'est pour la dimension confiance relationnelle. Si je prends la notion de confiance organisationnelle, c'est à chaque fois qu'on fait... un mouvement d'organisation, c'est-à-dire qu'on change l'organisation de travail, ou tout simplement quand on lance un projet. Donc il y a des choses qui sont à rebâtir en termes de confiance. Et sur la notion de confiance organisationnelle, pour moi, il y a six leviers à travailler, concrètement, avec un collectif. Et ça, c'est des choses qui peuvent être travaillées au cours d'ateliers, au lancement d'une équipe, ou en répartition, parce qu'on ne peut pas toujours intervenir au démarrage d'une équipe. Et donc pour moi, il y a six fondamentaux à maîtriser en termes de confiance organisationnelle.
- Speaker #0
D'accord. C'est lequel qui, selon toi, est le plus faible ? Enfin, celui qui est souvent le moins bien travaillé ?
- Speaker #1
Alors, celui qui est souvent le moins bien travaillé, il y a deux essentiels. Je parlerai du premier des tabous. Donc, les tabous qui servitent, et ça, c'est dévastateur. C'est illusoire de penser que tu peux tout bien faire. S'il y a des tabous qui persistent au niveau d'une équipe, ça va saper cette confiance. Si je te donne un exemple concret, lors de la transformation, ça fait 19 ans que je suis confronté à des confrontations agiles. Quand tu changes une organisation de travail, tu passes en agilité. Souvent, tu as des changements de périmètre de responsabilité. Le propos de l'agilité, c'est d'aller vers un peu plus de délégation. Et ce qui se passe souvent, c'est que tu vas avoir des managers, des chefs de projet, des directeurs de projet qui vont perdre un petit peu en pouvoir. Et le tabou, souvent, c'est que ça n'est pas dit, ça n'est pas nommé. On fait comme si ça n'existait pas et on se dit ça va être mis en place. Donc ce tabou-là, il est dévastateur. C'est la même chose quand tu changes une organisation. Le tabou, c'est, si je prends une image, c'est ce qu'on discute à la machine à café, mais jamais en meeting qu'on est tous ensemble. Donc le propos et l'intention, si tu veux installer cette confiance organisationnelle, c'est de nommer les tabous quand tu es en collectif. et de pouvoir l'évoquer et le mettre sur la table.
- Speaker #0
D'accord.
- Speaker #1
Tu as cité le manager. Quelle est l'action clé du manager pour instaurer une confiance ? Là, j'aurais envie de renvoyer la notion de confiance relationnelle. Il y a des choses toutes bêtes. La première des choses en tant que manager, quand tu accompagnes sur du leadership agile, c'est d'imposer son intention. En tant que manager, systématiquement, tu es le manager. Tu dis ce que tu vas faire. La deuxième des choses, c'est de faire ce que l'on dit. La troisième des choses, il faut être compétent. Si on avait un peu plus de temps, je pourrais partager une anecdote sur ça.
- Speaker #0
On a un peu de temps si tu as une anecdote.
- Speaker #1
Ah ben, ok, donc une anecdote. Il y a quelques années, j'ai fait un voyage avec ma petite famille. Donc, on a fait un tour en hydravion, c'était au Canada. Donc, l'hydravion tout petit, donc 8 places. C'était un voyage avec le C de ma boîte, ma petite famille, 5 personnes. Il y avait un autre couple qui était avec nous, un collègue et sa femme, et le pilote. Donc on monte dans l'hydravion. Dès le début, ça ne se passe pas super bien. C'est-à-dire dans le sens où le couple qui était avec nous, le monsieur a voulu passer devant nous. Parce qu'il voulait absolument être assis à côté du pilote. Pourquoi ? Parce qu'il est pilote. Il était un peu éméché. Pas mal de bière canadienne au repas. Finalement, le pilote, pour équilibrer le poids de l'avion, le met dans la queue. Donc, on décolle. L'hydravion décolle pour faire un petit tour. Je vous ai parlé d'intention et je vous ai parlé comment se comporter de façon exemplaire. Dans l'avion, il y a la personne en qui je fais le plus confiance au monde. C'est mon épouse. Scénario de fiction, je me suis posé la question s'il arrivait un malaise au pilote. Là, on a un petit avion, un seul pilote. La question, c'est à qui j'allais faire confiance ? Est-ce que j'allais faire confiance à mon collègue qui était immonde et un petit peu éméchée, mais qui sait piloter un avion, ou à mon épouse qui est exemplaire en tout ? Je ne sais pas vous, mais moi, c'était mon collègue à ce moment-là, dans ma tête, c'était ça. Tout s'est bien passé, le pilote n'a pas fait de malaise, on a pu se reposer sur le Saint-Laurent, donc il n'y a pas eu de problème.
- Speaker #0
La compétence technique...
- Speaker #1
Cette notion de compétence, elle est clé. Donc, sur ces parties-là. Et après, il y a d'autres. Pour un manager, je pense que ce qui est également clé, c'est faire preuve de vulnérabilité. C'est-à-dire, quand on ne sait pas faire, savoir demander de l'aide, savoir déléguer. Je ne sais pas vous, mais moi, quelqu'un, donc en face de moi, si c'est mon manager ou un équipier qui me dit tout le temps, je sais faire, moi, ça me fait peur. Je préfère avoir quelqu'un qui est capable d'afficher ses limites. Et ça, c'est des choses que j'essaie de développer avec les managers des structures. Alors... Oui, c'est vrai pour un manager, c'est vrai pour n'importe quel membre de l'équipe. Je dirais que c'est encore plus important, cette notion d'exemplarité, de vulnérabilité avec un manager.
- Speaker #0
Ce qui est intéressant dans ce que tu dis, c'est qu'on a l'impression que des comportements un peu « old school » , je vais simplifier comme ça, sont plutôt pas dans le bon sens. Et du coup, ça me fait penser à la question de... Est-ce que c'est des choses qui s'améliorent avec le temps ? Est-ce que les nouveaux managers, les nouveaux équipiers, les nouvelles personnes fonctionnent mieux, instaurent un meilleur climat de confiance, etc. ? Est-ce que tu penses qu'on est dans le bon chemin ou il y a encore des faiblesses culturelles ?
- Speaker #1
Je dirais qu'au début de l'agilité, il y a vraiment eu cette vélité de travailler sur cette notion d'individu, d'interaction. Moi, j'ai démarré il y a 19 ans. Il y a un phénomène qui s'appelle le copying. Si je prends une image, quand tu fais du canoë, sur le manifeste agile, tu as deux niveaux. Tu as au niveau des valeurs. C'est, par exemple, les individus et les interactions, plutôt que les processus et les outils. Et donc, au tout début de l'agilité, on a beaucoup pagayé sur le côté gauche. Pourquoi on était très dans une culture du contrôle ? Sur la droite, très processus et outils. Sauf qu'il y a beaucoup d'accompagnants autour de l'agilité qui, à force de pagailler sur la gauche, dans le meilleur des cas sont arrivés sur le bord à gauche ou alors font des ronds dans l'eau. Donc ça agace. Et ce que je vois apparaître, et je pense que l'émergence de SAFE répond à ça, c'est un besoin de structure, donc fort sur cette partie-là. Le propos du coping, c'est d'être en capacité de pagailler pour que ton canoë revienne au milieu de la rivière, mais ensuite de pagailler un coup à gauche, un coup à droite, une fois. Et trouver un équilibre, donc à la fois, effectivement, pour mettre en avant tout ce qui est individu et interaction, si je prends cette valeur-là, mais également de support. de supporter ça et de cranter ça avec des processus et des outils. Du coup, pour revenir à ta question de base, oui, je pense qu'il y a eu des évolutions en termes de posture, mais quand tu t'intéresses à l'histoire, moi, j'ai découvert le servant de leadership de Robert Greenleaf, donc années 70. Derrière, c'est un mode de leadership où le manager se met au service de l'équipe. Je pense qu'il y a des effets de cycle sur cette dimension-là. Je pense qu'on est dans un cycle... où, dans certaines structures en tout cas, il y a une reprise de contrôle. Il s'est passé des choses super intéressantes autour du Covid et du télétravail. Quand on voit les positions de certains GAFA, ou même en France, Ubisoft a fait une communication la semaine dernière, on revient, on supprime des jours de travail pour revenir en local. Je pense qu'on est sur ce phénomène de coping et voir comment on trouve un juste milieu autour de ça. Aujourd'hui, je dirais qu'on est plutôt sur ce mouvement-là. Il ne faut pas généraliser, il y a des structures où derrière ce mode de management se développe. Là où je suis optimiste, c'est quand tu t'intéresses à ce qui est enseigné aujourd'hui au niveau des écoles. Il ne faut pas parler des écoles d'ingé et autres, mais même au niveau un peu plus petit, il y a des pratiques qui viennent du Canada ou autre, où on commence à travailler cette notion d'empathie ou de collaboration, dès la maternelle, primaire, et maintenant ça s'invite même en collège ou lycée. Donc moi j'ai vu ça avancer avec mes enfants. Et pas uniquement sur les pédagogies alternatives, que ce soit Montessori ou Freinet. Même au niveau des groupes scolaires français, aujourd'hui, il y a un changement de fonds. Et maintenant, au niveau des écoles d'ingénieurs, tu as également des écoles de commerce. Le leadership qui enseigne... Alors, je n'aime pas cette notion-là, parce que pour moi, le leadership, ça ne s'apprend pas dans des bouquins ou à l'école, ça s'apprend sur le terrain. Mais en tout cas, il y a des outils, des pratiques, une perspective qui est donnée à ces étudiants aujourd'hui. Et là, on peut être optimiste pour l'avenir.
- Speaker #0
D'accord. J'interromps cet épisode 30 secondes. pour vous présenter Exambrica, l'entreprise derrière ce podcast. Votre projet est ici tourné en rond, les silos se multiplient et votre feuille de route reste floue, il est temps de passer à l'action. Chez Exambrica, nous sommes convaincus que votre projet a besoin de deux choses pour réussir. La première est d'adopter une approche produit. La deuxième est d'avoir un binôme tech et produit en commande. Notre secret, des équipes pour architectes, développeurs et designers collaborent en parfaite symbiose avec le product manager, transformant chaque contrainte technique en levier pour votre business. Que ce soit pour lancer un nouveau produit digital, refondre une application existante ou moderniser votre IT, contactez Exambrica et concrétisons ensemble vos projets les plus ambitieux. Allez, on y retourne. Tu as parlé de full remote.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
C'est quoi les enjeux au niveau de la confiance ? Est-ce qu'il y a des choses qui sont différentes quand on est en remote ? surtout en full remote ? C'est-à-dire, quand on a les équipes qui sont réparties et qui ne se voient pas en présentiel, est-ce qu'il y a des éléments de confiance qui sont différents et qu'il faut prendre en compte ? Et est-ce que tu as des conseils là-dessus ?
- Speaker #1
Oui. Alors, effectivement, il y a une différence fondamentale. Il faut peut-être dissocier deux cas. C'est l'équipe qui s'est constituée avant d'être en full remote. C'est un petit peu ce qu'on a connu à la période de Covid. Donc là, les liens de confiance, souvent, ils sont déjà présents. Donc, tu bénéficies de cette base. C'est un sujet qui m'a intéressé, donc je suis allé travailler. Tu as des structures qui se sont montées, donc des startups. Je peux prendre le cas d'Allan, par exemple, qui est la startup française, donc la dernière mutuelle qui est née, et qui s'est construite dans un modèle qui se veut, même si c'est un petit peu présentiel, uniquement remote. La chose qui est fondamentale, et ce que ces deux dirigeants ont mis en place, c'est une transparence totale. C'est une transparence totale, c'est une culture de l'écrit. Et ça, c'est de nature, donc, à un moment, à créer, à bâtir des relations de confiance. Ensuite, c'est soutenu, donc, à la fois par un processus d'intégration qui est beaucoup plus costaud que ce que tu peux avoir dans d'autres structures. Donc, moi, je me suis fait débaucher. Donc, une personne que j'ai engagée côté développement il y a 17-18 ans, le gars le plus brillant que j'ai jamais connu. Donc, ils l'ont débauché, ils ne se sont pas trompés. Et derrière, dans le processus d'intégration, ils se sont vraiment assurés qu'ils le connaissaient bien, qu'il était compatible par rapport à la culture de l'entreprise. Et après, quand le processus d'intégration est clé, il y a également une dimension où les gens vont interagir au quotidien un peu différemment. Le conseil que je pourrais donner, c'est dans ces interactions que tu peux avoir au quotidien, c'est prendre un petit peu de temps pour faire de l'informel. C'est également réunir l'équipe peut-être une ou deux fois par an. Toujours dans cette même structure, ils vont louer une maison, et ça c'est financé par l'entreprise, et ils vont se retrouver sur un week-end avec leur famille. Donc ça permet de créer du lien. C'est compliqué de construire une relation de confiance de façon épistolaire. Un des fondamentaux, je pourrais te poser une question, à ton avis, combien de temps pour créer la confiance ?
- Speaker #0
C'est variable en plus.
- Speaker #1
C'est variable. Si tu devais, en termes de variabilité, entre combien et combien ?
- Speaker #0
Je ne sais pas.
- Speaker #1
En général, les gens me répondent que c'est long. C'est très long.
- Speaker #0
C'est sûr que c'est long.
- Speaker #1
La question que je pourrais te poser, c'est combien de temps pour la perdre, cette confiance ?
- Speaker #0
C'est instantané.
- Speaker #1
C'est instantané. Si tu prends du recul, ce n'est pas tant une question de temps qu'une question d'itération. C'est-à-dire, quand tu as des succès en commun, quand tu apprends à connaître, tu as des interactions, cette confiance, Elle va augmenter à chacune des itérations. Donc le propos et l'intention, c'est de multiplier les interactions. Quand tu es en remote, c'est de trouver le moyen de multiplier ces interactions. Ça peut être des réunions courtes dans la journée, ça peut passer par l'écrit. Et donc c'est d'accélérer le rythme de ces itérations. Je pense que c'est ça qui est clé.
- Speaker #0
Et les événements Scrum ? Est-ce que c'est des bons moments pour justement essayer de bâtir cette confiance et avoir ces itérations ? Oui,
- Speaker #1
si tu t'intéresses au framework Scrum, il y a tous les basiques et les fondamentaux pour bâtir une confiance organisationnelle. Donc tu vas retrouver ces notions d'innovation. Pourquoi on insiste ? C'est un peu moins vrai aujourd'hui, mais au tout début, c'était pour avoir des sprints courts. C'était le bout du management visuel, ton daily face à ton management visuel, tu interagis, tu fais preuve de vulnérabilité. Le propos, ce n'est pas de faire du reporting et de dire ce que tu as fait hier et ce que tu vas faire aujourd'hui. C'est plutôt de partager les difficultés que tu vas avoir ou de partager éventuellement des succès. Donc ça, c'est nature à alimenter la confiance. Le daily est juste fondamental. La planification, le sprint planning, c'est un espace de délibération. Ensemble, on s'engage. Ça, c'est nature aussi, avoir confiance. La délibération, c'est un des piliers de la confiance organisationnelle. Donc j'ai voix au chapitre. alors des fois on n'est pas d'accord, c'est pas ma décision qui est retenue mais au moins j'ai pu expliquer pourquoi, et les objections elles ont été traitées sur cette partie là, même si c'est le 5C qui s'applique, donc le 5C c'est con mais c'est comme ça, donc des fois ça peut arriver, pas tout le temps autrement tu désengages les gens tu connaissais celui-là ? je connaissais pas il y a cette dimension là il y a eu un peu de bruit Et c'est la même chose pour les rétrospectives. On retrouve cette notion de délibération, de vulnérabilité. Ok, on a fait des erreurs, comment on apprend ensemble ? Donc effectivement, le framework Scrum soutient cette notion de confiance organisationnelle. Donc tu dirais qu'une organisation plutôt agile, elle va dans le bon sens en termes de confiance ? Oui, en tout cas, une organisation agile. Après, l'agilité, tu as les pratiques, tu as le mindset. Donc, ça dépend ce que tu entends par organisation agile. Mais en respectant effectivement les valeurs du manifeste agile et un cadre de travail, notamment la notion de management visuel. Je rappelle, le management visuel, ce n'est pas les post-it qu'on met sur un mur. Le management visuel, c'est le temps d'interaction ensemble. On prend un recul à l'aide de ces post-it, de ces métriques. pour mieux identifier des problèmes et mieux s'apporter de l'aide mutuellement. Donc oui, une organisation agile, pour moi, permet de poser des fondamentaux qui permettent de bâtir ces confiances à la fois relationnelles, mais également et surtout organisationnelles.
- Speaker #0
Dans ta conf, tu partages une formule qui est intéressante. Ce qui est intéressant dans la formule, c'est surtout là où il y a un effet de levier.
- Speaker #1
Oui. Donc, alors, effectivement, c'est une forme, elle n'est pas magique, mais donc, je vous ai parlé de six leviers tout à l'heure. Donc, on va codifier, on va évaluer chacun des leviers, donc de 1 à 10, avec un numérateur et un dénominateur. Et derrière, ce qui est intéressant de voir, l'équation permet d'identifier ou de mettre en valeur les deux leviers des principaux. J'en ai cité un tout à l'heure qui était le tabou. Donc, quand il y a un tabou, ça fait une note. élevé, donc du coup ça descend drastiquement la note. Et le deuxième, c'est une notion de vision partagée et co-construite. Donc c'est compliqué pour un collectif humain de s'engager dans l'avenir sans avoir une perception, une vision de l'avenir. Ne serait-ce que pour voir si on est en sécurité ou pas. Alors, cette notion de vision, il faut la relativiser, autrement, il faut qu'on ait une vision complète du produit. Non, ce n'est pas vrai, c'est quand on est en discovery, quand on est une startup et autres, mais ça peut être des éléments de vision qui sont importants pour le groupe. Quand je parlais de co-construire, ce qui est essentiel, c'est de construire avec l'ensemble des gens qui participent au projet. C'est Peter Senghi qui a théorisé ça, donc cette notion de vision. C'est une vision qui va être à la fois forte et inspirante. C'est une vision, certes, qui est collective, mais où chacun va retrouver sa vision personnelle dedans. Je prends un collectif, donc une équipe où il y a plusieurs développeurs, où il y a quelqu'un qui fait de la QA, où il y a un product owner. Pour chacune des personnes, sur le projet qu'ils vont entamer, le bout de logiciel qu'ils vont développer ensemble, c'est des éléments différents qui vont être importants pour... Si je prends mon QA, il va dire, ce qui est important pour moi, c'est qu'on fasse quelque chose qui soit qualitatif. En termes de dev, là aussi, ça peut être très différent. Il y en a un qui va dire, il faut qu'on ait une IHM qui soit vraiment au top, il faut que ça soit beau, il faut que ça soit sexy. D'autres, ça va être en termes de qualitatif, en termes de maintenabilité, en termes de testabilité. Et donc, ce qui est important, en tout cas pour moi, je milite pour ça, c'est dès que le début du projet, c'est de pouvoir... enrichir cette vision du produit ou de comment on va réaliser, comment on va fonctionner ensemble.
- Speaker #0
Est-ce que tu as une ou des ressources partagées sur ce sujet ?
- Speaker #1
Oui, sur ce sujet, j'en ai plusieurs. Déjà, le support de ma conférence, il y a une cataption. Et à chaque fois, systématiquement, sur les réseaux sociaux, je mets le support. Il y a toute une bibliographie associée. Donc sur la BBO associée, je vous ai parlé du bouquin d'Emile Monson sur la sécurité psychologique, qui n'est pas très long, je crois qu'il n'est pas traduit, mais ça s'y est assez facilement. Il y a un bouquin universitaire qui n'est pas top. Moi, c'est une notion que j'ai creusé parce que j'ai fait un parcours à l'école polytechnique, c'est une certification en stratégie de la transformation, et qui mettait au cœur cette notion de confiance organisationnelle. Après, il y a d'autres choses que je suis allé creuser autour de la confiance. Donc c'est un bouquin d'Ali Armand. Ce qui est sur la confiance et le leadership, pas super accessible, mais en tout cas, il y a des passages qui restent à apporter. Cette équation, elle est tirée de ce livre-là. Et après, la meilleure des ressources pour moi, c'est d'expérimenter. C'est ce que j'essaie de faire depuis 19 ans et dans tout type de contexte. Et de partager. Donc, j'ai donné... pas mal de conférences qui mettent en pratique également une autre pratique qu'on appelle le cadrage 360. Moi, j'ai découvert ça il y a une dizaine d'années avec Octo. À l'époque, je ne parlais pas encore de confiance, mais c'est un démarrage de projet ou un démarrage d'équipe. On est ensemble pendant une ou deux semaines et on se pose toutes ces questions fondamentales. C'est qu'est-ce qu'on cherche à faire ensemble ? C'est quoi nos valeurs partagées ? C'est quoi l'organisation de travail qu'on aimerait avoir ensemble ? On part sur du Scrum, deux semaines, trois semaines ou autre chose sur ces parties. Mais c'est cette phase de co-construction. Donc ça aussi, c'est des ressources qu'on peut retrouver de type, que j'ai détaillé sur certaines conférences. Je crois qu'Octo a dû publier également dessus. Donc à l'époque, ils ont peut-être appelé ça Cadrage 360 ou Agile Fast Coping.
- Speaker #0
Vous avez notre avis. Génial. Merci.
- Speaker #1
Merci à vous deux.
- Speaker #0
Si vous voulez en savoir plus. Je vous mets le lien en description de la conférence de Jérôme disponible sur YouTube. Si vous voulez un autre épisode d'On part en prod sur ce thème, je vous recommande celui avec Aimery Diez-Mise qui parle de production applicative, mais surtout de confiance et des émotions en entreprise. Pour soutenir On part en prod le plus simple c'est de partager cet épisode à un maximum de personnes. Merci, à une prochaine fois.
