Transcription

• Speaker #0

  Pendant que des équipes IT empilent 154 fonctionnalités dans le backlog en croyant faire de l'Agile, des responsables de magasins, des conseillers en point de vente et des chargés de projets marketing appliquent les 4 valeurs de l'Agile Manifesto bien mieux que la plupart des équipes tech. Pourtant, ces gens-là n'ont jamais écrit ni de code. Ils n'ont jamais entendu parler d'Ali ou de rétrospectif. Et c'est précisément ce qui les sauve. Ils n'ont pas les croyances limitantes qui plombent les équipes IT. Ils prennent l'agilité au mot. Nous avons eu le plaisir d'interviewer Jean-Christophe Pagès avec Olivier Guillaume, Delivery Manager chez Exabrica, en marge de l'Agitour Montpellier. Jean-Christophe est coach Agitour depuis 20 ans, Professional Scrum Trainer certifié. Il a déjà accompagné plus de 50 équipes dans des secteurs aussi variés que le retail, la banque, l'hôtellerie ou la défense, en grande partie sur des produits non numériques. Dans cet épisode, vous découvrirez pourquoi un projet de concept de magasin à plusieurs millions a été mené en itératif. Comment fédérer deux anciennes concurrentes, Brico Marché et Brico Rama, autour d'une expérimentation à grande échelle ? Et la leçon RH que Jean-Christophe a payée cher. Et comme d'habitude, si vous n'avez pas le temps de regarder l'interview complète, nous avons préparé un guide résumé de cet épisode. Le lien est en description. Cet échange a été enregistré au cœur de la J-Tour. Vous entendrez un peu l'ambiance de l'événement en fond sonore. Place à l'interview ! Jean-Christophe ? Quels sont les principes d'agilité qui ont le plus d'impact sur l'expérience client dans des environnements, des expérimentations qui sont en dehors de l'IT ?

• Speaker #1

  Écoute Julien, je me raccrocherais aux quatre valeurs de l'agilité. Honnêtement, c'est ça vraiment qui nous a mis un phare dans le brouillard pendant justement toutes les expérimentations hors IT qu'on a eues justement autour du point de vente du futur. Déjà, je dirais mettre le client au cœur, au cœur de la réflexion. Surtout là, dans le projet que j'ai eu, on est dans le monde du retail, il y a énormément de concurrence. Les clients ne sont pas contents, ils vont chez ton concurrent, ni plus ni moins, ça fonctionne comme ça. Donc là en fait, tu te fais bouffer par la concurrence. Tu sors une nouveauté en point de vente, tu sors un nouveau concept, la concurrence te copie, ils font toujours mieux que toi, etc. Le client, lui, il a des besoins. Il arrive dans le point de vente. Alors là, je vais parler un petit peu du secteur bricolage. C'est des clients à projet. C'est des clients qui ont juste besoin de changer une ampoule. Il faut les comprendre. Il faut que le parcours client leur parle. La deuxième, c'est l'adaptation au changement. L'adaptation au changement parce que, justement, on va parler avec ses clients. Les clients testent des choses qui ne sont jamais vues à la concurrence. On va monter des espèces de MVP un peu bricolés, des ateliers. de formation pour les clients, ils les essayent, on les écoute. Ça évite de se planter parce que ce concept-là, les concepts de points de vente qu'on déploie, ils vont être déployés à des centaines de magasins après. Si on se plante une fois, on se plante à grande échelle.

• Speaker #0

  Et puis dans le monde physique.

• Speaker #1

  Et dans le monde physique.

• Speaker #0

  Mais tu ne peux pas faire de petites mises à jour. Je fais un patch de sécurité ou je fais un patch pour améliorer les choses.

• Speaker #1

  Exactement. Et les concepts, quand ils sont appliqués par les points de vente, ils coûtent extrêmement cher aux responsables de points de vente. Donc là, une fois que c'est mis en place, c'est mis en place. Après, j'aurais dit un produit opérationnel parce que quand tu développes un point de vente, c'est vraiment important de montrer au fur et à mesure justement en production, de pouvoir montrer à tes clients qui passent, tiens venez voir, venez essayer quelque chose, est-ce que ça vous est utile, est-ce que le fait d'avoir mis en place tel service, SAV, est-ce que ça peut vous rendre service justement par rapport aux problématiques que la plupart des clients chez nous rencontrent ? Donc, c'est important de créer ce produit opérationnel tout de suite pour recueillir du feedback vraiment très, très vite. Et justement, faire en sorte que le concept soit au cœur de ce que souhaitent les clients et de répondre à leurs irritants. Et puis, le dernier point, je l'ai fait un peu en ordre inverse. C'est la première valeur, c'est les individus et les interactions. Parce que là, on ne travaille pas avec des développeurs qui ont l'habitude de bosser en agile. On va travailler avec des experts métiers. des responsables concept, des directeurs de magasins, des collaborateurs en point de vente, des chargés de projets marketing. Et ces gens-là, ils sont très rationnels, ils ne connaissent pas l'agilité. Et souvent, ils sont dans des projets tunnels, classiques. Tu vas faire ça, Ta campagne de fil, tu la fais comme ci, comme ça, Là, justement, c'est des expérimentations à grande échelle. C'est important de leur dire, faites-vous plaisir. Travaillez entre vous, trouvez les solutions. Surtout dans des... Grand groupement comme le nôtre, enfin, où j'ai travaillé, des groupements d'indépendants, où vous avez des gens du métier, des gens dans les points de vente, qui souvent, on va se le dire, c'est pas le grand amour entre eux. Bon, ces gens-là, c'est important.

• Speaker #0

  Il y a des silos dans toutes les entreprises, dans tous les métiers, c'est dingue.

• Speaker #1

  Exactement, c'est vraiment important de les faire travailler ensemble. Et j'en parlerai dans la conférence, mais ça a vraiment créé un lien. extraordinaire ce projet, ça a vraiment été fédérateur pour les enseignes.

• Speaker #2

  Excellent.

• Speaker #1

  Vraiment.

• Speaker #2

  Et comment tu t'es retrouvé dans ce projet ? Parce qu'en fait, je me suis posé la question en lisant le pitch de Lacan, justement, comment se retrouve Coach Agile, donc a priori dans l'IT, dans un projet hors IT ? C'est quoi l'histoire, en fait ? Qu'est-ce qui t'a mené là ? Ok, alors...

• Speaker #1

  Moi j'étais interne, j'étais interne chez les mousquetaires, je travaillais au conseil interne. J'avais fait un peu de product ownership, j'étais PO sur un repository de points de vente, bref. J'ai eu un moment l'opportunité d'accompagner Intermarché sur la refonte de ces concepts de points de vente, concepts qu'on appelle FabMag. Je les accompagnais pour refondre les quatre grands concepts de magasins, sauf qu'eux avaient déjà en tête une grande idée du concept, on y a été quand même en agile. On a créé des équipes pluridisciplinaires avec du point de vente, du siège, des régions. Ça avait plutôt bien fonctionné. On aboutit à des concepts qui ont été salués par la presse, qui ont fait gagner des parts de marché à l'enseigne, donc très bien. Et Brico Marché venait de racheter Brico Rama. En cours de circonstance, le gros concurrent qu'on rachète, deux visions différentes, deux cultures différentes. Difficile de les faire rapprocher les deux. Et en plus, ils avaient des magasins vieillissants, aussi bien côté Bricomarché que Bricorama. La concurrence commençait à nous passer devant. Donc là, ils se sont dit, tiens, il faudrait peut-être qu'on refasse un petit peu les concepts de points de vente et profiter qu'on ait racheté Bricorama pour retravailler les concepts à la fois grand format et puis cœur de parc, les petits formats. Et eux, donc, ils se sont dit, tiens, voilà, on va se poser, on va créer le magasin du futur. Ah, Intermarché vient de le faire. Et puis moi, j'étais, on va dire, au bon endroit, au bon moment. Je sortais juste d'Intermarché. Je leur disais, vous savez quoi ? En plus, vous, les concepts, contrairement à Intermarché, où vous savez exactement à l'avance ce que vous voulez, ça va se faire vraiment en mode expérimentation. Donc là, pour le coup, j'ai quelque chose à vous proposer. Ils ont vu que ça avait bien marché côté Intermarché. Ça a matché. On a démarré ensemble.

• Speaker #0

  Excellent.

• Speaker #2

  intéressant on n'aurait pas deviné merci ah bon et du coup est-ce que vous aurez réussi sans l'agilité ?

• Speaker #0

  nous allons revenir au podcast dans quelques secondes mais j'ai une question pour vous est-ce que vous êtes capable de mesurer la performance de vos projets IT ? si la réponse est non vous perdez sûrement déjà du temps et de l'argent ce podcast vous est présenté par Exabrica une ESN qui aide et dirige son métier et IT à exiger du ROI dans leurs projets chez Exabrica nous traitons deux problèmes majeurs le manque de performance et le manque d'engagement sur vos projets de développement trop souvent synonyme de retard et de dépassement de budget. Comment ? En mobilisant une équipe de développement qui s'engage sur le résultat et la performance et en appliquant une méthode éprouvée pour tous vos projets de développement, modernisation et architecture, expérience développeur ou encore cadrage projet. Vous pouvez dès maintenant prendre rendez-vous en suivant le premier lien en description et retrouvez-moi à la fin de cet épisode pour en savoir plus sur notre offre. Allez, on y retourne.

• Speaker #2

  Qu'est-ce que vous auriez réussi sans l'agilité ?

• Speaker #1

  Hum... On n'aurait pas réussi à proposer une expérience client aussi poussée que ça, vraiment. Je t'explique, il y a des responsables concept qui ont réfléchi pendant deux ans, qui ont fait une grande étude de marché, qui ont réfléchi à un concept pour BricoMarché et Bricorama. Et puis, c'est à ce moment-là justement que je sortais de FAMAG et on s'est dit tiens, on va travailler ensemble. J'aurais dit bon, ça ne va pas être possible. Là, si vous avez travaillé dans votre coin pendant deux ans, vous n'avez pas écouté les clients, vous avez été voir un peu ce qu'il se faisait à la concurrence, super, mais honnêtement, vous allez faire quoi ? Je vous le donne en mille, vous allez copier ce qu'a fait Leroy Merlin, vous allez copier ce qu'a fait Casto, et vous allez juste vous mettre à leur niveau. Ce n'est pas ce qui nous intéresse. Nous, ce qu'on veut, c'est vraiment sortir des sentiers battus, proposer des choses qui ne se sont pas encore vues du côté de la concurrence. Donc c'est là, justement, où il a fallu les orienter plus vers du client. Et de se dire, tiens, en plus, vous voulez prendre moins de risques, puisque c'est des millions. Vous voulez proposer la nouvelle expérience client. Tiens, le programme s'appelle NEC, Nouvelle Expérience Client. Les gars, vous voulez proposer une nouvelle expérience client, vous ne les écoutez pas. Voilà. Et puis là, on s'est dit, mais attends, c'est impossible de faire des magasins en itératif et tout. On a essayé. C'est dû au pire quoi ? Au pire, on se plante, on a des itérations, on limite le risque à des petites itérations. C'est le principe de Stone. Exactement.

• Speaker #0

  En revue, tu décides de dire, attends, ça marche ou ça marche pas, et si ça marche pas, l'exprimation, tu peux tenir, tirer des conclusions.

• Speaker #1

  Tout à fait, exactement. Mais alors tu vois, c'est vraiment un changement de paradigme. Dire à un grand acteur du retail, on va pas faire comme d'habitude, c'est-à-dire imaginer un concept pendant 2-3 ans comme font les Leroy Merlin, les Casto, les concurrents et tout, mais là on va l'imaginer vraiment en itératif incrémental. Et surtout, on va pas le faire one shot, on va le rendre vivant ce concept. C'est un concept qui va évoluer, c'est-à-dire on va peut-être le créer, le rendre abouti à 80%, 80-20, on va le rendre abouti, on va déployer le concept au point de vente et au fur et à mesure qu'on va avoir des retours, qu'on va déployer dans d'autres points de vente, on va continuer de l'améliorer. On va les 80%

• Speaker #0

  qui apportent plus de valeur. Exactement, tout à fait. Le plus pour les clients. C'est ça. Et puis après, en fonction des feedbacks, on a les 20% qu'on peut améliorer.

• Speaker #2

  Exactement. D'accord.

• Speaker #0

  Et du coup, la décision est prise de lancer ce projet en agilité.

• Speaker #2

  Oui. Il va falloir commencer. Tu as des équipes qui ne sont pas acculturées comme dans l'IT. Comment tu fais les premiers pas dans ce projet ? Tu commences par quoi ?

• Speaker #1

  Les premiers pas, ça a été déjà de les recentrer sur le why. Déjà, toute la gouvernance, les stakeholders, les business owners, déjà dire, venez là. Pourquoi on fait ça ? Pour qui on fait ça ? Si on allait les écouter, se créer une vision, voir vraiment, en gros, qu'est-ce qu'on peut proposer de différent de la concurrence. Donc vraiment déjà mettre le pourquoi. Ensuite, travailler effectivement sur le quoi, les grands objectifs, les hypothèses, etc.

• Speaker #2

  Tu as dû leur expliquer ce que c'était que l'agilité et tous les concepts autour de l'agilité ?

• Speaker #1

  Exactement. Il a fallu justement mobiliser, structurer et puis après, il a fallu former toutes les équipes. Mais alors quand je dis les équipes, C'est vraiment au sens très très large. Il a fallu former... Les futurs équipiers qui allaient faire partie des équipes, il a fallu former les managers de l'enseigne, il a fallu former les adhérents. Les adhérents, c'est les responsables de magasins qui ont énormément de pouvoir dans un réseau d'indépendants. Donc il vaut mieux pas se les mettre à dos parce que c'est facile d'outrepasser des décisions collectives qui sont prises pour aller dire « Non, non, moi je veux ça et c'est comme ça, de toute façon c'est moi qui vous paye » , ça en évite. Et puis effectivement, il a fallu aussi former les gens qui faisaient pas partie du projet. Parce qu'on a voulu que ce soit fédérateur pour Brico Marché et Brico Rama. On a voulu justement que les deux enseignes au complet, même les gens qui ne faisaient pas partie du projet, comprennent comment on allait fonctionner. Parce qu'au-delà des équipes qu'on allait construire, au-delà des gens qui étaient dans les équipes, ces gens-là, ils travaillaient peut-être pour le projet, mais ils avaient du run à côté. Ils travaillaient dans un service, un service marketing ou quoi. Donc des fois, quand il y avait un coup de rush sur le projet, qu'on avait un objectif de sprint autour de, j'en sais rien, la fille de client qu'on faisait évoluer, Il fallait bien que le gars de la feed, il retourne dans son service, il demande de l'aide aux copains. Et est-ce que vous pouvez me filer un coup de main là-dessus ? Alors s'ils ne savent pas, qu'est-ce que tu fais ? Sur quel projet tu travailles ? C'est quoi l'agilité ? Pas trop d'intérêt. Donc il a fallu effectivement former 70 personnes des équipes, plus des gens du terrain, plus des gens du siège, plus des gens des régions. On a eu quatre grosses sessions de formation immenses avec des salles. Voilà, c'était incroyable.

• Speaker #2

  Tu étais tout seul ou ?

• Speaker #1

  J'ai été le seul coach agile. C'était en 2018. J'étais le seul coach agile à faire ça, à pouvoir accompagner Brico Marché. J'avais des collègues aussi du conseil interne qui n'étaient pas dans l'agilité, mais qui étaient plus là pour structurer l'efficacité opérationnelle, la stratégie de l'enseigne, la stratégie du projet, tout ça. Mais vraiment, le côté agile pur, le dispositif, la formation, c'était moi.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #1

  Effectivement.

• Speaker #2

  Tu as dû adapter des choses par rapport à l'IT sur l'agilité ?

• Speaker #1

  Pas tant que ça, parce que... Je n'avais pas fait tant d'IT que ça. J'ai débuté en agile chez les mousquetaires. Donc moi, mes premières expériences, c'était plus des expériences hors IT. J'avais déjà accompagné des ressources humaines à retravailler un parcours d'onboarding, puis ensuite à revoir tout leur processus, puis les mettre en agile après pour réduire les délais, s'adapter aux changements, etc. J'ai accompagné aussi, je vous ai dit, un repository point de vente. C'était un peu IT, mais c'était très terrain, c'était très métier. Il y avait des besoins de points de vente, il y avait des besoins des régions, des besoins de data owner au niveau du métier. Bref, je n'avais pas tant touché à l'IT que ça, bizarrement. Donc, ça ne me faisait pas peur. C'est pour ça que c'est bien d'être complètement débutant et de se dire, ah bah oui, c'est possible. Alors que quand tu as touché à l'IT depuis longtemps, tu dis... C'était désinhibé par rapport à ça.

• Speaker #0

  Il ne savait pas que c'était impossible. Il ne savait pas que c'était impossible. Donc, il l'a fait.

• Speaker #1

  Alors, il l'a fait. Tu sais que, premier degré, la conférence, j'ai voulu l'appeler comme ça.

• Speaker #0

  Ah oui.

• Speaker #1

  C'est la première slide. Si tu viens ce soir à la keynote, on ne savait pas que c'était impossible.

• Speaker #0

  Je peux t'écrater ça si tu veux.

• Speaker #1

  Merci Julien. Prochaine conf, tu viens avec moi.

• Speaker #0

  Non mais c'est vrai. Et c'est là où tu vois la force de l'agilité en fait.

• Speaker #1

  Exactement. C'est que moi, je ne l'avais pas vraiment connu en contexte IT. Pour moi, c'est l'agilité. Je l'avais connu vraiment au travers des principes et des valeurs. Vraiment. Scrum. J'en avais entendu parler, j'en étais un peu loin, j'avais un petit peu touché quand j'étais PO, mais bref, voilà, j'ai compris le truc, ok. Spoiler, j'ai pas vraiment compris le truc comme beaucoup de personnes qui pensent avoir compris, voilà. Mais bon, c'est bien plus tard que je comprendrai vraiment. Mais là, pour le coup, vraiment, tout l'esprit agile, les valeurs, les principes et tout, c'est ça qui m'animait. Et pour moi, ça me faisait pas peur, je me suis dit, mais ce principe, en fait, il y a juste à le remettre n'importe où, c'est du bon sens. Et c'est pour ça que j'ai été vraiment tête baissée, grand naïf que j'étais là-dedans.

• Speaker #0

  Et en fait, le truc qui est rigolo, c'est que rétrospectivement, moi, quand j'ai connu l'agilité, je voyais plus adapté en dehors de l'IT pour justement monter un process, quelque chose que tu veux faire évoluer, etc. et que tu as besoin d'avoir du feedback, etc. J'ai mis beaucoup de temps, enfin beaucoup de temps, toujours pareil, quand on découvre Scrum et l'agilité, il y a longtemps maintenant. Du coup, il y a longtemps maintenant. Plus que moi, je pense. Je ne saurais pas dire la date. Il y a trop longtemps. Le temps file, c'est terrible. Au début, on fait des erreurs et on ne comprend pas trop comment l'appliquer au logiciel. Dans le logiciel, on était vraiment dans un mode où on liste tout ce qu'il faut faire, les 154 fonctions, et on sait qu'on fait les 154 fonctions, les unes derrière les autres. On les déroule, les unes derrière les autres. On teste à la fin. Il ne faut pas oublier que... il ne faut pas oublier qu'à l'époque on parlait beaucoup de CMMI etc donc c'était vraiment un mode où le cycle tunnel était on créait énormément de documentation à chaque étape etc c'était un truc de fou et maintenant en fait on a du mal à se dire ça marche très bien pour l'IT comment ça peut marcher en dehors de l'IT c'est bizarre en fait ce genre de questions comme quoi on est un peu auto-centré peut-être mais après ça c'est un délire Mais tu sais que...

• Speaker #1

  Moi, pour moi, c'était tellement pas un truc de fou. Enfin, ça l'est toujours pas. Personnellement, c'est toujours pas un truc de fou d'avoir appliqué de l'agilité dans la création de magasins. Mais c'est les gens au fur et à mesure qui me disent « t'as fait ça, mais c'est dingue ! » Mais non, c'est pas dingue. Pourquoi c'est dingue ? Mais en fait, quand tu côtoies beaucoup de personnes de l'IT, qui viennent de l'IT, qui ont appliqué ça souvent en IT, ils disent « c'est possible de le faire en dehors de l'IT ? » Ben ouais, sans problème. Mais t'en as déjà parlé, t'as déjà fait des conférences, ça pourrait intéresser plein de monde. Je fais non mais franchement c'est pas super intéressant quoi. Et donc voilà,

• Speaker #2

  5 ans après. En fait ce qui perturbe, je pense que c'est pas tant que c'est applicable en dehors de l'IT, c'est pourquoi on le voit pas plus souvent appliqué en dehors de l'IT. Oui je pense que c'est ça qui perturbe, c'est pas autant adopté que ça.

• Speaker #1

  C'est exactement ça, exactement.

• Speaker #0

  Alors que l'IT l'a embrassé à fond quoi.

• Speaker #1

  Et comme disait Julien, elle a embrassé et pas toujours de manière correcte. Il y en a qui en reviennent en accusant l'agilité, Scrum, machin. Mais en réalité, quand vous regardez comment vous faites, c'est comme dit Julien, il y a les 154 fonctionnalités, on continue à les pousser dans la gueule des devs. Sauf que là, maintenant, on a découpé en sprint. Mais c'est inutile. Les sprints, ils sont faits justement pour apprendre, pour inspecter, adapter, modifier les choses qu'on fait. Mais quand on a déjà 100KD, des charges de 154 fonctionnalités qu'on n'est pas prêt à changer, Les sprints, ils ne servent à rien. Et après, tu entends, on arrête Scrum, ça ne marche pas.

• Speaker #2

  Si c'était à refaire, tu changerais quoi alors ?

• Speaker #1

  Alors, si c'était à refaire, qu'est-ce que je changerais ? Je changerais beaucoup de choses, mais pas tant que ça. Déjà, moi, je me suis assuré au début qu'on ait un maximum de managers avec nous, qu'on les embarque, les mette dans la bonne démarche, justement, au service des équipes, les laisser travailler pour le projet, etc. Le problème, c'est qu'au niveau RH, ça a commencé à coincer. Ils ont commencé à me dire, bah ouais mais ça fait beaucoup de managers, ils n'ont pas le temps, les managers on les travaillera en temps deux, t'inquiète pas, c'est temporaire, on va mettre les gens sur le projet, t'inquiète pas. Ok, ils ont réussi à m'endormir comme ça. Et puis au final, le temporaire est devenu définitif, les gens étaient à la fois entre le projet et le run, ils trouvaient ça injuste. Le fait de dire, attends, je garde ma charge de travail en run et on me fout sur un projet où on me dit c'est hyper stratégique, il y a des millions derrière. Bon. Je pense que là, honnêtement, on aurait pu un peu plus se battre auprès des RH, voire peut-être tourner un petit peu le système là-dessus.

• Speaker #2

  Ce qui est bien, c'est que tu soulèves le rôle du management, qui a été soulevé aussi dans le précédent interview par Christophe Pichon. C'est capital, en fait, le management qui est embarqué.

• Speaker #1

  Exactement. Et l'une de mes conclusions, c'est de dire, si ton management et tes RH, tu ne les embarques pas, ça ne peut pas marcher. Tu as beau avoir les meilleures compétences dans les équipes, ça ne pourra pas marcher. Ils arriveront toujours à, je ne vais pas dire mettre des bâtons dans les roues, mais ils arriveront toujours à prendre des décisions basées sur des données factuelles ou des choses comme ça, mais qui peuvent mettre des bâtons dans les roues de l'Agile et dans les façons de pouvoir s'organiser, clairement.

• Speaker #0

  Merci. Merci Jean-Christophe, c'était super. Je vais pointer forcément le lien vers ta conf parce que c'est hyper enrichissant de voir ce que tu as fait derrière et tes slides. Et surtout, ton premier slide est très bien choisi. En fait, tu as choisi un très bon titre.

• Speaker #1

  Tu rentres dedans comme toi avec ta première question. Bam ! Clac derrière la tête. Là, c'est la claque derrière la tête.

• Speaker #0

  C'est ça. Très, très bien.

• Speaker #1

  Mais de la mienne.

• Speaker #0

  Et puis, bien sûr, on va pointer d'autres ressources. On aura déjà fait un enregistrement de vidéo ensemble. Et donc forcément je vais pointer cette ressource là. Comme d'habitude il faut liker, il faut partager, il faut s'abonner et on te rejoint sur Youtube parce que tu partages beaucoup de valeurs sur LinkedIn. Parce que tu partages beaucoup de valeurs sur LinkedIn, je kiffe tes posts, tu le sais, je te l'ai déjà dit. Et donc allez suivre Jean-Christophe sur LinkedIn parce qu'il partage beaucoup de valeurs.

• Speaker #1

  Il démonte le bullshit agile.

• Speaker #0

  Voilà c'est ça. Merci beaucoup, encore merci.

• Speaker #1

  Merci à vous deux, Julien et Olivier. Merci beaucoup.

• Speaker #0

  L'agilité, ce n'est pas des sprints, des daily, un backlog rempli de choses à faire. C'est quatre valeurs. Il y en fonctionne partout, y compris très loin de l'IT. Et pour les faire vivre, retenez ces trois conseils. Un sprint ne sert à rien si vous n'êtes pas prêt à changer ce que vous aviez prévu. Même quand votre produit est physique et coûte des millions, mieux vaut se tromper petit que se planter à grande échelle. Et embarquez le management et la RH dès départ. Et si vous avez un produit logiciel à concevoir ou à faire évoluer, on peut en discuter. Chez Exabrica, on co-construit avec vous de la conception à la mise en prod avec un engagement sur le résultat et un an de garantie sur nos livrables. C'est le premier lien en description. Et n'oubliez pas, le monde se divise en deux catégories. Ceux qui suivent en part en prod,