Description
Le week-end du 15,16 et 17 mars, c'est Franchise Expo à Paris !
Pour cette épisode, on reçoit le cofondateur d'Eat Salad, les nouveaux rois de la franchise Made in France.
Eat Salad, c'est un projet de 1000 points de ventes, avec une volonté d'ouvrir 100 points de ventes par an !
Donc si on voulait ouvrir créer une franchise à succès, on avait pas meilleur invité !
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Bienvenue dans la saison 2 de Podcash. Chers auditeurs, chers auditrices, nous sommes ravis de vous retrouver pour une nouvelle saison de Podcash. Après une première saison enrichissante où nous avons exploré les nuances de la finance d'entreprise, avec des experts et des pionniers du secteur, nous entamons cette nouvelle saison avec encore plus d'enthousiasme et d'innovation. Qu'est-ce qui vous attend dans cette saison 2 ? Nous avons préparé pour vous des épisodes complètement différents où nous essayons avec nos invités de créer une entreprise en direct. en abordant des sujets que tout le monde rencontrera. Business plan, business model, financement, croissance, recrutement, au programme des discussions avec des invités ayant déjà fait leur preuve dans le domaine choisi, et des conseils pratiques pour optimiser votre gestion financière et améliorer la rentabilité de votre entreprise. Et nouveauté de cette saison, j'aborderai de façon hebdomadaire une notion financière dans des épisodes courts de 5 minutes pour que vous puissiez prendre des notes et les mettre en application. Puis très disponible sur LinkedIn, n'hésitez pas à m'envoyer un message pour me poser vos questions. Nous sommes impatients de partager ces nouvelles perspectives avec vous et de continuer à explorer ensemble la finance d'entreprise. Abonnez-vous dès maintenant pour ne rien manquer de cette nouvelle saison et n'oubliez pas de nous laisser vos commentaires et avis. Les 5 étoiles, c'est important les 5 étoiles. Merci de faire partie de notre communauté podcast, c'est parti pour la saison 2, let's go ! Avant de commencer l'épisode, un petit aparté, puisque une fois n'est pas coutume, nous avons eu un problème d'enregistrement. avec le micro d'Antoine, donc la qualité de son pour un sans ressentir, mais Vincent, notre monteur, a fait tout ce qu'il fallait pour faire en sorte que ce soit quand même le plus agréable possible, donc j'espère que vous apprécierez tout de même l'épisode. A bientôt ! Bonjour à toutes et à tous, et à tous ceux qui nous écoutent, aujourd'hui on commence l'épisode 2 de la saison 2, avec un entrepreneur que j'ai connu il y a quelques années. puisque c'était sur un des projets qui me portait à cœur, qui est Antoine Barra, cofondateur de Eat Salad. Bonjour Antoine, comment tu vas ?
Fait de boire-ci toi aussi.
Ça va, nickel. Je suis très content de te retrouver parce que tu es un entrepreneur très pris, c'était difficile de te capter, donc je suis ravi d'avoir ce temps avec toi.
Tu m'écoutes, c'est un plaisir à partager.
A noter que dans le cadre de cette saison 2, on crée des entreprises en direct, des entreprises un peu fictives, mais qui permettent de donner des cadres et des conseils Par rapport à l'expertise de notre invité, sur lequel nous on ajoute notre partie financière, aujourd'hui forcément, Eat Salad, pour ceux qui ne connaisseraient pas, c'est une franchise de restauration portée sur notamment la conception autonome de sa propre salade pour le repas, mais je vais laisser Antoine la décrire parce que je pense qu'il a un discours un peu mieux rodé que le mien sur la marque.
Merci, effectivement le concept de Eat Salad c'est de choisir sa base, choisir ses ingrédients, sa sauce, sa boisson et son dessert. C'est un parcours client. qui est jalonnée par du conseil, mais surtout par choix et de surmesure avec des qualités de produits qui sont constantes toute l'année et un par qualité-prix qui est le plus juste possible.
Ce qui est intéressant, en fait, c'est d'un point de vue, et là je parle purement d'entrepreneurs et pas que clients, parce que même si je suis très client d'une salade de confluence, d'un point de vue entrepreneur, on a tous les codes de la restauration rapide. T'espères ouvrir le centième restaurant du coup cette année, si j'ai bien compris ? Peut-être mieux,
on va retrouver un nom qui est ficelé, on sera au centième cette année. Et on a fait une bonne vie de modère qui permet aussi d'accélérer la croissance depuis le connu. On a réduit la taille des restaurants, on a réussi à diviser par deux l'investissement. Donc en divisant par deux l'investissement, on a un payback qui est beaucoup plus rapide et un modère aujourd'hui qui peut présenter pour les meilleures structures quasiment 30% de B.E. Ok.
Ce qui est énorme sur le foot.
Ce qui est énorme sur le foot. C'est énorme, avec une échelle d'affaires de 10 millions d'euros en moyenne. à la troisième année et des ratios qui sont équilibrés. Alors ça demande évidemment que tous les planètes soient alignées au terme de gestion, au terme de management et surtout au terme de commerce. On a des franchisés qui sont des opérateurs, qui ne sont pas des investisseurs inactifs, bien au contraire, ce sont des gestionnaires de centres de profit qualifiés.
Alors c'est ce qui m'avait étonné quand on avait échangé, c'est qu'il y a un vrai parcours pour valider le franchisé, tant sur les compétences techniques, on va dire les hard skills, mais aussi sur les compétences humaines, puisqu'il y avait des tests de personnalité, des compatibilités aussi entre les associés, histoire de dire que si on a deux associés qui arrivent, est-ce qu'ils sont vraiment compatibles dans le projet et avec la marque ? C'est intéressant parce que de mémoire de ce que je connaissais sur la foot, ce n'était pas quelque chose qui était fait non plus.
Effectivement, il m'a appris partie de rationaliser la perception que l'on a du partenariat pour en faire simplement un partenariat gagnant-gagnant et bien d'autres. On pourrait être dans le logis gagnant-gagnant La clé à mes yeux reste de savoir finalement quelle est l'ambition qu'on poursuit. Et si on poursuit la même ambition, alors la solidarité est assurée. La complexité, c'est d'avoir des partenaires qui, entre eux et entre le franchiseur et le franchisé, ne vont pas dans le même sens. Et donc, c'est paramétrer en amont, avant de se serrer la main, l'ensemble des ambitions, l'ensemble des méthodologies de travail pour s'assurer que ça combiage et qu'on tire dans la même direction, qu'on vise dans la même direction, sans quoi il y a une perte d'énergie, il y a une perte de motivation et une perte de profit. Et la conséquence directe, c'est que le réseau qui unit le franchisé avec le franchisé empathie.
Si je ne m'abuse aussi, vous êtes présent sur plus d'un continent désormais. Alors,
on est présent en Espagne. On est présent à l'Omblédir, donc on est encore pour l'Opéra, on a des ouvertures au Maroc qui arrivent l'année prochaine, et on a surtout les Émirats et les États-Unis qui sont dans le palais. Le fait qui a fait accélérer la croissance aussi, c'est notre présence en aéroport, en station service et en station aéroport. Le fait d'avoir accès à ce Travel Vitae nous donne une lumière, une visibilité supérieure à ce qu'on a pu connaître en passé, et surtout nous positionne comme un des leaders sur le marché du LCI. Donc c'est vrai que c'est... plus international et plus scalable quand on est né en aéroport et en gare que lorsque l'on est fait marquer en province, par exemple, avec des configurations qui sont quasiment pas reproductibles dans le pays.
Une petite subtilité qui est propre à ta marque mais qui peut être intéressante, c'est que je sais que du coup, tu as le souhait de t'implanter aux Etats-Unis. Et tu m'avais raconté à l'époque qu'il y avait une petite difficulté au fait que le nom de la marque, c'est It's Salad. Donc du coup, c'est... du langage parlé, on va dire, et ce qui fait que ça proposait des difficultés de propriété intellectuelle.
Effectivement, c'est vraiment un sujet. En fait, commercialement, c'est très fort une salade, mais en dépôt, j'ai déposé par 56 pays, en croquis, en logos, en dessins, en marques semi-fiduratives, donc il y a un vrai investissement, je crois qu'on est par exemple du 2 000 millions d'euros d'investissement sur les dépôts et de contentieux et pré-contentieux, parce qu'effectivement, quand on a un concurrent sur un territoire... Même un Asiatique qui s'approche trop près de la marque, on a un risque de parasitisme et de confusion dans l'esprit du consommateur et elle doit, même si on n'a pas encore d'activité proprement dit sur ce marché-là, finalement mettre les drapeaux. Et donc aujourd'hui, on sait que ça fait partie du cahier des charges d'avoir une marque qui est bonne commercialement, mais qui est technique et qui nécessite une attention très particulière, mais ça se fait bien. Ça se fait bien, c'est la base d'aide qui permet aussi de muscler un petit peu le positionnement, où chez nous c'est Prochaine Créative, Eat Salad, Prochaine Créative.
Ok, et ça du coup ça ne propose pas de difficultés de rebranding par exemple pour l'implantation dans un autre pays ?
Non, pour l'instant c'est viable grâce au dépôt, puisqu'on a réussi à le déposer vraiment sous le format que je décide.
Ok, dans le cadre du coup de ce podcast, l'idée c'est de créer une entreprise, le nom... On ne va pas se mentir, c'est ChatGPT qui nous a trouvé le nom. Je ne suis pas un créatif, justement. Donc, on était partis sur un concept de restauration rapide qui s'appelle Fresh & Fit. Le but, c'est de proposer des repas sains, équilibrés, gourmands, préparés à base d'ingrédients frais et de saison, destinés aux personnes cherchant une alimentation rapide mais nutritive. Deux intérêts, la restauration rapide, la franchise. Ça, c'est le principal sujet sur lequel ton expertise est intéressante. Et au final, on est sur une mission qui est assez proche de celle de Itsalad, qui nous permet vraiment de transposer ton expérience dans le cadre de cette création fictive d'entreprise. Est-ce que tu es prêt pour toutes les questions ?
Oui, c'est prêt.
À partir de quand tu penses qu'il faut franchisser le concept à tes yeux ? Parce que si je me souviens bien, Itsalad, c'était en 2011, et vous avez mis à peu près 4 ans à franchiser...
En fait, depuis 2 ans, on a mis 18 mois. Pour franchiser, il faut que le modèle... qui est déployé, présente une rentabilité supérieure au modèle d'un indépendant isolé. Il faut que l'il y ait évidemment la mise en place d'un DIP et d'un contrat de franchise, et il faut pouvoir présenter au moins un bilan à deux bilans, bien sûr qui vont justifier de votre modèle les plus performants que celui d'un indépendant isolé, qui finalement va se poser la question, est-ce que j'ai plus à gagner avec vous que sans ? Si vous êtes capable de répondre à cette réponse, et bien là, votre concept est franchisable. Si en plus, vous avez... La capacité de transmettre un savoir-faire reproductif de manière clé normée grâce à des manuels opératoires qui présentent l'ensemble de vos savoir-faires secrets, et bien là vous avez la garantie d'avoir une base qui est pour le coup de force missé. Alors bon, il ne faudra pas oublier l'animation au réseau, le marketing et la communication, tout l'aspect légal avec l'unité centrale de gestion qui va reprendre la partie, je veux dire, les évolutions des contrats de travail. les évolutions également sur la loi des mécanismes, ce qu'on se rappelle, c'est des sujets clés pour nos restaurateurs, mais également toutes les évolutions comptables. Avec de nouvelles obligations qui apparaissent, vous devez animer votre réseau en ce sens pour optimiser les effets de levier que vous pourrez... Pas un mois, c'est que j'étais organisé autrement que dans un réseau.
Donc, il n'y a pas une histoire d'avoir qu'un bon restaurant qui fonctionne bien ou un bon concept ou un bon produit. C'est au final aussi tout un mode opératoire. Si je me souviens bien, j'ai lu dans une interview récente, c'est 400 pages pour ce qui concerne It's Salad, qui représente en gros toute la bible de la marque.
C'est à faire ce truc qui est transmis, qui est audité et qui est finalement le fil conducteur de la promesse client.
Ok. Et sur ce lancement d'entreprise, comment toi tu analyserais la concurrence ? Parce qu'au final, des restaurants, il y en a plein, et des salades-barres, tu n'es pas le seul non plus. Donc à quel moment tu te dis que oui, mais toi tu es meilleur, et du coup tu peux franchiser le concept par rapport à d'autres marques ? Et pour le coup, sincèrement, je n'en connais pas, parce que je connais énormément l'italade, donc du coup je ne me suis pas énormément renseigné sur les autres, mais j'en vois par-ci par-là de temps en temps fleurir.
C'est l'ambition du dirigeant. Est-ce qu'un franchiseur, est-ce qu'un formateur a envie de déployer son modèle ? Ce n'est pas le même métier. D'être gestionnaire d'un centre de profit et d'être gestionnaire d'un réseau franchise, ce n'est pas pareil. Puisque finalement, vous êtes un modèle où vous êtes seul, vous êtes un collaborateur d'associés. Vous avez maintenant, quand vous êtes franchiseur, un arbitrage qui est tripartite. Le modèle du franchiseur et le réseau. Chaque décision qui doit être prise doit être bonne si c'est meilleur pour le franchiseur et le réseau. plutôt que le franchiseur. Et donc cette gymnastique intellectuelle et cette capacité qu'on a de faire réussir les autres, de savoir faire réussir les autres, c'est pas le même métier que réussir soi-même. Donc on n'a pas les mêmes dispositions, les mêmes ambitions, et la même boîte à outils pour le faire, donc c'est un flamant du cas par cas. Nous on a créé ce concept pour le dupliquer. On a mis 18 mois avec mon frère Joseph de l'idée de projet avant de le lancer, donc il a été normé pour être dupliqué. Il a été modélisé justement dans... L'état d'esprit de transmettre à des mauvais restaurateurs un système client.
T'as dit une petite phrase qui me permet de rebondir, parce que ça peut rejoindre certains. Au final, It's a family business, dans le sens où les deux cofondateurs, c'est une fratrie. C'est pas trop compliqué de le joindre les deux ?
C'est toujours technique, l'association, que ce soit en famille, entre familles ou avec même des fonds. L'idée, c'est toujours pareil. Quelle est l'ambition ? Est-ce qu'on poursuit la même ambition ? Quelles sont les instances de dialogue qui doivent être établies entre les parties ? De qui fait quoi au reporting et puis au savoir-être ? Finalement, tous ces critères sont passés au crime. Et une fois qu'on les converge dans la même direction, à ce moment-là, on croit à ce qu'on dit, on s'écrit. On travaille à deux pattes de différents véhicules qui permettent de bien canaliser les échanges. En cas de tension future, puisque la prévention c'est aussi important que la guérison, et donc là, à moins de vendre, on a des tensions comme tout binôme, mais qui sont vraiment de passage et qui sont plus dans l'état d'esprit de ce challenge, plutôt que de ruger des comptes à la hockey-corps.
Au final, que ce soit en famille, en couple, puisque ça existe aussi, ou entre associés lambda, Toi, ta préconisation, notamment pour créer un réseau de cette taille-là, tu as parlé du pacte, un des plus connus, c'est le pacte d'associés, qui permet de régir le code avec les rôles et règles de chacun. Tu préconises, quoi qu'il arrive, d'y penser dès le début.
Moi, je considère que l'anticipation, c'est une ère de la guerre, que finalement, d'être en réaction des choses est beaucoup moins puissant que d'anticiper. Et donc, évidemment, de réfléchir. à la fin du chemin, même s'il n'y a pas vraiment l'île d'arrivée, ça permet de calibrer tous les besoins. Et effectivement, Paul Bassocier et Kersi, qui fonctionnent bien, mais il pourrait y avoir peut-être des effets de levier différents, avec une progressivité, avec... Finalement, c'est l'ambition, c'est un peu comme la fiscalité, c'est pas un deux heures, c'est pas deux ans, c'est pas l'ambition. En face, on y met en fonction de la réalité économique et de la réalité de l'individu, meilleur. fortement en face, on va profiter parfaitement.
Ok. Un des sujets que tu as abordé quand tu nous as expliqué sur tout le modèle opératoire, c'était notamment, du coup, forcément, pour être franchisé, c'est de développer la rentabilité. La rentabilité, elle a un double intérêt, c'est que, forcément, en tant que franchiseur, comment tu te rémunères ? C'est que tu te rémunères à travers des royalties. Pour prendre des royalties, il faut développer une rentabilité suffisante pour pas que ce soit punitif pour le potentiel franchisé. Toi, tu détermines à tes yeux sur cette marque fictive, comment tu déterminerais du coup le niveau de royalties à prendre ?
Eh bien, en restauration rapide, pour avoir un bonnet qui est performant, il faut que les ratios et structures soient dans ce format générique inférieur à 30% en matière première, inférieur à 30%. En masse salariale, il y a un taux d'effort d'un calori qui est de 7,7%, et vous avez des modèles qui commencent à être, à ce moment-là, dans les standards de quelque chose de franchisable. Parce que la bande de la royalties entre 100 et 8%, et donc effectivement, si vous avez des résultats à 5%, vous en prenez 7 à votre franchisable, qui est en négatif. Donc ce n'est pas viable, ce n'est pas dupliqué. Donc avec des ratios matières premières, masse salariale maîtrisée, à moitié maîtrisée, vous êtes normalement sur quelque chose qui est manquable.
Il y a tes yeux, par exemple, tu dis de 5 à 8. Est-ce qu'il vaut mieux commencer à 8 quitte à réduire ou commencer à 5 quitte à augmenter ?
Non, il faut pouvoir caler parfaitement la royalties en fonction des besoins à ma tête de réseau. Ça ne peut pas être un calcul qui est fait de manière léonienne. C'est un calcul qui doit être clairement assuré, parce qu'il doit justifier. Et ces paramètres financiers attractifs et équilibrés vont permettre aux franchissures de demain le pouvoir est prévu. Donc c'est vraiment des mathématiques, le calcul d'un droit d'entrée. Il y a une vraie règle de calcul, le calcul d'un droit d'entrée. Il y a de la royalties, et là, également dans les grands codes de la franchise, il y a des seuils à ne pas dépasser. Même peu importe la mentalité du monnaie, psychologiquement, il y a des seuils critiques où franchisés travaillent après plein de franchiseurs. Ça, c'est pas un tonnerre, parce que c'est pas une relation... clients fournissiers dans les lieux franchis. C'est une relation gagnant-gagnant dans le quartier de Marais, à Bébubé-Pavos aussi.
C'est intéressant ce que tu racontes parce qu'en fait, nous, pour le bien de certains de nos clients, on a analysé pas mal de contrats de franchise de différentes marques. Et c'est vrai que sur le droit d'entrée, on retrouve, par exemple, un peu de tout. Ça va de 20 000 pour, on va dire, les franchises les plus accessibles à 90 000. Je ne les citerai pas pour ne pas parler des autres marques, mais ce qui fait qu'un droit d'entrée à 90 000, sachant que c'est des choses qui sont très peu finançables par les banques. C'est déjà assez coercitif par rapport à d'autres demandes. Donc, c'est vrai que la question qui se pose, c'est quel est l'attrait de la marque derrière qui permet très de justifier ce droit d'entrée.
C'est le droit d'entrée à la rentabilité éprouvante. Il démontre. C'est un petit peu comme un droit au bail. Si vous achetez un commerce et qu'il est au fin fond de la rouelle, il y aura moins de ballons que si vous l'avez en première vue. C'est pareil. Merci, user. avaient envie d'entrer dans un réseau de franchise et que le réseau montre un modèle ultra puissant, il faudra payer un droit d'entrée un petit peu plus haut au départ pour pouvoir accéder au mode. C'est assez simple, ces leviers-là, de se dire qu'en fait, c'est le droit d'accès à la rentabilité. Plus j'ai un payback rapide, plus mon droit d'entrée est haut. En fait, c'est ça le biais qu'il faut avoir.
C'est quoi un payback rapide pour toi ?
Un payback rapide en restauration rapide, c'est 5 ans. Nous, chez Itzalad, on est à 2 ans et quelques. OK. Et les meilleurs du marché, c'est le Tommy à pendre.
Justement, pour déterminer le niveau des royalties, on parle des efforts du franchiseur. Je prends un exemple d'actualité récente, qui ont un partenariat récent, Quika notamment, qui est l'image de Tony Parker. C'est peut-être ce genre de choses qui justifient du coup le niveau de royalties, en dehors du fait que... Quik est un modèle éprouvé depuis quelques années maintenant.
Je ne suis pas sûre que le génie va faire évoluer, notamment en montant la relative, mais ça va être dans les actions de communication, un vecteur fort pour attirer soit des bons franchisés, soit des clients. Donc ça va nourrir le modèle, mais en soi, le calcul du droit d'entrée, il y a des formules mathématiques qui existent, et c'est vraiment le payback, la notion payback. En fait, c'est la notion qu'on appelle investissement. Tout l'investissement est faible, plus le payback est rapide, plus le droit d'entrée est haut. C'est ça qu'il faut bien leur dire.
Ok. Un sujet, c'est que forcément, quand on crée une franchise, et notamment dans cette franchise fit and fresh, il y a des services essentiels qu'on doit apporter. Si je prends l'exemple d'une salade, c'est la salade à composer soi-même. Quel doit être le focus par rapport au premier service qu'on doit apporter ? Et on va dire les autres services que tu peux apporter. Je sais que tu as mis quand même quelques années à développer pas mal de choses. autour de la salade à composer et que ça n'a pas été une diversification que tu as fait rapidement.
En fait, la réalité, c'est que le métier du franchiseur est la cinglose, le gros axe. Le métier du développement, qui a pour objectif d'identifier les franchisés, les placer sur le territoire, obtenir leur financement et construire la boutique. Ça, c'est le métier du développement. Le deuxième métier, c'est le métier de la formation. Quand on a identifié le franchisé, on va le former de manière initiale au savoir-faire secret et permanente. Parce qu'il y a énormément d'évolution des savoirs. Ensuite, le troisième métier, il faut qu'on identifie un uniforme. On va faire ce qu'on appelle tout le pôle achat logistique, qui a que deux finalités, faire bénéficier aux franchisés du meilleur rapport, des meilleurs marches, pardon, et au final, du meilleur rapport qualité. Le quatrième métier du franchisier, c'est le métier du marketing et de la communication. Évidemment, le marketing et la communication en lucane, en national, en régional, en digital, ce n'est pas la même chose. Une boutique à cinq ans n'a pas le même besoin en compte qu'une boutique qui se noce. Donc c'est un métier dans le métier. Et en tant que cinquième métier, le métier d'unité centrale de gestion, juridique, DAF, RH, et l'ensemble de ces cinq pôles que je viens de citer sont tous clients et fournisseurs les uns des autres. Si le service développement ne fait pas sa part, un service acharné logistique ne peut pas massifier les... les produits et donc négocier les plus compétitifs pour nos réseaux.
Alors ce qui me permet de me faire une passerelle avec l'agression qui suivait, c'est, enfin, tu as expliqué plusieurs fois qu'avoir une franchise, c'est pas le même métier qu'avoir que d'être franchisé. Du coup, les attentes sont différentes et surtout le travail est différent. Du coup, en dehors de cet aspect point de vente, qui est un point de vente de restauration, si tu devais constituer ta propre équipe, quel serait le... Le profil devrait avoir le premier salarié du franchiseur à tes yeux.
Eh bien, pour moi, en fait, le profil type, c'est difficile parce qu'il y a cinq métiers à combler. Donc, quelqu'un qui est à Coupe de Suisse et qui est beau dans le centre de domaine, je crois que c'est utopique de croire que ça existe. Mais réellement, un bon développeur, c'est important. Un bon acheteur, un bon juriste et un bon type de marketing. Un bon formateur. En fait, je ne comprends pas pourquoi. À un moment donné, comme c'est un système qui est un stick, où le tout est dans le tout, si on enlève un des ingrédients de la recette, le gâteau ne monte pas. Je ne dis pas qu'il ne va pas être beau, mais je dis que ça va être un petit peu à coup de chance, que ça va difficilement être reproductible. On est sur les formats extrêmement normés, et c'est difficilement possible de travailler ou d'organiser.
Si tu devais choisir un ordre parmi ces profils ?
Développement.
Développement, forcément.
Développement en priorité, ensuite tu mettrais la formation, l'animation, ensuite tu mettrais l'achat, ensuite le marketing et ensuite... des centres à bonne gestion.
Un débat qu'il y a eu régulièrement et que je ne vois pas forcément dans toutes les marques, par rapport au business model, c'est, à tes yeux, est-ce qu'il est important d'avoir un programme de fidélité au sein d'une franchise de restauration ?
Moi, je crois qu'il est important de fidéliser sa clientèle pour mieux la connaître, c'est mieux répondre à ses besoins, puisque c'est eux le métronome de notre modèle. Donc, évidemment, un système de fidélité ou tout autre levier qui peut le permettre de copier au consommateur. Moi, je suis un férant, un défendeur de ce type de cause.
C'est intéressant parce qu'en fait, le programme de féminité, par beaucoup, on va dire qu'ils sont au quotidien dans un point de vente, ils vont penser que c'est pour faire revenir le client et lui gratifier un service gratuit, un produit gratuit. Toi, de ce que j'ai compris, c'est que l'importance du programme d'affinité, à tes yeux, il est de connaître ton client pour avoir des stats, au final, qui réparaient de...
De mieux le servir, en fait, la seule finalité. C'est ça, effectivement, si le biais économique, c'est jamais contre l'intérêt des parties, mais c'est réellement de prendre soin de nous. En filaire, c'est ça qui compte.
Par rapport à l'offre de franchise, du coup, qui vient sur les services, tu as les services essentiels que le franchiseur doit faire, que tu as déjà évoqués. Et tu as la partie, les services savent fortes valeurs à ajouter et qui ne sont pas partout à la connaissance. En off, juste avant, tu t'avais expliqué justement qu'il y avait des choses que It's a Lad, notamment, est seule à faire. Est-ce que tu as des exemples de sujets ?
Après, on n'est pas dans ce fait dédié de ce que font les autres, mais je sais que la méthodologie qu'on a pour déployer le système de franchise à la manière des 50 clients de franchise américaine, peut l'utiliser. Et je vous parle, par exemple, de la classification des 580 éléments qui composent le concept Eatsalad, qui sont classifiés en 13 catégories. Vendre dans le TPU, des merchandising, méthode de demande, gestion du personnel, gestion des produits. Tous ces éléments classifiés dans ces catégories-là sont mis à jour lorsqu'on n'a pas qu'un nouveau pays. Ce n'est pas la même gestion du personnel en Espagne qu'en France, etc.
La question que je me posais, du coup, par rapport à l'offre Eatsalad, c'est à partir de quand, toi, tu as trouvé ça ? important d'élargir le menu à autre chose que de la salade à composer.
Dès le départ, on avait fait partie de proposer des bras, de proposer également une gamme chaude avec des souplis verts. Et c'est ensuite la demande des clients qui nous a forcés à retravailler notre profondeur d'organes et notre mix produit pour répondre à leurs attentes. Donc ça a été finalement fait de manière un peu collégiale. Avec des retours de clients, on a énormément sondé les clients aussi.
Ça va venir sur une question que je vais poser juste après, mais c'est important de voir comment tu construis ton offre. Mais avant de vous voir sur la stratégie, moi j'appelle la stratégie go-to-market, c'est pour vraiment aller au marché. Aujourd'hui... Forcément, les critères de réussite d'une franchise, c'est déjà les franchisés et ensuite les zones d'implantation. Quels critères, toi, tu utilises pour pouvoir choisir les meilleures zones d'implantation pour la franchise ?
Eh bien, nous, les critères de reconductivité de l'élevé de succès, c'est qu'on a pris le pilote qui était de terre en terre. Le monsieur qu'on propose, c'était de terre en terre. Et on s'est rendu compte qu'il avait dans sa, si on va dire, son iris, 6 minutes en voiture, 12 minutes à pied. Une zone de chalandise qui était composée d'un flux piéton, d'un nombre d'espaces verts, d'un taux de chômage, d'une répartition en femme, etc. qui était particulièrement important. On s'est dit, où est-ce qu'on arrive en France à retrouver l'ensemble de ces critères sur le territoire national ? Et donc moi aujourd'hui je suis en capacité d'acheter un mec qui reste que 304 fois un emplacement, qui présente un potentiel similaire au modèle puyable le plus rentable.
En plus ce qui est bien et ce qui est pratique c'est que ça rejoint une des obligations du franchiseur, c'est de faire des études de marché pour pouvoir...
Les étapes locales de marché.
des états locaux ça reste au franchisé de faire sa propre étude de marché absolument franchisé on ne parle pas de faire des business qu'on est d'études de marché est-ce que à tes yeux du coup est-ce qu'il y a des profils de consommateurs un personna type en fait qui existent ou un secteur géographique que tu dois cibler en priorité je prends l'exemple classique facile un glacier sur la côte ça va vraisemblablement plus marcher que Clermont c'est bon si je n'ai rien contre Clermont-Carran alors effectivement on ne
Le parti plus, c'est de répondre aux besoins des actifs du secteur tertiaire. Donc, c'est finalement le vivier des actifs qui nous intéresse, avec du résidentiel pour le soir, avec des locomotives comme les sables de sport, etc. Avec des actifs qui est le cœur de cible. Et donc, on peut identifier, nous, aujourd'hui, avec des études de reproductibilité et des études de marché que l'on mène, nous, en tant que franchiseurs.
OK. Donc, aujourd'hui, toi, de toute façon, pour la salade, l'avantage, c'est que ça peut être un peu partout, c'est moins saisonnier. avec certains types de produits, et c'est un produit qu'on peut consommer de toute manière tous les jours à tout moment de la journée, puisque tu le fais en chaud, en froid, etc. Exactement ! C'est un peu l'avantage quand même du produit, là, pour le coup. Est-ce que c'est reproductible à tous ? Je prends l'exemple classique de McDonald's, qui, lui, n'a pas besoin de faire réellement des types de marché, puisque j'ai l'impression que, peu importe où il ouvre, de toute manière, il capte une clientèle assez rapide. Ce qui est moins le cas, du coup, notamment. dans le cadre d'un exercice futif d'une marque qui doit se faire connaître ?
Bien sûr, en fait, c'est comme dans un jeu Monopoly où on va mettre des drapeaux de manière assez progressive. L'idée, c'est de bien connaître son tissu économique local pour commencer de bien s'assurer que le concept répond à des besoins, s'assurer que le concept soit simple et transmissible et reproductible ensuite. Bien sûr, de mailler en escargot, c'est ce qu'on a fait, on a commencé par Bordeaux, puis on a fait Toulouse. Puis après, on a fait des villes limitreuses, etc.
Ok, donc tu t'es agrandi depuis ton secteur d'origine qui est Bordeaux. D'ailleurs, on enregistre physiquement à Bordeaux cet épisode. Et ensuite, tu t'es élargi au spectre local avant d'aller sur des cibles clés comme Paris, évidemment. Oui, c'est ça. Et d'autres villes.
On sait très bien qu'on ne recrute pas de la même manière dans les Bouches-du-Rhône qu'en Bretagne. Sans nous émettre de jugement de valeur, ce sont des approches qui sont différentes. Et si on a quelqu'un qui ne connaît pas précisément cette finesse des différenciations, eh bien on va perdre du temps. Et c'est ce que nous avons de plus précieux, on va réussir à laisser le temps.
C'est très intéressant ce que tu dis, parce qu'en fait, ça veut dire que tu exiges un niveau d'implication de tes franchisés qui n'est pas simplement là pour ouvrir un point de vente qui va lui rapporter de l'argent.
Non, c'est un projet de vie dans un projet économique. et dans un projet collaboratif. C'est vraiment ça la définition d'un bon franchisé chez nous. C'est un homme et une femme de terrain, mais quelqu'un qui est également un excellent manager, qui sait mettre au bon poste les bons profils et faire monter en compétence ses équipes. C'est quelqu'un qui est à l'aise avec le juridique, avec les outils comptables, avec le pilotage d'entreprise, donc la gestion, et puis qui est également un très très bon communicant. C'est important.
Donc il n'a pas besoin d'être un bon restaurateur à la base.
C'est surtout ce dont il n'a pas besoin d'être, un bon restaurateur.
Ok, ce n'est pas forcément ce qu'on aurait pensé du coup, mais effectivement, tu peux régler un profil gestionnaire, chef d'entreprise à un profil restaurateur.
Effectivement, comme l'ambition c'est de faire du multi-site, quoi qu'il arrive à franchiser chez nous, il doit ouvrir 3 à 5 établissements en 7 ans, et qu'il doit obligatoirement avoir ses casquettes pour être performant.
Il doit, c'est-à-dire que tu l'intéresses par le contrat.
C'est-à-dire que même en préambule, dans la définition des ambitions, quand on parlait en préambule aussi d'Alexandre, on s'est dit que le franchisé, pour attirer des bons salariés, il doit proposer un projet d'entreprise qui est séduisant.
La possibilité qu'un équipier devienne assistant, puis manager, puis directeur, grâce à l'ouverture d'un nouveau centre de profit, c'est vertueux. Et les meilleurs clubs attirent les meilleurs joueurs, évidemment.
La logique sportive est bienvenue. Quels sont pour toi les canaux les plus efficaces pour toucher justement la clientèle d'une franchise alimentaire, et notamment un projet sain ? C'est 2011 le début de l'Itsala ?
2013, je te le promets.
2013, ok. Depuis 2013, donc ça fait 11 ans. Oui, 2024, c'est ça ? Le schéma a bien changé. Du coup, si tu recommencerais aujourd'hui, qu'est-ce que tu privilégierais comme campagne pour cibler ta clientèle ?
Là, on ne parle pas de reflétement de franchisés, on parle de faire venir un full client.
Exactement, oui. Là, c'est plus sur la partie B2C, donc du coup, l'acquisition des clients.
Eh bien, je ferai la promotion. Alors, les outils ne sont pas les mêmes aujourd'hui, effectivement. Donc, tu as pu souligner les temps changés. Je ferai une grosse promotion de la marque en digital sur les plateformes Instagram, TikTok, Snapchat aussi. Je crois que je prendrai le temps de mettre en place un système de fidélité encore plus agressif. Et je continuerai à faire ce qui marche, des costumes carottes, la distribution de flyers, un marketing direct. Et je pense que j'associerais la marque également à une personnalité forte.
Le costume carotte, c'est hyper intéressant parce que c'est un des sujets où je me suis posé la question aujourd'hui, en 2024, est-ce que c'est toujours efficace d'avoir... En fait, pour ceux qui ne savent pas, le costume carotte, c'est un équipier, on va dire, du point de vente qui va mettre un costume où il est déguisé en carotte pour indiquer l'emplacement du restaurant.
Effectivement, ce costume carotte, c'est un petit peu la mascotte. C'est plus qu'un état d'esprit, c'est un capital sympathie. C'est de se dire qu'aujourd'hui, chez It's Salad, on est sérieux sans se prendre au sérieux. On est finalement à l'image du dynamisme que peut avoir la carotte, le côté coloré, le côté un petit peu chou-en-fossi. Et puis en plus de ça, je pense que c'est une très différenciation de la concurrence. Et aujourd'hui, ça fait partie de l'ADN de la marque, un clin d'œil.
Ce qui est intéressant, en fait, c'est que comme la marque n'est pas encore présente partout en France, ça veut dire qu'il y a encore des gens qui ne connaissent pas la marque. Et moi, je sais que je suis tombé sur des vidéos de gens qui ont filmé et qui ont diffusé sur TikTok, Instagram, la carotte justement en train d'indiquer le chemin du point de vente. Et c'est intéressant parce qu'en fait, au final, ça fait un coefficient de viralité aussi, même auprès d'une signe au final. ne connaissait pas Itzeladek.
On n'a pas encore saturé le marché français puisqu'il nous reste 370-380 emplacements au potentiel similaire du modèle pilote que l'on cherche à reproduire. On s'est donné 7 ans pour saturer le marché français. Et il y a des clients qui ne nous connaissent aussi que par la livraison. Il y a des clients qui ne nous connaissent pas en physique. C'est vraiment finalement un exercice assez libre que de consommer en 2024 parce qu'il y a tellement de choix, tellement d'offres. tellement de moments de la journée que finalement c'est seuls les plus performants du rond dans le temps, c'est ce que j'ai envie de vous dire.
Si on part de la carotte, c'était de la partie in-brand où au final les gens connaissent et ils viennent directement et ça permet de connaître la marque. Aujourd'hui, le marketing c'est un projet qui est un peu, on va dire, complexe dans le sens où tu dépenses de l'argent et tu dépenses de l'argent dans les salaires qui vont dépenser l'argent. Donc c'est un double centre de coûts. Est-ce que toi au début sur une création, tu conseillerais d'internaliser les activités de marketing ou plutôt de faire appel à des agences spéciales ?
Je pense que c'est l'équilibre des deux. Externaliser ce qui est trop technique et internaliser ce qui est à moindre coût puisque ce n'est finalement pas une grosse valeur ajoutée en technique.
Le community management, par exemple ?
Eh bien, hybride. On pourrait avoir un community manager interne qui a un référent externe et ensemble, il y a des fusions de compétences. Je serais assez d'avis d'être un peu hybride sur ce Ausha.
OK. Moi, forcément, en tant que financier, il y a des sujets qui sont importants pour moi, c'est les KPIs, les indicateurs clés. Automatiquement, l'indicateur clé essentiel à suivre, c'est le chiffre d'affaires consolidé de l'ensemble des franchisés du groupe. Est-ce que toi, tu en aurais d'autres qui sont importantes à tes yeux à suivre ?
Réellement, moi, les trois ratios, je les ai cités, c'est la matière première, la masse salariale. Ces deux rations-là, elles sont clés. Et elles transforment beaucoup, du coup. Oui, en fait, les charges, exactement. Et ensuite, moi, j'ai des inquiétudes qui ne sont pas financiers, mais qui sont très souvent liées aux financiers. C'est notamment tout ce qui peut être clé en mystère. tout ce qui va être visite laboratoire et tout ce qui va être notre avis client tout court. Donc, il y a des étoiles. Et souvent, on constatera qu'il y a un grand fil du conducteur entre l'annotation, les clients mystères, les visites labo et même les audits internes de qualité et la performance du centre de profit. C'est très souvent lié.
On arrive à la dernière question concernant un peu ce projet fictif. Aujourd'hui, et ça correspond bien, puisque ça correspond aussi Ausha de l'ITSALAD, si le modèle fonctionne bien, quelle est la stratégie pour toi pour accélérer la croissance ? Et je parle notamment en termes externes. Est-ce que l'internationalisation, déjà, ça ne se prête pas à tous les produits automatiquement, mais quelle est toi ta stratégie pour te dire, aujourd'hui, OK, c'est 20 points de ventes par an, ce qui est déjà énorme, mais demain, c'est 30, et j'espère que ce soit 50 d'ici deux ans. Comment... Quel est le marché que tu veux viser en priorité par rapport à ça ?
Alors, nous, on a estimé aujourd'hui qu'on peut ouvrir 10 000 points de vente en 20 ans. C'est notre feuille de route.
10 000 en 20 ans ?
10 000 en 20 ans, avec 56 pays concernés, avec des formats qui sont du centre-ville, de la zone d'activité, du travail routier, aéroport, gare et station-service. Donc, l'ensemble de ces cinq formats-là, il y a un nouveau format qui arrive, qui est le format kiosque, pour toutes les foires, les événements, les stades de shoot, etc.
Une partie événementielle qui sera très forte,
qui arrive, qui est déjà en incubation depuis presque trois ans.
Ça ne sera pas au matelas de l'article. Non,
on ne va pas parler du sujet du fâche.
Par contre, la présence d'un point de vente dans un stade est quelque chose d'entendable, par exemple en format... Oui,
en bord de stade, en kiosque, des containers mobiles, en bord de plage pour les saisons. Il y a des usages qui sont en train de se dessiner et qui sont assez porteurs.
OK, mais en tout cas... Que ce soit pour cette entreprise fictive qu'on a créée ensemble, et que ce soit pour une salle, j'espère. Et notamment parce que je suis avec Assiduité, la marque depuis désormais... Moi, je suis arrivé à Bordeaux en 2014, donc depuis 2014. Ouais. Et donc, je te souhaite plein de succès. Merci. Je suivrai ça avec Assiduité, et notamment puisque tu as parlé d'un sujet dans la question comment tu incarnerais aujourd'hui, incarner un peu plus la marque. Donc, je pense qu'il y a tout intérêt à te suivre. notamment sur LinkedIn, puisque ça permet de voir toutes les ouvertures de printemps.
Et il en reste 10 à faire avant la fin de l'année.
Qui c'est qui parle le plus, c'est toi ou ton frère ?
Ça dépend des sujets.
Ça dépend des sujets ?
Oui, bien sûr. On a un niveau de connaissance et un niveau d'engagement qui est absolument équivalent. Et on est tous les deux passionnés par la qualité. On a une valeur travail qui est inconditionnelle. Et on reste toujours finalement dans l'intérêt des parties. Donc ça fonctionne bien.
Une nouvelle fois, du coup, je te remets un merci pour ton temps, qui, je sais, est très précieux et malheureusement pas scalable, lui, pour le coup, puisque c'est la donnée qu'on ne peut pas. Je te souhaite, en tout cas, à nouveau plein de succès. De notre côté, concernant l'épisode, le prochain épisode sera avec Toinon Georget, qui est le cofondateur de Wallaxi. Merci à tous et merci à toi, Antoine.
Merci et je souhaite longue vie au podcast. Et longue vie à toi, Alex.
Merci, ciao.
Ciao.
Merci à tous d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Surtout, n'hésitez pas à me faire vos retours par message, c'est la première saison d'un nouvel exercice pour nous. On a vraiment apprécié le faire, et j'espère que vous les apprécierez également. Si vous avez aimé, pensez à noter l'épisode, ça nous aide vraiment et ça nous motive. Quant à moi, vous pouvez me retrouver sur LinkedIn, où je publie très régulièrement sur la finance d'entreprise. On se retrouve le mois prochain avec un nouvel invité, je vous tiendrai informé. A très vite, amusez-vous bien.
Description
Le week-end du 15,16 et 17 mars, c'est Franchise Expo à Paris !
Pour cette épisode, on reçoit le cofondateur d'Eat Salad, les nouveaux rois de la franchise Made in France.
Eat Salad, c'est un projet de 1000 points de ventes, avec une volonté d'ouvrir 100 points de ventes par an !
Donc si on voulait ouvrir créer une franchise à succès, on avait pas meilleur invité !
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Bienvenue dans la saison 2 de Podcash. Chers auditeurs, chers auditrices, nous sommes ravis de vous retrouver pour une nouvelle saison de Podcash. Après une première saison enrichissante où nous avons exploré les nuances de la finance d'entreprise, avec des experts et des pionniers du secteur, nous entamons cette nouvelle saison avec encore plus d'enthousiasme et d'innovation. Qu'est-ce qui vous attend dans cette saison 2 ? Nous avons préparé pour vous des épisodes complètement différents où nous essayons avec nos invités de créer une entreprise en direct. en abordant des sujets que tout le monde rencontrera. Business plan, business model, financement, croissance, recrutement, au programme des discussions avec des invités ayant déjà fait leur preuve dans le domaine choisi, et des conseils pratiques pour optimiser votre gestion financière et améliorer la rentabilité de votre entreprise. Et nouveauté de cette saison, j'aborderai de façon hebdomadaire une notion financière dans des épisodes courts de 5 minutes pour que vous puissiez prendre des notes et les mettre en application. Puis très disponible sur LinkedIn, n'hésitez pas à m'envoyer un message pour me poser vos questions. Nous sommes impatients de partager ces nouvelles perspectives avec vous et de continuer à explorer ensemble la finance d'entreprise. Abonnez-vous dès maintenant pour ne rien manquer de cette nouvelle saison et n'oubliez pas de nous laisser vos commentaires et avis. Les 5 étoiles, c'est important les 5 étoiles. Merci de faire partie de notre communauté podcast, c'est parti pour la saison 2, let's go ! Avant de commencer l'épisode, un petit aparté, puisque une fois n'est pas coutume, nous avons eu un problème d'enregistrement. avec le micro d'Antoine, donc la qualité de son pour un sans ressentir, mais Vincent, notre monteur, a fait tout ce qu'il fallait pour faire en sorte que ce soit quand même le plus agréable possible, donc j'espère que vous apprécierez tout de même l'épisode. A bientôt ! Bonjour à toutes et à tous, et à tous ceux qui nous écoutent, aujourd'hui on commence l'épisode 2 de la saison 2, avec un entrepreneur que j'ai connu il y a quelques années. puisque c'était sur un des projets qui me portait à cœur, qui est Antoine Barra, cofondateur de Eat Salad. Bonjour Antoine, comment tu vas ?
Fait de boire-ci toi aussi.
Ça va, nickel. Je suis très content de te retrouver parce que tu es un entrepreneur très pris, c'était difficile de te capter, donc je suis ravi d'avoir ce temps avec toi.
Tu m'écoutes, c'est un plaisir à partager.
A noter que dans le cadre de cette saison 2, on crée des entreprises en direct, des entreprises un peu fictives, mais qui permettent de donner des cadres et des conseils Par rapport à l'expertise de notre invité, sur lequel nous on ajoute notre partie financière, aujourd'hui forcément, Eat Salad, pour ceux qui ne connaisseraient pas, c'est une franchise de restauration portée sur notamment la conception autonome de sa propre salade pour le repas, mais je vais laisser Antoine la décrire parce que je pense qu'il a un discours un peu mieux rodé que le mien sur la marque.
Merci, effectivement le concept de Eat Salad c'est de choisir sa base, choisir ses ingrédients, sa sauce, sa boisson et son dessert. C'est un parcours client. qui est jalonnée par du conseil, mais surtout par choix et de surmesure avec des qualités de produits qui sont constantes toute l'année et un par qualité-prix qui est le plus juste possible.
Ce qui est intéressant, en fait, c'est d'un point de vue, et là je parle purement d'entrepreneurs et pas que clients, parce que même si je suis très client d'une salade de confluence, d'un point de vue entrepreneur, on a tous les codes de la restauration rapide. T'espères ouvrir le centième restaurant du coup cette année, si j'ai bien compris ? Peut-être mieux,
on va retrouver un nom qui est ficelé, on sera au centième cette année. Et on a fait une bonne vie de modère qui permet aussi d'accélérer la croissance depuis le connu. On a réduit la taille des restaurants, on a réussi à diviser par deux l'investissement. Donc en divisant par deux l'investissement, on a un payback qui est beaucoup plus rapide et un modère aujourd'hui qui peut présenter pour les meilleures structures quasiment 30% de B.E. Ok.
Ce qui est énorme sur le foot.
Ce qui est énorme sur le foot. C'est énorme, avec une échelle d'affaires de 10 millions d'euros en moyenne. à la troisième année et des ratios qui sont équilibrés. Alors ça demande évidemment que tous les planètes soient alignées au terme de gestion, au terme de management et surtout au terme de commerce. On a des franchisés qui sont des opérateurs, qui ne sont pas des investisseurs inactifs, bien au contraire, ce sont des gestionnaires de centres de profit qualifiés.
Alors c'est ce qui m'avait étonné quand on avait échangé, c'est qu'il y a un vrai parcours pour valider le franchisé, tant sur les compétences techniques, on va dire les hard skills, mais aussi sur les compétences humaines, puisqu'il y avait des tests de personnalité, des compatibilités aussi entre les associés, histoire de dire que si on a deux associés qui arrivent, est-ce qu'ils sont vraiment compatibles dans le projet et avec la marque ? C'est intéressant parce que de mémoire de ce que je connaissais sur la foot, ce n'était pas quelque chose qui était fait non plus.
Effectivement, il m'a appris partie de rationaliser la perception que l'on a du partenariat pour en faire simplement un partenariat gagnant-gagnant et bien d'autres. On pourrait être dans le logis gagnant-gagnant La clé à mes yeux reste de savoir finalement quelle est l'ambition qu'on poursuit. Et si on poursuit la même ambition, alors la solidarité est assurée. La complexité, c'est d'avoir des partenaires qui, entre eux et entre le franchiseur et le franchisé, ne vont pas dans le même sens. Et donc, c'est paramétrer en amont, avant de se serrer la main, l'ensemble des ambitions, l'ensemble des méthodologies de travail pour s'assurer que ça combiage et qu'on tire dans la même direction, qu'on vise dans la même direction, sans quoi il y a une perte d'énergie, il y a une perte de motivation et une perte de profit. Et la conséquence directe, c'est que le réseau qui unit le franchisé avec le franchisé empathie.
Si je ne m'abuse aussi, vous êtes présent sur plus d'un continent désormais. Alors,
on est présent en Espagne. On est présent à l'Omblédir, donc on est encore pour l'Opéra, on a des ouvertures au Maroc qui arrivent l'année prochaine, et on a surtout les Émirats et les États-Unis qui sont dans le palais. Le fait qui a fait accélérer la croissance aussi, c'est notre présence en aéroport, en station service et en station aéroport. Le fait d'avoir accès à ce Travel Vitae nous donne une lumière, une visibilité supérieure à ce qu'on a pu connaître en passé, et surtout nous positionne comme un des leaders sur le marché du LCI. Donc c'est vrai que c'est... plus international et plus scalable quand on est né en aéroport et en gare que lorsque l'on est fait marquer en province, par exemple, avec des configurations qui sont quasiment pas reproductibles dans le pays.
Une petite subtilité qui est propre à ta marque mais qui peut être intéressante, c'est que je sais que du coup, tu as le souhait de t'implanter aux Etats-Unis. Et tu m'avais raconté à l'époque qu'il y avait une petite difficulté au fait que le nom de la marque, c'est It's Salad. Donc du coup, c'est... du langage parlé, on va dire, et ce qui fait que ça proposait des difficultés de propriété intellectuelle.
Effectivement, c'est vraiment un sujet. En fait, commercialement, c'est très fort une salade, mais en dépôt, j'ai déposé par 56 pays, en croquis, en logos, en dessins, en marques semi-fiduratives, donc il y a un vrai investissement, je crois qu'on est par exemple du 2 000 millions d'euros d'investissement sur les dépôts et de contentieux et pré-contentieux, parce qu'effectivement, quand on a un concurrent sur un territoire... Même un Asiatique qui s'approche trop près de la marque, on a un risque de parasitisme et de confusion dans l'esprit du consommateur et elle doit, même si on n'a pas encore d'activité proprement dit sur ce marché-là, finalement mettre les drapeaux. Et donc aujourd'hui, on sait que ça fait partie du cahier des charges d'avoir une marque qui est bonne commercialement, mais qui est technique et qui nécessite une attention très particulière, mais ça se fait bien. Ça se fait bien, c'est la base d'aide qui permet aussi de muscler un petit peu le positionnement, où chez nous c'est Prochaine Créative, Eat Salad, Prochaine Créative.
Ok, et ça du coup ça ne propose pas de difficultés de rebranding par exemple pour l'implantation dans un autre pays ?
Non, pour l'instant c'est viable grâce au dépôt, puisqu'on a réussi à le déposer vraiment sous le format que je décide.
Ok, dans le cadre du coup de ce podcast, l'idée c'est de créer une entreprise, le nom... On ne va pas se mentir, c'est ChatGPT qui nous a trouvé le nom. Je ne suis pas un créatif, justement. Donc, on était partis sur un concept de restauration rapide qui s'appelle Fresh & Fit. Le but, c'est de proposer des repas sains, équilibrés, gourmands, préparés à base d'ingrédients frais et de saison, destinés aux personnes cherchant une alimentation rapide mais nutritive. Deux intérêts, la restauration rapide, la franchise. Ça, c'est le principal sujet sur lequel ton expertise est intéressante. Et au final, on est sur une mission qui est assez proche de celle de Itsalad, qui nous permet vraiment de transposer ton expérience dans le cadre de cette création fictive d'entreprise. Est-ce que tu es prêt pour toutes les questions ?
Oui, c'est prêt.
À partir de quand tu penses qu'il faut franchisser le concept à tes yeux ? Parce que si je me souviens bien, Itsalad, c'était en 2011, et vous avez mis à peu près 4 ans à franchiser...
En fait, depuis 2 ans, on a mis 18 mois. Pour franchiser, il faut que le modèle... qui est déployé, présente une rentabilité supérieure au modèle d'un indépendant isolé. Il faut que l'il y ait évidemment la mise en place d'un DIP et d'un contrat de franchise, et il faut pouvoir présenter au moins un bilan à deux bilans, bien sûr qui vont justifier de votre modèle les plus performants que celui d'un indépendant isolé, qui finalement va se poser la question, est-ce que j'ai plus à gagner avec vous que sans ? Si vous êtes capable de répondre à cette réponse, et bien là, votre concept est franchisable. Si en plus, vous avez... La capacité de transmettre un savoir-faire reproductif de manière clé normée grâce à des manuels opératoires qui présentent l'ensemble de vos savoir-faires secrets, et bien là vous avez la garantie d'avoir une base qui est pour le coup de force missé. Alors bon, il ne faudra pas oublier l'animation au réseau, le marketing et la communication, tout l'aspect légal avec l'unité centrale de gestion qui va reprendre la partie, je veux dire, les évolutions des contrats de travail. les évolutions également sur la loi des mécanismes, ce qu'on se rappelle, c'est des sujets clés pour nos restaurateurs, mais également toutes les évolutions comptables. Avec de nouvelles obligations qui apparaissent, vous devez animer votre réseau en ce sens pour optimiser les effets de levier que vous pourrez... Pas un mois, c'est que j'étais organisé autrement que dans un réseau.
Donc, il n'y a pas une histoire d'avoir qu'un bon restaurant qui fonctionne bien ou un bon concept ou un bon produit. C'est au final aussi tout un mode opératoire. Si je me souviens bien, j'ai lu dans une interview récente, c'est 400 pages pour ce qui concerne It's Salad, qui représente en gros toute la bible de la marque.
C'est à faire ce truc qui est transmis, qui est audité et qui est finalement le fil conducteur de la promesse client.
Ok. Et sur ce lancement d'entreprise, comment toi tu analyserais la concurrence ? Parce qu'au final, des restaurants, il y en a plein, et des salades-barres, tu n'es pas le seul non plus. Donc à quel moment tu te dis que oui, mais toi tu es meilleur, et du coup tu peux franchiser le concept par rapport à d'autres marques ? Et pour le coup, sincèrement, je n'en connais pas, parce que je connais énormément l'italade, donc du coup je ne me suis pas énormément renseigné sur les autres, mais j'en vois par-ci par-là de temps en temps fleurir.
C'est l'ambition du dirigeant. Est-ce qu'un franchiseur, est-ce qu'un formateur a envie de déployer son modèle ? Ce n'est pas le même métier. D'être gestionnaire d'un centre de profit et d'être gestionnaire d'un réseau franchise, ce n'est pas pareil. Puisque finalement, vous êtes un modèle où vous êtes seul, vous êtes un collaborateur d'associés. Vous avez maintenant, quand vous êtes franchiseur, un arbitrage qui est tripartite. Le modèle du franchiseur et le réseau. Chaque décision qui doit être prise doit être bonne si c'est meilleur pour le franchiseur et le réseau. plutôt que le franchiseur. Et donc cette gymnastique intellectuelle et cette capacité qu'on a de faire réussir les autres, de savoir faire réussir les autres, c'est pas le même métier que réussir soi-même. Donc on n'a pas les mêmes dispositions, les mêmes ambitions, et la même boîte à outils pour le faire, donc c'est un flamant du cas par cas. Nous on a créé ce concept pour le dupliquer. On a mis 18 mois avec mon frère Joseph de l'idée de projet avant de le lancer, donc il a été normé pour être dupliqué. Il a été modélisé justement dans... L'état d'esprit de transmettre à des mauvais restaurateurs un système client.
T'as dit une petite phrase qui me permet de rebondir, parce que ça peut rejoindre certains. Au final, It's a family business, dans le sens où les deux cofondateurs, c'est une fratrie. C'est pas trop compliqué de le joindre les deux ?
C'est toujours technique, l'association, que ce soit en famille, entre familles ou avec même des fonds. L'idée, c'est toujours pareil. Quelle est l'ambition ? Est-ce qu'on poursuit la même ambition ? Quelles sont les instances de dialogue qui doivent être établies entre les parties ? De qui fait quoi au reporting et puis au savoir-être ? Finalement, tous ces critères sont passés au crime. Et une fois qu'on les converge dans la même direction, à ce moment-là, on croit à ce qu'on dit, on s'écrit. On travaille à deux pattes de différents véhicules qui permettent de bien canaliser les échanges. En cas de tension future, puisque la prévention c'est aussi important que la guérison, et donc là, à moins de vendre, on a des tensions comme tout binôme, mais qui sont vraiment de passage et qui sont plus dans l'état d'esprit de ce challenge, plutôt que de ruger des comptes à la hockey-corps.
Au final, que ce soit en famille, en couple, puisque ça existe aussi, ou entre associés lambda, Toi, ta préconisation, notamment pour créer un réseau de cette taille-là, tu as parlé du pacte, un des plus connus, c'est le pacte d'associés, qui permet de régir le code avec les rôles et règles de chacun. Tu préconises, quoi qu'il arrive, d'y penser dès le début.
Moi, je considère que l'anticipation, c'est une ère de la guerre, que finalement, d'être en réaction des choses est beaucoup moins puissant que d'anticiper. Et donc, évidemment, de réfléchir. à la fin du chemin, même s'il n'y a pas vraiment l'île d'arrivée, ça permet de calibrer tous les besoins. Et effectivement, Paul Bassocier et Kersi, qui fonctionnent bien, mais il pourrait y avoir peut-être des effets de levier différents, avec une progressivité, avec... Finalement, c'est l'ambition, c'est un peu comme la fiscalité, c'est pas un deux heures, c'est pas deux ans, c'est pas l'ambition. En face, on y met en fonction de la réalité économique et de la réalité de l'individu, meilleur. fortement en face, on va profiter parfaitement.
Ok. Un des sujets que tu as abordé quand tu nous as expliqué sur tout le modèle opératoire, c'était notamment, du coup, forcément, pour être franchisé, c'est de développer la rentabilité. La rentabilité, elle a un double intérêt, c'est que, forcément, en tant que franchiseur, comment tu te rémunères ? C'est que tu te rémunères à travers des royalties. Pour prendre des royalties, il faut développer une rentabilité suffisante pour pas que ce soit punitif pour le potentiel franchisé. Toi, tu détermines à tes yeux sur cette marque fictive, comment tu déterminerais du coup le niveau de royalties à prendre ?
Eh bien, en restauration rapide, pour avoir un bonnet qui est performant, il faut que les ratios et structures soient dans ce format générique inférieur à 30% en matière première, inférieur à 30%. En masse salariale, il y a un taux d'effort d'un calori qui est de 7,7%, et vous avez des modèles qui commencent à être, à ce moment-là, dans les standards de quelque chose de franchisable. Parce que la bande de la royalties entre 100 et 8%, et donc effectivement, si vous avez des résultats à 5%, vous en prenez 7 à votre franchisable, qui est en négatif. Donc ce n'est pas viable, ce n'est pas dupliqué. Donc avec des ratios matières premières, masse salariale maîtrisée, à moitié maîtrisée, vous êtes normalement sur quelque chose qui est manquable.
Il y a tes yeux, par exemple, tu dis de 5 à 8. Est-ce qu'il vaut mieux commencer à 8 quitte à réduire ou commencer à 5 quitte à augmenter ?
Non, il faut pouvoir caler parfaitement la royalties en fonction des besoins à ma tête de réseau. Ça ne peut pas être un calcul qui est fait de manière léonienne. C'est un calcul qui doit être clairement assuré, parce qu'il doit justifier. Et ces paramètres financiers attractifs et équilibrés vont permettre aux franchissures de demain le pouvoir est prévu. Donc c'est vraiment des mathématiques, le calcul d'un droit d'entrée. Il y a une vraie règle de calcul, le calcul d'un droit d'entrée. Il y a de la royalties, et là, également dans les grands codes de la franchise, il y a des seuils à ne pas dépasser. Même peu importe la mentalité du monnaie, psychologiquement, il y a des seuils critiques où franchisés travaillent après plein de franchiseurs. Ça, c'est pas un tonnerre, parce que c'est pas une relation... clients fournissiers dans les lieux franchis. C'est une relation gagnant-gagnant dans le quartier de Marais, à Bébubé-Pavos aussi.
C'est intéressant ce que tu racontes parce qu'en fait, nous, pour le bien de certains de nos clients, on a analysé pas mal de contrats de franchise de différentes marques. Et c'est vrai que sur le droit d'entrée, on retrouve, par exemple, un peu de tout. Ça va de 20 000 pour, on va dire, les franchises les plus accessibles à 90 000. Je ne les citerai pas pour ne pas parler des autres marques, mais ce qui fait qu'un droit d'entrée à 90 000, sachant que c'est des choses qui sont très peu finançables par les banques. C'est déjà assez coercitif par rapport à d'autres demandes. Donc, c'est vrai que la question qui se pose, c'est quel est l'attrait de la marque derrière qui permet très de justifier ce droit d'entrée.
C'est le droit d'entrée à la rentabilité éprouvante. Il démontre. C'est un petit peu comme un droit au bail. Si vous achetez un commerce et qu'il est au fin fond de la rouelle, il y aura moins de ballons que si vous l'avez en première vue. C'est pareil. Merci, user. avaient envie d'entrer dans un réseau de franchise et que le réseau montre un modèle ultra puissant, il faudra payer un droit d'entrée un petit peu plus haut au départ pour pouvoir accéder au mode. C'est assez simple, ces leviers-là, de se dire qu'en fait, c'est le droit d'accès à la rentabilité. Plus j'ai un payback rapide, plus mon droit d'entrée est haut. En fait, c'est ça le biais qu'il faut avoir.
C'est quoi un payback rapide pour toi ?
Un payback rapide en restauration rapide, c'est 5 ans. Nous, chez Itzalad, on est à 2 ans et quelques. OK. Et les meilleurs du marché, c'est le Tommy à pendre.
Justement, pour déterminer le niveau des royalties, on parle des efforts du franchiseur. Je prends un exemple d'actualité récente, qui ont un partenariat récent, Quika notamment, qui est l'image de Tony Parker. C'est peut-être ce genre de choses qui justifient du coup le niveau de royalties, en dehors du fait que... Quik est un modèle éprouvé depuis quelques années maintenant.
Je ne suis pas sûre que le génie va faire évoluer, notamment en montant la relative, mais ça va être dans les actions de communication, un vecteur fort pour attirer soit des bons franchisés, soit des clients. Donc ça va nourrir le modèle, mais en soi, le calcul du droit d'entrée, il y a des formules mathématiques qui existent, et c'est vraiment le payback, la notion payback. En fait, c'est la notion qu'on appelle investissement. Tout l'investissement est faible, plus le payback est rapide, plus le droit d'entrée est haut. C'est ça qu'il faut bien leur dire.
Ok. Un sujet, c'est que forcément, quand on crée une franchise, et notamment dans cette franchise fit and fresh, il y a des services essentiels qu'on doit apporter. Si je prends l'exemple d'une salade, c'est la salade à composer soi-même. Quel doit être le focus par rapport au premier service qu'on doit apporter ? Et on va dire les autres services que tu peux apporter. Je sais que tu as mis quand même quelques années à développer pas mal de choses. autour de la salade à composer et que ça n'a pas été une diversification que tu as fait rapidement.
En fait, la réalité, c'est que le métier du franchiseur est la cinglose, le gros axe. Le métier du développement, qui a pour objectif d'identifier les franchisés, les placer sur le territoire, obtenir leur financement et construire la boutique. Ça, c'est le métier du développement. Le deuxième métier, c'est le métier de la formation. Quand on a identifié le franchisé, on va le former de manière initiale au savoir-faire secret et permanente. Parce qu'il y a énormément d'évolution des savoirs. Ensuite, le troisième métier, il faut qu'on identifie un uniforme. On va faire ce qu'on appelle tout le pôle achat logistique, qui a que deux finalités, faire bénéficier aux franchisés du meilleur rapport, des meilleurs marches, pardon, et au final, du meilleur rapport qualité. Le quatrième métier du franchisier, c'est le métier du marketing et de la communication. Évidemment, le marketing et la communication en lucane, en national, en régional, en digital, ce n'est pas la même chose. Une boutique à cinq ans n'a pas le même besoin en compte qu'une boutique qui se noce. Donc c'est un métier dans le métier. Et en tant que cinquième métier, le métier d'unité centrale de gestion, juridique, DAF, RH, et l'ensemble de ces cinq pôles que je viens de citer sont tous clients et fournisseurs les uns des autres. Si le service développement ne fait pas sa part, un service acharné logistique ne peut pas massifier les... les produits et donc négocier les plus compétitifs pour nos réseaux.
Alors ce qui me permet de me faire une passerelle avec l'agression qui suivait, c'est, enfin, tu as expliqué plusieurs fois qu'avoir une franchise, c'est pas le même métier qu'avoir que d'être franchisé. Du coup, les attentes sont différentes et surtout le travail est différent. Du coup, en dehors de cet aspect point de vente, qui est un point de vente de restauration, si tu devais constituer ta propre équipe, quel serait le... Le profil devrait avoir le premier salarié du franchiseur à tes yeux.
Eh bien, pour moi, en fait, le profil type, c'est difficile parce qu'il y a cinq métiers à combler. Donc, quelqu'un qui est à Coupe de Suisse et qui est beau dans le centre de domaine, je crois que c'est utopique de croire que ça existe. Mais réellement, un bon développeur, c'est important. Un bon acheteur, un bon juriste et un bon type de marketing. Un bon formateur. En fait, je ne comprends pas pourquoi. À un moment donné, comme c'est un système qui est un stick, où le tout est dans le tout, si on enlève un des ingrédients de la recette, le gâteau ne monte pas. Je ne dis pas qu'il ne va pas être beau, mais je dis que ça va être un petit peu à coup de chance, que ça va difficilement être reproductible. On est sur les formats extrêmement normés, et c'est difficilement possible de travailler ou d'organiser.
Si tu devais choisir un ordre parmi ces profils ?
Développement.
Développement, forcément.
Développement en priorité, ensuite tu mettrais la formation, l'animation, ensuite tu mettrais l'achat, ensuite le marketing et ensuite... des centres à bonne gestion.
Un débat qu'il y a eu régulièrement et que je ne vois pas forcément dans toutes les marques, par rapport au business model, c'est, à tes yeux, est-ce qu'il est important d'avoir un programme de fidélité au sein d'une franchise de restauration ?
Moi, je crois qu'il est important de fidéliser sa clientèle pour mieux la connaître, c'est mieux répondre à ses besoins, puisque c'est eux le métronome de notre modèle. Donc, évidemment, un système de fidélité ou tout autre levier qui peut le permettre de copier au consommateur. Moi, je suis un férant, un défendeur de ce type de cause.
C'est intéressant parce qu'en fait, le programme de féminité, par beaucoup, on va dire qu'ils sont au quotidien dans un point de vente, ils vont penser que c'est pour faire revenir le client et lui gratifier un service gratuit, un produit gratuit. Toi, de ce que j'ai compris, c'est que l'importance du programme d'affinité, à tes yeux, il est de connaître ton client pour avoir des stats, au final, qui réparaient de...
De mieux le servir, en fait, la seule finalité. C'est ça, effectivement, si le biais économique, c'est jamais contre l'intérêt des parties, mais c'est réellement de prendre soin de nous. En filaire, c'est ça qui compte.
Par rapport à l'offre de franchise, du coup, qui vient sur les services, tu as les services essentiels que le franchiseur doit faire, que tu as déjà évoqués. Et tu as la partie, les services savent fortes valeurs à ajouter et qui ne sont pas partout à la connaissance. En off, juste avant, tu t'avais expliqué justement qu'il y avait des choses que It's a Lad, notamment, est seule à faire. Est-ce que tu as des exemples de sujets ?
Après, on n'est pas dans ce fait dédié de ce que font les autres, mais je sais que la méthodologie qu'on a pour déployer le système de franchise à la manière des 50 clients de franchise américaine, peut l'utiliser. Et je vous parle, par exemple, de la classification des 580 éléments qui composent le concept Eatsalad, qui sont classifiés en 13 catégories. Vendre dans le TPU, des merchandising, méthode de demande, gestion du personnel, gestion des produits. Tous ces éléments classifiés dans ces catégories-là sont mis à jour lorsqu'on n'a pas qu'un nouveau pays. Ce n'est pas la même gestion du personnel en Espagne qu'en France, etc.
La question que je me posais, du coup, par rapport à l'offre Eatsalad, c'est à partir de quand, toi, tu as trouvé ça ? important d'élargir le menu à autre chose que de la salade à composer.
Dès le départ, on avait fait partie de proposer des bras, de proposer également une gamme chaude avec des souplis verts. Et c'est ensuite la demande des clients qui nous a forcés à retravailler notre profondeur d'organes et notre mix produit pour répondre à leurs attentes. Donc ça a été finalement fait de manière un peu collégiale. Avec des retours de clients, on a énormément sondé les clients aussi.
Ça va venir sur une question que je vais poser juste après, mais c'est important de voir comment tu construis ton offre. Mais avant de vous voir sur la stratégie, moi j'appelle la stratégie go-to-market, c'est pour vraiment aller au marché. Aujourd'hui... Forcément, les critères de réussite d'une franchise, c'est déjà les franchisés et ensuite les zones d'implantation. Quels critères, toi, tu utilises pour pouvoir choisir les meilleures zones d'implantation pour la franchise ?
Eh bien, nous, les critères de reconductivité de l'élevé de succès, c'est qu'on a pris le pilote qui était de terre en terre. Le monsieur qu'on propose, c'était de terre en terre. Et on s'est rendu compte qu'il avait dans sa, si on va dire, son iris, 6 minutes en voiture, 12 minutes à pied. Une zone de chalandise qui était composée d'un flux piéton, d'un nombre d'espaces verts, d'un taux de chômage, d'une répartition en femme, etc. qui était particulièrement important. On s'est dit, où est-ce qu'on arrive en France à retrouver l'ensemble de ces critères sur le territoire national ? Et donc moi aujourd'hui je suis en capacité d'acheter un mec qui reste que 304 fois un emplacement, qui présente un potentiel similaire au modèle puyable le plus rentable.
En plus ce qui est bien et ce qui est pratique c'est que ça rejoint une des obligations du franchiseur, c'est de faire des études de marché pour pouvoir...
Les étapes locales de marché.
des états locaux ça reste au franchisé de faire sa propre étude de marché absolument franchisé on ne parle pas de faire des business qu'on est d'études de marché est-ce que à tes yeux du coup est-ce qu'il y a des profils de consommateurs un personna type en fait qui existent ou un secteur géographique que tu dois cibler en priorité je prends l'exemple classique facile un glacier sur la côte ça va vraisemblablement plus marcher que Clermont c'est bon si je n'ai rien contre Clermont-Carran alors effectivement on ne
Le parti plus, c'est de répondre aux besoins des actifs du secteur tertiaire. Donc, c'est finalement le vivier des actifs qui nous intéresse, avec du résidentiel pour le soir, avec des locomotives comme les sables de sport, etc. Avec des actifs qui est le cœur de cible. Et donc, on peut identifier, nous, aujourd'hui, avec des études de reproductibilité et des études de marché que l'on mène, nous, en tant que franchiseurs.
OK. Donc, aujourd'hui, toi, de toute façon, pour la salade, l'avantage, c'est que ça peut être un peu partout, c'est moins saisonnier. avec certains types de produits, et c'est un produit qu'on peut consommer de toute manière tous les jours à tout moment de la journée, puisque tu le fais en chaud, en froid, etc. Exactement ! C'est un peu l'avantage quand même du produit, là, pour le coup. Est-ce que c'est reproductible à tous ? Je prends l'exemple classique de McDonald's, qui, lui, n'a pas besoin de faire réellement des types de marché, puisque j'ai l'impression que, peu importe où il ouvre, de toute manière, il capte une clientèle assez rapide. Ce qui est moins le cas, du coup, notamment. dans le cadre d'un exercice futif d'une marque qui doit se faire connaître ?
Bien sûr, en fait, c'est comme dans un jeu Monopoly où on va mettre des drapeaux de manière assez progressive. L'idée, c'est de bien connaître son tissu économique local pour commencer de bien s'assurer que le concept répond à des besoins, s'assurer que le concept soit simple et transmissible et reproductible ensuite. Bien sûr, de mailler en escargot, c'est ce qu'on a fait, on a commencé par Bordeaux, puis on a fait Toulouse. Puis après, on a fait des villes limitreuses, etc.
Ok, donc tu t'es agrandi depuis ton secteur d'origine qui est Bordeaux. D'ailleurs, on enregistre physiquement à Bordeaux cet épisode. Et ensuite, tu t'es élargi au spectre local avant d'aller sur des cibles clés comme Paris, évidemment. Oui, c'est ça. Et d'autres villes.
On sait très bien qu'on ne recrute pas de la même manière dans les Bouches-du-Rhône qu'en Bretagne. Sans nous émettre de jugement de valeur, ce sont des approches qui sont différentes. Et si on a quelqu'un qui ne connaît pas précisément cette finesse des différenciations, eh bien on va perdre du temps. Et c'est ce que nous avons de plus précieux, on va réussir à laisser le temps.
C'est très intéressant ce que tu dis, parce qu'en fait, ça veut dire que tu exiges un niveau d'implication de tes franchisés qui n'est pas simplement là pour ouvrir un point de vente qui va lui rapporter de l'argent.
Non, c'est un projet de vie dans un projet économique. et dans un projet collaboratif. C'est vraiment ça la définition d'un bon franchisé chez nous. C'est un homme et une femme de terrain, mais quelqu'un qui est également un excellent manager, qui sait mettre au bon poste les bons profils et faire monter en compétence ses équipes. C'est quelqu'un qui est à l'aise avec le juridique, avec les outils comptables, avec le pilotage d'entreprise, donc la gestion, et puis qui est également un très très bon communicant. C'est important.
Donc il n'a pas besoin d'être un bon restaurateur à la base.
C'est surtout ce dont il n'a pas besoin d'être, un bon restaurateur.
Ok, ce n'est pas forcément ce qu'on aurait pensé du coup, mais effectivement, tu peux régler un profil gestionnaire, chef d'entreprise à un profil restaurateur.
Effectivement, comme l'ambition c'est de faire du multi-site, quoi qu'il arrive à franchiser chez nous, il doit ouvrir 3 à 5 établissements en 7 ans, et qu'il doit obligatoirement avoir ses casquettes pour être performant.
Il doit, c'est-à-dire que tu l'intéresses par le contrat.
C'est-à-dire que même en préambule, dans la définition des ambitions, quand on parlait en préambule aussi d'Alexandre, on s'est dit que le franchisé, pour attirer des bons salariés, il doit proposer un projet d'entreprise qui est séduisant.
La possibilité qu'un équipier devienne assistant, puis manager, puis directeur, grâce à l'ouverture d'un nouveau centre de profit, c'est vertueux. Et les meilleurs clubs attirent les meilleurs joueurs, évidemment.
La logique sportive est bienvenue. Quels sont pour toi les canaux les plus efficaces pour toucher justement la clientèle d'une franchise alimentaire, et notamment un projet sain ? C'est 2011 le début de l'Itsala ?
2013, je te le promets.
2013, ok. Depuis 2013, donc ça fait 11 ans. Oui, 2024, c'est ça ? Le schéma a bien changé. Du coup, si tu recommencerais aujourd'hui, qu'est-ce que tu privilégierais comme campagne pour cibler ta clientèle ?
Là, on ne parle pas de reflétement de franchisés, on parle de faire venir un full client.
Exactement, oui. Là, c'est plus sur la partie B2C, donc du coup, l'acquisition des clients.
Eh bien, je ferai la promotion. Alors, les outils ne sont pas les mêmes aujourd'hui, effectivement. Donc, tu as pu souligner les temps changés. Je ferai une grosse promotion de la marque en digital sur les plateformes Instagram, TikTok, Snapchat aussi. Je crois que je prendrai le temps de mettre en place un système de fidélité encore plus agressif. Et je continuerai à faire ce qui marche, des costumes carottes, la distribution de flyers, un marketing direct. Et je pense que j'associerais la marque également à une personnalité forte.
Le costume carotte, c'est hyper intéressant parce que c'est un des sujets où je me suis posé la question aujourd'hui, en 2024, est-ce que c'est toujours efficace d'avoir... En fait, pour ceux qui ne savent pas, le costume carotte, c'est un équipier, on va dire, du point de vente qui va mettre un costume où il est déguisé en carotte pour indiquer l'emplacement du restaurant.
Effectivement, ce costume carotte, c'est un petit peu la mascotte. C'est plus qu'un état d'esprit, c'est un capital sympathie. C'est de se dire qu'aujourd'hui, chez It's Salad, on est sérieux sans se prendre au sérieux. On est finalement à l'image du dynamisme que peut avoir la carotte, le côté coloré, le côté un petit peu chou-en-fossi. Et puis en plus de ça, je pense que c'est une très différenciation de la concurrence. Et aujourd'hui, ça fait partie de l'ADN de la marque, un clin d'œil.
Ce qui est intéressant, en fait, c'est que comme la marque n'est pas encore présente partout en France, ça veut dire qu'il y a encore des gens qui ne connaissent pas la marque. Et moi, je sais que je suis tombé sur des vidéos de gens qui ont filmé et qui ont diffusé sur TikTok, Instagram, la carotte justement en train d'indiquer le chemin du point de vente. Et c'est intéressant parce qu'en fait, au final, ça fait un coefficient de viralité aussi, même auprès d'une signe au final. ne connaissait pas Itzeladek.
On n'a pas encore saturé le marché français puisqu'il nous reste 370-380 emplacements au potentiel similaire du modèle pilote que l'on cherche à reproduire. On s'est donné 7 ans pour saturer le marché français. Et il y a des clients qui ne nous connaissent aussi que par la livraison. Il y a des clients qui ne nous connaissent pas en physique. C'est vraiment finalement un exercice assez libre que de consommer en 2024 parce qu'il y a tellement de choix, tellement d'offres. tellement de moments de la journée que finalement c'est seuls les plus performants du rond dans le temps, c'est ce que j'ai envie de vous dire.
Si on part de la carotte, c'était de la partie in-brand où au final les gens connaissent et ils viennent directement et ça permet de connaître la marque. Aujourd'hui, le marketing c'est un projet qui est un peu, on va dire, complexe dans le sens où tu dépenses de l'argent et tu dépenses de l'argent dans les salaires qui vont dépenser l'argent. Donc c'est un double centre de coûts. Est-ce que toi au début sur une création, tu conseillerais d'internaliser les activités de marketing ou plutôt de faire appel à des agences spéciales ?
Je pense que c'est l'équilibre des deux. Externaliser ce qui est trop technique et internaliser ce qui est à moindre coût puisque ce n'est finalement pas une grosse valeur ajoutée en technique.
Le community management, par exemple ?
Eh bien, hybride. On pourrait avoir un community manager interne qui a un référent externe et ensemble, il y a des fusions de compétences. Je serais assez d'avis d'être un peu hybride sur ce Ausha.
OK. Moi, forcément, en tant que financier, il y a des sujets qui sont importants pour moi, c'est les KPIs, les indicateurs clés. Automatiquement, l'indicateur clé essentiel à suivre, c'est le chiffre d'affaires consolidé de l'ensemble des franchisés du groupe. Est-ce que toi, tu en aurais d'autres qui sont importantes à tes yeux à suivre ?
Réellement, moi, les trois ratios, je les ai cités, c'est la matière première, la masse salariale. Ces deux rations-là, elles sont clés. Et elles transforment beaucoup, du coup. Oui, en fait, les charges, exactement. Et ensuite, moi, j'ai des inquiétudes qui ne sont pas financiers, mais qui sont très souvent liées aux financiers. C'est notamment tout ce qui peut être clé en mystère. tout ce qui va être visite laboratoire et tout ce qui va être notre avis client tout court. Donc, il y a des étoiles. Et souvent, on constatera qu'il y a un grand fil du conducteur entre l'annotation, les clients mystères, les visites labo et même les audits internes de qualité et la performance du centre de profit. C'est très souvent lié.
On arrive à la dernière question concernant un peu ce projet fictif. Aujourd'hui, et ça correspond bien, puisque ça correspond aussi Ausha de l'ITSALAD, si le modèle fonctionne bien, quelle est la stratégie pour toi pour accélérer la croissance ? Et je parle notamment en termes externes. Est-ce que l'internationalisation, déjà, ça ne se prête pas à tous les produits automatiquement, mais quelle est toi ta stratégie pour te dire, aujourd'hui, OK, c'est 20 points de ventes par an, ce qui est déjà énorme, mais demain, c'est 30, et j'espère que ce soit 50 d'ici deux ans. Comment... Quel est le marché que tu veux viser en priorité par rapport à ça ?
Alors, nous, on a estimé aujourd'hui qu'on peut ouvrir 10 000 points de vente en 20 ans. C'est notre feuille de route.
10 000 en 20 ans ?
10 000 en 20 ans, avec 56 pays concernés, avec des formats qui sont du centre-ville, de la zone d'activité, du travail routier, aéroport, gare et station-service. Donc, l'ensemble de ces cinq formats-là, il y a un nouveau format qui arrive, qui est le format kiosque, pour toutes les foires, les événements, les stades de shoot, etc.
Une partie événementielle qui sera très forte,
qui arrive, qui est déjà en incubation depuis presque trois ans.
Ça ne sera pas au matelas de l'article. Non,
on ne va pas parler du sujet du fâche.
Par contre, la présence d'un point de vente dans un stade est quelque chose d'entendable, par exemple en format... Oui,
en bord de stade, en kiosque, des containers mobiles, en bord de plage pour les saisons. Il y a des usages qui sont en train de se dessiner et qui sont assez porteurs.
OK, mais en tout cas... Que ce soit pour cette entreprise fictive qu'on a créée ensemble, et que ce soit pour une salle, j'espère. Et notamment parce que je suis avec Assiduité, la marque depuis désormais... Moi, je suis arrivé à Bordeaux en 2014, donc depuis 2014. Ouais. Et donc, je te souhaite plein de succès. Merci. Je suivrai ça avec Assiduité, et notamment puisque tu as parlé d'un sujet dans la question comment tu incarnerais aujourd'hui, incarner un peu plus la marque. Donc, je pense qu'il y a tout intérêt à te suivre. notamment sur LinkedIn, puisque ça permet de voir toutes les ouvertures de printemps.
Et il en reste 10 à faire avant la fin de l'année.
Qui c'est qui parle le plus, c'est toi ou ton frère ?
Ça dépend des sujets.
Ça dépend des sujets ?
Oui, bien sûr. On a un niveau de connaissance et un niveau d'engagement qui est absolument équivalent. Et on est tous les deux passionnés par la qualité. On a une valeur travail qui est inconditionnelle. Et on reste toujours finalement dans l'intérêt des parties. Donc ça fonctionne bien.
Une nouvelle fois, du coup, je te remets un merci pour ton temps, qui, je sais, est très précieux et malheureusement pas scalable, lui, pour le coup, puisque c'est la donnée qu'on ne peut pas. Je te souhaite, en tout cas, à nouveau plein de succès. De notre côté, concernant l'épisode, le prochain épisode sera avec Toinon Georget, qui est le cofondateur de Wallaxi. Merci à tous et merci à toi, Antoine.
Merci et je souhaite longue vie au podcast. Et longue vie à toi, Alex.
Merci, ciao.
Ciao.
Merci à tous d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Surtout, n'hésitez pas à me faire vos retours par message, c'est la première saison d'un nouvel exercice pour nous. On a vraiment apprécié le faire, et j'espère que vous les apprécierez également. Si vous avez aimé, pensez à noter l'épisode, ça nous aide vraiment et ça nous motive. Quant à moi, vous pouvez me retrouver sur LinkedIn, où je publie très régulièrement sur la finance d'entreprise. On se retrouve le mois prochain avec un nouvel invité, je vous tiendrai informé. A très vite, amusez-vous bien.
Share
Embed
You may also like
Description
Le week-end du 15,16 et 17 mars, c'est Franchise Expo à Paris !
Pour cette épisode, on reçoit le cofondateur d'Eat Salad, les nouveaux rois de la franchise Made in France.
Eat Salad, c'est un projet de 1000 points de ventes, avec une volonté d'ouvrir 100 points de ventes par an !
Donc si on voulait ouvrir créer une franchise à succès, on avait pas meilleur invité !
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Bienvenue dans la saison 2 de Podcash. Chers auditeurs, chers auditrices, nous sommes ravis de vous retrouver pour une nouvelle saison de Podcash. Après une première saison enrichissante où nous avons exploré les nuances de la finance d'entreprise, avec des experts et des pionniers du secteur, nous entamons cette nouvelle saison avec encore plus d'enthousiasme et d'innovation. Qu'est-ce qui vous attend dans cette saison 2 ? Nous avons préparé pour vous des épisodes complètement différents où nous essayons avec nos invités de créer une entreprise en direct. en abordant des sujets que tout le monde rencontrera. Business plan, business model, financement, croissance, recrutement, au programme des discussions avec des invités ayant déjà fait leur preuve dans le domaine choisi, et des conseils pratiques pour optimiser votre gestion financière et améliorer la rentabilité de votre entreprise. Et nouveauté de cette saison, j'aborderai de façon hebdomadaire une notion financière dans des épisodes courts de 5 minutes pour que vous puissiez prendre des notes et les mettre en application. Puis très disponible sur LinkedIn, n'hésitez pas à m'envoyer un message pour me poser vos questions. Nous sommes impatients de partager ces nouvelles perspectives avec vous et de continuer à explorer ensemble la finance d'entreprise. Abonnez-vous dès maintenant pour ne rien manquer de cette nouvelle saison et n'oubliez pas de nous laisser vos commentaires et avis. Les 5 étoiles, c'est important les 5 étoiles. Merci de faire partie de notre communauté podcast, c'est parti pour la saison 2, let's go ! Avant de commencer l'épisode, un petit aparté, puisque une fois n'est pas coutume, nous avons eu un problème d'enregistrement. avec le micro d'Antoine, donc la qualité de son pour un sans ressentir, mais Vincent, notre monteur, a fait tout ce qu'il fallait pour faire en sorte que ce soit quand même le plus agréable possible, donc j'espère que vous apprécierez tout de même l'épisode. A bientôt ! Bonjour à toutes et à tous, et à tous ceux qui nous écoutent, aujourd'hui on commence l'épisode 2 de la saison 2, avec un entrepreneur que j'ai connu il y a quelques années. puisque c'était sur un des projets qui me portait à cœur, qui est Antoine Barra, cofondateur de Eat Salad. Bonjour Antoine, comment tu vas ?
Fait de boire-ci toi aussi.
Ça va, nickel. Je suis très content de te retrouver parce que tu es un entrepreneur très pris, c'était difficile de te capter, donc je suis ravi d'avoir ce temps avec toi.
Tu m'écoutes, c'est un plaisir à partager.
A noter que dans le cadre de cette saison 2, on crée des entreprises en direct, des entreprises un peu fictives, mais qui permettent de donner des cadres et des conseils Par rapport à l'expertise de notre invité, sur lequel nous on ajoute notre partie financière, aujourd'hui forcément, Eat Salad, pour ceux qui ne connaisseraient pas, c'est une franchise de restauration portée sur notamment la conception autonome de sa propre salade pour le repas, mais je vais laisser Antoine la décrire parce que je pense qu'il a un discours un peu mieux rodé que le mien sur la marque.
Merci, effectivement le concept de Eat Salad c'est de choisir sa base, choisir ses ingrédients, sa sauce, sa boisson et son dessert. C'est un parcours client. qui est jalonnée par du conseil, mais surtout par choix et de surmesure avec des qualités de produits qui sont constantes toute l'année et un par qualité-prix qui est le plus juste possible.
Ce qui est intéressant, en fait, c'est d'un point de vue, et là je parle purement d'entrepreneurs et pas que clients, parce que même si je suis très client d'une salade de confluence, d'un point de vue entrepreneur, on a tous les codes de la restauration rapide. T'espères ouvrir le centième restaurant du coup cette année, si j'ai bien compris ? Peut-être mieux,
on va retrouver un nom qui est ficelé, on sera au centième cette année. Et on a fait une bonne vie de modère qui permet aussi d'accélérer la croissance depuis le connu. On a réduit la taille des restaurants, on a réussi à diviser par deux l'investissement. Donc en divisant par deux l'investissement, on a un payback qui est beaucoup plus rapide et un modère aujourd'hui qui peut présenter pour les meilleures structures quasiment 30% de B.E. Ok.
Ce qui est énorme sur le foot.
Ce qui est énorme sur le foot. C'est énorme, avec une échelle d'affaires de 10 millions d'euros en moyenne. à la troisième année et des ratios qui sont équilibrés. Alors ça demande évidemment que tous les planètes soient alignées au terme de gestion, au terme de management et surtout au terme de commerce. On a des franchisés qui sont des opérateurs, qui ne sont pas des investisseurs inactifs, bien au contraire, ce sont des gestionnaires de centres de profit qualifiés.
Alors c'est ce qui m'avait étonné quand on avait échangé, c'est qu'il y a un vrai parcours pour valider le franchisé, tant sur les compétences techniques, on va dire les hard skills, mais aussi sur les compétences humaines, puisqu'il y avait des tests de personnalité, des compatibilités aussi entre les associés, histoire de dire que si on a deux associés qui arrivent, est-ce qu'ils sont vraiment compatibles dans le projet et avec la marque ? C'est intéressant parce que de mémoire de ce que je connaissais sur la foot, ce n'était pas quelque chose qui était fait non plus.
Effectivement, il m'a appris partie de rationaliser la perception que l'on a du partenariat pour en faire simplement un partenariat gagnant-gagnant et bien d'autres. On pourrait être dans le logis gagnant-gagnant La clé à mes yeux reste de savoir finalement quelle est l'ambition qu'on poursuit. Et si on poursuit la même ambition, alors la solidarité est assurée. La complexité, c'est d'avoir des partenaires qui, entre eux et entre le franchiseur et le franchisé, ne vont pas dans le même sens. Et donc, c'est paramétrer en amont, avant de se serrer la main, l'ensemble des ambitions, l'ensemble des méthodologies de travail pour s'assurer que ça combiage et qu'on tire dans la même direction, qu'on vise dans la même direction, sans quoi il y a une perte d'énergie, il y a une perte de motivation et une perte de profit. Et la conséquence directe, c'est que le réseau qui unit le franchisé avec le franchisé empathie.
Si je ne m'abuse aussi, vous êtes présent sur plus d'un continent désormais. Alors,
on est présent en Espagne. On est présent à l'Omblédir, donc on est encore pour l'Opéra, on a des ouvertures au Maroc qui arrivent l'année prochaine, et on a surtout les Émirats et les États-Unis qui sont dans le palais. Le fait qui a fait accélérer la croissance aussi, c'est notre présence en aéroport, en station service et en station aéroport. Le fait d'avoir accès à ce Travel Vitae nous donne une lumière, une visibilité supérieure à ce qu'on a pu connaître en passé, et surtout nous positionne comme un des leaders sur le marché du LCI. Donc c'est vrai que c'est... plus international et plus scalable quand on est né en aéroport et en gare que lorsque l'on est fait marquer en province, par exemple, avec des configurations qui sont quasiment pas reproductibles dans le pays.
Une petite subtilité qui est propre à ta marque mais qui peut être intéressante, c'est que je sais que du coup, tu as le souhait de t'implanter aux Etats-Unis. Et tu m'avais raconté à l'époque qu'il y avait une petite difficulté au fait que le nom de la marque, c'est It's Salad. Donc du coup, c'est... du langage parlé, on va dire, et ce qui fait que ça proposait des difficultés de propriété intellectuelle.
Effectivement, c'est vraiment un sujet. En fait, commercialement, c'est très fort une salade, mais en dépôt, j'ai déposé par 56 pays, en croquis, en logos, en dessins, en marques semi-fiduratives, donc il y a un vrai investissement, je crois qu'on est par exemple du 2 000 millions d'euros d'investissement sur les dépôts et de contentieux et pré-contentieux, parce qu'effectivement, quand on a un concurrent sur un territoire... Même un Asiatique qui s'approche trop près de la marque, on a un risque de parasitisme et de confusion dans l'esprit du consommateur et elle doit, même si on n'a pas encore d'activité proprement dit sur ce marché-là, finalement mettre les drapeaux. Et donc aujourd'hui, on sait que ça fait partie du cahier des charges d'avoir une marque qui est bonne commercialement, mais qui est technique et qui nécessite une attention très particulière, mais ça se fait bien. Ça se fait bien, c'est la base d'aide qui permet aussi de muscler un petit peu le positionnement, où chez nous c'est Prochaine Créative, Eat Salad, Prochaine Créative.
Ok, et ça du coup ça ne propose pas de difficultés de rebranding par exemple pour l'implantation dans un autre pays ?
Non, pour l'instant c'est viable grâce au dépôt, puisqu'on a réussi à le déposer vraiment sous le format que je décide.
Ok, dans le cadre du coup de ce podcast, l'idée c'est de créer une entreprise, le nom... On ne va pas se mentir, c'est ChatGPT qui nous a trouvé le nom. Je ne suis pas un créatif, justement. Donc, on était partis sur un concept de restauration rapide qui s'appelle Fresh & Fit. Le but, c'est de proposer des repas sains, équilibrés, gourmands, préparés à base d'ingrédients frais et de saison, destinés aux personnes cherchant une alimentation rapide mais nutritive. Deux intérêts, la restauration rapide, la franchise. Ça, c'est le principal sujet sur lequel ton expertise est intéressante. Et au final, on est sur une mission qui est assez proche de celle de Itsalad, qui nous permet vraiment de transposer ton expérience dans le cadre de cette création fictive d'entreprise. Est-ce que tu es prêt pour toutes les questions ?
Oui, c'est prêt.
À partir de quand tu penses qu'il faut franchisser le concept à tes yeux ? Parce que si je me souviens bien, Itsalad, c'était en 2011, et vous avez mis à peu près 4 ans à franchiser...
En fait, depuis 2 ans, on a mis 18 mois. Pour franchiser, il faut que le modèle... qui est déployé, présente une rentabilité supérieure au modèle d'un indépendant isolé. Il faut que l'il y ait évidemment la mise en place d'un DIP et d'un contrat de franchise, et il faut pouvoir présenter au moins un bilan à deux bilans, bien sûr qui vont justifier de votre modèle les plus performants que celui d'un indépendant isolé, qui finalement va se poser la question, est-ce que j'ai plus à gagner avec vous que sans ? Si vous êtes capable de répondre à cette réponse, et bien là, votre concept est franchisable. Si en plus, vous avez... La capacité de transmettre un savoir-faire reproductif de manière clé normée grâce à des manuels opératoires qui présentent l'ensemble de vos savoir-faires secrets, et bien là vous avez la garantie d'avoir une base qui est pour le coup de force missé. Alors bon, il ne faudra pas oublier l'animation au réseau, le marketing et la communication, tout l'aspect légal avec l'unité centrale de gestion qui va reprendre la partie, je veux dire, les évolutions des contrats de travail. les évolutions également sur la loi des mécanismes, ce qu'on se rappelle, c'est des sujets clés pour nos restaurateurs, mais également toutes les évolutions comptables. Avec de nouvelles obligations qui apparaissent, vous devez animer votre réseau en ce sens pour optimiser les effets de levier que vous pourrez... Pas un mois, c'est que j'étais organisé autrement que dans un réseau.
Donc, il n'y a pas une histoire d'avoir qu'un bon restaurant qui fonctionne bien ou un bon concept ou un bon produit. C'est au final aussi tout un mode opératoire. Si je me souviens bien, j'ai lu dans une interview récente, c'est 400 pages pour ce qui concerne It's Salad, qui représente en gros toute la bible de la marque.
C'est à faire ce truc qui est transmis, qui est audité et qui est finalement le fil conducteur de la promesse client.
Ok. Et sur ce lancement d'entreprise, comment toi tu analyserais la concurrence ? Parce qu'au final, des restaurants, il y en a plein, et des salades-barres, tu n'es pas le seul non plus. Donc à quel moment tu te dis que oui, mais toi tu es meilleur, et du coup tu peux franchiser le concept par rapport à d'autres marques ? Et pour le coup, sincèrement, je n'en connais pas, parce que je connais énormément l'italade, donc du coup je ne me suis pas énormément renseigné sur les autres, mais j'en vois par-ci par-là de temps en temps fleurir.
C'est l'ambition du dirigeant. Est-ce qu'un franchiseur, est-ce qu'un formateur a envie de déployer son modèle ? Ce n'est pas le même métier. D'être gestionnaire d'un centre de profit et d'être gestionnaire d'un réseau franchise, ce n'est pas pareil. Puisque finalement, vous êtes un modèle où vous êtes seul, vous êtes un collaborateur d'associés. Vous avez maintenant, quand vous êtes franchiseur, un arbitrage qui est tripartite. Le modèle du franchiseur et le réseau. Chaque décision qui doit être prise doit être bonne si c'est meilleur pour le franchiseur et le réseau. plutôt que le franchiseur. Et donc cette gymnastique intellectuelle et cette capacité qu'on a de faire réussir les autres, de savoir faire réussir les autres, c'est pas le même métier que réussir soi-même. Donc on n'a pas les mêmes dispositions, les mêmes ambitions, et la même boîte à outils pour le faire, donc c'est un flamant du cas par cas. Nous on a créé ce concept pour le dupliquer. On a mis 18 mois avec mon frère Joseph de l'idée de projet avant de le lancer, donc il a été normé pour être dupliqué. Il a été modélisé justement dans... L'état d'esprit de transmettre à des mauvais restaurateurs un système client.
T'as dit une petite phrase qui me permet de rebondir, parce que ça peut rejoindre certains. Au final, It's a family business, dans le sens où les deux cofondateurs, c'est une fratrie. C'est pas trop compliqué de le joindre les deux ?
C'est toujours technique, l'association, que ce soit en famille, entre familles ou avec même des fonds. L'idée, c'est toujours pareil. Quelle est l'ambition ? Est-ce qu'on poursuit la même ambition ? Quelles sont les instances de dialogue qui doivent être établies entre les parties ? De qui fait quoi au reporting et puis au savoir-être ? Finalement, tous ces critères sont passés au crime. Et une fois qu'on les converge dans la même direction, à ce moment-là, on croit à ce qu'on dit, on s'écrit. On travaille à deux pattes de différents véhicules qui permettent de bien canaliser les échanges. En cas de tension future, puisque la prévention c'est aussi important que la guérison, et donc là, à moins de vendre, on a des tensions comme tout binôme, mais qui sont vraiment de passage et qui sont plus dans l'état d'esprit de ce challenge, plutôt que de ruger des comptes à la hockey-corps.
Au final, que ce soit en famille, en couple, puisque ça existe aussi, ou entre associés lambda, Toi, ta préconisation, notamment pour créer un réseau de cette taille-là, tu as parlé du pacte, un des plus connus, c'est le pacte d'associés, qui permet de régir le code avec les rôles et règles de chacun. Tu préconises, quoi qu'il arrive, d'y penser dès le début.
Moi, je considère que l'anticipation, c'est une ère de la guerre, que finalement, d'être en réaction des choses est beaucoup moins puissant que d'anticiper. Et donc, évidemment, de réfléchir. à la fin du chemin, même s'il n'y a pas vraiment l'île d'arrivée, ça permet de calibrer tous les besoins. Et effectivement, Paul Bassocier et Kersi, qui fonctionnent bien, mais il pourrait y avoir peut-être des effets de levier différents, avec une progressivité, avec... Finalement, c'est l'ambition, c'est un peu comme la fiscalité, c'est pas un deux heures, c'est pas deux ans, c'est pas l'ambition. En face, on y met en fonction de la réalité économique et de la réalité de l'individu, meilleur. fortement en face, on va profiter parfaitement.
Ok. Un des sujets que tu as abordé quand tu nous as expliqué sur tout le modèle opératoire, c'était notamment, du coup, forcément, pour être franchisé, c'est de développer la rentabilité. La rentabilité, elle a un double intérêt, c'est que, forcément, en tant que franchiseur, comment tu te rémunères ? C'est que tu te rémunères à travers des royalties. Pour prendre des royalties, il faut développer une rentabilité suffisante pour pas que ce soit punitif pour le potentiel franchisé. Toi, tu détermines à tes yeux sur cette marque fictive, comment tu déterminerais du coup le niveau de royalties à prendre ?
Eh bien, en restauration rapide, pour avoir un bonnet qui est performant, il faut que les ratios et structures soient dans ce format générique inférieur à 30% en matière première, inférieur à 30%. En masse salariale, il y a un taux d'effort d'un calori qui est de 7,7%, et vous avez des modèles qui commencent à être, à ce moment-là, dans les standards de quelque chose de franchisable. Parce que la bande de la royalties entre 100 et 8%, et donc effectivement, si vous avez des résultats à 5%, vous en prenez 7 à votre franchisable, qui est en négatif. Donc ce n'est pas viable, ce n'est pas dupliqué. Donc avec des ratios matières premières, masse salariale maîtrisée, à moitié maîtrisée, vous êtes normalement sur quelque chose qui est manquable.
Il y a tes yeux, par exemple, tu dis de 5 à 8. Est-ce qu'il vaut mieux commencer à 8 quitte à réduire ou commencer à 5 quitte à augmenter ?
Non, il faut pouvoir caler parfaitement la royalties en fonction des besoins à ma tête de réseau. Ça ne peut pas être un calcul qui est fait de manière léonienne. C'est un calcul qui doit être clairement assuré, parce qu'il doit justifier. Et ces paramètres financiers attractifs et équilibrés vont permettre aux franchissures de demain le pouvoir est prévu. Donc c'est vraiment des mathématiques, le calcul d'un droit d'entrée. Il y a une vraie règle de calcul, le calcul d'un droit d'entrée. Il y a de la royalties, et là, également dans les grands codes de la franchise, il y a des seuils à ne pas dépasser. Même peu importe la mentalité du monnaie, psychologiquement, il y a des seuils critiques où franchisés travaillent après plein de franchiseurs. Ça, c'est pas un tonnerre, parce que c'est pas une relation... clients fournissiers dans les lieux franchis. C'est une relation gagnant-gagnant dans le quartier de Marais, à Bébubé-Pavos aussi.
C'est intéressant ce que tu racontes parce qu'en fait, nous, pour le bien de certains de nos clients, on a analysé pas mal de contrats de franchise de différentes marques. Et c'est vrai que sur le droit d'entrée, on retrouve, par exemple, un peu de tout. Ça va de 20 000 pour, on va dire, les franchises les plus accessibles à 90 000. Je ne les citerai pas pour ne pas parler des autres marques, mais ce qui fait qu'un droit d'entrée à 90 000, sachant que c'est des choses qui sont très peu finançables par les banques. C'est déjà assez coercitif par rapport à d'autres demandes. Donc, c'est vrai que la question qui se pose, c'est quel est l'attrait de la marque derrière qui permet très de justifier ce droit d'entrée.
C'est le droit d'entrée à la rentabilité éprouvante. Il démontre. C'est un petit peu comme un droit au bail. Si vous achetez un commerce et qu'il est au fin fond de la rouelle, il y aura moins de ballons que si vous l'avez en première vue. C'est pareil. Merci, user. avaient envie d'entrer dans un réseau de franchise et que le réseau montre un modèle ultra puissant, il faudra payer un droit d'entrée un petit peu plus haut au départ pour pouvoir accéder au mode. C'est assez simple, ces leviers-là, de se dire qu'en fait, c'est le droit d'accès à la rentabilité. Plus j'ai un payback rapide, plus mon droit d'entrée est haut. En fait, c'est ça le biais qu'il faut avoir.
C'est quoi un payback rapide pour toi ?
Un payback rapide en restauration rapide, c'est 5 ans. Nous, chez Itzalad, on est à 2 ans et quelques. OK. Et les meilleurs du marché, c'est le Tommy à pendre.
Justement, pour déterminer le niveau des royalties, on parle des efforts du franchiseur. Je prends un exemple d'actualité récente, qui ont un partenariat récent, Quika notamment, qui est l'image de Tony Parker. C'est peut-être ce genre de choses qui justifient du coup le niveau de royalties, en dehors du fait que... Quik est un modèle éprouvé depuis quelques années maintenant.
Je ne suis pas sûre que le génie va faire évoluer, notamment en montant la relative, mais ça va être dans les actions de communication, un vecteur fort pour attirer soit des bons franchisés, soit des clients. Donc ça va nourrir le modèle, mais en soi, le calcul du droit d'entrée, il y a des formules mathématiques qui existent, et c'est vraiment le payback, la notion payback. En fait, c'est la notion qu'on appelle investissement. Tout l'investissement est faible, plus le payback est rapide, plus le droit d'entrée est haut. C'est ça qu'il faut bien leur dire.
Ok. Un sujet, c'est que forcément, quand on crée une franchise, et notamment dans cette franchise fit and fresh, il y a des services essentiels qu'on doit apporter. Si je prends l'exemple d'une salade, c'est la salade à composer soi-même. Quel doit être le focus par rapport au premier service qu'on doit apporter ? Et on va dire les autres services que tu peux apporter. Je sais que tu as mis quand même quelques années à développer pas mal de choses. autour de la salade à composer et que ça n'a pas été une diversification que tu as fait rapidement.
En fait, la réalité, c'est que le métier du franchiseur est la cinglose, le gros axe. Le métier du développement, qui a pour objectif d'identifier les franchisés, les placer sur le territoire, obtenir leur financement et construire la boutique. Ça, c'est le métier du développement. Le deuxième métier, c'est le métier de la formation. Quand on a identifié le franchisé, on va le former de manière initiale au savoir-faire secret et permanente. Parce qu'il y a énormément d'évolution des savoirs. Ensuite, le troisième métier, il faut qu'on identifie un uniforme. On va faire ce qu'on appelle tout le pôle achat logistique, qui a que deux finalités, faire bénéficier aux franchisés du meilleur rapport, des meilleurs marches, pardon, et au final, du meilleur rapport qualité. Le quatrième métier du franchisier, c'est le métier du marketing et de la communication. Évidemment, le marketing et la communication en lucane, en national, en régional, en digital, ce n'est pas la même chose. Une boutique à cinq ans n'a pas le même besoin en compte qu'une boutique qui se noce. Donc c'est un métier dans le métier. Et en tant que cinquième métier, le métier d'unité centrale de gestion, juridique, DAF, RH, et l'ensemble de ces cinq pôles que je viens de citer sont tous clients et fournisseurs les uns des autres. Si le service développement ne fait pas sa part, un service acharné logistique ne peut pas massifier les... les produits et donc négocier les plus compétitifs pour nos réseaux.
Alors ce qui me permet de me faire une passerelle avec l'agression qui suivait, c'est, enfin, tu as expliqué plusieurs fois qu'avoir une franchise, c'est pas le même métier qu'avoir que d'être franchisé. Du coup, les attentes sont différentes et surtout le travail est différent. Du coup, en dehors de cet aspect point de vente, qui est un point de vente de restauration, si tu devais constituer ta propre équipe, quel serait le... Le profil devrait avoir le premier salarié du franchiseur à tes yeux.
Eh bien, pour moi, en fait, le profil type, c'est difficile parce qu'il y a cinq métiers à combler. Donc, quelqu'un qui est à Coupe de Suisse et qui est beau dans le centre de domaine, je crois que c'est utopique de croire que ça existe. Mais réellement, un bon développeur, c'est important. Un bon acheteur, un bon juriste et un bon type de marketing. Un bon formateur. En fait, je ne comprends pas pourquoi. À un moment donné, comme c'est un système qui est un stick, où le tout est dans le tout, si on enlève un des ingrédients de la recette, le gâteau ne monte pas. Je ne dis pas qu'il ne va pas être beau, mais je dis que ça va être un petit peu à coup de chance, que ça va difficilement être reproductible. On est sur les formats extrêmement normés, et c'est difficilement possible de travailler ou d'organiser.
Si tu devais choisir un ordre parmi ces profils ?
Développement.
Développement, forcément.
Développement en priorité, ensuite tu mettrais la formation, l'animation, ensuite tu mettrais l'achat, ensuite le marketing et ensuite... des centres à bonne gestion.
Un débat qu'il y a eu régulièrement et que je ne vois pas forcément dans toutes les marques, par rapport au business model, c'est, à tes yeux, est-ce qu'il est important d'avoir un programme de fidélité au sein d'une franchise de restauration ?
Moi, je crois qu'il est important de fidéliser sa clientèle pour mieux la connaître, c'est mieux répondre à ses besoins, puisque c'est eux le métronome de notre modèle. Donc, évidemment, un système de fidélité ou tout autre levier qui peut le permettre de copier au consommateur. Moi, je suis un férant, un défendeur de ce type de cause.
C'est intéressant parce qu'en fait, le programme de féminité, par beaucoup, on va dire qu'ils sont au quotidien dans un point de vente, ils vont penser que c'est pour faire revenir le client et lui gratifier un service gratuit, un produit gratuit. Toi, de ce que j'ai compris, c'est que l'importance du programme d'affinité, à tes yeux, il est de connaître ton client pour avoir des stats, au final, qui réparaient de...
De mieux le servir, en fait, la seule finalité. C'est ça, effectivement, si le biais économique, c'est jamais contre l'intérêt des parties, mais c'est réellement de prendre soin de nous. En filaire, c'est ça qui compte.
Par rapport à l'offre de franchise, du coup, qui vient sur les services, tu as les services essentiels que le franchiseur doit faire, que tu as déjà évoqués. Et tu as la partie, les services savent fortes valeurs à ajouter et qui ne sont pas partout à la connaissance. En off, juste avant, tu t'avais expliqué justement qu'il y avait des choses que It's a Lad, notamment, est seule à faire. Est-ce que tu as des exemples de sujets ?
Après, on n'est pas dans ce fait dédié de ce que font les autres, mais je sais que la méthodologie qu'on a pour déployer le système de franchise à la manière des 50 clients de franchise américaine, peut l'utiliser. Et je vous parle, par exemple, de la classification des 580 éléments qui composent le concept Eatsalad, qui sont classifiés en 13 catégories. Vendre dans le TPU, des merchandising, méthode de demande, gestion du personnel, gestion des produits. Tous ces éléments classifiés dans ces catégories-là sont mis à jour lorsqu'on n'a pas qu'un nouveau pays. Ce n'est pas la même gestion du personnel en Espagne qu'en France, etc.
La question que je me posais, du coup, par rapport à l'offre Eatsalad, c'est à partir de quand, toi, tu as trouvé ça ? important d'élargir le menu à autre chose que de la salade à composer.
Dès le départ, on avait fait partie de proposer des bras, de proposer également une gamme chaude avec des souplis verts. Et c'est ensuite la demande des clients qui nous a forcés à retravailler notre profondeur d'organes et notre mix produit pour répondre à leurs attentes. Donc ça a été finalement fait de manière un peu collégiale. Avec des retours de clients, on a énormément sondé les clients aussi.
Ça va venir sur une question que je vais poser juste après, mais c'est important de voir comment tu construis ton offre. Mais avant de vous voir sur la stratégie, moi j'appelle la stratégie go-to-market, c'est pour vraiment aller au marché. Aujourd'hui... Forcément, les critères de réussite d'une franchise, c'est déjà les franchisés et ensuite les zones d'implantation. Quels critères, toi, tu utilises pour pouvoir choisir les meilleures zones d'implantation pour la franchise ?
Eh bien, nous, les critères de reconductivité de l'élevé de succès, c'est qu'on a pris le pilote qui était de terre en terre. Le monsieur qu'on propose, c'était de terre en terre. Et on s'est rendu compte qu'il avait dans sa, si on va dire, son iris, 6 minutes en voiture, 12 minutes à pied. Une zone de chalandise qui était composée d'un flux piéton, d'un nombre d'espaces verts, d'un taux de chômage, d'une répartition en femme, etc. qui était particulièrement important. On s'est dit, où est-ce qu'on arrive en France à retrouver l'ensemble de ces critères sur le territoire national ? Et donc moi aujourd'hui je suis en capacité d'acheter un mec qui reste que 304 fois un emplacement, qui présente un potentiel similaire au modèle puyable le plus rentable.
En plus ce qui est bien et ce qui est pratique c'est que ça rejoint une des obligations du franchiseur, c'est de faire des études de marché pour pouvoir...
Les étapes locales de marché.
des états locaux ça reste au franchisé de faire sa propre étude de marché absolument franchisé on ne parle pas de faire des business qu'on est d'études de marché est-ce que à tes yeux du coup est-ce qu'il y a des profils de consommateurs un personna type en fait qui existent ou un secteur géographique que tu dois cibler en priorité je prends l'exemple classique facile un glacier sur la côte ça va vraisemblablement plus marcher que Clermont c'est bon si je n'ai rien contre Clermont-Carran alors effectivement on ne
Le parti plus, c'est de répondre aux besoins des actifs du secteur tertiaire. Donc, c'est finalement le vivier des actifs qui nous intéresse, avec du résidentiel pour le soir, avec des locomotives comme les sables de sport, etc. Avec des actifs qui est le cœur de cible. Et donc, on peut identifier, nous, aujourd'hui, avec des études de reproductibilité et des études de marché que l'on mène, nous, en tant que franchiseurs.
OK. Donc, aujourd'hui, toi, de toute façon, pour la salade, l'avantage, c'est que ça peut être un peu partout, c'est moins saisonnier. avec certains types de produits, et c'est un produit qu'on peut consommer de toute manière tous les jours à tout moment de la journée, puisque tu le fais en chaud, en froid, etc. Exactement ! C'est un peu l'avantage quand même du produit, là, pour le coup. Est-ce que c'est reproductible à tous ? Je prends l'exemple classique de McDonald's, qui, lui, n'a pas besoin de faire réellement des types de marché, puisque j'ai l'impression que, peu importe où il ouvre, de toute manière, il capte une clientèle assez rapide. Ce qui est moins le cas, du coup, notamment. dans le cadre d'un exercice futif d'une marque qui doit se faire connaître ?
Bien sûr, en fait, c'est comme dans un jeu Monopoly où on va mettre des drapeaux de manière assez progressive. L'idée, c'est de bien connaître son tissu économique local pour commencer de bien s'assurer que le concept répond à des besoins, s'assurer que le concept soit simple et transmissible et reproductible ensuite. Bien sûr, de mailler en escargot, c'est ce qu'on a fait, on a commencé par Bordeaux, puis on a fait Toulouse. Puis après, on a fait des villes limitreuses, etc.
Ok, donc tu t'es agrandi depuis ton secteur d'origine qui est Bordeaux. D'ailleurs, on enregistre physiquement à Bordeaux cet épisode. Et ensuite, tu t'es élargi au spectre local avant d'aller sur des cibles clés comme Paris, évidemment. Oui, c'est ça. Et d'autres villes.
On sait très bien qu'on ne recrute pas de la même manière dans les Bouches-du-Rhône qu'en Bretagne. Sans nous émettre de jugement de valeur, ce sont des approches qui sont différentes. Et si on a quelqu'un qui ne connaît pas précisément cette finesse des différenciations, eh bien on va perdre du temps. Et c'est ce que nous avons de plus précieux, on va réussir à laisser le temps.
C'est très intéressant ce que tu dis, parce qu'en fait, ça veut dire que tu exiges un niveau d'implication de tes franchisés qui n'est pas simplement là pour ouvrir un point de vente qui va lui rapporter de l'argent.
Non, c'est un projet de vie dans un projet économique. et dans un projet collaboratif. C'est vraiment ça la définition d'un bon franchisé chez nous. C'est un homme et une femme de terrain, mais quelqu'un qui est également un excellent manager, qui sait mettre au bon poste les bons profils et faire monter en compétence ses équipes. C'est quelqu'un qui est à l'aise avec le juridique, avec les outils comptables, avec le pilotage d'entreprise, donc la gestion, et puis qui est également un très très bon communicant. C'est important.
Donc il n'a pas besoin d'être un bon restaurateur à la base.
C'est surtout ce dont il n'a pas besoin d'être, un bon restaurateur.
Ok, ce n'est pas forcément ce qu'on aurait pensé du coup, mais effectivement, tu peux régler un profil gestionnaire, chef d'entreprise à un profil restaurateur.
Effectivement, comme l'ambition c'est de faire du multi-site, quoi qu'il arrive à franchiser chez nous, il doit ouvrir 3 à 5 établissements en 7 ans, et qu'il doit obligatoirement avoir ses casquettes pour être performant.
Il doit, c'est-à-dire que tu l'intéresses par le contrat.
C'est-à-dire que même en préambule, dans la définition des ambitions, quand on parlait en préambule aussi d'Alexandre, on s'est dit que le franchisé, pour attirer des bons salariés, il doit proposer un projet d'entreprise qui est séduisant.
La possibilité qu'un équipier devienne assistant, puis manager, puis directeur, grâce à l'ouverture d'un nouveau centre de profit, c'est vertueux. Et les meilleurs clubs attirent les meilleurs joueurs, évidemment.
La logique sportive est bienvenue. Quels sont pour toi les canaux les plus efficaces pour toucher justement la clientèle d'une franchise alimentaire, et notamment un projet sain ? C'est 2011 le début de l'Itsala ?
2013, je te le promets.
2013, ok. Depuis 2013, donc ça fait 11 ans. Oui, 2024, c'est ça ? Le schéma a bien changé. Du coup, si tu recommencerais aujourd'hui, qu'est-ce que tu privilégierais comme campagne pour cibler ta clientèle ?
Là, on ne parle pas de reflétement de franchisés, on parle de faire venir un full client.
Exactement, oui. Là, c'est plus sur la partie B2C, donc du coup, l'acquisition des clients.
Eh bien, je ferai la promotion. Alors, les outils ne sont pas les mêmes aujourd'hui, effectivement. Donc, tu as pu souligner les temps changés. Je ferai une grosse promotion de la marque en digital sur les plateformes Instagram, TikTok, Snapchat aussi. Je crois que je prendrai le temps de mettre en place un système de fidélité encore plus agressif. Et je continuerai à faire ce qui marche, des costumes carottes, la distribution de flyers, un marketing direct. Et je pense que j'associerais la marque également à une personnalité forte.
Le costume carotte, c'est hyper intéressant parce que c'est un des sujets où je me suis posé la question aujourd'hui, en 2024, est-ce que c'est toujours efficace d'avoir... En fait, pour ceux qui ne savent pas, le costume carotte, c'est un équipier, on va dire, du point de vente qui va mettre un costume où il est déguisé en carotte pour indiquer l'emplacement du restaurant.
Effectivement, ce costume carotte, c'est un petit peu la mascotte. C'est plus qu'un état d'esprit, c'est un capital sympathie. C'est de se dire qu'aujourd'hui, chez It's Salad, on est sérieux sans se prendre au sérieux. On est finalement à l'image du dynamisme que peut avoir la carotte, le côté coloré, le côté un petit peu chou-en-fossi. Et puis en plus de ça, je pense que c'est une très différenciation de la concurrence. Et aujourd'hui, ça fait partie de l'ADN de la marque, un clin d'œil.
Ce qui est intéressant, en fait, c'est que comme la marque n'est pas encore présente partout en France, ça veut dire qu'il y a encore des gens qui ne connaissent pas la marque. Et moi, je sais que je suis tombé sur des vidéos de gens qui ont filmé et qui ont diffusé sur TikTok, Instagram, la carotte justement en train d'indiquer le chemin du point de vente. Et c'est intéressant parce qu'en fait, au final, ça fait un coefficient de viralité aussi, même auprès d'une signe au final. ne connaissait pas Itzeladek.
On n'a pas encore saturé le marché français puisqu'il nous reste 370-380 emplacements au potentiel similaire du modèle pilote que l'on cherche à reproduire. On s'est donné 7 ans pour saturer le marché français. Et il y a des clients qui ne nous connaissent aussi que par la livraison. Il y a des clients qui ne nous connaissent pas en physique. C'est vraiment finalement un exercice assez libre que de consommer en 2024 parce qu'il y a tellement de choix, tellement d'offres. tellement de moments de la journée que finalement c'est seuls les plus performants du rond dans le temps, c'est ce que j'ai envie de vous dire.
Si on part de la carotte, c'était de la partie in-brand où au final les gens connaissent et ils viennent directement et ça permet de connaître la marque. Aujourd'hui, le marketing c'est un projet qui est un peu, on va dire, complexe dans le sens où tu dépenses de l'argent et tu dépenses de l'argent dans les salaires qui vont dépenser l'argent. Donc c'est un double centre de coûts. Est-ce que toi au début sur une création, tu conseillerais d'internaliser les activités de marketing ou plutôt de faire appel à des agences spéciales ?
Je pense que c'est l'équilibre des deux. Externaliser ce qui est trop technique et internaliser ce qui est à moindre coût puisque ce n'est finalement pas une grosse valeur ajoutée en technique.
Le community management, par exemple ?
Eh bien, hybride. On pourrait avoir un community manager interne qui a un référent externe et ensemble, il y a des fusions de compétences. Je serais assez d'avis d'être un peu hybride sur ce Ausha.
OK. Moi, forcément, en tant que financier, il y a des sujets qui sont importants pour moi, c'est les KPIs, les indicateurs clés. Automatiquement, l'indicateur clé essentiel à suivre, c'est le chiffre d'affaires consolidé de l'ensemble des franchisés du groupe. Est-ce que toi, tu en aurais d'autres qui sont importantes à tes yeux à suivre ?
Réellement, moi, les trois ratios, je les ai cités, c'est la matière première, la masse salariale. Ces deux rations-là, elles sont clés. Et elles transforment beaucoup, du coup. Oui, en fait, les charges, exactement. Et ensuite, moi, j'ai des inquiétudes qui ne sont pas financiers, mais qui sont très souvent liées aux financiers. C'est notamment tout ce qui peut être clé en mystère. tout ce qui va être visite laboratoire et tout ce qui va être notre avis client tout court. Donc, il y a des étoiles. Et souvent, on constatera qu'il y a un grand fil du conducteur entre l'annotation, les clients mystères, les visites labo et même les audits internes de qualité et la performance du centre de profit. C'est très souvent lié.
On arrive à la dernière question concernant un peu ce projet fictif. Aujourd'hui, et ça correspond bien, puisque ça correspond aussi Ausha de l'ITSALAD, si le modèle fonctionne bien, quelle est la stratégie pour toi pour accélérer la croissance ? Et je parle notamment en termes externes. Est-ce que l'internationalisation, déjà, ça ne se prête pas à tous les produits automatiquement, mais quelle est toi ta stratégie pour te dire, aujourd'hui, OK, c'est 20 points de ventes par an, ce qui est déjà énorme, mais demain, c'est 30, et j'espère que ce soit 50 d'ici deux ans. Comment... Quel est le marché que tu veux viser en priorité par rapport à ça ?
Alors, nous, on a estimé aujourd'hui qu'on peut ouvrir 10 000 points de vente en 20 ans. C'est notre feuille de route.
10 000 en 20 ans ?
10 000 en 20 ans, avec 56 pays concernés, avec des formats qui sont du centre-ville, de la zone d'activité, du travail routier, aéroport, gare et station-service. Donc, l'ensemble de ces cinq formats-là, il y a un nouveau format qui arrive, qui est le format kiosque, pour toutes les foires, les événements, les stades de shoot, etc.
Une partie événementielle qui sera très forte,
qui arrive, qui est déjà en incubation depuis presque trois ans.
Ça ne sera pas au matelas de l'article. Non,
on ne va pas parler du sujet du fâche.
Par contre, la présence d'un point de vente dans un stade est quelque chose d'entendable, par exemple en format... Oui,
en bord de stade, en kiosque, des containers mobiles, en bord de plage pour les saisons. Il y a des usages qui sont en train de se dessiner et qui sont assez porteurs.
OK, mais en tout cas... Que ce soit pour cette entreprise fictive qu'on a créée ensemble, et que ce soit pour une salle, j'espère. Et notamment parce que je suis avec Assiduité, la marque depuis désormais... Moi, je suis arrivé à Bordeaux en 2014, donc depuis 2014. Ouais. Et donc, je te souhaite plein de succès. Merci. Je suivrai ça avec Assiduité, et notamment puisque tu as parlé d'un sujet dans la question comment tu incarnerais aujourd'hui, incarner un peu plus la marque. Donc, je pense qu'il y a tout intérêt à te suivre. notamment sur LinkedIn, puisque ça permet de voir toutes les ouvertures de printemps.
Et il en reste 10 à faire avant la fin de l'année.
Qui c'est qui parle le plus, c'est toi ou ton frère ?
Ça dépend des sujets.
Ça dépend des sujets ?
Oui, bien sûr. On a un niveau de connaissance et un niveau d'engagement qui est absolument équivalent. Et on est tous les deux passionnés par la qualité. On a une valeur travail qui est inconditionnelle. Et on reste toujours finalement dans l'intérêt des parties. Donc ça fonctionne bien.
Une nouvelle fois, du coup, je te remets un merci pour ton temps, qui, je sais, est très précieux et malheureusement pas scalable, lui, pour le coup, puisque c'est la donnée qu'on ne peut pas. Je te souhaite, en tout cas, à nouveau plein de succès. De notre côté, concernant l'épisode, le prochain épisode sera avec Toinon Georget, qui est le cofondateur de Wallaxi. Merci à tous et merci à toi, Antoine.
Merci et je souhaite longue vie au podcast. Et longue vie à toi, Alex.
Merci, ciao.
Ciao.
Merci à tous d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Surtout, n'hésitez pas à me faire vos retours par message, c'est la première saison d'un nouvel exercice pour nous. On a vraiment apprécié le faire, et j'espère que vous les apprécierez également. Si vous avez aimé, pensez à noter l'épisode, ça nous aide vraiment et ça nous motive. Quant à moi, vous pouvez me retrouver sur LinkedIn, où je publie très régulièrement sur la finance d'entreprise. On se retrouve le mois prochain avec un nouvel invité, je vous tiendrai informé. A très vite, amusez-vous bien.
Description
Le week-end du 15,16 et 17 mars, c'est Franchise Expo à Paris !
Pour cette épisode, on reçoit le cofondateur d'Eat Salad, les nouveaux rois de la franchise Made in France.
Eat Salad, c'est un projet de 1000 points de ventes, avec une volonté d'ouvrir 100 points de ventes par an !
Donc si on voulait ouvrir créer une franchise à succès, on avait pas meilleur invité !
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Bienvenue dans la saison 2 de Podcash. Chers auditeurs, chers auditrices, nous sommes ravis de vous retrouver pour une nouvelle saison de Podcash. Après une première saison enrichissante où nous avons exploré les nuances de la finance d'entreprise, avec des experts et des pionniers du secteur, nous entamons cette nouvelle saison avec encore plus d'enthousiasme et d'innovation. Qu'est-ce qui vous attend dans cette saison 2 ? Nous avons préparé pour vous des épisodes complètement différents où nous essayons avec nos invités de créer une entreprise en direct. en abordant des sujets que tout le monde rencontrera. Business plan, business model, financement, croissance, recrutement, au programme des discussions avec des invités ayant déjà fait leur preuve dans le domaine choisi, et des conseils pratiques pour optimiser votre gestion financière et améliorer la rentabilité de votre entreprise. Et nouveauté de cette saison, j'aborderai de façon hebdomadaire une notion financière dans des épisodes courts de 5 minutes pour que vous puissiez prendre des notes et les mettre en application. Puis très disponible sur LinkedIn, n'hésitez pas à m'envoyer un message pour me poser vos questions. Nous sommes impatients de partager ces nouvelles perspectives avec vous et de continuer à explorer ensemble la finance d'entreprise. Abonnez-vous dès maintenant pour ne rien manquer de cette nouvelle saison et n'oubliez pas de nous laisser vos commentaires et avis. Les 5 étoiles, c'est important les 5 étoiles. Merci de faire partie de notre communauté podcast, c'est parti pour la saison 2, let's go ! Avant de commencer l'épisode, un petit aparté, puisque une fois n'est pas coutume, nous avons eu un problème d'enregistrement. avec le micro d'Antoine, donc la qualité de son pour un sans ressentir, mais Vincent, notre monteur, a fait tout ce qu'il fallait pour faire en sorte que ce soit quand même le plus agréable possible, donc j'espère que vous apprécierez tout de même l'épisode. A bientôt ! Bonjour à toutes et à tous, et à tous ceux qui nous écoutent, aujourd'hui on commence l'épisode 2 de la saison 2, avec un entrepreneur que j'ai connu il y a quelques années. puisque c'était sur un des projets qui me portait à cœur, qui est Antoine Barra, cofondateur de Eat Salad. Bonjour Antoine, comment tu vas ?
Fait de boire-ci toi aussi.
Ça va, nickel. Je suis très content de te retrouver parce que tu es un entrepreneur très pris, c'était difficile de te capter, donc je suis ravi d'avoir ce temps avec toi.
Tu m'écoutes, c'est un plaisir à partager.
A noter que dans le cadre de cette saison 2, on crée des entreprises en direct, des entreprises un peu fictives, mais qui permettent de donner des cadres et des conseils Par rapport à l'expertise de notre invité, sur lequel nous on ajoute notre partie financière, aujourd'hui forcément, Eat Salad, pour ceux qui ne connaisseraient pas, c'est une franchise de restauration portée sur notamment la conception autonome de sa propre salade pour le repas, mais je vais laisser Antoine la décrire parce que je pense qu'il a un discours un peu mieux rodé que le mien sur la marque.
Merci, effectivement le concept de Eat Salad c'est de choisir sa base, choisir ses ingrédients, sa sauce, sa boisson et son dessert. C'est un parcours client. qui est jalonnée par du conseil, mais surtout par choix et de surmesure avec des qualités de produits qui sont constantes toute l'année et un par qualité-prix qui est le plus juste possible.
Ce qui est intéressant, en fait, c'est d'un point de vue, et là je parle purement d'entrepreneurs et pas que clients, parce que même si je suis très client d'une salade de confluence, d'un point de vue entrepreneur, on a tous les codes de la restauration rapide. T'espères ouvrir le centième restaurant du coup cette année, si j'ai bien compris ? Peut-être mieux,
on va retrouver un nom qui est ficelé, on sera au centième cette année. Et on a fait une bonne vie de modère qui permet aussi d'accélérer la croissance depuis le connu. On a réduit la taille des restaurants, on a réussi à diviser par deux l'investissement. Donc en divisant par deux l'investissement, on a un payback qui est beaucoup plus rapide et un modère aujourd'hui qui peut présenter pour les meilleures structures quasiment 30% de B.E. Ok.
Ce qui est énorme sur le foot.
Ce qui est énorme sur le foot. C'est énorme, avec une échelle d'affaires de 10 millions d'euros en moyenne. à la troisième année et des ratios qui sont équilibrés. Alors ça demande évidemment que tous les planètes soient alignées au terme de gestion, au terme de management et surtout au terme de commerce. On a des franchisés qui sont des opérateurs, qui ne sont pas des investisseurs inactifs, bien au contraire, ce sont des gestionnaires de centres de profit qualifiés.
Alors c'est ce qui m'avait étonné quand on avait échangé, c'est qu'il y a un vrai parcours pour valider le franchisé, tant sur les compétences techniques, on va dire les hard skills, mais aussi sur les compétences humaines, puisqu'il y avait des tests de personnalité, des compatibilités aussi entre les associés, histoire de dire que si on a deux associés qui arrivent, est-ce qu'ils sont vraiment compatibles dans le projet et avec la marque ? C'est intéressant parce que de mémoire de ce que je connaissais sur la foot, ce n'était pas quelque chose qui était fait non plus.
Effectivement, il m'a appris partie de rationaliser la perception que l'on a du partenariat pour en faire simplement un partenariat gagnant-gagnant et bien d'autres. On pourrait être dans le logis gagnant-gagnant La clé à mes yeux reste de savoir finalement quelle est l'ambition qu'on poursuit. Et si on poursuit la même ambition, alors la solidarité est assurée. La complexité, c'est d'avoir des partenaires qui, entre eux et entre le franchiseur et le franchisé, ne vont pas dans le même sens. Et donc, c'est paramétrer en amont, avant de se serrer la main, l'ensemble des ambitions, l'ensemble des méthodologies de travail pour s'assurer que ça combiage et qu'on tire dans la même direction, qu'on vise dans la même direction, sans quoi il y a une perte d'énergie, il y a une perte de motivation et une perte de profit. Et la conséquence directe, c'est que le réseau qui unit le franchisé avec le franchisé empathie.
Si je ne m'abuse aussi, vous êtes présent sur plus d'un continent désormais. Alors,
on est présent en Espagne. On est présent à l'Omblédir, donc on est encore pour l'Opéra, on a des ouvertures au Maroc qui arrivent l'année prochaine, et on a surtout les Émirats et les États-Unis qui sont dans le palais. Le fait qui a fait accélérer la croissance aussi, c'est notre présence en aéroport, en station service et en station aéroport. Le fait d'avoir accès à ce Travel Vitae nous donne une lumière, une visibilité supérieure à ce qu'on a pu connaître en passé, et surtout nous positionne comme un des leaders sur le marché du LCI. Donc c'est vrai que c'est... plus international et plus scalable quand on est né en aéroport et en gare que lorsque l'on est fait marquer en province, par exemple, avec des configurations qui sont quasiment pas reproductibles dans le pays.
Une petite subtilité qui est propre à ta marque mais qui peut être intéressante, c'est que je sais que du coup, tu as le souhait de t'implanter aux Etats-Unis. Et tu m'avais raconté à l'époque qu'il y avait une petite difficulté au fait que le nom de la marque, c'est It's Salad. Donc du coup, c'est... du langage parlé, on va dire, et ce qui fait que ça proposait des difficultés de propriété intellectuelle.
Effectivement, c'est vraiment un sujet. En fait, commercialement, c'est très fort une salade, mais en dépôt, j'ai déposé par 56 pays, en croquis, en logos, en dessins, en marques semi-fiduratives, donc il y a un vrai investissement, je crois qu'on est par exemple du 2 000 millions d'euros d'investissement sur les dépôts et de contentieux et pré-contentieux, parce qu'effectivement, quand on a un concurrent sur un territoire... Même un Asiatique qui s'approche trop près de la marque, on a un risque de parasitisme et de confusion dans l'esprit du consommateur et elle doit, même si on n'a pas encore d'activité proprement dit sur ce marché-là, finalement mettre les drapeaux. Et donc aujourd'hui, on sait que ça fait partie du cahier des charges d'avoir une marque qui est bonne commercialement, mais qui est technique et qui nécessite une attention très particulière, mais ça se fait bien. Ça se fait bien, c'est la base d'aide qui permet aussi de muscler un petit peu le positionnement, où chez nous c'est Prochaine Créative, Eat Salad, Prochaine Créative.
Ok, et ça du coup ça ne propose pas de difficultés de rebranding par exemple pour l'implantation dans un autre pays ?
Non, pour l'instant c'est viable grâce au dépôt, puisqu'on a réussi à le déposer vraiment sous le format que je décide.
Ok, dans le cadre du coup de ce podcast, l'idée c'est de créer une entreprise, le nom... On ne va pas se mentir, c'est ChatGPT qui nous a trouvé le nom. Je ne suis pas un créatif, justement. Donc, on était partis sur un concept de restauration rapide qui s'appelle Fresh & Fit. Le but, c'est de proposer des repas sains, équilibrés, gourmands, préparés à base d'ingrédients frais et de saison, destinés aux personnes cherchant une alimentation rapide mais nutritive. Deux intérêts, la restauration rapide, la franchise. Ça, c'est le principal sujet sur lequel ton expertise est intéressante. Et au final, on est sur une mission qui est assez proche de celle de Itsalad, qui nous permet vraiment de transposer ton expérience dans le cadre de cette création fictive d'entreprise. Est-ce que tu es prêt pour toutes les questions ?
Oui, c'est prêt.
À partir de quand tu penses qu'il faut franchisser le concept à tes yeux ? Parce que si je me souviens bien, Itsalad, c'était en 2011, et vous avez mis à peu près 4 ans à franchiser...
En fait, depuis 2 ans, on a mis 18 mois. Pour franchiser, il faut que le modèle... qui est déployé, présente une rentabilité supérieure au modèle d'un indépendant isolé. Il faut que l'il y ait évidemment la mise en place d'un DIP et d'un contrat de franchise, et il faut pouvoir présenter au moins un bilan à deux bilans, bien sûr qui vont justifier de votre modèle les plus performants que celui d'un indépendant isolé, qui finalement va se poser la question, est-ce que j'ai plus à gagner avec vous que sans ? Si vous êtes capable de répondre à cette réponse, et bien là, votre concept est franchisable. Si en plus, vous avez... La capacité de transmettre un savoir-faire reproductif de manière clé normée grâce à des manuels opératoires qui présentent l'ensemble de vos savoir-faires secrets, et bien là vous avez la garantie d'avoir une base qui est pour le coup de force missé. Alors bon, il ne faudra pas oublier l'animation au réseau, le marketing et la communication, tout l'aspect légal avec l'unité centrale de gestion qui va reprendre la partie, je veux dire, les évolutions des contrats de travail. les évolutions également sur la loi des mécanismes, ce qu'on se rappelle, c'est des sujets clés pour nos restaurateurs, mais également toutes les évolutions comptables. Avec de nouvelles obligations qui apparaissent, vous devez animer votre réseau en ce sens pour optimiser les effets de levier que vous pourrez... Pas un mois, c'est que j'étais organisé autrement que dans un réseau.
Donc, il n'y a pas une histoire d'avoir qu'un bon restaurant qui fonctionne bien ou un bon concept ou un bon produit. C'est au final aussi tout un mode opératoire. Si je me souviens bien, j'ai lu dans une interview récente, c'est 400 pages pour ce qui concerne It's Salad, qui représente en gros toute la bible de la marque.
C'est à faire ce truc qui est transmis, qui est audité et qui est finalement le fil conducteur de la promesse client.
Ok. Et sur ce lancement d'entreprise, comment toi tu analyserais la concurrence ? Parce qu'au final, des restaurants, il y en a plein, et des salades-barres, tu n'es pas le seul non plus. Donc à quel moment tu te dis que oui, mais toi tu es meilleur, et du coup tu peux franchiser le concept par rapport à d'autres marques ? Et pour le coup, sincèrement, je n'en connais pas, parce que je connais énormément l'italade, donc du coup je ne me suis pas énormément renseigné sur les autres, mais j'en vois par-ci par-là de temps en temps fleurir.
C'est l'ambition du dirigeant. Est-ce qu'un franchiseur, est-ce qu'un formateur a envie de déployer son modèle ? Ce n'est pas le même métier. D'être gestionnaire d'un centre de profit et d'être gestionnaire d'un réseau franchise, ce n'est pas pareil. Puisque finalement, vous êtes un modèle où vous êtes seul, vous êtes un collaborateur d'associés. Vous avez maintenant, quand vous êtes franchiseur, un arbitrage qui est tripartite. Le modèle du franchiseur et le réseau. Chaque décision qui doit être prise doit être bonne si c'est meilleur pour le franchiseur et le réseau. plutôt que le franchiseur. Et donc cette gymnastique intellectuelle et cette capacité qu'on a de faire réussir les autres, de savoir faire réussir les autres, c'est pas le même métier que réussir soi-même. Donc on n'a pas les mêmes dispositions, les mêmes ambitions, et la même boîte à outils pour le faire, donc c'est un flamant du cas par cas. Nous on a créé ce concept pour le dupliquer. On a mis 18 mois avec mon frère Joseph de l'idée de projet avant de le lancer, donc il a été normé pour être dupliqué. Il a été modélisé justement dans... L'état d'esprit de transmettre à des mauvais restaurateurs un système client.
T'as dit une petite phrase qui me permet de rebondir, parce que ça peut rejoindre certains. Au final, It's a family business, dans le sens où les deux cofondateurs, c'est une fratrie. C'est pas trop compliqué de le joindre les deux ?
C'est toujours technique, l'association, que ce soit en famille, entre familles ou avec même des fonds. L'idée, c'est toujours pareil. Quelle est l'ambition ? Est-ce qu'on poursuit la même ambition ? Quelles sont les instances de dialogue qui doivent être établies entre les parties ? De qui fait quoi au reporting et puis au savoir-être ? Finalement, tous ces critères sont passés au crime. Et une fois qu'on les converge dans la même direction, à ce moment-là, on croit à ce qu'on dit, on s'écrit. On travaille à deux pattes de différents véhicules qui permettent de bien canaliser les échanges. En cas de tension future, puisque la prévention c'est aussi important que la guérison, et donc là, à moins de vendre, on a des tensions comme tout binôme, mais qui sont vraiment de passage et qui sont plus dans l'état d'esprit de ce challenge, plutôt que de ruger des comptes à la hockey-corps.
Au final, que ce soit en famille, en couple, puisque ça existe aussi, ou entre associés lambda, Toi, ta préconisation, notamment pour créer un réseau de cette taille-là, tu as parlé du pacte, un des plus connus, c'est le pacte d'associés, qui permet de régir le code avec les rôles et règles de chacun. Tu préconises, quoi qu'il arrive, d'y penser dès le début.
Moi, je considère que l'anticipation, c'est une ère de la guerre, que finalement, d'être en réaction des choses est beaucoup moins puissant que d'anticiper. Et donc, évidemment, de réfléchir. à la fin du chemin, même s'il n'y a pas vraiment l'île d'arrivée, ça permet de calibrer tous les besoins. Et effectivement, Paul Bassocier et Kersi, qui fonctionnent bien, mais il pourrait y avoir peut-être des effets de levier différents, avec une progressivité, avec... Finalement, c'est l'ambition, c'est un peu comme la fiscalité, c'est pas un deux heures, c'est pas deux ans, c'est pas l'ambition. En face, on y met en fonction de la réalité économique et de la réalité de l'individu, meilleur. fortement en face, on va profiter parfaitement.
Ok. Un des sujets que tu as abordé quand tu nous as expliqué sur tout le modèle opératoire, c'était notamment, du coup, forcément, pour être franchisé, c'est de développer la rentabilité. La rentabilité, elle a un double intérêt, c'est que, forcément, en tant que franchiseur, comment tu te rémunères ? C'est que tu te rémunères à travers des royalties. Pour prendre des royalties, il faut développer une rentabilité suffisante pour pas que ce soit punitif pour le potentiel franchisé. Toi, tu détermines à tes yeux sur cette marque fictive, comment tu déterminerais du coup le niveau de royalties à prendre ?
Eh bien, en restauration rapide, pour avoir un bonnet qui est performant, il faut que les ratios et structures soient dans ce format générique inférieur à 30% en matière première, inférieur à 30%. En masse salariale, il y a un taux d'effort d'un calori qui est de 7,7%, et vous avez des modèles qui commencent à être, à ce moment-là, dans les standards de quelque chose de franchisable. Parce que la bande de la royalties entre 100 et 8%, et donc effectivement, si vous avez des résultats à 5%, vous en prenez 7 à votre franchisable, qui est en négatif. Donc ce n'est pas viable, ce n'est pas dupliqué. Donc avec des ratios matières premières, masse salariale maîtrisée, à moitié maîtrisée, vous êtes normalement sur quelque chose qui est manquable.
Il y a tes yeux, par exemple, tu dis de 5 à 8. Est-ce qu'il vaut mieux commencer à 8 quitte à réduire ou commencer à 5 quitte à augmenter ?
Non, il faut pouvoir caler parfaitement la royalties en fonction des besoins à ma tête de réseau. Ça ne peut pas être un calcul qui est fait de manière léonienne. C'est un calcul qui doit être clairement assuré, parce qu'il doit justifier. Et ces paramètres financiers attractifs et équilibrés vont permettre aux franchissures de demain le pouvoir est prévu. Donc c'est vraiment des mathématiques, le calcul d'un droit d'entrée. Il y a une vraie règle de calcul, le calcul d'un droit d'entrée. Il y a de la royalties, et là, également dans les grands codes de la franchise, il y a des seuils à ne pas dépasser. Même peu importe la mentalité du monnaie, psychologiquement, il y a des seuils critiques où franchisés travaillent après plein de franchiseurs. Ça, c'est pas un tonnerre, parce que c'est pas une relation... clients fournissiers dans les lieux franchis. C'est une relation gagnant-gagnant dans le quartier de Marais, à Bébubé-Pavos aussi.
C'est intéressant ce que tu racontes parce qu'en fait, nous, pour le bien de certains de nos clients, on a analysé pas mal de contrats de franchise de différentes marques. Et c'est vrai que sur le droit d'entrée, on retrouve, par exemple, un peu de tout. Ça va de 20 000 pour, on va dire, les franchises les plus accessibles à 90 000. Je ne les citerai pas pour ne pas parler des autres marques, mais ce qui fait qu'un droit d'entrée à 90 000, sachant que c'est des choses qui sont très peu finançables par les banques. C'est déjà assez coercitif par rapport à d'autres demandes. Donc, c'est vrai que la question qui se pose, c'est quel est l'attrait de la marque derrière qui permet très de justifier ce droit d'entrée.
C'est le droit d'entrée à la rentabilité éprouvante. Il démontre. C'est un petit peu comme un droit au bail. Si vous achetez un commerce et qu'il est au fin fond de la rouelle, il y aura moins de ballons que si vous l'avez en première vue. C'est pareil. Merci, user. avaient envie d'entrer dans un réseau de franchise et que le réseau montre un modèle ultra puissant, il faudra payer un droit d'entrée un petit peu plus haut au départ pour pouvoir accéder au mode. C'est assez simple, ces leviers-là, de se dire qu'en fait, c'est le droit d'accès à la rentabilité. Plus j'ai un payback rapide, plus mon droit d'entrée est haut. En fait, c'est ça le biais qu'il faut avoir.
C'est quoi un payback rapide pour toi ?
Un payback rapide en restauration rapide, c'est 5 ans. Nous, chez Itzalad, on est à 2 ans et quelques. OK. Et les meilleurs du marché, c'est le Tommy à pendre.
Justement, pour déterminer le niveau des royalties, on parle des efforts du franchiseur. Je prends un exemple d'actualité récente, qui ont un partenariat récent, Quika notamment, qui est l'image de Tony Parker. C'est peut-être ce genre de choses qui justifient du coup le niveau de royalties, en dehors du fait que... Quik est un modèle éprouvé depuis quelques années maintenant.
Je ne suis pas sûre que le génie va faire évoluer, notamment en montant la relative, mais ça va être dans les actions de communication, un vecteur fort pour attirer soit des bons franchisés, soit des clients. Donc ça va nourrir le modèle, mais en soi, le calcul du droit d'entrée, il y a des formules mathématiques qui existent, et c'est vraiment le payback, la notion payback. En fait, c'est la notion qu'on appelle investissement. Tout l'investissement est faible, plus le payback est rapide, plus le droit d'entrée est haut. C'est ça qu'il faut bien leur dire.
Ok. Un sujet, c'est que forcément, quand on crée une franchise, et notamment dans cette franchise fit and fresh, il y a des services essentiels qu'on doit apporter. Si je prends l'exemple d'une salade, c'est la salade à composer soi-même. Quel doit être le focus par rapport au premier service qu'on doit apporter ? Et on va dire les autres services que tu peux apporter. Je sais que tu as mis quand même quelques années à développer pas mal de choses. autour de la salade à composer et que ça n'a pas été une diversification que tu as fait rapidement.
En fait, la réalité, c'est que le métier du franchiseur est la cinglose, le gros axe. Le métier du développement, qui a pour objectif d'identifier les franchisés, les placer sur le territoire, obtenir leur financement et construire la boutique. Ça, c'est le métier du développement. Le deuxième métier, c'est le métier de la formation. Quand on a identifié le franchisé, on va le former de manière initiale au savoir-faire secret et permanente. Parce qu'il y a énormément d'évolution des savoirs. Ensuite, le troisième métier, il faut qu'on identifie un uniforme. On va faire ce qu'on appelle tout le pôle achat logistique, qui a que deux finalités, faire bénéficier aux franchisés du meilleur rapport, des meilleurs marches, pardon, et au final, du meilleur rapport qualité. Le quatrième métier du franchisier, c'est le métier du marketing et de la communication. Évidemment, le marketing et la communication en lucane, en national, en régional, en digital, ce n'est pas la même chose. Une boutique à cinq ans n'a pas le même besoin en compte qu'une boutique qui se noce. Donc c'est un métier dans le métier. Et en tant que cinquième métier, le métier d'unité centrale de gestion, juridique, DAF, RH, et l'ensemble de ces cinq pôles que je viens de citer sont tous clients et fournisseurs les uns des autres. Si le service développement ne fait pas sa part, un service acharné logistique ne peut pas massifier les... les produits et donc négocier les plus compétitifs pour nos réseaux.
Alors ce qui me permet de me faire une passerelle avec l'agression qui suivait, c'est, enfin, tu as expliqué plusieurs fois qu'avoir une franchise, c'est pas le même métier qu'avoir que d'être franchisé. Du coup, les attentes sont différentes et surtout le travail est différent. Du coup, en dehors de cet aspect point de vente, qui est un point de vente de restauration, si tu devais constituer ta propre équipe, quel serait le... Le profil devrait avoir le premier salarié du franchiseur à tes yeux.
Eh bien, pour moi, en fait, le profil type, c'est difficile parce qu'il y a cinq métiers à combler. Donc, quelqu'un qui est à Coupe de Suisse et qui est beau dans le centre de domaine, je crois que c'est utopique de croire que ça existe. Mais réellement, un bon développeur, c'est important. Un bon acheteur, un bon juriste et un bon type de marketing. Un bon formateur. En fait, je ne comprends pas pourquoi. À un moment donné, comme c'est un système qui est un stick, où le tout est dans le tout, si on enlève un des ingrédients de la recette, le gâteau ne monte pas. Je ne dis pas qu'il ne va pas être beau, mais je dis que ça va être un petit peu à coup de chance, que ça va difficilement être reproductible. On est sur les formats extrêmement normés, et c'est difficilement possible de travailler ou d'organiser.
Si tu devais choisir un ordre parmi ces profils ?
Développement.
Développement, forcément.
Développement en priorité, ensuite tu mettrais la formation, l'animation, ensuite tu mettrais l'achat, ensuite le marketing et ensuite... des centres à bonne gestion.
Un débat qu'il y a eu régulièrement et que je ne vois pas forcément dans toutes les marques, par rapport au business model, c'est, à tes yeux, est-ce qu'il est important d'avoir un programme de fidélité au sein d'une franchise de restauration ?
Moi, je crois qu'il est important de fidéliser sa clientèle pour mieux la connaître, c'est mieux répondre à ses besoins, puisque c'est eux le métronome de notre modèle. Donc, évidemment, un système de fidélité ou tout autre levier qui peut le permettre de copier au consommateur. Moi, je suis un férant, un défendeur de ce type de cause.
C'est intéressant parce qu'en fait, le programme de féminité, par beaucoup, on va dire qu'ils sont au quotidien dans un point de vente, ils vont penser que c'est pour faire revenir le client et lui gratifier un service gratuit, un produit gratuit. Toi, de ce que j'ai compris, c'est que l'importance du programme d'affinité, à tes yeux, il est de connaître ton client pour avoir des stats, au final, qui réparaient de...
De mieux le servir, en fait, la seule finalité. C'est ça, effectivement, si le biais économique, c'est jamais contre l'intérêt des parties, mais c'est réellement de prendre soin de nous. En filaire, c'est ça qui compte.
Par rapport à l'offre de franchise, du coup, qui vient sur les services, tu as les services essentiels que le franchiseur doit faire, que tu as déjà évoqués. Et tu as la partie, les services savent fortes valeurs à ajouter et qui ne sont pas partout à la connaissance. En off, juste avant, tu t'avais expliqué justement qu'il y avait des choses que It's a Lad, notamment, est seule à faire. Est-ce que tu as des exemples de sujets ?
Après, on n'est pas dans ce fait dédié de ce que font les autres, mais je sais que la méthodologie qu'on a pour déployer le système de franchise à la manière des 50 clients de franchise américaine, peut l'utiliser. Et je vous parle, par exemple, de la classification des 580 éléments qui composent le concept Eatsalad, qui sont classifiés en 13 catégories. Vendre dans le TPU, des merchandising, méthode de demande, gestion du personnel, gestion des produits. Tous ces éléments classifiés dans ces catégories-là sont mis à jour lorsqu'on n'a pas qu'un nouveau pays. Ce n'est pas la même gestion du personnel en Espagne qu'en France, etc.
La question que je me posais, du coup, par rapport à l'offre Eatsalad, c'est à partir de quand, toi, tu as trouvé ça ? important d'élargir le menu à autre chose que de la salade à composer.
Dès le départ, on avait fait partie de proposer des bras, de proposer également une gamme chaude avec des souplis verts. Et c'est ensuite la demande des clients qui nous a forcés à retravailler notre profondeur d'organes et notre mix produit pour répondre à leurs attentes. Donc ça a été finalement fait de manière un peu collégiale. Avec des retours de clients, on a énormément sondé les clients aussi.
Ça va venir sur une question que je vais poser juste après, mais c'est important de voir comment tu construis ton offre. Mais avant de vous voir sur la stratégie, moi j'appelle la stratégie go-to-market, c'est pour vraiment aller au marché. Aujourd'hui... Forcément, les critères de réussite d'une franchise, c'est déjà les franchisés et ensuite les zones d'implantation. Quels critères, toi, tu utilises pour pouvoir choisir les meilleures zones d'implantation pour la franchise ?
Eh bien, nous, les critères de reconductivité de l'élevé de succès, c'est qu'on a pris le pilote qui était de terre en terre. Le monsieur qu'on propose, c'était de terre en terre. Et on s'est rendu compte qu'il avait dans sa, si on va dire, son iris, 6 minutes en voiture, 12 minutes à pied. Une zone de chalandise qui était composée d'un flux piéton, d'un nombre d'espaces verts, d'un taux de chômage, d'une répartition en femme, etc. qui était particulièrement important. On s'est dit, où est-ce qu'on arrive en France à retrouver l'ensemble de ces critères sur le territoire national ? Et donc moi aujourd'hui je suis en capacité d'acheter un mec qui reste que 304 fois un emplacement, qui présente un potentiel similaire au modèle puyable le plus rentable.
En plus ce qui est bien et ce qui est pratique c'est que ça rejoint une des obligations du franchiseur, c'est de faire des études de marché pour pouvoir...
Les étapes locales de marché.
des états locaux ça reste au franchisé de faire sa propre étude de marché absolument franchisé on ne parle pas de faire des business qu'on est d'études de marché est-ce que à tes yeux du coup est-ce qu'il y a des profils de consommateurs un personna type en fait qui existent ou un secteur géographique que tu dois cibler en priorité je prends l'exemple classique facile un glacier sur la côte ça va vraisemblablement plus marcher que Clermont c'est bon si je n'ai rien contre Clermont-Carran alors effectivement on ne
Le parti plus, c'est de répondre aux besoins des actifs du secteur tertiaire. Donc, c'est finalement le vivier des actifs qui nous intéresse, avec du résidentiel pour le soir, avec des locomotives comme les sables de sport, etc. Avec des actifs qui est le cœur de cible. Et donc, on peut identifier, nous, aujourd'hui, avec des études de reproductibilité et des études de marché que l'on mène, nous, en tant que franchiseurs.
OK. Donc, aujourd'hui, toi, de toute façon, pour la salade, l'avantage, c'est que ça peut être un peu partout, c'est moins saisonnier. avec certains types de produits, et c'est un produit qu'on peut consommer de toute manière tous les jours à tout moment de la journée, puisque tu le fais en chaud, en froid, etc. Exactement ! C'est un peu l'avantage quand même du produit, là, pour le coup. Est-ce que c'est reproductible à tous ? Je prends l'exemple classique de McDonald's, qui, lui, n'a pas besoin de faire réellement des types de marché, puisque j'ai l'impression que, peu importe où il ouvre, de toute manière, il capte une clientèle assez rapide. Ce qui est moins le cas, du coup, notamment. dans le cadre d'un exercice futif d'une marque qui doit se faire connaître ?
Bien sûr, en fait, c'est comme dans un jeu Monopoly où on va mettre des drapeaux de manière assez progressive. L'idée, c'est de bien connaître son tissu économique local pour commencer de bien s'assurer que le concept répond à des besoins, s'assurer que le concept soit simple et transmissible et reproductible ensuite. Bien sûr, de mailler en escargot, c'est ce qu'on a fait, on a commencé par Bordeaux, puis on a fait Toulouse. Puis après, on a fait des villes limitreuses, etc.
Ok, donc tu t'es agrandi depuis ton secteur d'origine qui est Bordeaux. D'ailleurs, on enregistre physiquement à Bordeaux cet épisode. Et ensuite, tu t'es élargi au spectre local avant d'aller sur des cibles clés comme Paris, évidemment. Oui, c'est ça. Et d'autres villes.
On sait très bien qu'on ne recrute pas de la même manière dans les Bouches-du-Rhône qu'en Bretagne. Sans nous émettre de jugement de valeur, ce sont des approches qui sont différentes. Et si on a quelqu'un qui ne connaît pas précisément cette finesse des différenciations, eh bien on va perdre du temps. Et c'est ce que nous avons de plus précieux, on va réussir à laisser le temps.
C'est très intéressant ce que tu dis, parce qu'en fait, ça veut dire que tu exiges un niveau d'implication de tes franchisés qui n'est pas simplement là pour ouvrir un point de vente qui va lui rapporter de l'argent.
Non, c'est un projet de vie dans un projet économique. et dans un projet collaboratif. C'est vraiment ça la définition d'un bon franchisé chez nous. C'est un homme et une femme de terrain, mais quelqu'un qui est également un excellent manager, qui sait mettre au bon poste les bons profils et faire monter en compétence ses équipes. C'est quelqu'un qui est à l'aise avec le juridique, avec les outils comptables, avec le pilotage d'entreprise, donc la gestion, et puis qui est également un très très bon communicant. C'est important.
Donc il n'a pas besoin d'être un bon restaurateur à la base.
C'est surtout ce dont il n'a pas besoin d'être, un bon restaurateur.
Ok, ce n'est pas forcément ce qu'on aurait pensé du coup, mais effectivement, tu peux régler un profil gestionnaire, chef d'entreprise à un profil restaurateur.
Effectivement, comme l'ambition c'est de faire du multi-site, quoi qu'il arrive à franchiser chez nous, il doit ouvrir 3 à 5 établissements en 7 ans, et qu'il doit obligatoirement avoir ses casquettes pour être performant.
Il doit, c'est-à-dire que tu l'intéresses par le contrat.
C'est-à-dire que même en préambule, dans la définition des ambitions, quand on parlait en préambule aussi d'Alexandre, on s'est dit que le franchisé, pour attirer des bons salariés, il doit proposer un projet d'entreprise qui est séduisant.
La possibilité qu'un équipier devienne assistant, puis manager, puis directeur, grâce à l'ouverture d'un nouveau centre de profit, c'est vertueux. Et les meilleurs clubs attirent les meilleurs joueurs, évidemment.
La logique sportive est bienvenue. Quels sont pour toi les canaux les plus efficaces pour toucher justement la clientèle d'une franchise alimentaire, et notamment un projet sain ? C'est 2011 le début de l'Itsala ?
2013, je te le promets.
2013, ok. Depuis 2013, donc ça fait 11 ans. Oui, 2024, c'est ça ? Le schéma a bien changé. Du coup, si tu recommencerais aujourd'hui, qu'est-ce que tu privilégierais comme campagne pour cibler ta clientèle ?
Là, on ne parle pas de reflétement de franchisés, on parle de faire venir un full client.
Exactement, oui. Là, c'est plus sur la partie B2C, donc du coup, l'acquisition des clients.
Eh bien, je ferai la promotion. Alors, les outils ne sont pas les mêmes aujourd'hui, effectivement. Donc, tu as pu souligner les temps changés. Je ferai une grosse promotion de la marque en digital sur les plateformes Instagram, TikTok, Snapchat aussi. Je crois que je prendrai le temps de mettre en place un système de fidélité encore plus agressif. Et je continuerai à faire ce qui marche, des costumes carottes, la distribution de flyers, un marketing direct. Et je pense que j'associerais la marque également à une personnalité forte.
Le costume carotte, c'est hyper intéressant parce que c'est un des sujets où je me suis posé la question aujourd'hui, en 2024, est-ce que c'est toujours efficace d'avoir... En fait, pour ceux qui ne savent pas, le costume carotte, c'est un équipier, on va dire, du point de vente qui va mettre un costume où il est déguisé en carotte pour indiquer l'emplacement du restaurant.
Effectivement, ce costume carotte, c'est un petit peu la mascotte. C'est plus qu'un état d'esprit, c'est un capital sympathie. C'est de se dire qu'aujourd'hui, chez It's Salad, on est sérieux sans se prendre au sérieux. On est finalement à l'image du dynamisme que peut avoir la carotte, le côté coloré, le côté un petit peu chou-en-fossi. Et puis en plus de ça, je pense que c'est une très différenciation de la concurrence. Et aujourd'hui, ça fait partie de l'ADN de la marque, un clin d'œil.
Ce qui est intéressant, en fait, c'est que comme la marque n'est pas encore présente partout en France, ça veut dire qu'il y a encore des gens qui ne connaissent pas la marque. Et moi, je sais que je suis tombé sur des vidéos de gens qui ont filmé et qui ont diffusé sur TikTok, Instagram, la carotte justement en train d'indiquer le chemin du point de vente. Et c'est intéressant parce qu'en fait, au final, ça fait un coefficient de viralité aussi, même auprès d'une signe au final. ne connaissait pas Itzeladek.
On n'a pas encore saturé le marché français puisqu'il nous reste 370-380 emplacements au potentiel similaire du modèle pilote que l'on cherche à reproduire. On s'est donné 7 ans pour saturer le marché français. Et il y a des clients qui ne nous connaissent aussi que par la livraison. Il y a des clients qui ne nous connaissent pas en physique. C'est vraiment finalement un exercice assez libre que de consommer en 2024 parce qu'il y a tellement de choix, tellement d'offres. tellement de moments de la journée que finalement c'est seuls les plus performants du rond dans le temps, c'est ce que j'ai envie de vous dire.
Si on part de la carotte, c'était de la partie in-brand où au final les gens connaissent et ils viennent directement et ça permet de connaître la marque. Aujourd'hui, le marketing c'est un projet qui est un peu, on va dire, complexe dans le sens où tu dépenses de l'argent et tu dépenses de l'argent dans les salaires qui vont dépenser l'argent. Donc c'est un double centre de coûts. Est-ce que toi au début sur une création, tu conseillerais d'internaliser les activités de marketing ou plutôt de faire appel à des agences spéciales ?
Je pense que c'est l'équilibre des deux. Externaliser ce qui est trop technique et internaliser ce qui est à moindre coût puisque ce n'est finalement pas une grosse valeur ajoutée en technique.
Le community management, par exemple ?
Eh bien, hybride. On pourrait avoir un community manager interne qui a un référent externe et ensemble, il y a des fusions de compétences. Je serais assez d'avis d'être un peu hybride sur ce Ausha.
OK. Moi, forcément, en tant que financier, il y a des sujets qui sont importants pour moi, c'est les KPIs, les indicateurs clés. Automatiquement, l'indicateur clé essentiel à suivre, c'est le chiffre d'affaires consolidé de l'ensemble des franchisés du groupe. Est-ce que toi, tu en aurais d'autres qui sont importantes à tes yeux à suivre ?
Réellement, moi, les trois ratios, je les ai cités, c'est la matière première, la masse salariale. Ces deux rations-là, elles sont clés. Et elles transforment beaucoup, du coup. Oui, en fait, les charges, exactement. Et ensuite, moi, j'ai des inquiétudes qui ne sont pas financiers, mais qui sont très souvent liées aux financiers. C'est notamment tout ce qui peut être clé en mystère. tout ce qui va être visite laboratoire et tout ce qui va être notre avis client tout court. Donc, il y a des étoiles. Et souvent, on constatera qu'il y a un grand fil du conducteur entre l'annotation, les clients mystères, les visites labo et même les audits internes de qualité et la performance du centre de profit. C'est très souvent lié.
On arrive à la dernière question concernant un peu ce projet fictif. Aujourd'hui, et ça correspond bien, puisque ça correspond aussi Ausha de l'ITSALAD, si le modèle fonctionne bien, quelle est la stratégie pour toi pour accélérer la croissance ? Et je parle notamment en termes externes. Est-ce que l'internationalisation, déjà, ça ne se prête pas à tous les produits automatiquement, mais quelle est toi ta stratégie pour te dire, aujourd'hui, OK, c'est 20 points de ventes par an, ce qui est déjà énorme, mais demain, c'est 30, et j'espère que ce soit 50 d'ici deux ans. Comment... Quel est le marché que tu veux viser en priorité par rapport à ça ?
Alors, nous, on a estimé aujourd'hui qu'on peut ouvrir 10 000 points de vente en 20 ans. C'est notre feuille de route.
10 000 en 20 ans ?
10 000 en 20 ans, avec 56 pays concernés, avec des formats qui sont du centre-ville, de la zone d'activité, du travail routier, aéroport, gare et station-service. Donc, l'ensemble de ces cinq formats-là, il y a un nouveau format qui arrive, qui est le format kiosque, pour toutes les foires, les événements, les stades de shoot, etc.
Une partie événementielle qui sera très forte,
qui arrive, qui est déjà en incubation depuis presque trois ans.
Ça ne sera pas au matelas de l'article. Non,
on ne va pas parler du sujet du fâche.
Par contre, la présence d'un point de vente dans un stade est quelque chose d'entendable, par exemple en format... Oui,
en bord de stade, en kiosque, des containers mobiles, en bord de plage pour les saisons. Il y a des usages qui sont en train de se dessiner et qui sont assez porteurs.
OK, mais en tout cas... Que ce soit pour cette entreprise fictive qu'on a créée ensemble, et que ce soit pour une salle, j'espère. Et notamment parce que je suis avec Assiduité, la marque depuis désormais... Moi, je suis arrivé à Bordeaux en 2014, donc depuis 2014. Ouais. Et donc, je te souhaite plein de succès. Merci. Je suivrai ça avec Assiduité, et notamment puisque tu as parlé d'un sujet dans la question comment tu incarnerais aujourd'hui, incarner un peu plus la marque. Donc, je pense qu'il y a tout intérêt à te suivre. notamment sur LinkedIn, puisque ça permet de voir toutes les ouvertures de printemps.
Et il en reste 10 à faire avant la fin de l'année.
Qui c'est qui parle le plus, c'est toi ou ton frère ?
Ça dépend des sujets.
Ça dépend des sujets ?
Oui, bien sûr. On a un niveau de connaissance et un niveau d'engagement qui est absolument équivalent. Et on est tous les deux passionnés par la qualité. On a une valeur travail qui est inconditionnelle. Et on reste toujours finalement dans l'intérêt des parties. Donc ça fonctionne bien.
Une nouvelle fois, du coup, je te remets un merci pour ton temps, qui, je sais, est très précieux et malheureusement pas scalable, lui, pour le coup, puisque c'est la donnée qu'on ne peut pas. Je te souhaite, en tout cas, à nouveau plein de succès. De notre côté, concernant l'épisode, le prochain épisode sera avec Toinon Georget, qui est le cofondateur de Wallaxi. Merci à tous et merci à toi, Antoine.
Merci et je souhaite longue vie au podcast. Et longue vie à toi, Alex.
Merci, ciao.
Ciao.
Merci à tous d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Surtout, n'hésitez pas à me faire vos retours par message, c'est la première saison d'un nouvel exercice pour nous. On a vraiment apprécié le faire, et j'espère que vous les apprécierez également. Si vous avez aimé, pensez à noter l'épisode, ça nous aide vraiment et ça nous motive. Quant à moi, vous pouvez me retrouver sur LinkedIn, où je publie très régulièrement sur la finance d'entreprise. On se retrouve le mois prochain avec un nouvel invité, je vous tiendrai informé. A très vite, amusez-vous bien.
Share
Embed
You may also like
