- Antoine SAGE
Bienvenue dans Private Equity Vox, je suis Antoine Sage. Forte de 20 années d'expérience en gestion de fonds, j'ai créé PE Cube pour offrir un service digital sur mesure à l'échelle de l'ambition des professionnels du Private Equity. Je vous propose un tête-à-tête avec les personnalités clés de notre industrie, GP, LP, Régulateurs, Prestataires et Partenaires. Chaque invité nous parle de son expertise, de son parcours et de sa vision du Private Equity. Dans Private Equity Vox, toutes et tous sont les bienvenus tant qu'ils enrichissent notre vision du PE. Bienvenue à toutes et à tous dans ce nouvel épisode de Private Equity Vox, le podcast qui vous plonge au cœur des stratégies gagnantes du capital investissement. Aujourd'hui, j'accueille un invité de marque, Sylvain Dorget. Véritable visionnaire du recrutement dans l'univers du private equity, ESCP et à SASS dans la poche, Sylvain a forgé son expertise là où ça compte. D'abord chez Astor Partners, où tu as notamment rejoint l'opérationnel de deux participations, ce qui t'a permis de rejoindre la PME en développement, To Do To Do, dans les services à la personne. Après cette expérience très opérationnelle, tu as décidé de revenir à tes premiers amours du transactionnel dans les équipes stratégie émenées de la SNCF. Puis tu as repris les rênes de la practice private equity chez Fandom et Associés, l'un des cabinets de référence en chasse de tête dans les services financiers. Mais c'est en 2014 que tu as franchi le pas décisif en créant Chromos, un cabinet devenu en moins de 10 ans la référence incontournable pour dénicher des talents qui font la différence dans les fonds d'investissement et leur participation. Et tu as développé un goût particulier pour l'argent long en accompagnant le holding familial. J'ai l'impression que ce parcours composite Plutôt rare, tu as doté des clés de lecture qui te permettent de comprendre aussi bien les besoins de tes clients que de ceux de tes candidats. Sans oublier ton engagement auprès de la nouvelle génération, ton cas d'administrateur de l'ESCP Alumni et formateur pour ces mêmes étudiants. Sylvain, je suis ravi de t'avoir avec nous aujourd'hui, prêt à nous dévoiler les secrets d'un recrutement qui fait mouche dans l'univers impitoyable du Private Equity.
- Sylvain DORGET
Bonjour Antoine, bonjour à tous. Et oui, prêt à partager mes 15 années d'expérience en recrutement.
- Antoine SAGE
Spoiler !
- Sylvain DORGET
Spoiler !
- Antoine SAGE
Spoiler ! Nous nous sommes rencontrés chez Astorg il y a 25 ans. Et quelques années plus tard, en 2007, je t'ai recommandé pour que tu puisses nous rejoindre chez Seria Partners. Mais il s'est passé quelque chose de particulier puisque tu n'es jamais arrivé au sein de l'équipe. Que s'est-il passé ?
- Sylvain DORGET
Effectivement, tu plaides coupable. Tu es l'un des co-responsables de ma bascule hors de l'univers de la finance vers l'univers du recrutement. Tu m'as fait rencontrer Denis Marcadet. qui était le fondateur du cabinet Vendôme Associé. Et Denis, brillant et très instinctif, avait bien compris au bout de 5 minutes 37 d'entretien qu'il n'était plus question pour moi d'aller faire de la mezzanine chez Cerea, même si tu me proposais de reprendre le même bureau comme à la grande époque Astorg. Mais il m'a dérivé... pour mon plus grand bonheur de ce métier, en me suggérant d'aller voir le métier d'investisseur de l'autre côté de la lorgnette en tant que recruteur.
- Antoine SAGE
Sylvain, après 25 ans dans l'écosystème, tu as vu le private equity se transformer radicalement. On parle aujourd'hui de méga fonds qui lèvent des milliards et de la création de nouvelles équipes, mais aussi d'une pression réglementaire inédite. Comment ces évolutions bouleversent-elles les profils recherchés par les fonds et quels sont les thèmes ? talents que personne n'aurait imaginé recruter il y a simplement 5 ans ?
- Sylvain DORGET
Si je réponds des femmes, c'est un peu trop trivial, non ? Je vais aller un peu plus loin. Effectivement, il y a 25 ans quand on a commencé, je crois que chez Astorg, j'étais le plus jeune chargé d'affaires et j'étais l'un des deux seuls de la promo de l'ESCP avec un certain Thibaut Basquin à avoir été embauché dans le private equity directement à la sortie de l'école. Littéralement, ça ne se faisait pas et ma chance finalement est d'avoir rejoint Astorg à la faveur du congé maternité d'une de nos collègues. Les recrutements se faisaient à l'époque après 4-5 ans d'expérience, issus en général de l'audit qui n'avait pas encore forcément subi la bascule Sarban-Oxley et donc devenu Transaction Services pour une bonne partie d'entre eux aujourd'hui, et le M&A. et un peu plus tard le leverage finance quand le métier s'est structuré et que les fonds d'investissement ont eu besoin de mettre le poids du corps sur la négociation de la dette bancaire. Et pour les fonds les plus sophistiqués, le conseil en stratégie évidemment, ce qu'on retrouve moins dans mon écosystème à moi qui est plutôt le SMID. Aujourd'hui, les fonds se sont structurés, le marché est mature et recrute plutôt légitimement par le bas. C'est-à-dire que...
- Antoine SAGE
Plutôt dans la carrière.
- Sylvain DORGET
Plutôt dans la carrière, exactement. On remplace un départ à un étage intermédiaire par un jeune ou une jeune, soit un ancien stagiaire, c'est souvent le meilleur des cas pour favoriser l'intégration, soit un jeune diplômé ou avec une courte expérience, entre zéro et deux ans littéralement. Et ça, ça ne se voyait pas il y a 20 ans. De l'autre côté, la pression de certains LPs institutionnels fait qu'on a aussi moins de marge de manœuvre pour recruter de manière créative, je dirais, à 10 ans d'expérience. Les gens qui n'ont pas pris la bascule du private equity aujourd'hui après 10 ans d'expérience ont statistiquement très très peu de chances d'y entrer. Pour une raison simple, c'est que les souscripteurs demandent du track record. Et dans un fonds indépendant... de 8 personnes, faire venir un directeur, un troisième directeur quand on en a deux, c'est trop structurant pour qu'on échappe à cette fourche codine du track record. Et ça peut être limitant dans certains cas. L'exception à ce que je dis va tenir parfois dans la sectorisation. Je suis un fonds sectoriel, je veux faire venir en tant que directeur un ancien du M&A corporate du secteur, ou carrément un pur expert sectoriel. Dans ce cas-là, ça peut fonctionner. Mais au-delà de ça, c'est très rare.
- Antoine SAGE
Et cela signifie que dans cet environnement du SMID, la question des operating partners reste une question rare ?
- Sylvain DORGET
Oui. Les operating partners, je vois beaucoup de gens qui aimeraient glisser de leur monde corporate à l'operating partner de fonds de private equity parce qu'ils y retrouveraient... Imagine-t-il en tout cas la variété de leurs jeunes années de conseil en général et la profondeur d'une entreprise et du travail de fond sur une entreprise. La réalité que j'observe, d'abord c'est une réalité française, c'est celle juridique de la gestion de faits. On prend quand même moins de risques en France qu'au UK, notamment, à cause de la gestion de faits.
- Antoine SAGE
La gestion de faits entraînant la responsabilité ?
- Sylvain DORGET
Solidaires et indéfinies de l'entreprise. Alors évidemment, on parle toujours des cas où ça se passe mal, mais les investisseurs étant quand même averses au risque malgré tout, on ne peut pas ne pas observer cette situation. Et si... si l'actionnaire est pris la main dans le pot de confiture avoir commis un acte de gestion, il peut être appelé en responsabilité solidaire indéfinie ce qui évidemment peut être très lourd à la fois des conséquences financières mais même des conséquences en termes de temps passé par l'équipe pour gérer les conséquences de tout ça. Heureusement, en France, il y a eu deux cas de mémoire historiquement. C'est pour cette raison, notamment, qu'on trouve très peu d'operating partners, malgré tout dans le SMID. Je vais citer un contre-exemple qui est Abenex, qui historiquement a toujours investi dans les operating directors et operating partners. A telle enseigne, d'ailleurs, qu'Emmanuel Herbinet est aujourd'hui associé d'Abenex pleinement et lance une nouvelle thématique de fond. ... Mais on peut noter fait particulier, par exemple, que chez Abenex, il y a une concentration de gens qui ne sont pas des purs acteurs du monde de la finance. bien supérieure que dans toute autre équipe. Ceci n'est pas un hasard.
- Antoine SAGE
Oui, on le retrouve à l'échelle de l'équipe.
- Sylvain DORGET
Et l'autre paramètre, c'est le coût. C'est le coût d'un operating partner. C'est des gens en général expérimentés. Et 200 000 euros d'honoraires plus les charges, c'est autant de moins dans les management fees qui viennent réduire à la fois la capacité à recruter en autre type de fonction support nécessaire. et obligatoire du point de vue de la réglementation, par exemple, ou en dividende pour les actionnaires.
- Antoine SAGE
Ce qui explique qu'on puisse les retrouver sur des fonds plus... des gérants à la surface financière, à l'AUM plus important.
- Sylvain DORGET
Oui, exactement. Dans ta question, tu me demandais les talents que personne n'aurait imaginé recruter il y a seulement 5 ans. Alors, je pense qu'il y a 5 ans, on commençait quand même à parler d'impact, mais c'est vrai qu'il y a... ... Il y a aujourd'hui des gens qui ont une expérience de l'univers impact au sens large, que ce soit le point de vue social ou le point de vue environnemental, qui n'existent pas nécessairement dans les provenances classiques du private equity, à savoir transaction services, M&A, etc. Je constate que de plus en plus d'équipes cherchent à se doter d'au moins un ingénieur dans l'équipe. et donc parce qu'il y a des sujets techniques du point de vue de la RSE notamment, mais pas que, aussi parce qu'il y a des entreprises qui sont techniques et qu'on n'a pas la capacité à les analyser de la même manière quand on n'a pas les clés en techno, en science, etc. Voilà, en grosse maille.
- Antoine SAGE
Alors justement, parlons des nouveaux piliers de création de valeur. La digitalisation a commencé à frapper le private equity plus tard que dans d'autres secteurs, mais avec une intensité assez inouïe depuis 2020. pour en citer quelques-uns, que ce soit sur le sourcing d'opportunités, le passage au nouveau siècle en termes de relations investisseurs, l'émergence de nouveaux modes de distribution de fonds, la prise en compte des engagements liés au développement durable ou à l'impact, l'outillage des participations ou encore la conformité. Parmi ces domaines, rares sont ceux qui n'ont pas impacté le private equity. Mais justement, entre intelligence artificielle, data scientists, growth hackers et experts en transformation digitale, quels sont les nouveaux profils tech qui font aujourd'hui la différence dans un fonds performant et pertinent dans sa relation investisseur ? Et justement, vois-tu chez Chromos des demandes de profils en ce sens ?
- Sylvain DORGET
Quand j'entends ta liste, je constate que c'est une liste de « fonctions support » . Si on peut dire que la relation investisseur est une fonction support, compte tenu du fait que c'est le nerf de la guerre, mais du point de vue des investisseurs, des GPs, le cœur du métier reste de faire des deals et d'accompagner les participations. Dans tout ce que tu m'as décrit, rien qui concerne le cœur du métier. Donc, non, très peu de demandes de mon côté, du point de vue du digital. D'ailleurs, j'observe une asymétrie très forte entre la demande des équipes de gestion d'un côté, pour leur DAF de participation, pour lesquelles ils cherchent de plus en plus de gens compétents en matière d'automatisation des systèmes, capacité à faire remonter de la donnée, évidemment, et de la donnée fiable et pertinente par toutes les automatisations qu'on connaît aujourd'hui.
- Antoine SAGE
Et plus fréquemment.
- Sylvain DORGET
Les applications, les... les softs, etc. Et leur propre... pratique du métier. Je dirais qu'ils ne s'appliquent pas à eux la même exigence qu'ils peuvent avoir vis-à-vis de leur participation. Et si tu me parles d'IA, on parle de data etc. ça fait des années que je me demande pourquoi l'analyse financière, qui finalement n'est pas plus compliquée que beaucoup de domaines dans lesquels la data opère, n'a pas été disruptée entre guillemets. Et pourquoi on ne concentre pas nos cerveaux dans des sujets à autre valeur ajoutée. Je ne dis pas que l'analyse financière n'en a pas mais je pense qu'aujourd'hui Aujourd'hui, on peut très largement l'automatiser, produire des tableaux évidemment et les analyses qui vont avec pour se concentrer sur le business. Et de mon côté, de mon prisme évidemment, sur l'humain, sur les équipes de gestion, etc. trop peu auditées par les fonds. Du côté des fonctions support, je pense que l'automatisation arrive dans les directions financières. Et le digital... Il est à nouveau dans les participations, puisque ça fait partie des leviers de croissance. Il est arrivé fort heureusement dans les data rooms. On a tous les deux le souvenir d'heures passées chez Regus avec nos amis auditeurs, avocats, banquiers. C'était sympa, ça créait du réseau, mais c'était...
- Antoine SAGE
Pour ceux qui n'ont aucune notion, qui n'ont pas la ref, c'est très simple. Regus, une salle avec des classeurs. Pas d'appareil photo, pas de capacité à faire des copies. On arrivait avec un portable, un ordinateur portable qui pesait une tonne 5 et on y passait entre 2 et 5 jours. Et on essayait de comprendre un maximum de choses et on ne repartait avec aucun document. Et nous décisions d'investissement se fonder sur cela.
- Sylvain DORGET
Mais notre époque. Alors digital, on va aussi voir qu'il y a... beaucoup beaucoup de deals qui se font aujourd'hui avec de la visio et alors ça c'est très surprenant des recrutements même qui se font beaucoup en visio des recrutements à la fois pour les équipes et les participations donc le digital a des atouts mais je pense que de ce point de vue là il remplace pas toujours la visite la visite de sites et la rencontre avec des dirigeants donc faut mettre la limite et ça perdure poste qu'ovide et ça perdure poste qu'ovide pour des raisons de disponibilité dans des équipes qui sont petites, dans le SMID ce n'est pas non plus des équipes pléthoriques, de praticité, aussi dans certains cas de respect de l'environnement pour éviter de se balader des équipes un peu partout. C'est pas mal de faire les premiers essais, si je puis dire, les premiers galops d'essais à blanc avec de la vision.
- Antoine SAGE
Justement, est-ce que tu perçois ce phénomène ? On parle de shadow AI. Je dois t'expliquer ce que ça signifie. Pour les structures qui n'ont pas encore basculé en termes d'intelligence artificielle de manière structurelle, on constate que les individus, les contributeurs des équipes, les membres de l'équipe vont utiliser de l'intelligence artificielle pour produire une partie de leurs tâches. sans pour autant que ceci soit organisé par la structure ? Est-ce que c'est quelque chose que tu perçois, notamment chez les plus jeunes générations, que tu peux être amené à recruter ?
- Sylvain DORGET
Oui, c'est sûr que les jeunes sont sensibles à l'intelligence artificielle nativement, comme les digital natives de l'époque l'étaient sur d'autres outils, et qui vont s'en servir beaucoup plus que les autres générations pour gagner du temps et optimiser les tâches ingrates, d'autant plus que... ils ne sont pas plus patients que les autres. Je pense qu'on était tous impatients à notre manière. On n'avait pas les mêmes outils. On dit souvent que les jeunes générations sont très impatientes. Dans une certaine mesure, elles le sont. Et à raison, j'ai envie de dire. C'est un métier d'expérience, le private equity. Donc, il faut savoir... trouver les moments où les calmer. Mais sur les sujets à faible valeur ajoutée, ils ont raison d'être impatients, ils vont faire gagner du temps et de l'énergie à tout le monde. Un exemple simple. Combien de dossiers reçoit un fonds SMID par an ? Des centaines. Combien de deals est-ce qu'ils font par an ? Entre deux et quatre les bonnes années. Donc, avoir une manière efficace de trier le pertinent et le non pertinent fait gagner du temps à toute l'équipe. Et comme souvent les dossiers arrivent par des intermédiaires qu'il faut traiter correctement, plutôt que de leur dire merci mais ton dossier ça nous intéresse pas, tu reviendras la prochaine fois, on peut faire un minimum d'analyse. accompagnés par les outils pour répondre de manière circonstanciée à nos partenaires sans qu'ils se vexent du fait qu'on n'ait pas aller plus loin sur leur dossier. une manière de faire gagner du temps et de l'énergie à tout le monde.
- Antoine SAGE
D'éviter en effet de s'assurer que l'effort de l'équipe soit focalisé sur les opérations qui peuvent être gagnantes, qu'on souhaite réellement faire, mais dans la formation de son analyse, d'avoir aussi quelque chose qui permette à l'équipe dans son ensemble de monter en puissance et en connaissance des différents secteurs d'activité.
- Sylvain DORGET
Oui, tu as raison. Je dis souvent que le private equity, c'est le deuxième... Deuxième plus beau métier que je connaisse, après celui d'entrepreneur et dirigeant d'entreprise, pour sa transversalité. Et ça, c'est une richesse inouïe, mais les jeunes qui arrivent n'ont pas forcément la conscience de la profondeur de tout ce qu'ils vont devoir apprendre et s'approprier. À commencer par le juridique, parce que c'est quasi infini. C'est remis au goût du jour. Le droit fiscal, le droit social sont remis au goût du jour, en permanence, ce sont des droits vivants. Et chaque négo est différente. Et elle se déboucle en des documents juridiques. et nos jeunes financiers en général n'ont en général pas d'expérience juridique. Et donc, leur faire me permettre de gagner du temps sur certains sujets pour que les plus avancés et les plus expérimentés les fassent monter en compétence rapide sur des sujets cruciaux pour un deal, mais pas forcément dans lesquels... Dans lesquels que les plus avancés et les plus expérimentés leur permettent de monter en compétence sur des sujets qui sont cruciaux pour un deal, mais pour lesquels l'effet d'expérience n'est pas nécessairement plus pertinent que ça, ça a de la valeur ajoutée. et que les jeunes puissent se faire une culture business par chat GPT plutôt que de lire les échos, c'est un médium comme un autre, chacun sa religion.
- Antoine SAGE
Toujours dans la thématique de la création de valeur, l'ESG ne semble plus être une option. mais plutôt une nécessité dans le private equity. Et tu as vu naître des équipes Impact et ESG dans quasiment tous les fonds. Entre purs experts du développement durable et les financiers reconvertis, quels sont selon toi les profils idéaux pour piloter ces stratégies ? Et surtout, comment distinguer les fonds sincèrement engagés de ceux qui font simplement de l'impact ou du greenwashing ?
- Sylvain DORGET
Je vais commencer par répondre à ta dernière question. Et je vais te parler de l'expérience de recrutement avec Citizen Capital, qui est probablement l'un des premiers fonds de la place en matière d'engagement, impact sociétal, social, environnemental, d'ailleurs l'un des premiers labellisés Bicorp. Dans notre processus de recrutement et dans mon processus de sélection des candidats et candidates, je suis allé regarder la partie... extra-curriculaire et l'engagement associatif, humanitaire, etc. Et notamment m'assurer que ce n'était pas un engagement de résistants de la 25e heure qui, comme moi, regardait les vidéos de Jean-Marc Jancovici pendant le confinement. même si nous on était déjà un peu plus aware que d'autres avant, parce que c'est ce qu'on cherche. Dans un environnement très impact, on cherche l'engagement de fond. Et je pense que ceux qui se sont intéressés à ces sujets depuis longtemps ont une vision plus holistique, pour ne parler que de l'environnement par exemple, mais l'environnement et le social sont connectés et donc ils peuvent aller plus loin dans les analyses. Et donc pour répondre à sa question, les fonds engagés sincères sont ceux qui vont recruter des gens qui le sont eux-mêmes. On le voit aussi dans la communication. Si je prends un fonds que je ne citerai pas dont la communication sur l'environnement a été illustrée par l'image d'un yacht, je pense qu'on peut parler de dissonance cognitive pour les lecteurs de la newsletter. Et puis après, il y a... Il y a les gens qui avancent en marchant. Je parlais récemment avec le dirigeant d'un fonds pour lui demander, à la demande d'un candidat ou d'une candidate, quelle était la résonance ESG chez lui. Et il me disait, nous on avance en marchant, on a les contraintes, on a une personne dans l'équipe qui est une personne de l'équipe d'investissement, qui s'occupe de l'ESG, et on essaye de faire du mieux possible sur nos contraintes, et on essaye d'accompagner nos entreprises du mieux qu'elles peuvent elles-mêmes sur leur transformation. en la matière. On n'est pas des génies, on fait ce qu'on peut, on n'a pas de personnes dédiées, on a une petite équipe. Donc, si quelqu'un veut arriver avec sa connaissance, ses compétences, welcome. Sur la première question, dur de répondre, ça rejoint un peu le sujet des operating partners. Donc,
- Antoine SAGE
sur le profil idéal.
- Sylvain DORGET
Le profil idéal. L'idéal, c'est que l'impact ait un impact sur le TRI, notre juge de paix. Normalement c'est le cas, les statistiques montrent que quand on traite bien les collaborateurs par exemple, ils délivrent une meilleure performance. Aujourd'hui, c'est un non-sujet en France et en Europe du point de vue de la réponse à appel d'offres par exemple les gros donneurs d'ordre imposent d'avoir des pratiques en matière qui vont dans le bon sens pour tout le monde et qui leur permettent de répondre à des appels d'offres et donc de gagner de l'argent concrètement Donc on peut pas perdre de vue le fait que la finalité de l'investisseur c'est de rendre de l'argent à ses souscripteurs. Mais je dirais que sur le sujet de la RSE, aujourd'hui c'est un sujet de transformation des entreprises. Et ça rejoint quelque part le sujet des operating partners. Qu'est-ce qu'on a comme outil au sein des entreprises, enfin au sein des fonds, pardon, pour transformer les entreprises ? Pas grand chose. les anciens du conseil en stratégie ou des cabinets de conseil qui font un peu de transfo ne sont pas très nombreux dans les fonds small to mid cap pour la raison simple analysée par moi qu'une PME ça a une activité que ça fait bien, que ça fait du mieux possible mais c'est pas suffisamment sophistiqué en termes d'analyse en amont pour que les gros cerveaux du conseil en stratégie soient nécessaires les gens du conseil en stratégie je les vois beaucoup plus dans les fonds large cap parce qu'il y a de la sophistication, il y a beaucoup plus d'analyses, il y a différentes lignes métier et tout ça est intriqué, intricate au sens anglo-saxon du terme. Dans la PME c'est simple, on a une activité, on en a deux maxi, l'analyse elle est beaucoup plus claire. Alors après, il y a aussi un autre biais, c'est qu'on part souvent du principe que le dirigeant va avoir son man-pack, management package, et il va faire le job de la transfo. Et parfois, c'est un peu rapide. Mais voilà, je dirais que la transformation, c'est ce qui peut vraiment être utile pour accompagner les entreprises, encore, dans la limite de la gestion de fait. Mais bon, je pense qu'on n'est pas sur des actes de gestion en matière de transformation RSE, donc il y a moins de risques.
- Antoine SAGE
Justement, quant à l'évolution des fonctions stratégiques, les relations investisseurs sont devenues le nerf de la guerre. Et je mets ça entre... Entre guillemets, puisque c'est en tout cas une question que je souhaitais partager avec toi, on est loin du temps où un track record suffisait pour lever. Donc il y a d'autres composantes aujourd'hui. Et comment, justement, les profils de relations investisseurs ont-ils évolué ? Et pourquoi vois-tu autant de fonds s'arracher d'anciens banquiers d'affaires plutôt que de purs marketeurs pour ces fonctions ?
- Sylvain DORGET
La réponse, elle est quand même dans ta question, parce que... Il y a une dimension track record, une dimension business dans la relation investisseur. Et donc le pure marketer, voir la caricature de jeune femme de communication qui devait...
- Antoine SAGE
C'est terrible ce que tu viens de dire.
- Sylvain DORGET
Non mais ça a été un préconçu qui était là pour... séduire des institutionnels par exemple au sens non pas évidemment relationnel mais au sens de faire briller les yeux d'une autre manière c'est fini c'est fini ça n'existe pas les instit sont ultra professionnalisés pour une grande partie d'entre eux ils regardent le track record mais ils ne regardent pas que ça ils regardent aussi le business ils regardent aussi la pertinence et ils regardent évidemment aujourd'hui l'ESG et les anciens banquiers d'affaires comprennent à la fois le sous-jacent et pour ceux qui ont envie de faire un pas de côté, ils ont aussi la qualité relationnelle, le niveau, la capacité à discuter avec des interrupteurs de très haut niveau, ce qu'ils ont fait nativement. Un banquier d'affaires, ça parle à des dirigeants de boîtes incroyables, à des actionnaires de boîtes incroyables à 23 ans. Et c'est pertinent. Donc très vite. Ça a une capacité d'adaptation, une capacité à s'approprier des sujets variés rapidement. Donc c'est pas étonnant. Après, tous les fonds n'ont pas les moyens de se payer les IAR.
- Antoine SAGE
Oui. Alors, nous assistons à la création de nombreuses plateformes de gestion multistratégie ou de nouvelles équipes. Ce sont deux tendances assez lourdes du marché de ces dernières années. Et quand un fonds décide de construire sa plateforme, quels sont selon toi les trois profils qu'il faut absolument intégrer dès le départ ? Et pourquoi vois-tu tant d'échecs sur ce modèle qui semble pourtant très prometteur ?
- Sylvain DORGET
Je dirais que la nécessité d'avoir une direction financière très structurée, c'est un peu la condition sine qua non. à la fois pour la partie relations investisseurs, donc direction financière en mancher dans la relation investisseurs, et aussi pour toute la partie suivie des participations. On pourrait se poser la question d'une direction des ressources humaines. extrêmement rares dans les fonds d'investissement d'une direction de la transfo interne. Au final, un peu comme je disais tout à l'heure que les investisseurs cherchaient des... les DAF capables d'automatiser leur participation, mais ne mettaient pas forcément les mêmes exigences chez eux. Les investisseurs cherchent des dirigeants, et je parle encore du SMID, capables d'accompagner le développement d'une entreprise, d'une PME à une ETI, et donc capables de créer de la transformation dans leur société. Finalement, les investisseurs sont des experts. Et ils ne sont pas toujours des dirigeants d'entreprise. Sur le marché, des gens qui ont vécu autre chose que les services financiers ou les services B2B au sens large ne sont pas très nombreux. On n'a pas beaucoup de dirigeants d'entreprise dans les anciens. même les anciens du private equity et dans les dirigeants actuels. Et donc peut-être que se doter d'une vraie fonction de DG, autonome si je puis dire, externe à l'équipe d'Invest, peut être une clé de succès pour ces plateformes. qui doivent être intégrées, qui doivent se parler, qui doivent être intelligentes aussi, qui vont devoir lever des fonds auprès des mêmes souscripteurs, mais avec des temporalités fines, malines. Et ça, ils savent le faire. Je pense qu'il y a un vrai DG indépendant. Et aujourd'hui, si on prend l'exemple de Capital Croissance, par exemple, Capital Croissance a promu en interne Maxime Perronin, qui était l'un des bébés Capital Croissance investisseurs de l'école, après une bonne dizaine d'années d'expérience du métier, comme directeur général. dans un fonds qui a démontré aujourd'hui une capacité à se plateformiser avec le fonds Historic Kern, avec un fonds Very Small Edelweiss, avec Ternel qui est le rachat de MyFavenir Impact, avec Bluster qui est le fonds de fonds, avec des réflexions comme beaucoup sur le FlexEquity. Avoir quelqu'un qui va coordonner l'action collective, ça me semble essentiel.
- Antoine SAGE
Et je dirais que comme souvent dans l'humain, le facteur clé de succès est aussi le facteur limitant. Le facteur clé de succès d'une équipe de gestion au départ ce sont les associés, les fondateurs c'est le track record, c'est la capacité à avoir du flair pour un dossier à faire des analyses ultra puissantes dans certains cas à embarquer la décision de dirigeants et de sédants comme on disait à l'époque que c'était le cas de Gonzague de Blinière donc pas qu'il soit complètement rangé des voitures mais de l'époque Barclays Private Equity ne le laissait pas une heure tout seul avec le dirigeant d'entreprise il va nous gagner le deal c'était le l'écho l'écho des savannes mais c'est aussi le facteur ils sont aussi le facteur limitant de leur structure parce que ils sont experts et ils ne sont pas des managers éprouvés pour une bonne partie d'entre eux et de fait c'est un univers dans lequel on voit très peu d'externaux le higher comme le disent les gens du conseil les Les investisseurs recrutent de manière un peu répliquée socialement. C'est très difficile d'intégrer à l'extérieur. Et on ne sait pas manager quelqu'un qui aurait 35 ans, qui vient de quelque chose d'assez différent, comme analyste. Ce qui serait normal dans à peu près n'importe quelle entreprise de la vie, vous pouvez faire venir quelqu'un de plus âgé dans un job, s'il a envie, s'il a la motivation, etc. S'il a des questions salaires, projets, correspond, pourquoi pas ? Dans un fonds, c'est quasi impossible.
- Sylvain DORGET
Justement, en ce qui concerne les grands défis culturels et sociétaux, le private equity vit une tension assez fascinante entre la globalisation et un ancrage très local. D'un côté, constatons des géants américains qui s'implantent partout en Europe et de l'autre, des fonds régionaux revendiquent leur connaissance très fine des territoires. Et dans ta pratique de recruteur, Observes-tu une vraie spécificité française ou européenne dans les équipes que tu contribues à constituer ? Et comment les fonds parviennent-ils à maintenir leur ADN culturel tout en s'ouvrant à cette dimension internationale ou européenne ?
- Antoine SAGE
Sur le SMID, clairement, il y a une spécificité française. Il y a très peu d'équipes qui sont européennes. Je vais citer un exemple, un contre-exemple qui est Argos. Les hommes Argos with you. Mais Argos a investi dans des vraies équipes en Allemagne et en Italie. Ce qui est rarement le cas des équipes qui veulent s'internationaliser, qui commencent par un bureau de représentation avec un Pékin perdu. Si vous n'avez qu'un seul gars perdu dans un pays, même s'il est natif du pays, il y a de fortes chances qu'il ne fasse pas de débat. pas le bon deal ou les meilleurs deals. C'est quasiment mathématique. Ou alors, il faut l'avoir casté sur mesure et tomber sur la pépite, etc. C'est ultra rare. Aujourd'hui, vous êtes chez Ardian, un gars d'un fonds allemand vient vous voir en vous disant, viens, sois notre cornerstone de la France. Qu'est-ce qui fait que vous quittez Ardian ? Vous êtes dans le best-in-class, il faut vraiment une proposition de valeur assez incroyable pour avoir envie de rejoindre un fonds inconnu au bataillon, pour venir se battre sur un marché, être le seul d'ailleurs à constituer un bureau avec toute la concurrence qu'il y a. A l'inverse, ça ne fera pas exception. Donc plutôt franco-français quand même. Évidemment, le travail sur la multiculturalité est essentiel. Si on veut attaquer d'autres pays, il n'y a pas... pas de mystère. Moi, ce qui me fait souvent rire, c'est les fonds anglo-saxons qui veulent attaquer l'Europe continentale depuis Londres en se disant, oui, on a un gars qui sait parler français qui va faire le French Coverage. OK, d'accord. Bonne chance à lui. Il y a, je ne sais pas, 2500, 3000 acteurs du Private Equity aujourd'hui en France. Bienvenue dans la jungle.
- Sylvain DORGET
Ça va bien se passer. Ça va bien se passer.
- Antoine SAGE
C'est quoi, l'hypothèse ? Après, évidemment, les écoles, notamment l'école de commerce et l'école d'ingénieurs, sont de plus en plus ouvertes à l'international. Pour ne prendre que ma chère école, le SCP, avec des parcours multi-pays, on crée des managers internationaux. Mais ça ne remplacera pas la multiculturalité. Si je veux aller investir, faire un bon deal en Espagne... Il faut que j'ai les bons intermédiaires, les bonnes clés de lecture. Et donc, potentiellement, sur du build-up, oui, j'ai déjà acheté une boîte et j'ai déjà des relais. Mais sur des deals en primaire, ce n'est pas simple, je pense, de trouver la bonne personne. Donc, ça rend la chose dure. Et sur le large cap, c'est encore très différent, puisqu'en fait, les boîtes elles-mêmes sont très internationales. Elles ont fait l'exercice d'internationalisation. C'est plus le même enjeu.
- Sylvain DORGET
Oui, il y a une mise en miroir, il y a une cohérence d'espace.
- Antoine SAGE
Exactement.
- Sylvain DORGET
Géographique.
- Antoine SAGE
Exactement.
- Sylvain DORGET
Et parlons cash. La diversité dans le Private Equity.
- Antoine SAGE
Tu veux parler carried ?
- Sylvain DORGET
Ce sera un autre sujet. La diversité dans le Friday Goody reste un sujet brûlant. Entre déclaration d'intention et la réalité des recrutements que tu observes, où en sommes-nous vraiment ? Et quels sont les fonds qui osent vraiment casser les codes ? Et ceux qui se contentent ? Toujours de washing RH avec moins de portée.
- Antoine SAGE
Donc tu veux parler cash sur un sujet qui est tiède, voire frisqué en fait. Diversité, private equity. Quand j'observe les équipes, on reste très wasp. Mais c'est pareil, c'est très historique. Donc il n'y a pas de jugement en ce que je dis. Sans trop de surprises, on trouve beaucoup plus de diversité dans les environnements qui sont à résonance impact. Si on prend Impact Partners, on prend Citizen Capital, voire Ternel chez Capital Croissance, il y a plus de résonance diversité. Après, Je vais poser une question que je me pose toujours. Est-ce qu'il n'y a pas une autocensure de la part des GPs quand ils recrutent quelqu'un qui a vocation à aller interviewer et aller discuter avec des dirigeants d'entreprise sur le sol français, sur les territoires, à ce qu'ils ne soient pas complètement en phase avec les profils un peu classiques des entrepreneurs de région ? Est-ce qu'on ne se dit pas qu'ils vont manquer d'empathie ou qu'ils ne vont pas venir à générer la même empathie ? Je pense que c'est de l'autocensure. La plupart des fonds SMID pour lesquels je recrute perçoivent leur recrutement de jeunes comme celui d'un futur partenaire. C'est un peu le juge de paix. A la fin de tout le process, et les process sont de plus en plus objectivés d'ailleurs avec un cas technique. qui est censé objectiver les situations et donc peu importe les histoires d'origine, de diversité, de genre et compagnie. Le cas technique est là pour objectiver pas mal. Il y a quand même cette idée de se dire, est-ce que dans 10 ou 15 ans, il ou elle sera partenaire de cette équipe ? Et si en conscience, je me dis que je vais recruter ce jeune ou cette jeune ? Pourquoi est-ce que je me priverais de leur permettre d'aller voir le monde et d'aller entrer en résonance avec le monde, quelle que soit leur origine ? Et est-ce que ce n'est pas aussi une manière de faire comprendre à des gens qui peuvent parfois être un peu fermés d'esprit que la diversité c'est riche ? Moi, je pars du principe, et je passais beaucoup de temps auprès d'une association qui s'appelle Article 1, qui promeut l'égalité des chances. Magnifique association, ceci n'est pas de la publicité, mais c'est de la publicité quand même. On l'accepte. Je dirais que la France reste xénophobe au sens étymologique du terme, de la peur de l'autre, de la peur de l'étranger. Et la caricature de la caution de mon ami différent, existent, mais qu'est-ce qu'elle nous dit ? Elle nous dit que si j'apprends à découvrir l'autre et à me rendre compte que lui aussi, il aime bien manger comme moi, même si c'est du poulet maffé ou si c'est une autre cuisine, même si lui comme moi aime bien recevoir les gens pour partager des moments de convivialité, peut-être qu'on a d'autres trucs à partager nous-mêmes. Moi je suis évidemment un humaniste convaincu de par mon métier, mais je crois vraiment que permettre aux gens de se partager, de se faire connaître, c'est une richesse. Et donc si vous, fonds d'investissement qui avaient finalement du pouvoir et des moyens, vous recrutez des gens dont vous pensez qu'ils sont brillants et qui peuvent convaincre le monde que la diversité est riche, envoyez-les comme missionnaires.
- Sylvain DORGET
Tu as évoqué le terme de résonance. Ça me fait évidemment penser à la question de chambre de résonance. C'est-à-dire qu'en définitive, d'avoir un environnement très homogène et rassurant, mais on finit par avoir la même lecture. On n'a peut-être pas besoin d'être aussi nombreux pour tenir des débats qui sont hyper convergents. Dans cette question de diversité, il y a un potentiel d'antifragilité, c'est-à-dire que l'environnement évolue, certaines fois de manière très brutale, voire totalement accélérée et inattendue, et que pour pouvoir faire face à cela et saisir les nouvelles opportunités qui se présentent dans ces cas, D'avoir une équipe qui ne pense pas de la même façon et qui, justement, peut avoir des points, d'abord des sujets divers, doit permettre d'identifier et de saisir ces opportunités. Sans cela, tu ne peux pas le faire.
- Antoine SAGE
Merci de cette référence, Anassine Taleb. Anti-fragilité, oui, on dit aussi robustesse. Et oui, tu as 100% raison. Je crois que tu as œuvré dans l'univers agro. Est-ce que tu as déjà étudié un dossier lié par exemple au halal ?
- Sylvain DORGET
Oui.
- Antoine SAGE
Est-ce que dans votre équipe d'investissement, il y avait un investisseur qui avait une bonne raison de parler du halal ?
- Sylvain DORGET
Non seulement nous n'avions aucun investisseur, pas d'experts, et parmi nos helpies, pas de référence non plus. Donc ça a été réellement un chemin de découverte, d'appropriation. Ce dossier ne s'est pas fait en définitive, mais oui, c'est un très très bon exemple. C'est-à-dire que pour un sujet qui concerne... une portion importante du marché, étant spécialiste agroalimentaire, nous n'avions aucune notion, aucune référence de cela.
- Antoine SAGE
J'ai envie de dire CQFD, et même si le métier d'investisseur se nourrit de gens extrêmement curieux, ça ne remplace pas... d'autres connaissances intimes. Et si je prends le B2C, par exemple, le consumer, quand on investit dans des business dont les femmes sont des clientes et qu'on n'a pas une femme dans son équipe qui est capable de dire « Oh les gars, cette marque-là, elle est complètement has-been. » Mais vous, vous ne lisez pas les bons magazines. On se prive d'une opportunité de ne pas faire un mauvais deal. Mais oui, c'est totalement antifragile. J'adore ton image.
- Sylvain DORGET
Sylvain, tu souhaites quoi pour 2025 ?
- Antoine SAGE
De digitaliser mes process. J'ai entamé en 2024 avec des confrères un travail de collaboration en réseau pour être mécanique. meilleurs pour nos clients et nos candidats. Moi, ce que je souhaite, c'est que cette collaboration se prolonge pour être plus intelligent à plusieurs. Parce que moi, ça fait plus de dix ans que je suis indépendant et très largement tout seul dans ma tête. Et il n'y a pas de raison que je ne m'applique pas à moi-même. Non, on est plusieurs dans ma tête. Mais il n'y a pas de raison que je ne m'applique pas à moi-même l'antifragilité. J'espère le retour de quelqu'un qui a travaillé avec moi. Ce serait une super nouvelle. et qu'on continue à travailler à plusieurs mains, même en off, en shadow sur les dossiers, parce que je trouve que c'est riche pour nos clients et c'est riche pour nos candidats.
- Sylvain DORGET
Est-ce que cela inclut une réflexion quant à la formation, c'est-à-dire cette question de formation continue dans un monde qui change ?
- Antoine SAGE
Oui, complètement. Et d'ailleurs, j'ai attaqué en ce début d'année une formation pour ce qui s'appelle le second cerveau numérique, qui est... à la fois qui est le nom de l'outil et le concept pour être capable de créer des liens. Alors grâce à un outil qui s'appelle Obsidian, que toi expert en tech tu connais probablement.
- Sylvain DORGET
Que nous pratiquons.
- Antoine SAGE
Et donc c'est une formation qui est dispensée par un type qui est incroyable, qui s'appelle Baptiste Contrecourant. Et avec deux cas contre courant. Le second cerveau numérique, c'est comment ne pas perdre la mémoire, si je puis dire, et comment capitaliser sur les sources de connaissances qu'on a pour continuer à faire des liens grâce à la technologie et non pas uniquement avec son cerveau qui se sclérose à nos âges avancés, mon petit ami.
- Sylvain DORGET
C'est terrible ce que tu dis.
- Antoine SAGE
Donc la formation continue, oui. J'ai fait une formation sur la systémique. Il y a deux ans, j'ai fait une formation l'an dernier sur le mind mapping, pour une manière différente de prendre des notes, et donc d'aborder le candidat, d'accueillir l'information et de la faire résonner.
- Sylvain DORGET
Et au regard de tes candidats et de tes clients, est-ce que tu perçois un besoin de formation, justement, dans un monde qui, semble-t-il, change ?
- Antoine SAGE
Oui, et je vais même plus loin. Je pense que du coaching, une forme de coaching continu pourrait être une bonne idée. Tu me mentionnais qu'Astorg l'avait lancé, nos chers amis de chez Astorg l'ont lancé. Je trouve que c'est une très bonne idée d'avoir du coaching en continu, mais des formations évidemment. Je l'avais suggéré d'ailleurs à un de mes candidats à l'époque où il trouvait que le partnership mettait du temps à se déboucler dans son fonds et il hésitait à partir. Et je lui ai dit mais tu es fou, il était à partir pour revenir dans la banque, pardon.
- Sylvain DORGET
D'accord.
- Antoine SAGE
Et je lui dis mais t'es fou, tu fais le deuxième plus beau métier du monde. Pourquoi est-ce que tu te prives de tout ce que ça t'offre ? Va creuser à la fois des thématiques sectorielles, parce que dans un fonds généraliste, rien n'interdit de devenir un petit expert à sa mesure d'un secteur, ce qui permettra de se réapproprier des thématiques de clients et de fournisseurs et donc de retrouver la diversité qui est chère à beaucoup d'investisseurs. Rien ne t'interdit d'aller creuser, je ne sais pas, la thématique des achats et de te dire j'ai une année pendant laquelle je vais... me doter des dix points clés quand je vais observer une entreprise, sur les achats, j'aurai les bonnes pratiques du marché. Et quand je vais questionner un dirigeant en management presse, je serai pertinent vis-à-vis de lui. Marche pour le marketing digital, marche pour l'IA, la data et compagnie. C'est infini. Et, last but not least, le management. Je passe mes années à rencontrer des dirigeants d'entreprise, à essayer de comprendre comment ils managent et si leur mode de management est pertinent par rapport à leur entreprise, à en recruter d'autres, et à leur dire de faire comme ceci ou de faire comme cela. Et moi, comment est-ce que je fais pour me nourrir de ça ? Évidemment, lire des bouquins de management, des formations, etc. Il y en a plein, mais je pense que c'est sans fin en fait. C'est la richesse de ce métier, c'est qu'il est sans fin.
- Sylvain DORGET
Question bonus. Qui vois-tu ? Est-ce que tu as deux noms que tu souhaiterais entendre plus tard cette année à ce micro ?
- Antoine SAGE
Je pense que mérite d'être entendu pour leur modèle très atypique mes amis de chez Trajan, Tanguy Tosina et Thomas Duteil. Et pourquoi pas Eric Neuplanche ?
- Sylvain DORGET
J'adore. Sylvain, merci beaucoup. Excellente journée à toi.
- Antoine SAGE
Merci Antoine. Le thé est très délicieux.
- Sylvain DORGET
Merci d'avoir écouté Private Equity Vox. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager sur vos réseaux, à vous abonner et à nous mettre un gentil commentaire. Je suis Antoine Sage et je vous donne rendez-vous au prochain épisode de Private Equity Vox pour un nouveau tête-à-tête avec un acteur clé du Private Equity.
