Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous, aujourd'hui je suis avec Marion Joffre, Group Product Marketing Manager sur les nouveaux business circulaires et le Digital In-Store, et on va faire un petit focus sur la carrière. Marion, comment tu vas ?

• Speaker #1

  Salut Carlotta, ça va très bien, merci.

• Speaker #0

  Comme je disais en intro, tu es Group Product Marketing Manager aujourd'hui. Quels sont tes principaux enjeux en tant que groupe Product Marketing Manager ?

• Speaker #1

  Oui, alors groupe Product Marketing Manager, c'est notre nom en interne pour définir un responsable d'équipe, un leader de PMM. Et donc forcément, ce qui est aujourd'hui essentiel, c'est de passer du temps à gérer l'équipe, à finalement s'assurer que les uns et les autres travaillent sur des sujets où ils ont un fort impact. et qui vont apporter vraiment quelque chose de significatif pour le produit et d'éviter parfois qu'on s'éparpille dans des tâches qui sont peut-être un peu chronophages et qui sont peut-être un petit peu moins prioritaires.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, est-ce que tu peux nous rappeler, vous êtes combien dans votre équipe aujourd'hui et même au global chez Decathlon ? On est une grosse équipe avec marketing. Est-ce que tu peux nous remettre le contexte là-dessus ?

• Speaker #1

  Bien sûr. Alors, je crois que je n'ai plus les derniers chiffres parce que ça évolue en permanence. Je crois qu'on est 22 aujourd'hui, mais il y a des recrutements en cours, donc ça va continuer d'évoluer au global des 4 longs digitales. Moi, sur mon périmètre, j'ai une équipe de 6 PMM. Du coup, j'en ai 4 qui sont des profils qui ont été recrutés en externe, qui ont une expertise déjà product marketing et qui viennent apporter vraiment le métier en tant que tel et l'expertise autour de ça. Et j'ai deux personnes qui ont pivoté en interne, qui étaient déjà des gens qui sont... d'Hécathlonien depuis longtemps, depuis plusieurs années, et qui naturellement se sont retrouvés dans le métier en se disant En fait, c'est ça que j'ai envie de faire et qui ont fait ce cheminement pour nous rejoindre aussi en tant que PMM.

• Speaker #0

  Donc un mélange entre de l'interne, de l'externe, ce qui permet d'avoir une bonne collaboration et des bons binômes, j'imagine.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Et je trouve que c'est très intéressant à travailler d'ailleurs parce que déjà, des product marketing managers, il n'y en a pas à foison sur le marché. Donc quand on recrute, c'est compliqué. de trouver des gens qui sont expérimentés dans le domaine, alors que c'est quand même un métier qui est relativement récent, encore un petit peu. Et donc, c'est, je pense, assez nécessaire de chercher aussi d'autres pistes. Et des profils internes, l'avantage, c'est qu'ils connaissent très bien l'organisation. Ils ont souvent eu des parcours qu'on appelle nos zigzags, où ils ont peut-être même travaillé en magasin, puis évolué sur des services, rejoint les équipes digitales. Donc, ils connaissent très bien le terrain, ils connaissent très bien le... l'entreprise et ils ont beaucoup de réseaux. Et je trouve que d'avoir une dynamique où finalement ces experts product marketing qui viennent de l'extérieur et ces profils qui pivotent en interne sont hyper complémentaires et moi je les invite vraiment à essayer de travailler en binôme pour s'alimenter les uns par rapport à l'autre et de s'aider mutuellement sur le métier et sur l'entreprise.

• Speaker #0

  Carrément, c'est super intéressant et je te demandais aussi aujourd'hui combien on est dans l'équipe Product Marketing parce que comme tu le disais, on travaille tous dans des domaines différents, donc on ne va pas forcément se co-soyer au quotidien. Et il y a eu un besoin aussi de structuration du côté carrière de Product Marketing, comment est-ce qu'on crée un job leader, comment est-ce qu'on onboard, comment est-ce qu'on fait en sorte que les PMM restent aussi dans l'organisation. Et c'est toi qui as pris cette expertise-là carrière ? Est-ce que tu peux nous en dire plus sur ta place aujourd'hui en tant que... dans l'organisation du product marketing de ce sujet carrière ?

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Chaque leader product marketing a une casquette. Il y a plusieurs sujets. Il s'avère que j'ai pris la casquette RH, métier, donc développement du métier de product marketing manager. On est parti de zéro, c'est-à-dire que le métier n'existant pas. Il n'était pas référencé dans le référentiel RH. On était plutôt chef de projet sur nos contrats et dans notre dénomination de métier. Et donc il a fallu travailler un ensemble de supports pour essayer de justement créer le métier from scratch. Donc on a commencé par écrire la job description, de dire c'est quoi les quatre responsabilités majeures des product marketing. dans l'organisation des cartons digitales. Et déjà, ça, ce n'est pas évident parce que, comme tu le disais, on travaille tous sur des sujets différents. Toi, tu es sur du B2C. Moi, je suis sur du B2B2C plutôt. Et on a vraiment d'autres univers encore différents. Et pour autant, le métier, dans ses responsabilités, doit être le même pour chacun des PMM. Donc, il a fallu généraliser finalement nos responsabilités pour qu'elles puissent s'adapter à chacun de nos environnements. Donc ça, ça a été un travail assez conséquent. Et ensuite, décrire la job ladder, de se dire aujourd'hui, je suis junior product marketing manager, c'est quoi les échelons que j'ai au-dessus de moi ? Vers quoi est-ce que je peux aller ? Et comment, en fait, est-ce que je peux passer d'une étape à une autre avec un assessment qui va nous permettre d'aller vérifier les soft skills et les core skills qui permettent de grimper d'un niveau à un autre ?

• Speaker #0

  Et justement, ce job ladder, comment est-ce que tu l'as constitué ? C'était quelque chose ? que tu as fait vraiment en interne par rapport au job leader du PM, H&D Catlon ? Est-ce que tu as essayé aussi de t'inspirer de ce qui se fait dans les autres organisations externes ?

• Speaker #1

  Oui, alors il y a les deux. C'est-à-dire qu'on a dans notre équipe la chance d'avoir des gens qui ont eu des expériences product marketing dans d'autres organisations. Donc j'ai passé un petit peu de temps à essayer de comprendre comment c'était fait ailleurs et ils m'ont du coup fait un partage d'expérience sur cette partie-là. Et aussi, ce que j'ai fait, c'est que j'ai regardé ce qui existait déjà sur les autres métiers, notamment le métier de product manager, en me disant, en fait, je vais essayer vraiment de me caler à l'approche qui a été prise pour les product managers, product designers, pour que finalement, on ait quand même une cohérence d'ensemble. Et ensuite, j'ai regardé les découpages des ladders, les gens et les niveaux avec qui on devait s'aligner, et on a essayé vraiment de le travailler sur la partie product marketing, un peu différemment que sur la partie produit, bien évidemment. Mais on a gardé la même structure.

• Speaker #0

  Et c'est ce que tu conseillerais de faire si des auditeurs nous écoutent et qui justement doivent créer une job leader et une description du rôle de PMM en partant de zéro ? Est-ce que tu ferais exactement la même chose aujourd'hui ou il y a des choses où tu dis ah ben j'aurais pu mieux faire ou il y a des actes d'amélioration ?

• Speaker #1

  Il y a un élément je pense que j'avais un peu mis de côté ou en tout cas un peu sous-considéré, c'est la partie soft skills. Parce qu'en fait, quand on fait une job ladder, on va plutôt s'orienter sur le fait d'être capable de faire des lancements à fort impact, d'avoir des stratégies d'acquisition forte, d'accompagner les sales, etc. Donc, on est quand même sur des tactiques product marketing. Mais la réalité, très honnêtement, c'est que dans notre métier, surtout pour monter et ensuite évoluer vers des postes de lead, je pense que les soft skills jouent une part importante. dans la capacité de la personne à être capable de grimper sur la marge du dessus. Et c'est quelque chose qui arrive un peu en fin de course, un peu comme dans une annonce pour un nouveau poste, où on va mettre ça de responsabilité, puis à la fin on va dire vous avez besoin de savoir collaborer, etc. Ça arrive toujours un peu en dernier, en mode 2-3 bullet points, juste avant la signature. Là je l'avais un peu fait comme ça aussi, et je me suis rendue compte qu'il fallait... rééquilibrer un peu plus. Et aujourd'hui, je pense que les core skills et les soft skills sont à 50-50 dans la balance de cette ladder.

• Speaker #0

  Et comment on fait pour l'intégrer dans cette ladder-là ? Parce que c'est vrai que ce n'est pas facile à part mettre les soft skills. Comment est-ce qu'on arrive à bien l'intégrer ?

• Speaker #1

  Ça, c'est vrai que ce n'est pas facile. Par exemple, quand on écrit prise de parole en public, ça veut dire beaucoup de choses. Et on a du mal à l'évaluer parce qu'on a tous une perception différente de ce que ça peut être et de comment on veut que ce soit fait. C'est pour ça que c'est important d'avoir de l'expérience dans le domaine-là pour pouvoir avoir des référentiels très précis de choses qu'on a faites de manière concrète et de pouvoir aussi dire... Moi je suis hyper à l'aise sur ce sujet-là parce que je l'ai fait plusieurs fois et voilà des exemples concrets dans lesquels j'ai été amenée à le pratiquer. Et c'est vraiment pas facile, c'est une vraie bonne question parce que les soft skills forcément ça peut se travailler, mais il y a naturellement des choses sur lesquelles on va avoir nos propres limites parce qu'on a nos personnalités, nos moteurs, ce qui nous fait vibrer au quotidien et c'est pas les mêmes et c'est ok. C'est vraiment pas un problème, mais parfois on a quand même besoin de sortir un peu de sa zone de confort pour aller travailler des axes. Je prends un exemple, moi par exemple, j'aime pas trop le conflit. C'est-à-dire que naturellement je suis quelqu'un, je suis assez dans la médiation et j'aime pas trop quand ça clashe, etc. Mais pour autant, des fois, il faut être capable d'avoir des discussions avec des gens en exprimant clairement qu'on n'est pas d'accord. Et c'est ok de ne pas être d'accord, et c'est bien de pouvoir débattre. parce que ça apporte aussi un autre point de vue et peut-être qu'à la fin, on aura aussi apporté quelque chose à la personne qu'on a en face. Et ça, c'est quelque chose qu'il faut arriver à travailler soi et à accepter de se mettre dans ce genre de situation alors que spontanément, on n'est pas hyper fan de ce genre d'expérience.

• Speaker #0

  Et d'ailleurs, ça fait quelques mois qu'on a lancé ce programme de mentorship cross... Cross-PMM, pour justement aussi qu'on puisse s'améliorer entre nous, mettre en avant les forces de chacun. Est-ce que tu pourrais nous en dire un peu plus sur ce programme-là ?

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Alors, c'est vrai qu'on a lancé il y a quelques mois un programme de mentoring interne, c'est-à-dire entre nos contributeurs individuels et les leaders product marketing de l'équipe, et même product activation au sens plus large. Et ce qui est intéressant dans la démarche, c'est justement de pouvoir... Avoir des moments d'échange entre des PMM et des gens qui ont une expérience un peu plus approfondie sur le sujet, pour qu'ils puissent justement échanger entre eux sur des thématiques comme ça. Le programme de mentoring, c'est très simple. C'est une heure par mois entre quelqu'un qui a besoin de travailler un sujet et un mentor qu'on aura identifié qui a de l'expérience sur le sujet en question. Et donc, on a plusieurs... Programmes en parallèle, c'est des programmes individuels en one-to-one et on en a sur différents sujets, comme justement comment est-ce que je convainc mieux mes stakeholders sur des sujets, comment est-ce que je suis capable de travailler plus mon approche stratégique et sortir un peu la tête de l'opérationnel, comment est-ce que je peux me développer moi dans ma carrière et comment est-ce que je peux aller vers des postes de manager où on va... travailler plutôt l'accompagnement d'une équipe. C'est des exemples, mais en tout cas c'était vraiment l'idée de créer au-delà de la hiérarchie et de l'animation du quotidien et de l'animation opérationnelle, de créer des petites bulles de moments d'échange un peu privilégiés en one-to-one. sur des sujets qui ne vont pas sortir de ces deux personnes-là. C'est-à-dire que nous, on ne va pas savoir ce qui est dit dans le mentoring et le mentor ne fera pas de débrief au leader du PMM pour justement qu'il n'y ait pas d'interférence par rapport à l'évaluation et par rapport au rôle de manager versus le rôle de mentor.

• Speaker #0

  Est-ce que tu peux nous en dire plus sur le job leader que tu as travaillé, que vous avez travaillé avec les leaders ? Concrètement, comment ça consiste ? Il y a deux tracks, il me semble.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Il y a un track contributeur individuel. On a plusieurs niveaux chez Decathlon. On commence au niveau Associate PMM, qui est plutôt un profil junior, qui travaille en collaboration avec un Digital Product Marketing Manager, qui est le niveau, on va dire, PMM standard. qui est celui qui est le plus travaillé. Et ensuite, on a encore deux niveaux au-dessus, sur le contributeur individuel, qui est senior, product marketing manager, donc des gens qui ont déjà plusieurs années d'expertise et qui sont autonomes et qui sont capables de tracter plus de sujets. Et ensuite, au-dessus de senior, on a lead, product marketing, qui est un senior PMM qui, finalement, va être capable de prendre des périmètres plus larges ou de travailler sur des thématiques à très fort impact business. sur lequel il y a des attentes très fortes où il faut qu'il y ait quelqu'un d'un peu costaud qui soit capable de gérer la cadence et gérer la pression. Donc ça, c'est pour les contributeurs individuels. Sur le track management, il y a deux niveaux. C'est-à-dire qu'il y a le groupe product marketing, comme moi, chef d'équipe, responsable d'équipe d'un périmètre. Et ensuite, il y a directeur product marketing manager, qui est une ladder qu'on est en train d'écrire, mais aujourd'hui, on n'a pas de directeur product marketing puisque l'équipe... On ne nécessite pas encore aujourd'hui d'avoir un niveau en plus de hiérarchie par rapport à ça, mais c'est important d'écrire quand même les ladders en se projetant dans la durée, même si le besoin n'existe pas aujourd'hui, de le travailler pour que le jour où il y aura un besoin, on soit déjà très au clair sur ce que ce niveau en plus va apporter par rapport à l'existant, et comment est-ce qu'on différencie les deux.

• Speaker #0

  Et est-ce que, typiquement pour devenir Group Marketing Manager, il faut passer tous les leaders de l'individuel, être senior, leader, ensuite Group Marketing Manager, ou il y a des passerelles qui peuvent se faire ? Est-ce que ça, vous l'avez réfléchi ?

• Speaker #1

  Alors, je pense que le piège de l'exercice, c'est de tomber sur quelque chose de trop standardisé, avec une méthode trop carrée, avec des process, etc. Nous, c'est plutôt... C'est quand même quelque chose qu'on va étudier au cas par cas. Et il n'y a pas de vérité vraie sur comment est-ce qu'on arrive sur chacun des niveaux. Peut-être que parfois, on va sauter une étape. Peut-être que parfois, un contributeur individuel va vouloir passer dans un rôle de manager et qu'il ait été lead ou pas avant. Je ne suis pas sûre que c'est ça qui va faire qu'il va pouvoir faire ce switch. Par contre, c'est plutôt de travailler ses compétences, son projet et de voir en quoi... Qu'est-ce qui l'anime derrière cette volonté d'évoluer ? Et de voir si on pense qu'il est prêt à pouvoir le faire. Et s'il n'est pas encore prêt, de travailler tout simplement avec lui un plan de développement en se donnant peut-être un an, en se disant Ok, il faut qu'on travaille tel et tel aspect et on va travailler ensemble cette année. Donc il y a des formations, il y a du coaching, il y a du mentoring pour pouvoir préparer aussi et amener les gens à évoluer sur les... les niveaux qu'ils souhaitent atteindre.

• Speaker #0

  Justement, je trouve que c'est un super sujet de transition par rapport au sujet de la rétention des talents et des PMM au sein de l'équipe. Est-ce qu'il y a aussi cette réflexion-là que tu as, que vous avez sur comment retenir les talents, comment faire en sorte qu'on arrive à se projeter en tant que PMM, peu importe le niveau de séniorité qu'on a ?

• Speaker #1

  Oui, c'est un vrai sujet. Je pense que c'est le cas dans beaucoup de secteurs d'ailleurs. Mais sur le métier de PMM, c'est aussi le cas puisque c'est un métier assez récent. La communauté de product marketing n'est pas non plus encore énorme en France par exemple, même si elle se développe énormément et ça, c'est vraiment très chouette. Donc quand on arrive à recruter, c'est sûr qu'il faut faire en sorte que déjà, on a fait le bon choix, qu'il y a un bon fit avec le candidat. Et aussi de s'assurer que son onboarding va bien se passer. Donc moi, la première chose par rapport à cette partie-là, c'est de dire qu'il faut être très honnête sur le contexte, sur les difficultés qu'on a, sur les problématiques qu'on essaye d'adresser pour qu'il n'y ait pas un effet douche froide quand le PMM arrive et qu'on lui a un peu survendu le truc et qu'il se rend compte qu'en fait, comme tout le monde, on a des galères sur la data, on a plein de choses qu'il faut encore améliorer. Donc c'est déjà d'être très honnête et transparent. Et ensuite, c'est vraiment d'accompagner sur la phase d'onboarding pour être sûr que ça se passe bien, que la personne arrive à trouver sa place, qu'on arrive ensemble à déterminer c'est quoi les deux, trois premiers sujets que la personne va prendre pour commencer à prendre ses marques et vraiment de s'assurer que sur les premières semaines, ça se passe bien. Et ensuite, dans la durée, je pense que ce qui est important, c'est de projeter l'équipe sur justement une ladder, de se poser la question de c'est quoi mon projet professionnel, vers quoi est-ce que j'aurais envie d'aller. Peut-être que c'est même un autre métier. Et si c'est un métier qui existe chez Décalons, c'est cool, parce que ça veut dire qu'on peut aussi... Accompagner la personne à faire la transition, et ça arrive beaucoup chez Decathlon, c'est pour ça que je le dis, parce qu'on a cette grande chance, je trouve, de pouvoir vraiment, en interne, évoluer vers des métiers qui sont parfois très différents. Et donc, je pense que donner cette visibilité dans la durée, c'est un élément important. Et aussi, finalement, de travailler la dynamique d'équipe. Comme tu le disais, nous PMM, on est plutôt au quotidien avec les équipes avec qui on travaille. On n'est pas forcément entre nous. Et donc, d'avoir des moments où on se regroupe, où on peut échanger, où on peut décompresser, où on peut finalement se rendre compte que les galères qu'on a dans notre périmètre, le copain à côté, il a exactement les mêmes galères. Et de se soutenir, ça c'est aussi je pense hyper important.

• Speaker #0

  Et tu aurais des conseils pour onboarder justement, en un an il y a eu six nouvelles personnes qui sont arrivées dans ton équipe, une équipe où en plus tu es dans un domaine qui est très spécifique vu que c'est le digital in-store, donc on est dans du retail, on est dans des nouveaux business models, donc même le métier de PMM en soi n'est pas forcément connu et compris. Est-ce que dans ce contexte-là tu as des conseils pour réussir l'onboarding de nouveaux PMM et de faire en sorte qu'ils arrivent à se projeter ? à rester et pour les autres aussi, les stakeholders qui comprennent aussi pourquoi est-ce que ton équipe grossit en fait ?

• Speaker #1

  Oui, alors je pense que ce qui est nécessaire de travailler, c'est avant même que la personne arrive, que le leader prépare vraiment son arrivée en commençant déjà à discuter avec les gens qui vont être sur le périmètre en question. Ça permet déjà de préparer le terrain, de s'assurer que tout le monde a bien compris pourquoi on allait recruter ce profil PMM et qu'est-ce qu'il allait apporter. Et ensuite, quand la personne arrive, nous on fait quelque chose qui est très décathlonien, c'est qu'on fait une liste très très longue de gens à rencontrer en one-to-one. On appelle ça se faire son réseau. Et donc le manager, il va travailler justement la liste des contacts. Donc parfois elle est très très longue et ça peut prendre plusieurs semaines avant de cocher toutes les cases. Mais c'est vraiment une étape importante d'arriver déjà, avant même de commencer à travailler sur un sujet précis, de passer du temps à rencontrer les gens. Il y a aussi quelque chose qu'on fait qui est de faire un stage magasin, donc d'aller une semaine mettre le gilet sur le terrain, aller voir comment ça se passe avec les clients. C'est le cas pour tout le monde, mais sur le périmètre digital in store comme sur la partie circularité, c'est encore plus important pour nous de le faire. Et aussi, je dirais, de ne pas lâcher trop le PMM dans la nature une fois que ça s'est fait et de continuer à vérifier que les quelques sujets principaux que la personne va prendre sont vraiment ceux qui sont attendus par l'équipe produit.

• Speaker #0

  Tu as recruté énormément de PMM, j'imagine que tu as fait énormément d'entretiens pour recruter. Est-ce que, fort de ce retour, de toutes ces expériences-là, tu reconnais des patterns de séniorité pour évaluer quel est le niveau de séniorité du PMM au-delà de, dans mon ancienne boîte, j'étais senior ou j'étais PMM ? Comment est-ce que tu arrives à définir le niveau de séniorité ? de connaissances du PMM sur ce que c'est que le product marketing et sur ses soft skills et hard skills.

• Speaker #1

  Oui, alors c'est vrai que ce n'est pas évident, surtout quand on voit un CV, quand on rencontre quelqu'un pendant 30 minutes qui est quand même dans une démarche de vouloir plaire, d'arriver vraiment à lire entre les lignes et à comprendre en fait ce que la personne a fait jusqu'à présent et son niveau de séniorité. Moi, il y a quelque chose qui m'a assez marquée et je le vois dans mes entretiens, la façon dont je pose les questions maintenant. Je pense que la séniorité, elle vient de l'adversité. Et en fait, quand on a connu des situations compliquées, quand en tant que PMM, on a dû pivoter totalement sur un projet qu'on travaillait depuis des mois, et en fait, pour une raison ou pour une autre, on arrête, on fait les choses différemment, ou alors il y a le CEO qui s'est réveillé, qui a décidé qu'il allait faire un nouveau truc et qu'il fallait tout arrêter parce qu'on part sur quelque chose de nouveau. En fait, c'est dans ces moments-là où on arrive aussi à comprendre comment la personne l'a vécu, comment est-ce qu'elle a géré la partie émotionnelle, comment est-ce qu'elle a réussi à prendre du recul, comment est-ce qu'elle a réussi à rebondir, à avoir le bon côté des choses. Et moi, j'aime beaucoup questionner sur, non pas des réussites, parce que les réussites, c'est cool, mais du coup, c'est important, bien évidemment. Mais je pense vraiment que notre expérience, elle se forge aussi beaucoup sur des situations qui ne se sont pas passées. comme on l'avait imaginé au départ. Et je pense que la séniorité, elle se construit aussi grâce à ça.

• Speaker #0

  Et il y a des questions en particulier que tu poses ?

• Speaker #1

  Ah oui, alors moi je demande, racontez-moi votre meilleur lancement, le plus beau lancement que vous ayez fait, qu'est-ce qui s'est bien passé, etc. Donc ça, c'est le côté sympa où on met un peu des paillettes. Et puis après, c'est la question d'après, qu'est-ce qui s'est le plus mal passé ? Et comment est-ce que vous l'avez vécu ? Comment est-ce que vous avez du coup géré la situation ? Parce que moi, c'est ma propre expérience aussi, qui parle sur le fait qu'aujourd'hui, les choses se passent rarement comme on l'imagine et comme on le prévoit, et qu'il y a besoin d'être capable de gérer cet inconnu. Donc ça, c'est des questions que j'aime bien. Les plus gros échecs, ou comment est-ce que vous avez géré une situation où vous avez dû pivoter. Et très honnêtement, j'ai fait beaucoup d'entretiens cette année. Je la pose à chaque fois, et j'ai toujours des situations qui me sont présentées par les collaborateurs. par les candidats. Donc, ça veut dire que tout le monde a vécu ça au moins une fois.

• Speaker #0

  Bien sûr. Et quand on ne le vit pas, on peut se poser la question,

• Speaker #1

  mais est-ce que c'est qu'on a eu beaucoup de chance ?

• Speaker #0

  Oui, on a eu beaucoup de chance, on ne s'est pas assez remis en question. Ok, très intéressant. Et aussi, comment est-ce que tu détectes les excellents product marketing managers ?

• Speaker #1

  Ah ! C'est aussi d'être quand même à l'écoute de ce qui se passe sur le marché, de se créer un réseau, d'être un peu consciente des entreprises qui staffent aussi sur le métier, de voir comment ils se positionnent, c'est quoi leur rôle, c'est quoi les profils qu'ils ont. Et du coup, la potentialité, elle est pour moi, encore une fois... À un moment donné, quand on sait faire un lancement, quand on sait faire un go-to-market, ou en tout cas quand on sait expliquer une méthode pour y arriver, etc., ce qui va faire la différence, c'est sur la capacité de la personne à avoir de la résilience, à pouvoir coûte que coûte essayer d'avancer, à être structurée, à être organisée, parce que ce n'est pas un métier facile, on peut vite s'éparpiller. Et donc moi, quand je perçois une certaine rigueur, une certaine structure chez des candidats, ça m'intéresse. Je n'ai pas envie de personnes trop rigides dans l'approche, mais si on est... Si on n'est pas assez carré, je pense que c'est quand même compliqué d'arriver à avancer. Et aussi, ce que j'aime beaucoup, c'est déterminer la potentialité au travers des questions qui sont posées par le candidat et souvent la curiosité naturelle des candidats. Et j'ai passé des entretiens où on m'a posé presque autant de questions que ce que moi je posais. Et c'est assez déstabilisant, mais j'aime bien ce côté. Parce qu'en tant que PMM, on a besoin de comprendre notre écosystème, on a besoin de comprendre beaucoup de choses. Et donc, quand on est curieux, je pense qu'on a déjà un intérêt naturel qui sert au métier.

• Speaker #0

  Et dernière question pour Clore, ce sujet carrière. Tu parlais du fait qu'aujourd'hui, tu es une équipe de six personnes. J'imagine que tu as eu un enjeu de budget et de déjà avoir la validation et les équipes produits d'être OK pour recruter des product marketing managers. Comment est-ce que tu fais, comment est-ce que tu as fait pour convaincre tes stakeholders à recruter des PMM ?

• Speaker #1

  C'est une bonne question, ce n'est pas évident d'arriver à convaincre, parce que sur le papier les gens sont d'accord, mais quand il faut sortir le chéquier là-dessus, c'est parfois plus compliqué. Ce qui est quand même bien, c'est d'avoir du sponsorship de quelqu'un d'assez haut placé, que ce soit le leader produit ou le leader marketing, si on est dans un setup plutôt proche du marketing ou des sales, peu importe. La façon dont on veut mettre le product marketing en place, d'avoir en tout cas le sponsorship de la personne qui porte cet univers-là, et de tester de commencer petit. C'est important, on va vouloir aller vite parce qu'on voit tout un potentiel de sujets qu'on pourrait être amené à couvrir. Moi je pense que faire grandir une équipe trop vite c'est dangereux. Et donc, ça amène à se poser des vraies questions sur si on a des ressources limitées, quels sont les sujets qu'il faut absolument traiter et quels sont ceux qu'on met au frigo, parce qu'en fait, ils sont intéressants, pertinents, mais on ne pourra pas les prioriser sur un périmètre où on n'a pas le capacitif pour le faire. Et je trouve que c'est une démarche intellectuelle qui est globalement intéressante, parce qu'on n'aura jamais un capacitif complet pour faire tout ce qu'on veut, donc de toujours se mettre un peu en contrainte par rapport à ça et de se dire où est-ce qu'on va vraiment se focaliser pour apporter le plus d'impact. Donc ça, c'est la première chose. Et ensuite, je dirais de montrer par l'exemple, de recruter un PMM, de le mettre sur un sujet précis et que ce PMM-là, il puisse commencer à travailler avec l'équipe et que la collaboration se construise. Et moi, ce qui m'a fait... Très plaisir, il n'y a pas longtemps, c'est un PM qui m'a dit, alors que c'est quelqu'un qui n'avait pas de PMM trois mois plus tôt, avec qui, du coup, maintenant, on a mis un PMM et qui a dit, mais moi, maintenant que j'ai compris ce que c'était qu'un PMM, plus jamais je pourrais m'en passer. Donc, en très peu de temps... Le PMM a réussi à trouver sa place et apporter de la valeur. Et donc moi, ça me fait déjà très plaisir parce que je me dis qu'on a réussi. Et aussi, ça me sert d'exemple, c'est-à-dire de prendre, comme on fait des use case ou des case study plutôt avec des clients, là, c'est de dire, prenons un exemple d'une collaboration qui marche bien. Et après, il faut prendre sa petite mallette, il faut aller voir les autres équipes produites en disant, regardez, en fait, là-bas, ils font plein de choses grâce au PMM. Vous, aujourd'hui, malheureusement, ces choses-là, elles ne sont pas adressées. Et presque jouer sur... fear of missing out, tu vois, de se dire c'est dommage, on pourrait faire des choses qu'est-ce que vous en pensez d'arriver quand même à enclencher l'anégo ?

• Speaker #0

  Merci pour ces super conseils Marion Si ça te va, on passe aux dernières questions de la fin Il y en a trois La première c'est est-ce que il y a un sujet ou une personne que tu aimerais écouter sur ce podcast ?

• Speaker #1

  Alors pas quelqu'un en particulier, mais par contre, à l'image de Decathlon qui essaye de mettre du product marketing dans un secteur d'activité un peu différent de la tech, moi j'aimerais bien justement voir d'autres product marketers dans d'autres industries qu'on connaît peut-être moins, je ne sais pas, la mode, la musique, des industries qui sont peut-être aussi plus récentes en tout cas sur la partie digitale et de savoir comment ça se passe pour eux.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il y a un livre ou une ressource que tu recommandes ?

• Speaker #1

  Alors il y a deux choses. Moi j'ai un leader produit il n'y a pas longtemps qui m'a offert le dernier livre de Marty Cagan, qui s'appelle Transformed, que je suis en train de lire, donc je n'ai pas encore tous les enseignements. Mais je trouve ça très chouette de travailler aussi le product marketing dans un environnement produit qui lui-même est en constante évolution. Je pense que ce que ça pouvait être il y a quelques années, c'est encore maintenant très différent et ça va continuer d'évoluer. de rester quand même toujours à l'écoute de ce qui se passe en dehors de l'écosystème product marketing, mais qui va avoir un impact pour nous. Parce qu'on dit souvent que le digital se rapproche de plus en plus du business, et donc ça, c'est l'ADN de notre métier. Mais si tout le monde, d'un point de vue digital, se rapproche du business, comment est-ce que nous, on se positionne par rapport à ça ? Et qui fait quoi ? Voilà, ça, c'est un vrai sujet. Et la deuxième, c'est une ressource par newsletter que je reçois, je ne sais même plus comment je suis tombée dessus, c'est... Une PMM américaine qui s'appelle Tamara Growinski et qui fait une newsletter qui s'appelle PMM Camp et qui envoie des analyses sur des sujets PMM, des lancements produits, des marques américaines qui font des choses sympas. Et j'aime bien le côté très pratico-pratique par l'exemple de choses qu'elle partage.

• Speaker #0

  Oui, j'ai aussi la newsletter et je trouve que c'est aussi une des seules PMM qui parle de sujets carrières. Elle a beaucoup de ses newsletters qui parlent de comment grandir,

• Speaker #1

  comment se développer,

• Speaker #0

  demander, réussir à devenir senior, etc.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Et dernière question, où est-ce que les auditeurs peuvent te contacter ?

• Speaker #1

  Alors, sur LinkedIn, principalement. Je ne poste pas beaucoup, mais je suis quand même souvent connectée sur LinkedIn. En tout cas, j'essaie de suivre ce qui se passe dans la communauté product marketing. Donc voilà, avec grand plaisir pour déjà se connecter et puis pour échanger.

• Speaker #0

  Génial. Encore merci Marion pour ton temps et je te dis à bientôt.

• Speaker #1

  Merci Carlota.