Transcription

• Speaker #0

  Alors les US c'est une évidence pour moi depuis le début. Le niveau 1 des entrepreneurs, 2 des expectations des users, 3 des expectations des clients, 4 des expectations des VC et à des ordres de grandeur au-dessus de ce qu'ont fait les Etats-Unis. Ça reste un marché extrêmement profond. C'est le marché du live music par essence, c'est le marché de live nation. Tu es dans le pays du pitch. Tu ne vas pas out-pitcher les boîtes US.

• Speaker #1

  Bonjour à tous, c'est Salim Assad et bienvenue sur Scale to America, un podcast de Newfund. Ensemble, nous allons explorer les clés de la réussite des startups aux US. A chaque épisode, nous plongeons au cœur des expériences vécues par des fondateurs ambitieux qui ont osé franchir le pas pour étendre leurs activités aux États-Unis. Ils nous partagent sans filtre leur parcours et nous offrent des conseils précieux pour réussir à scaler aux US. Let's go ! Tristan, bienvenue !

• Speaker #2

  C'est vraiment un plaisir de pouvoir échanger avec toi pour que tu nous racontes l'histoire passionnante de Shotgun. Et comme tu le sais, on va aborder un thème assez particulier pendant cet échange qui est l'expansion américaine de Shotgun. Je me permets brièvement de raconter ton parcours avant le démarrage de Shotgun. Tu es diplômé de Sciences Po en 2013. Je suis allé voir ton LinkedIn. Entre ton entrée à Sciences Po et ton diplôme en 2013, tu as enseigné un certain nombre de stages. Tu as fait du M&A, du private equity, du VC, du conseil, société générale, PWC, PAI, etc. Et là, on se dit, il va se diriger tout droit vers une carrière un peu ennuyeuse et corporette, comme peut-être bon nombre de tes collègues de promo. Et en fait, tu te diriges tout droit vers une autre carrière. Tu décides directement de lancer Shotgun à une époque où l'entrepreneuriat n'était pas encore vraiment démocratisé, on va dire. Enfin, je ne sais pas si c'est le bon mot, mais... Et donc première question pour toi Pourquoi est-ce qu'en 2013 tu décides de lancer Shotgun Sans expérience professionnelle Et peut-être à l'inverse de ce que tu pensais Que ta carrière serait à ce moment là Yes,

• Speaker #0

  merci beaucoup Salim et merci pour l'invitation Pour la petite histoire en gros moi je Très jeune Je suis quelqu'un d'assez idéaliste Et je décide de faire Sciences Po pour faire de la politique J'arrive à Sciences Po Ah oui donc Et du coup, je découvre la politique assez jeune, en fait, ce que ça veut dire de l'autre côté de la barrière, et ça me dégoûte assez rapidement. Et je me retrouve en fait dans cette école, j'ai 17-18 ans, en fait je ne veux plus du tout faire de politique, et du coup, qu'est-ce qu'il reste ? Il reste en gros les masters business, les masters que je ne connais pas en fait, j'ai aucune idée de ce que c'est que pas la politique en fait, moi je n'ai pensé qu'à ça pendant assez longtemps. Donc du coup, je me retrouve dans le master de business, je fais de la finance et de la strata, et du coup ça donne à peu près tous les stages que tu as mentionnés. Et en fait, sur ces trois stages, la ligne rouge, c'est que mes trois mètres de stage, à la fin de chaque stage, je me dis Mais qu'est-ce que tu fous là ? T'as rien de réciproque pour toi ? Donc je me suis fait beaucoup de potes, mais par contre, clairement, je m'ennuie et ce n'est pas du tout fait pour moi. Et du coup, quand j'ai mon diplôme en 2013, j'ai envie de quitter cet écosystème. Et je ne monte pas tout de suite shotgun, en fait. En réalité, j'ai découvert les US. En troisième année à l'étranger, c'est la fameuse troisième année à Sciences Po, je suis parti sur un campus, le campus de Michael Jordan à UNC Chapel Hill en Carole-Uni-le-Nord. Et en fait, je tombe amoureux de ce pays. Donc c'est ma première rencontre avec les US, on va en parler tout à l'heure. Et en fait, ce qui se passe, je m'en rends compte à posteriori, mais en fait, les US, cette rencontre-là, va faire émerger chez moi en fait un certain nombre de choses dont je n'avais pas conscience. l'esprit de liberté, l'esprit d'excellence, l'esprit de découverte, l'esprit de conquête aussi. Et du coup, quand mon diplôme s'achève, qu'est-ce que je fais ? Je prends un billet sans retour pour Los Angeles. Et c'est là-bas que je vais découvrir les startups, c'est là-bas que je vais découvrir vraiment l'entrepreneuriat parce que j'arrive dans un incubateur qui s'appelle Science, un incubateur de startups très consumer basé à Santa Monica. On est en 2013, c'est l'explosion des apps consumer qu'on connaît tous, les Uber, l'Instagram.

• Speaker #2

  Il y a un stage d'ailleurs là-bas à ce moment-là.

• Speaker #0

  Les US, les stages, je n'y connais pas trop, c'est un mélange de stages, de premières expériences. Clairement, l'idée c'est d'y bosser, ce n'est pas un internship de six mois, c'est vraiment un taf. Et en fait, je suis entouré de cet écosystème-là. Littéralement, il y a le co-founder de Tinder qui de temps en temps passe dans les bureaux, il y a de temps en temps... toutes les stars de l'écosystème qui passent dans ces bureaux-là. Et en fait, moi, je me rends compte que je suis entouré de gens qui, le matin, font du surf, la journée, montent des apps avec des millions d'utilisateurs dessus, le soir, font la teuf. Et moi, je me dis, mais attendons, attends, attends, attends, deux minutes, pourquoi est-ce que je n'avais pas été briefé ? C'est ça que je veux faire. Et c'est vraiment là que la flamme de l'entrepreneuriat naît. concrètement. Super, donc on est à ce moment-là, on est à peu près, c'est ça, c'est fin 2013, début 2014.

• Speaker #1

  Oui, on est entre 2013 et 2014.

• Speaker #0

  Donc entre 2014, je vais faire un petit fast-forward, entre 2014 et 2017, donc tu montes Shotgun en 2014. Entre 2014 et 2017, tu cherches un petit peu, tu as une phase que toi-même tu appelles phase très terrain, tu cherches ton produit de market fit, etc. Et comment tu décides de faire évoluer finalement ton produit, parce qu'il y a une vraie phase d'évolution de ton produit entre une application au début de... pour trouver des bars et des restaurants vers une solution ticketing, vers une spécialisation, vers l'électro etc. Mais ça on va y revenir. Comment tu fais évoluer ton produit pour finalement répondre à ton marché ? Parce que au début tu lances une première application et tu te rends compte que le marché ne cherche pas vraiment ça et tu l'as juste offert à mesure pour vraiment construire un produit qui répond à ton marché.

• Speaker #1

  Ouais c'est... En réalité faut vraiment recontextualiser. Comme tu l'as précisé en intro, on est en 2014 quand on monte Shotgun avec Lucas et Romain. Fin 2014, je rentre en France après les US. Notre désir initial, on a 23-24 ans, notre désir c'est de monter notre app et de faire kiffer les gens. Et à cette époque-là, il n'y a pas vraiment de ressources, enfin il y a peu de ressources par rapport à aujourd'hui sur le business, les startups, l'itération, etc. On entend parler de ce bouquin qui s'appelle The Lean Startup qui en fait est un des prémices de dire monter une boîte, c'est pas construire un produit dans son garage pendant 5 ans et l'emmener sur le marché. comme ça, 5 ans plus tard.

• Speaker #0

  C'est important ça, d'ailleurs, les ressources, tu penses, ou est-ce qu'on considère, parce qu'il y a plusieurs sons de cloche, il y en a qui te disent, trop lire sur ce que tu vas faire, finalement ça sert à rien, il faut juste faire.

• Speaker #1

  Alors, je pense qu'en fait, les deux sont vrais, l'information est dans l'action, ça j'en suis convaincu, la lecture, en fait, si elle est très contextuelle, si elle est focus sur un problème particulier, je pense qu'en fait, les ressources, c'est un moyen d'accélérer, mais, il... évidemment, il faut paralléliser les deux. Mais en tout cas, une chose est sûre, c'est qu'au départ, on est, Lucas, Romain et moi, on est dans un mood complètement organique où notre objectif, c'est de monter une app. On ne parle même pas de start-up à l'époque. On veut juste monter notre app et on veut faire kiffer les gens. On ne va pas se mentir, on veut une app consumer, on veut notre Uber à nous, on veut notre Tinder à nous, on veut notre Instagram à nous. C'est ça, en fait, le désir. C'est ça la flamme au départ. Et comme tu le dis, en fait, on va tester plusieurs modèles pour faire sortir les gens. Donc, très clairement, dès le début, positionner sur... l'entertainment, le loisir, la sortie. Ça donne les bars, ça donne les restos. C'est une app qui permet de découvrir des bars et des restos avec des discounts. Comme tu l'as dit, ça marche peu. Il y a de la supply. En fait, on passe notre vie, nos journées, on les passe à faire du porte-à-porte dans les rues de Paris pour démarcher des bars, des restos, des coffee shops, etc. La supply est réactive. Ils voient généralement trois jeunes arriver avec une app sympa et un discours à l'app cool. Ils disent Ok, je n'ai rien à perdre La réalité, c'est qu'en face, il n'y a aucune demande à part nos potes, nos mamans qui... et nos papas qui le week-end font l'effort d'aller acheter via Shotgun un burger ou une pinte. Et en réalité, on va progressivement signer nos premiers lieux de sortie réellement. Il y a le Rex qui arrive, il y a le Showcase qui arrive. Et ça, on est fin 2015. Donc on a quand même passé une année entière sans le moindre signe de product market fit, juste à signer ce qu'on appelle de la supply, donc des bars et des restos, avant de signer vraiment notre premier club, notre premier lieu de sortie. Et c'est là vraiment qu'il va se passer quelque chose. On va en fait avoir nos premiers utilisateurs qu'on ne connaît pas. Et ça, c'est le premier effet wow. Ça fait un peu plus d'un an qu'on travaille le projet. Et en fait, on voit débarquer sur notre email, puisque dans notre email, on reçoit en fait chaque commande. Et là, en fait, on voit sur notre premier club, on voit des gens qui achètent sur Shotgun, qu'on ne connaît ni d'Adam, ni d'Eve, qui ne sont ni des potes, ni la famille.

• Speaker #0

  Vous sentez que vous commencez à avoir quelque chose.

• Speaker #1

  Exactement, et c'est là qu'en fait, on enclenche le conseil, pour le coup, tu parlais de ressources, le conseil du Y Combinator, c'est de parler à ces gens-là. Qu'est-ce que tu fais là, en fait ? C'est vraiment la question numéro un qu'on leur pose, c'est comment tu as découvert Shotgun ? Pourquoi tu utilises l'appli ?

• Speaker #0

  Ça, c'est quelque chose qui est très fort chez vous. Vous parlez beaucoup, beaucoup, beaucoup à vos consommateurs, enfin, à vos clients ou à vos utilisateurs depuis le début.

• Speaker #1

  Complètement, oui.

• Speaker #0

  C'est-à-dire que ça représente quoi comme volumétrie à ce moment-là ? Vous passez des journées à appeler vos consommateurs pour savoir comment ils utilisent, quels sont leurs feedbacks, etc.

• Speaker #1

  Oui, en effet, à partir du moment où on réalise que l'entertainment, ça va être la nuit, ça va être les sorties, ça va être la musique, le live music, là, on a notre terrain de jeu. On a enfin le périmètre de jeu sur lequel on va aller jouer. Et du coup, à partir de fin 2015, début 2016, et comme tu le disais, pour les 18-24 prochains mois, Notre vie, ça va être lundi, vendredi, Lucas, en gros, code l'appli et gère le back-end, puisqu'on n'a pas de software à l'époque. Romain, démarche des clients, démarche des clubs, démarche des collectifs. et moi je construis la communauté, pour vraiment résumer l'héros.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Et du coup, qu'est-ce que ça veut dire d'un point de vue très pratico-pratique ? Du lundi au vendredi, on parle à un auditeur. Je parle à un auditeur qu'on rencontre physiquement du vendredi au dimanche, donc le vendredi 20h, Lucas, Romain et moi, accompagnés des stagiaires qui travaillaient à l'époque chez Shotgun, on va le soir distribuer des flyers de 22h jusqu'à 3h, 4h, 5h, 6h du matin, devant le showcase, devant le Rex, dans les warehouses. pour installer l'appli sur le téléphone des gens, pour leur dire comment ça marche. Et on fait ça tous les week-ends pendant facilement une année et demie. Et en fait, ces mêmes personnes qui reçoivent des flyers, qui installent l'appli, à partir du lundi, on les contacte. Donc pour répondre à la question du volume, quand on rencontre Newfound la première fois au premier trimestre, il me semble, ou au deuxième trimestre 2017, à un moment donné, on a cette discussion avec Newfound dans le cadre de la levée de fonds, et j'envoie le fameux CRM où il y a la liste de ces utilisateurs-là. Et en fait, la personne à l'époque, Yvan, me demande, mais je crois, il me semble qu'il y a un bug, il y a 25 000 lignes. Non, non, c'est bien ça. On a parlé aux 25 000 promoteurs de l'appli en one-on-one. Et donc, comment ça marche ? C'est un sign-up, j'ai ton adresse email, j'ai ton Facebook, je te contacte. Comment ça s'est passé ? Tu es au chaud de discuter, on discute. Et voilà comment est née la première communauté de Shedguns sur l'année et demie.

• Speaker #0

  Incroyable. Donc, 25 000 et 25 000 échanges one-on-one pour continuer de construire effectivement la meilleure appli du marché. Donc en 2017 comme tu l'as dit tu fais ta première levée de fonds avec Nufun pour réaliser ta vision de continuer à améliorer ton produit et à construire finalement plus qu'une application, c'est vraiment un software et une marketplace et la croissance est vraiment au rendez-vous. Tu passes de 600k euros de GMV en 2016 à plus de 15 millions en 2019 si je ne me trompe pas c'est à peu près ça les chiffres. Tu décides de relever à ce moment-là en 2019 et ça ne se passe pas vraiment comme prévu alors que ton business va très bien, tu as de la croissance. Pourquoi la levée ne fonctionne pas ? Est-ce que tu te poses des questions sur ton modèle à ce moment-là ? Tu te dis finalement, est-ce que c'est un modèle qui est difficilement finançable ? Qu'est-ce que je fais mal alors que tout a l'air de bien se passer ? Tu as construit une marque et tu as une belle croissance. Pourquoi ça ne marche pas ?

• Speaker #1

  En fait, je pense que c'est multifactoriel. Tu as des causes qui vont être à la surface et puis tu as des raisons plus profondes. Les causes, je pense que je m'y prends mal sur la levée de fonds 2019. En gros, je commence avec tout ce qu'il ne faut pas faire, à savoir je démarre avec un seul fonds pendant très longtemps.

• Speaker #0

  Ça crée énormément de confiance,

• Speaker #1

  effectivement. C'est un très beau fonds de la place parisienne qui préempte le tour sur un montant, une valo qui font plaisir. J'ai un champion dans ce fonds-là. C'est la fameuse séquence Road to Partners Meeting. Je fais ce Partners Meeting, ce Partners Meeting se passe. plutôt bien selon les feedbacks du champion et pour au final en fait un no go et en fait ce road to partners meeting dure deux mois dans lesquels la confiance est forte parce qu'effectivement il y a les chiffres, il y a la vision et il y a la vision assez simple qu'on va réussir à lever simplement. Et en fait on démarre l'année 2019 avec des très beaux chiffres mais avec ce no go et du coup en fait je dois redémarrer un road show en m'étant approché très près du but. Donc déjà rien qu'en termes énergétique, à l'époque on est six dans la boîte, il y a le business à gérer, il y a ce mood à gérer et ce roadshow à gérer. Donc d'un point de vue énergétique, je pense que c'est très compliqué. Donc déjà le premier learning ici c'est ne jamais refaire cette erreur de se faire préempter un tour par un fond et de ne compter que sur cette personne. Donc là j'ai fait une erreur.

• Speaker #0

  Une erreur de stratégie de roadshow plus que finalement de discours peut-être.

• Speaker #1

  En tout cas ça je dirais que c'est la... cause numéro 1 qui m'a mis dans les mauvaises conditions pour le roadshow. Et ensuite, deuxième cause, encore une fois, les causes pour moi, c'est plus de la surface. Je parlerai des raisons juste après. La deuxième cause, c'est qu'en fait, quand il faut redémarrer un roadshow, je ne redémarre pas de zéro. Je repars du partners meeting. Je repars d'un discours qui a été façonné pour ce fonds de façonné pour ce partners meeting qui encore une fois la pire façon je ne reparle pas réellement de shotgun je parle de la perception de shotgun pour un fonds spécifique donc en fait ça va donner un road show beaucoup trop long on va je vais faire à peu près à la tournée des la tournée des fonds une centaine de fonds au final qui va effectivement m'épuiser qui va m'éloigner du business qui va m'éloigner de mes fondeurs pendant un certain temps et qui sur laquelle je vais vivre à peu près toutes les galères d'entrepreneurs qui essaient de lever sa série a et du coup Ouais, il y a un épuisement tout au long du premier semestre 2019.

• Speaker #0

  Et t'as le cercle forcément vicieux parce que ça se sait un petit peu que voilà, t'es allé voir quelques... Enfin j'imagine que t'es allé voir quelques fonds, mais plus le roadshow dure, plus on se dit pourquoi est-ce que ça dure, etc. Et à bout d'un moment, tu te dis bon, en fait, la boîte va bien, la croissance continue et je vais peut-être me focaliser sur les prochaines étapes.

• Speaker #1

  Ouais, alors en fait, ce qui se passe à ce moment-là, c'est la boîte va bien, mais on brûle du cash. Et on brûle pas beaucoup de cash, mais on en brûle suffisamment pour que je vois la zone rouge arriver droit devant moi. Donc si tu veux, après avoir fait 4 rounds shotgun, les débuts en réalité d'un micro-succès, de la croissance on va dire forte, je me dis que c'est vraiment bête que ce soit un problème de cash qui nous arrête, alors qu'on a galéré pendant si longtemps pour trouver du product market fit, c'est quand même dommage. C'est quand même dommage, donc voilà, malgré ces problèmes-là, je continue de tout donner. Et en fait, ça va donner l'été 2019. En fait, l'été 2019, il y a une séquence, on va dire, assez paradoxale qui s'ouvre. C'est-à-dire qu'on ouvre un process qui va très rapidement avec un autre fond de la place parisienne, mais qui se termine d'un coup avec une term sheet qui disparaît de la table. Donc ça, c'est les fameuses galères d'un... Les fameuses galères d'un... Ça arrive. Ça arrive. D'ailleurs, une des valeurs de Shotgun, c'est next. On n'a jamais de rancune. c'est la loi du business et en fait il n'y a aucun problème mais bon après 6 mois de galère c'est dur et du coup ça donne deux semaines après la rencontre avec Venrex qui est un fonds UK qui est l'idée par Tom, Marc et Sacha et là le feat est absolu et en fait le fonds se positionne Newfound se repositionne et en fait on réussit enfin à 3 semaines de la fin donc c'est vraiment sur le congle... Ouais, ça se joue sur le film, mais c'est la réalité, je pense, de 90% des boîtes qui les défont, donc au final, rien de... Incroyable.

• Speaker #0

  Donc sur le gong, effectivement, t'arrives à sauver Shotgun et continuer de construire ta vision. La marketplace fonctionne très bien, t'as une brand qui commence à être super forte, t'as beaucoup d'inbound. Tu commences même à adresser les festivals pop-rock sur des clients qui sont beaucoup plus gros, et pas que sur de l'électro. Mais soudain, on est en 2020, évidemment le Covid arrive. Et là, c'est une nouvelle absolument catastrophique parce qu'évidemment pour ton business, c'est zéro business du jour au lendemain. Mais c'est à la fois catastrophique, mais ça t'ouvre les yeux. Ou en tout cas, c'est aussi quelque chose qui te permet d'ouvrir les yeux sur de nouvelles opportunités, notamment à l'international. Est-ce que tu peux nous raconter un petit peu cette phase qui est très particulière parce que du jour au lendemain, tu te retrouves complètement à zéro business. Mais en fait... C'est un tournant qui est extrêmement important dans l'histoire de Shotgun, notamment sur la vision internationale et US, on y reviendra juste après.

• Speaker #1

  Ouais, tout à fait. En gros, il y a un bouquin qui m'a beaucoup marqué dans ma vie perso, c'est le Black Swan de Nassim Taleb. Je le lis, en gros, je pense en 2018 ou quelque chose comme ça, donc pas sa sortie. Et du coup, Covid, en janvier 2020...

• Speaker #0

  Tu redescends vraiment à zéro de GMV à ce moment là ?

• Speaker #1

  Alors ça c'est en mars, mais en janvier 2020 je vois les nouvelles venir de Chine et je me dis ok, compliqué, il va se passer quelque chose, c'est à peu près certain. Et du coup je préviens mes co-founders qu'il y a un gros risque dès janvier 2020 qui est un gros risque d'année blanche. Et en fait mentalement je m'y prépare, évidemment ma team me prend pour un fou, ils me disent non mais t'es complètement d'arrêt, c'est un truc, c'est ouaf.

• Speaker #0

  C'est délire, c'est que pour la Chine.

• Speaker #1

  Mais bon, je m'y prépare mentalement. Et en fait, quand Macron annonce le lockdown le 17 mars, le 18 mars, ce n'est pas une surprise. Pas que j'ai les solutions, mais en tout cas, il se passe un truc, c'est que la team se sent un peu safe, dans le sens où ils disent, bon, OK, au moins, le CEO a vu le truc venir. J'imagine qu'il a des solutions.

• Speaker #0

  Il est visionnaire. Mais en fait,

• Speaker #1

  pas du tout. Mais en tout cas, au moins, effectivement, ça ne nous prend pas à pas surprise. Et donc, du coup, là, je dis à l'UKR, au moins, je dis, bon, voilà, l'année blanche arrive. Ce qui sauve Shotgun à ce moment-là, c'est qu'on est très peu dans la boîte. On reste une team de 8 personnes. On prend deux décisions dans la semaine qui suit, dans les jours, dans les heures qui suivent la décision de Macron. La première décision, c'est de donner une prime de 2000 euros à toute la team. À chaque personne de la team. Pourquoi ? Pour leur dire, vous êtes safe avec nous. On ne va pas faire autre chose que vous protéger pendant cette période. Et la deuxième décision qu'on prend, c'est tout de suite de créer un nouveau produit. Donc le week-end qui suit l'annonce de Macron, l'équipe Produit travaille sur Disdensing. Et Disdensing, c'est, je peux le dire sans aucune prétention, c'est la première plateforme de live stream où les artistes et les ordinateurs peuvent organiser des événements en ligne, se filmer et le diffuser auprès de leur communauté.

• Speaker #0

  Et ça, ça sort combien de temps après le lockdown ?

• Speaker #1

  Ça sort trois semaines après l'anniversaire du lockdown, ça sort en avril. Donc on a monté un produit en 2 temps 3 mouvements où en gros les quelques features un peu marrantes qu'on développe, bon c'est évidemment une webcam qui permet à un directeur de filmer sa performance, un artiste de se filmer. On crée un bar où tu peux faire des donations à l'artiste qui joue, on crée des toilettes sur lesquelles tu peux te dessiner sur les murs, et on crée une webcam sur laquelle tu peux te filmer en train de danser et les gens peuvent réagir en live sur ta danse. En parallèle de ça, on transforme notre bureau en studio d'enregistrement pour les artistes, on investit dans des platines, et on a un mur vert, on filme les artistes, et du coup, d'un coup, on oublie le ticketing, et on se dit, tout simplement, revenir à la mission de départ, comment est-ce qu'on va permettre aux gens, aux artistes, de s'exprimer, et aux gens qui les suivent, de passer un bon moment en les regardant performer. Donc en fait, la mission reste la même, juste sur un modèle compatible avec le confinement, et c'est ça qu'on va faire pendant le deuxième trimestre 2020, qui est le... le gros du confinement.

• Speaker #0

  Et du coup, naturellement, ton business devient international juste après. Donc, qu'est-ce que ça t'ouvre comme opportunité ou qu'est-ce que ça t'ouvre comme, je veux dire, de vision internationale sur le business de Shotgun à ce moment-là ? Tu te dis, on continue ou tu te dis, en fait, c'est juste une phase et je surfe sur l'Ava de Covid, entre guillemets, c'est une opportunité de marché ou en fait, le Shotgun ne sera plus jamais la même boîte après ce qui s'est passé et c'est parti pour l'international, entre guillemets.

• Speaker #1

  Tu soulignes un point fondamental sur lequel je veux m'arrêter, c'est qu'en fait en 2020, c'est une année, bon évidemment c'est une année pivot, sur laquelle on va réaliser un certain nombre de choses. La première sur laquelle je veux revenir avant de passer sur l'international, c'est 2020, c'est aussi une année où les opérations s'arrêtent. Donc c'est une année où, personnellement, je vais vraiment me repencher sur la vision de Shogun. On parlait de la levée de 2019 il y a quelques minutes, la levée de 2019, la raison profonde. C'est que la réalité, vision et business model ne sont pas encore structurés, ce qui fait qu'à un moment donné du discours, aussi, pour mettre le doigt sur le réel, sur la réelle raison pour laquelle la levée a été compliquée, la vision n'est pas articulée suffisamment fortement autour du business model.

• Speaker #0

  Et ce n'était peut-être pas très clair pour toi non plus à ce moment-là.

• Speaker #1

  Ce n'était pas clair pour moi non plus. En fait, je sors d'un run de deux ans, de trois ans d'opération extrême pour travailler la vision. Moi, personnellement, j'ai besoin de pouvoir m'enfermer dans ma tour et de digérer ce qui se passe. Et comme on est très peu nombreux et qu'on a une marketplace avec déjà quasiment un million d'utilisateurs et des centaines de clients, et qu'on est, encore une fois, trois founders et quelques employés, notamment Thomas, le premier employé de Shotgun, en fait, on n'a pas le temps vraiment de se poser. En tout cas, c'est très compliqué. 2020 va nous permettre ça. Ça, c'est le premier point. Et la vision de Shotgun va vraiment s'articuler dans cette année-là de Covid. Le deuxième élément qui va radicalement changer en 2020, c'est, comme tu l'as dit, On devient international pour une raison simple, c'est que quand ton modèle est fondamentalement ticketing, ton ancrage territorial est très fort et c'est très compliqué d'ouvrir de nouveaux pays. A l'inverse, quand ton produit est full digital, comme c'était le cas de Dissdancing, la plateforme de live event, tout d'un coup, ton produit est liquide et peut s'étendre en un claquement de doigts au niveau global. Et du coup, ça donne, en fait, en réalité, on voit les pics d'ouverture du site. Ça donne notre premier pays qui est le Brésil, notre second pays qui est l'Inde. Notre troisième pays qui est les US et un certain nombre de pays en Afrique, Afrique du Nord, Afrique subsaharienne, qui utilisent aussi le produit. Donc là, effectivement, comme tu l'as dit, d'un coup, Shotgun devient international sans même l'avoir voulu. Et troisième point, Shotgun va intriguer les VCs puisqu'on sort cette boîte, enfin ce produit digital.

• Speaker #0

  Ça correspond plus à ce que les VCs savent faire, quand on prend un produit 100% digital.

• Speaker #1

  Exactement. Donc autant on avait des inbound très forts. côté business avec un certain nombre d'organisateurs qui voulaient utiliser Shotgun. Pour la première fois, on se prend des inbound VC qui nous disent qu'on est en train de digitaliser l'expérience, c'est trop bien, est-ce qu'on peut travailler ensemble ? Effectivement, Shotgun change de... Sans faire un seul dollar de business, un seul euro de business en 2020, en tout cas à partir de mars, Shotgun change quand même de dimension cette année-là, ce qui est très contradictoire.

• Speaker #0

  D'accord. Et donc là, on est à peu près en 2021, tu l'as dit, tu décides de lancer le Brésil, mais surtout les US. Pourquoi est-ce que... il y a les US finalement dans l'équation à ce moment-là, alors on n'est plus en plein Covid mais pourquoi est-ce que c'est une obsession alors je sais pas si c'est une obsession d'ailleurs, pourquoi est-ce que tu voulais absolument lancer les US très rapidement et on y reviendra après surtout quand on sait que c'est compliqué t'es encore une petite entre guillemets start française qui s'attaque à un énorme marché qui est assez concurrentiel avec des grosses venues qui sont très professionnalisées pourquoi tu décides d'y aller quoi ?

• Speaker #1

  Alors les US c'est une évidence pour moi depuis le début, c'est un marché en fait... Tant qu'on ne l'a pas fait, on ne réalise pas à quel point ce pays et l'articulation de tout ce qu'un entrepreneur a envie de réaliser. Qu'est-ce que j'entends par ça ? En fait, le niveau 1 des entrepreneurs, 2 des expectations des users, 3 des expectations des clients, 4 des expectations des VC est à des ordres de grandeur au-dessus de ce qu'on fait en France. Et en fait, un entrepreneur, en tout cas comme moi, ce qui me drive, c'est la performance permanente, c'est le challenge permanent, c'est l'amélioration performante d'à peu près... tout ce que je touche, que ce soit le produit, la go-to-market, la team, tout, 100% de tout ce qu'on fait. Et du coup, quand tu arrives, les US, pour moi, c'est ça. Les US, c'est se confronter à ce qui se fait de meilleur sur ce périmètre qui est l'entrepreneuriat. Donc déjà, d'un point de vue de rêve entrepreneurial, c'était une évidence. Pourquoi est-ce qu'à ce moment-là, on décide d'y aller ? Encore une fois, il y a une cause en surface et une raison profonde. La cause en surface, c'est que la France s'est bloquée. La France, en réalité, met beaucoup de temps à se sortir du Covid. Nous, on se prend, c'est pas une info exclusive, on se prend un procès mené par l'État français contre Shotgun, parce qu'il y a des événements illégaux qui ont lieu sur la plateforme, qu'on finit par gagner en septembre 2021. Mais on sent bien qu'on est un peu Persona non Grata en France. Notre stratégie de déverticalisation en France, tu mentionnais les festivals pop-rock tout à l'heure, on se prend un coup sur cette stratégie-là. Donc on se dit... Ok, la France est un marché compliqué sur lequel notre stratégie de déverticulation pour aller voir d'autres secteurs est ralentie. C'est le moment ou jamais de lancer un international. Donc ça, c'est vraiment la cause qui va lancer ce lancement aux US. Et la raison profonde, c'est qu'en fait, les États-Unis, ça reste un marché extrêmement profond. C'est le marché du live music par essence, c'est le marché de Live Nation. C'est un marché qui va renaître de ses cendres après le Covid sur des bases qui sont les nôtres, à savoir des bases... de ticketing. Les US, c'est un marché qui a été très peu drivé par le ticketing, notamment sur ce qu'on connaît, à savoir l'on-on-ground, l'électro, le clubbing. Et en fait, post-Covid, le marché américain rattrape son retard sur l'Europe, sur son modèle, à savoir qu'on va sortir dans les clubs bien plus pour voir des artistes que pour simplement faire la fête, ce qui donne en fait la réémergence du ticketing sur ce secteur-là.

• Speaker #0

  Mais à ce moment-là, vous êtes encore... quasiment vous êtes autour de 10 autour de 10 dans la boîte donc vous êtes vraiment très petit vous avez pas non plus beaucoup de moyens comment tu fais pour attaquer un marché qui est très concurrentiel avec peu de moyens et une petite équipe comment tu t'y prends parce que ce que vous considérez à ce moment là que toi tu te dis c'est bon je vais déménager je vais habiter là bas où est ce que un de nous doit absolument y aller c'est quoi les premières réflexions ou comment vous dites voilà le entre guillemets nos stratégies pour attaquer ce marché alors je pense que il

• Speaker #1

  faut pas suivre forcément notre méthode puisque notre méthode effectivement elle est pas du tout benchmark. On n'a pas levé une série B dédiée au lancement des US. On a un instinct, on suit notre instinct, on y voit, on teste le marché et on s'adaptera, comme on a toujours fait. Alors encore une fois, est-ce que c'est la bonne méthode ? Clairement, je ne pense pas. Est-ce qu'on va, aujourd'hui, après avoir maturé 4 ans d'international, est-ce qu'on va lancer les prochains pays sur cette méthode-là ? C'est sûr que non. À l'époque, on suit notre instinct. Comme tu le dis, on est 10 dans l'équipe. On sent qu'on a envie d'y aller, on sent que c'est le moment, on sent qu'on est dryé par ça, donc on y va. Alors à l'époque, c'est impossible pour nous de déménager aux US, il y a eu une énorme problématique sur la question des visas. On est encore dans le Covid, en réalité en 2021, il y a encore des lockdowns, il y a encore des restrictions sur la musique, sur le live music. Donc hors de question d'imaginer un déménagement. En revanche, on y va, on va sur place, mon co-fondeur va au Romain, on va au Brésil, moi je vais aux US. Et en fait, on signe nos premiers clients. Et en fait, dès les premiers mois sur place, on se rend compte que notre produit, que ce soit le produit user ou le produit B2B, parle sur place. On a, dès les débuts, dès vraiment les premières semaines, on a des gens qui se reconnaissent dans ce qu'on construit. On a des gens qui comprennent notre spécificité, qui entendent notre value proposition. Et du coup, ces signaux-là vont nous renforcer dans l'idée que ce n'était pas juste une impulsion, qu'il y a quelque chose à construire sur ce marché, qu'il y a une fenêtre d'ouverture. post-covid sur ce marché-là.

• Speaker #0

  D'accord, donc vous faites encore régulièrement, toi tu fais régulièrement les allers-retours, tu vas pendant un certain temps, mais tu fais pas mal d'allers-retours aussi.

• Speaker #1

  Complètement sur deux modalités, soit on va dire deux semaines sur place, à peu près tous les deux ou trois mois, soit comme par exemple l'année dernière en Q4, en quatrième trimestre de 2023, des moments plus longs où je peux rester deux mois, dans ce cas-là je viens avec ma famille sur place et je bosse de là-bas.

• Speaker #0

  À ce moment-là, tu décides de prendre une décision qui sera une mauvaise décision, enfin une mauvaise décision, on y reviendra, Amen. tu décides de recruter un general manager là-bas et en fait ça se passe pas du tout comme prévu et C'est quoi les conclusions que tu en tires et quelles ont été les conséquences de ce recrutement ? Et pourquoi est-ce que ça n'a pas marché, et notamment pourquoi niveau culture ? Parce que j'ai l'impression, quand j'ai échangé avec toi, que c'était un moment qui était finalement assez charnière et révélateur dans la manière dont vous alliez aborder les recrutements, notamment aux US, ce recrutement du General Manager US.

• Speaker #1

  Oui, complètement. Déjà, ça commence avec le simple fait que le recrutement chez Shedgun, c'est quelque chose qu'à l'époque, on maîtrise mal. Tout simplement parce qu'on n'a jamais vraiment travaillé le sujet. On a tendance à vouloir chercher l'attitude, l'intérêt, l'instinct. Et en fait, comme tout le recrutement, ça s'apprend. Et à l'époque, on y va trop à l'instinct. Or, l'instinct, qu'est-ce que c'est ? L'instinct, c'est la somme d'un certain nombre de choses que tu as vécues dans ta vie d'entrepreneur et dans ta vie personnelle qui fait qu'à un moment donné, tu es capable de rationaliser ces expériences-là dans un choix. Le problème, c'est qu'aux US, on n'a aucune expérience. Donc en fait, ton instinct aux US ne vaut rien. Puisque tu n'as absolument pas les codes culturels locaux. Donc en fait, ton instinct va te porter sur des personnes qui sont capables de jouer avec. Donc en gros, tu vas te retrouver avec des personnes en face qui vont tout simplement être suffisamment bons pour pouvoir répondre à un certain nombre de cases. Donc effectivement, on recrute le mauvais profil.

• Speaker #0

  Donc qu'est-ce que tu regardes à ce moment-là, toi, parce que tu es avec ton biais de start-upper français qui a une expérience ? entre guillemets française qui est passé par les meilleures écoles françaises etc mais c'est quoi ton biais finalement à ce moment là qu'est ce que tu regardes dans le cv de ce général manager c'est est ce que il a je sais pas est ce qu'il a une culture start up est ce qu'il a des expériences qui sont pas d'essayer de cocher des cases puisque vraiment de vérifier de de

• Speaker #1

  prendre de prendre et finalement un profil que tu recherches vraiment pas complètement mais en fait le premier point pour nous qui fait du sens et network il faut quelqu'un qui soit de l'industrie il faut quelqu'un qui puisse nous introduire aux bonnes personnes aux bons clients et donc on va chercher effectivement quelqu'un qui a le network. Or aux US, tout le monde se connaît et les personnes sont capables de pitcher leur network d'une façon dont on est incapable en France. Donc typiquement on rencontre des gens qui nous disent littéralement ouais j'étais le meilleur pote de Michael Jackson, je sors mon téléphone, je suis capable d'appeler Obama enfin je caricature à peine, et en fait on se retrouve dans cette situation où comme des bons frenchies qui débarquent un petit peu, en fait le BS... qui est très présent aux US, le bullshit qui est très présent aux US dans la capacité de...

• Speaker #0

  C'est rapidement impressionné alors que c'est du bullshit.

• Speaker #1

  On tombe dedans, on est rapidement impressionné, donc on a un panneau du diligence super fort, et du coup on se retrouve effectivement avec un profil qui n'est pas du tout le bon, et on s'en rend compte en réalité assez vite, même s'il va nous falloir quand même quelques mois avant de passer à la suite.

• Speaker #0

  Et pourquoi, je reviens sur cette histoire de General Manager, qu'est-ce qui a fait que ça n'a pas marché, notamment d'un point de vue culture ? Est-ce qu'il n'était pas dans une... Parce que finalement il était... Il avait une position, alors évidemment c'est pas une position de late funder, mais il avait une grosse responsabilité de monter l'équipe US. Il devait s'investir notamment comme si c'était sa propre expérience entrepreneuriale aux US. J'imagine qu'il y a des choses qui vous ont donné la puce à l'oreille que c'était peut-être pas la bonne personne à ce moment-là.

• Speaker #1

  Ouais complètement, et en fait on va réellement être dans un laboratoire, on va comprendre les choses en direct. Et en fait les grands learnings sur le clash culturel, entre guillemets, enfin je ne vais pas parler de clash culturel, mais de différence culturelle entre ce qu'on connaît en France et les US est en réalité gigantesque. Donc sur cette personne en particulier, après je ne vais pas faire de cas précis de cette personne, parce qu'en fait cette personne elle s'est aussi créée dans un autre domaine, mais en tout cas ce qu'on va comprendre, nous la culture shotgun jusqu'à ce moment là, elle est structurée autour de l'input, à savoir du mindset. Les trois valeurs de Shotgun, c'est Warrior, Humilité et Next, jusqu'à ce moment-là. Parce qu'on va essayer de recruter des gens par le mindset. Ce qui, en réalité, pose problème, puisque progressivement, on se rend compte qu'il va falloir recruter par l'output, donc par la performance. À cette époque-là, on recrute par le mindset. Quand tu es sur un pays qui est très bon dans le pitch, recruter par le mindset, c'est le pire des pièges. Parce qu'en fait, il n'y a rien de plus facile à pitcher qu'un mindset. Donc, nous, on va se faire avoir sur la partie recrutement. Ensuite, là, on va très vite comprendre qu'il y a un problème. C'est sur quelque chose qui est de l'ordre du contrat explicite ou implicite. Aux US, on se rend compte qu'il y a une logique très claire de la contractualisation, écrite ou non. Ton rôle, c'est, quand on recrute le GM, on lui dit, ton rôle, c'est de croître le business. de nous introduire à des clients, de faire en sorte qu'on signe des clients. Quand on va dire ça à cette personne-là, logiquement, il faut faire tout ce qui va avec ça, tout ce qui englobe cette mission qui est de faire croître le business sur place. Mais on va vite se rendre compte qu'en fait, pour cette personne-là, ça n'est pas du tout clair. Et je donne un exemple souvent, qui est l'exemple du... la fameuse anecdote du Wi-Fi. Alors, qu'est-ce que c'est que l'anecdote du Wi-Fi ? L'anecdote du Wi-Fi, c'est qu'on recrute ce GM-là qui ouvre des bureaux à New York. Donc on a nos bureaux à New York, à Brooklyn. Et lors de mon deuxième voyage aux US, je débarque dans les bureaux et je réalise qu'il n'y a pas de Wi-Fi dans les bureaux. Je me connais, je sais me connecter, je demande le mot de passe Wi-Fi. Le GM en question, la personne me regarde. Non, non, il n'y avait pas de Wi-Fi. Ok, ce n'est pas grave. Quand est-ce que le Wi-Fi va démarrer ? Je ne sais pas. Whenever. Du coup j'ai dit mais en fait est-ce que moi je vais pas me connecter en 4G aux US, c'est pas possible, il me faut un wifi en fait pour bosser. Et en fait c'est là que je réalise que le setup du wifi n'est pas dans le contrat, n'est pas dans la fiche de poste de ce GM là, donc ça n'a pas été fait. Et là en fait je réalise que, évidemment forcément ça me trigger, je me dis mais est-ce qu'il se fout de moi en fait, évidemment que j'ai besoin de wifi pour bosser, mais en réalité le chemin culturel aux US c'est de se dire mais en fait En réalité, non, si ce n'est pas écrit, si les expectations ne sont pas set comme aux US, en fait, la chose ne va pas se produire. Et là, il y a un vrai basculement à ce moment-là, c'est que je me dis, OK, les US, ça demande un niveau de précision sur les attentes qui va bien au-delà de la France. On est dans un pays de l'explicite, contrairement au pays latin de l'implicite, où il y a des choses évidentes dans le non-dit. Aux US, le non-dit, ça n'existe pas.

• Speaker #0

  On est vraiment, c'est la culture de la transaction, du transactionnel. On est payé pour répondre à un contrat sur lequel les conditions sont claires et doivent être clairement annoncées.

• Speaker #1

  On est dans un transactionnel, et c'est le deuxième point, on est dans un transactionnel où le reward doit être court terme. Je pense que le transactionnel, c'est en réalité quelque chose d'assez humain. En France aussi, la réalité, c'est que c'est assez transactionnel. C'est rare d'avoir des gens qui bossent pour rien. En tout cas, j'en connais peu. Mais effectivement, c'est plus facile. de trouver des gens qui vont chercher le reward sur le long terme. Aux US, il se trouve qu'il n'y a pas, par exemple, d'état social, très peu, il n'y a pas de chômage, il n'y a pas de cotisation, donc le reward doit être et court terme et suffisamment fort pour te protéger du risque social de la banqueroute, en réalité de la banqueroute individuelle. Donc en fait, on est dans une société aussi où le business, ton emploi, ton business, et c'est vrai et pour les employés et pour les clients, a un rôle vital. ce qui n'est pas forcément vrai en France. En réalité, en France, comme il y a un certain nombre de protections sociales, que ce soit les créateurs d'événements, les musiciens ou les employés, en fait, on a tous ici un filet de sécurité qui n'existe pas aux US. Et le reward aux US, tu ne peux pas te permettre juste de vendre une vision aux US. Tu ne peux pas te dire, en fait, ton reward, tu l'auras dans trois ans. Ton reward, c'est des stocks options, ça n'existe pas. En fait, ton reward doit être tangible. à court terme. Et ça, c'est la deuxième chose qu'on va réaliser. Je réfute un peu le côté de les US et transactionnels, la France, ça l'est pas du tout. Ça, je pense pas que ce soit entièrement vrai. En revanche, le côté transactionnel aux US est bien plus court-termiste qu'il ne peut l'être.

• Speaker #0

  Il y a un aspect un peu... Alors c'est un mot péjoratif, mais on peut pas dire que les candidats sont vraiment des mercenaires, mais on est là vraiment pour... pour avancer dans un univers concurrentiel qui est très fort, en négociant systématiquement son salaire. Et l'aspect fidélité est beaucoup moins présent, j'imagine, dans les profils. Il y a moins d'accroche, j'imagine, par rapport à une image de marque ou une volonté de rester 5, 10, 15 ans dans une boîte pour construire aux côtés des fondateurs cette vision-là. On est là aussi pour voir what's in it for me entre guillemets.

• Speaker #1

  Alors, je n'emploierai pas de termes moraux comme fidélité. Je pense que tu as un premier point qui est que l'univers des startups aux US, le sentiment que j'en ai, c'est qu'il est... configurée de façon différente vs la France. En France, on est structuré de telle façon que les startups ont plusieurs scénarios de vie devant elles. C'est-à-dire que tu peux avoir ta croissance extrêmement scalable, mais tu peux aussi durer très longtemps sans gros succès. Aux US, ce n'est pas le cas. En tout cas, ce n'est pas le cas de l'impression que j'en ai. C'est-à-dire qu'en fait, aux US, soit une startup est très successée ou très vite, soit en fait le founder move on. et du coup la startup disparaît. Ce qui fait que quand un employé rejoint une startup, en fait son arbitrage est le suivant, c'est soit effectivement j'y suis pour le long terme parce que la startup va être très successful, soit en fait c'est une startup entre guillemets normale, average, et la startup va disparaître dans deux ans. Donc en fait c'est extrêmement compliqué pour les employés aux US de mettre de la loyauté dans un item qui est la startup qui par essence est extrêmement court-termiste.

• Speaker #0

  En tout cas, ils prennent des décisions peut-être plus rapidement.

• Speaker #1

  Exactement. Et du coup, ça donne des décisions beaucoup plus rapides, beaucoup plus court terme. Mais effectivement, quand le genre de business que tu rejoins a une life expectancy d'aller 1 à 3 ans en moyenne, tu ne peux pas effectivement te projeter en mode je vais être loyal à cette boîte C'est du donnant-donnant, je vais tout donner pour que ça marche parce que je sais qu'il y a un potentiel reward de fou derrière, mais en même temps, le benchmark montre que la plupart de ces boîtes disparaissent au bout de deux ans.

• Speaker #0

  Ce qui fait du sens en réalité. Ce qui fait du sens. Moi, ça me choque.

• Speaker #1

  Ça fait complètement du sens. Et du coup, effectivement, le français qui arrive et qui demande la loyauté à un employé qui n'a ni d'avis ni d'adant une startup qui débarque d'Europe, je pense que c'est une erreur d'appréciation.

• Speaker #0

  Je comprends. En tout cas, pour moi, ça me parle vraiment et ça fait complètement du sens. On revient sur la même thématique, mais sur le recrutement de manière générale. Recruter aux US, évidemment, c'est très compliqué. Et surtout, j'imagine, quand vous y allez au début, vous vous dites peut-être, on va essayer de recruter les meilleurs, mais les meilleurs sur un marché extrêmement compétitif. Les salaires sont extrêmement chers et ils finissent souvent par aller chez Google, Meta, etc. C'est très difficile d'être en concurrence avec eux. Comment on fait pour recruter soit ces talents-là face à une compétition qui est féroce ? Est-ce qu'on se replie entre guillemets vers des candidats qui sont un peu moins compétents en espérant trouver la pépite, qui est peut-être moins compétente mais qui a un énorme potentiel ? Ou est-ce que finalement on se dit qu'à force de travailler sa vision, à force de travailler son discours, on va être quand même capable de recruter des top top top talents, même si on n'est pas capable de leur offrir les meilleurs salaires du marché, mais puisqu'on a la vision et puisqu'on leur offre une expérience entrepreneuriale, on va réussir à les recruter. C'est quoi un peu ta stratégie pour recruter les meilleurs talents aux US ?

• Speaker #1

  Tout ce que je m'apprête à dire, c'est vraiment de l'expérience perso. Chacun écoutera et en tirera des conclusions. Mais en toute humilité, je pense que mes positions sur le comptement aux US vont évoluer au fur et à mesure de l'expérience. Donc là, tout ce que je veux dire, c'est du vécu sur les trois dernières années. Comme tu l'as dit, quand tu arrives aux US, surtout quand tu es une startup européenne, quand tu es une boîte européenne, c'est simple. De brut en blanc, t'as pas accès aux meilleurs talents. Point barre. Pour une raison simple, c'est qu'ils sont préemptés par les boîtes que t'as nommées, les Meta, les Google. Mais même plus que ça, ils sont préemptés, côté startup, par le Y Combinator et ce genre de boîtes.

• Speaker #0

  Tu leur parles même pas, en fait ? Non,

• Speaker #1

  tu leur parles même pas. Tu leur parles pas et, entre guillemets, c'est tout à fait normal. C'est tout à fait normal et il faut faire avec. Et puis, surtout, il faut se mettre à la place de ces talents-là. En fait, un talent, un vrai talent... US qui voit débarquer une boîte française qui va payer moins, avoir moins de réputes, avoir moins de sens dans une carrière, c'est tout simple. La personne en face n'a aucun incentive à venir chez toi. Aucun upside. Aucun. Donc, il faut arrêter de se battre. Il ne faut pas se battre contre ces moulins-là. Tu parlais de l'itération sur la vision, d'améliorer son discours, etc. Tu es dans le pays du pitch. Tu ne vas pas out-pitcher les boîtes US. Enfin, pareil, je veux dire, il faut être humble. On est dans un pays où on apprend à pitcher à l'âge de 6 ans, c'est fini. Et puis même si tu es fort en pitch, la réalité, c'est qu'en face de toi, les candidats, en fait, ils sont tellement habitués au vision pitch que de toute façon, ils ne vont pas te prendre, entre guillemets, au sérieux. Ils vont tout de suite read through you comme ils disent sur place. Donc déjà, ça te pose le paysage côté candidat. Donc en fait, tu n'as pas 36 options. tu es obligé d'aller faire une chasse à la pépite. La chasse à la pépite, ça va prendre beaucoup de temps. La réalité, c'est que tu es obligé d'opérer en parallèle de ça. Tu vas quand même travailler avec des gens qui ne seront pas le top player que telle ou telle startup du Y Combinator est capable de recruter. Effectivement, tu opères dans ta première année aux US, dans ta deuxième année, tu opères avec des candidats, avec des employés qui sont... en fait, commit, mais oui, qui ne sont pas les stars Silicon Valley dont tout le monde veut s'arracher, c'est évident.

• Speaker #0

  Ok, et j'imagine que ça c'est quelque chose qui a évolué avec le temps, puisque maintenant vous avez une position un peu plus établie, et que forcément vous êtes capable aujourd'hui de recruter des talents, enfin vous rapprochez entre guillemets de recrutement peut-être de talents qui sont les meilleurs talents que vous pouvez rencontrer aujourd'hui.

• Speaker #1

  Complètement, en fait déjà il faut montrer que t'es sérieux, il faut montrer que tu crois vite, donc Shotgun on fait un... très forte croissance aux US sur les premières années. On fait, en plein Covid, en moins d'un an, on fait un million de GMV la première année. Encore une fois, il n'y a quasiment personne sur place, on est en plein Covid, et on fait fois cinq l'année suivante. Donc en fait, on crée du track record sur place, ce qui fait que d'un coup, ça t'ouvre des portes où ça va au-delà de la vision. Et en fait, la vision est... ancré dans quelque chose de réel qui est que tu as prouvé une croissance locale avec très peu de ressources sur un temps relativement court donc là d'un coup en fait quand tu pitches tu pitches du réel et pour les américains c'est très important pour les players c'est très important de pitcher autre chose que de la vision pure et dure french made et d'aller raconter quelque chose de réel qu'on a fait aux us comme avec l'EVC d'ailleurs nos amis l'EVC Non donc du coup d'un coup ça tout va en fait le champ, un champ des possibles que tu n'avais pas avant. Et en fait, c'est là que les rencontres, il faut les maximiser. Donc là, je vais rencontrer un certain nombre de personnes. On va parler de choses réelles, on va parler de la croissance de la boîte. La vision de la boîte va s'ancrer dans quelque chose, va s'ancrer dans du vécu local. Et du coup, là, c'est là que les candidats, les employés actuels de Shotgun, c'est là que je vais les rencontrer. Et c'est là-dessus que la team actuelle qui est The Team. va venir se former sur 2023, début 2024.

• Speaker #0

  Donc il y a ce challenge du recrutement, mais il n'y a pas que, parce qu'il y a aussi les ventes qui sont évidemment extrêmement importantes. À quel point c'est différent par rapport à la France de faire des ventes aux USA ? Comment tu t'adaptes à cette culture business ? On l'a redit, sur le recrutement c'est très transactionnel, sur le business encore plus. Mais comment ça se passe pour signer ? Est-ce que les cycles de vente sont incroyablement plus courts ? Est-ce que tu as une feedback loop qui est beaucoup plus courte par rapport à ton produit ? Est-ce que tu arrives à vendre plus cher, moins cher ? Comment ça se passe concrètement une vente aux US par rapport à une vente en France ?

• Speaker #1

  Déjà, commençons par nos clients. Nos clients shotgun, juste au cas où ce n'était pas clair, on est sur des organisateurs d'événements. Les organisateurs d'événements musicaux, on va aller du plus petit, le label, le collectif d'artistes qui va vendre quelques centaines de billets par an, jusqu'au plus gros promoteur, voire plus gros festival, qui peut vendre des centaines de milliers de billets sur une édition. Et tout ça, c'est évidemment un spectre au milieu duquel tu vas voir les clubs, les venues, les artistes, les promoteurs un peu plus conséquents. Et du coup, notre vente, notre acquisition B2B, elle doit être, pour simplifier, splitée en deux méthodes. Une méthode de sales outbound et une méthode d'inbound. Donc pour commencer sur le sales outbound, en fait, quand tu lances un nouveau pays, de toute façon, c'est là tout le challenge de Shotgun. c'est que tu es obligé de faire du sales outbound sur du SMB, sur du petit organisateur d'événements. Et du coup, de facto, sur les premières étapes de ce qu'on appelle ta go-to-market, ton acquisition ne va pas être rentable. Ton acquisition, en fait, va passer par du sales, va passer par des cycles de vente relativement longs par rapport à la taille du business, de l'effort humain relativement cher par rapport aux revenus que le business va générer. Et ça, en fait, tout l'enjeu de l'ouverture d'une zone, c'est de limiter ça dans le temps. Mais tu es obligé de passer par là. En fait, le modèle pure inbound des landing pages à un self-serve, la réalité, c'est que c'est extrêmement compliqué, sauf si tu veux faire un modèle comme un de Ticket Trim Player qui s'appelle Eventbrite, un modèle complètement long tail où tu vas aller chercher les anniversaires, les conférences, etc. Ce qui n'est pas du tout notre modèle.

• Speaker #0

  Donc toi tu cherches des logos, tu cherches un peu du feedback client, tu cherches...

• Speaker #1

  Exactement, tu veux une connexion humaine, tu veux créer des ambassadeurs, tu veux que tes early adopters en fait, ils te réfèrent le prochain, et en fait tu dois être capable de créer cette communauté d'organisateurs sur le démarrage de Dakoto Market. Donc ce qu'on va apprendre au départ, c'est effectivement, tout simplement que tes premiers clients, malgré leur petite taille, sont décisifs pour ton succès, et du coup on va avoir des cycles de vente. qui sont plutôt des cycles de vente moyens-longs sur des clients de petite taille. Le plus gros insight qu'on va comprendre à ce moment-là, on est dans l'économie de la création, pour vraiment positionner Shotgun dans une économie très large, c'est les créateurs d'événements. Je reviens sur ce sujet parce que je pense que c'est probablement une des différences les plus structurantes entre les US et l'Europe. Il n'y a pas aux US de filet social. En fait, en France... Notre ICP, on va dire notre Customer Profile idéal, le petit promoteur d'événements, souvent c'est un side job, c'est un side project et entre guillemets, il ne joue pas sa vie.

• Speaker #0

  Il n'y a pas ce sentiment de criticité qui est très important dans le cycle de vente.

• Speaker #1

  Exactement. Son business, c'est extrêmement important d'un point de vue culturel, d'un point de vue vision, d'un point de vue personnel. Mais à la fin de la journée, si cette structure-là n'est pas... rentable, elle ne lui permet pas de vivre, d'aller payer les courses, on parle d'aller remplir le frigo. Ok, il y a d'autres sources de revenus potentielles accessibles. Ce n'est pas le cas aux US. Ce n'est pas le cas aux US. Donc en fait, pour... parler du cycle de vente et parler en fait de la méthode de vente même sur ta sur la long tail qu'on appelle la long tail des smb en face de toi tu as une personne pour laquelle la question centrale c'est le business en france en europe ça va être la programmation artistique ça va être la distrib ça va être en fait les nice to have aux us tu as en face de toi des gens qui parlent business il faut leur parler business parce que c'est la prio 1 2 et 3

• Speaker #0

  Et ça, ça te permet d'être meilleur beaucoup plus rapidement, j'imagine, parce qu'on te pose des questions, on te met en face d'être plus rapidement des défauts de ton produit, peut-être ?

• Speaker #1

  Alors, complètement. Alors nous, ça va nous demander un temps de réadaptation au départ. Ça va nous demander un temps de réadaptation, et j'ai même envie de dire un temps de réadaptation produit. Parce qu'en fait, notre produit, il parle à un ICP européen qui va porter la focale beaucoup plus sur la partie, on va dire, culturelle de son business, vs. aux US, des gens qui vont porter la focale sur la partie revenu, business. de leur business. Donc en fait, tu as une réadaptation quand tu arrives sur place de ton product, de ton discours de vente, de ton pitch et de ton onboarding. Donc en fait, tu as vraiment cette phase, on va dire, de 6 à 12 mois sur lesquelles tu es obligé de passer par ce moment de réadaptation. Ensuite, effectivement, une fois que tout est réadapté, j'ai envie de dire ça facilite, entre guillemets, la discussion, puisque la discussion sales elle est très business. Donc ça permet de cranter la discussion sur des sujets business, des sujets de strat, des sujets de distrib. Des sujets qui en fait sont tout ce que nous on produit au jour le jour côté software.

• Speaker #0

  Et tu l'as dit, l'accélération aux US, en tout cas la croissance aux US est très bonne. Vous avez fait x5 en 2022, x2 en 2023, vous apprêtez à faire environ x2, ce que je comprends, en 2024. Pour soutenir cette croissance, il faut aller chercher maintenant des clients de plus en plus gros, en dehors de multiplier les efforts commerciaux. Comment est-ce qu'on signe des gros clients ? aux us est ce que c'est systématiquement des ventes qui sont gérés par le cio par le par le c'est le vol ou est ce que c'est possible finalement d'avoir de ce qu'elle est sur cette stratégie de qui est quand ce qu'au bout d'un moment bas pour les très bons clients ça doit être toi ou des cofondateurs le très gros client qu'on appelle le kia kent pour

• Speaker #1

  juste pour la suite chez shotgun au delà de savoir quelle est la personne qui va le aller le chercher le cels qui occupe c'est du project management c'est pas du sales pur et dur Donc effectivement, tu as un moment donné, en fait, dans ta deuxième étape de Dago to Market, où tu vas aller un peu, si on est upstream, sur chercher tes key accounts. Encore une fois, tu as une réadaptation. Il faut, encore une fois, changer ta méthode sales, il faut changer ton pitch, il faut changer ton approche, il faut tout changer. Donc, qu'est-ce qu'on change fondamentalement ? Quand tu fais du sales, tu as un cycle de vente, tu fais ta découverte, tu qualifies ton compte, tu lui fais une offre, tu lui fais un pitch, tu le closes. C'est un cycle de vente. Voilà, en quelques semaines, en quelques mois. Le key account, en fait, en face de toi, tu as une organisation complexe avec plein de problèmes, avec plusieurs decision makers, avec plusieurs stakeholders. Et du coup, tu ne peux pas gérer cette vente-là comme de la vente volumétrique. Donc déjà, le premier point en interne, c'est d'être capable de faire comprendre à tes sales qu'il faut qu'ils changent de mindset. Ce ne sont plus des sales. Ils doivent se comporter dans n'importe quel métier comme des CEOs. Ils doivent parler business, ils doivent parler strat, ils doivent poser les questions fondamentales de business. Et en fait, une fois qu'ils ont compris, je prends un exemple tout simple. On a signé cette année As of Yes,

• Speaker #0

  qui est une très grosse marque événementielle aux US,

• Speaker #1

  qui est un club iconique de Brooklyn. Et forcément, quand tu parles à ce genre d'organisation, ils vont avoir des problématiques. Communautaire. En deux mots, pendant le Covid, une très grosse partie de la communauté à Southies est partie de New York. Comment est-ce que tu fais pour reconstruire ta communauté ? Énorme problématique de type distrib communautaire. Deuxième enjeu qui lui est conséquent, c'est image de marque. En fait, qu'est-ce que c'est que la marque d'un club ? En grande partie, c'est les artistes qui jouent et la communauté qui vient. Quand tu as 40% de ta communauté qui disparaît, enjeu de marque. Enjeu de profitabilité, forcément. Enjeu d'opération. Quand tu quittes Eventbrite, sur laquelle tu as été pendant une dizaine d'années, toutes tes équipes opérations qui s'occupent de la distrib, qui s'occupent du ticketing, du contrôle d'accès, de toutes ces choses-là. Ok, quelles sont leurs problématiques ? Qu'est-ce qui a marché et pas fonctionné ? Ensuite, on a un enjeu légal, on a un enjeu... En fait, on a plein d'enjeux. Et du coup, si tu essaies de faire un cycle de vente court, la réalité, c'est que si tu essaies d'optimiser pour l'efficience... Tu vas passer à côté des problèmes fondamentaux de ton compte et du coup, tu ne vas pas le signer. Donc en fait, la réalité de ton qui-aucun, de ton gros compte, c'est qu'il faut être capable non seulement, ce n'est pas de subir, c'est d'assumer la longueur d'un cycle de vente qui va faire qu'in fine... Tu seras la solution la plus évidente pour eux. Et en fait, un key account ne signe pas chez toi, un gros compte ne signe pas avec toi, s'il n'est pas convaincu à 100% que tu as ou que tu vas avoir la réponse à ses problèmes vitaux. Donc évidemment, ce sont des cycles de vente plus longs qu'il faut assumer. Il faut en interne se reprogrammer, reprogrammer sa team pour going upstream et sortir effectivement d'un focus long tail qui progressivement doivent revenir chez toi en inbound. pour les offre que les ans project manager capable de d'articuler un projet qui va in fine et aboutir à la signature de gros comptes comme as of yes framework si tu as peu de spotlight et j'en passe magnifique et du coup tes prochaines challenge c'est c'est

• Speaker #0

  quoi tu vas finir par par aller aux us installé définitivement ou en tech au fondateur parce que la trajectoire que vous avez finalement aux us ça va finir par présenter une très grosse partie de la gmv de shotgun face a déjà le carré

• Speaker #1

  Ouais, complètement. Alors le premier challenge de Shotgun aux US, c'est de break-even. Et ça, j'insiste là-dessus, puisqu'on est sur un monde très particulier, qui a d'ailleurs une autre cause qui fait que le modèle VC parfois ne fonctionne pas avec nous, c'est qu'en fait, quand tu es un organisateur d'événements, tu as besoin de construire de la confiance et de la croyance dans le produit que tu vas utiliser. La réalité, c'est que la confiance et la croyance, seul le temps... Seul le temps, l'expérience, seul le vécu le permettent. Donc nous aujourd'hui aux US c'est un plaid long terme. C'est un plaid long terme, on se voit aux US, on veut que les US ça devienne le premier marché de shotgun à long terme. Pour ce faire, on veut prouver dès l'année prochaine que shotgun est une boîte break-even sur le sol américain. On ne veut pas passer par des levées de fonds type 2021 qui vont demander à la boîte des centaines de millions d'euros, des centaines de millions de dollars pour ne serait-ce que survivre. c'est hors de question donc le premier challenge de Shedgun aux US c'est de prouver ce qui n'a pas été prouvé par nos concurrents aujourd'hui et par les gens de cet écosystème de prouver que le modèle qu'on build est un modèle sustainable donc ça c'est le premier challenge ce qui est quand même l'essence d'un business c'est l'essence d'un business maintenant on veut le faire à court terme tu vois en fait les US l'année prochaine ça va faire en réalité 3 ans qu'on y est on veut montrer que la zone est sustainable break even au bout de 3 ans pas au bout de 20 ans au bout de 3 ans C'est le premier point. Donc on a des objectifs de GMV, de bottom line, de coûts qui sont très clairs. Et ça, c'est le premier challenge. Écoutez, installation sur place, clairement, un des founders, probablement moi, va y bouger pour structurer le moment, le business en phase de scale. Aujourd'hui, Shedgun, c'est une boîte qui est présente en Europe, en Amérique latine, aux US. Et du coup, effectivement, la... On est une boîte très founder-led, toujours. Petite référence au founder mode de Brian Chesky. Mais on est une boîte encore très founder-led, avec des founders très opérationnels, très dans le business. Que ce soit côté HQ, dans les zones, etc. Donc la situation géographique d'un founder aujourd'hui, et notamment du CEO, compte énormément. Aujourd'hui, Shotgun, c'est à peu près 70% du business en France, 80% du business en Europe. Donc l'Europe... reste encore une place forte sur laquelle il y a encore un milliard de choses à faire. Donc on est en train d'essayer de trouver notre modèle, justement géographique, ce qui est un vrai challenge, by the way, d'une boîte Founderled, c'est la place géographique d'un Founder dans une boîte globale.

• Speaker #0

  C'est un vrai sujet sur lequel on… Plus New York que… peut-être plus New York que San Francisco, du coup, pour garder le lien. Ça, c'est une question qui est souvent… qui est souvent récurrente pour les fondateurs qui sont entre les deux continents.

• Speaker #1

  Bah nous, c'est plus Miami. Au Nord-Uni, notre centre de Valdryx conteste clairement. On a testé New York, on a eu des bureaux à New York pendant longtemps. New York, en fait, c'est une ville qui brûle du cash en soi. C'est-à-dire que si tu as ton HQ US à New York, par définition, tu vas brûler plus de cash. Ça, pareil, New York, c'est une ville où il faut se rendre compte que tu sors de ton appart à New York, il faut être conscient que tu vas dépenser 100 dollars. Tu ne sais même pas comment, mais tu vas les dépenser.

• Speaker #0

  C'est incroyable. Et du coup, si on prend un peu de recul sur toute ton aventure US, c'est quoi les conseils que tu aurais aimé recevoir avant d'y aller, peut-être pour les fondateurs qui nous écoutent et qui se posent la question d'expansion US ? Est-ce qu'il y a des choses où tu te dis, si on me l'avait dit, ça aurait été quand même beaucoup plus simple, ou si vraiment j'avais su, tu vois, il y a deux, trois, quatre ans ?

• Speaker #1

  Alors, perso, je ne fonctionne pas comme ça, c'est peut-être un des plus gros défauts. J'ai un besoin vital de l'expérience pour comprendre.

• Speaker #0

  Donc ça sert à rien qu'on te le dise. Peut-être que Dieu en a prévenu, mais en fait, il faut tester.

• Speaker #1

  C'est probablement très bête de dire ça, et c'est un truc sur lequel je bosse. C'est pour ça qu'aujourd'hui, depuis maintenant un certain nombre d'années, je me forme en avance sur les sujets. Et je pense que c'est ça à grandir, c'est ça à vieillir en tant que founder. C'est réaliser que tu peux aussi apprendre dans les livres et dans les conseils. Mais c'est vrai que chez Shotgun, on a eu ce besoin pendant longtemps de faire les conneries pour les comprendre.

• Speaker #0

  Tu dirais, allez faire des conneries. Allez-y et faites des conneries.

• Speaker #1

  Déjà, oui, je dirais ça. En fait, comment dire ? Qu'est-ce que c'est que l'entrepreneuriat ? L'entrepreneuriat, à la fin de la journée, c'est faire des choses et le réel te dit si oui ou non, tu as raison ou pas. Quand tu montes une boîte, la singularité de chaque boîte est tellement forte qu'il y a en réalité... Je ne sais pas s'il y a... il y a probablement moins de 1% des choses que j'ai vécues qui vont être réplicables à 100% sur telle ou telle autre startup. Alors après, si je vais vraiment répondre à la question avec un conseil, le conseil c'est...

• Speaker #0

  C'est peut-être pas forcément un conseil, qu'est-ce que tu aurais aimé faire différemment ?

• Speaker #1

  Simplement, on peut dire que, de facto, les US, ça va prendre du temps. En fait, ça va prendre du temps, il faut prendre le temps... de comprendre comment ta boîte se positionne sur ce marché. Et de toute façon, tu vas y perdre facilement 6 à 1 an minimum. Mais ce temps, il n'est pas perdu en réalité. Il est simplement le temps de l'apprentissage.

• Speaker #0

  Super. Ce sera le mot de la fin. Un grand merci Tristan. Franchement, c'était vraiment passionnant. Et quant à nous, c'est la fin de cet épisode. Et on vous dit à très bientôt sur Scale to America. Merci beaucoup.