Speaker #0Salut à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast La Source, le podcast où on décrypte les livres, les articles qui sont intemporels et où on les rend actionnables immédiatement. Aujourd'hui dans La Source, on va parler d'amélioration continue, de théorie des contraintes, avec notamment le livre de Eliyahu Goldratt, peut-être que j'ai complètement écorché son prénom. Eliyahu Goldratt donc, qui a écrit le but roman... d'entreprise qui a été publié en 1984. Alors je vous dis à tout de suite pour le découvrir. Salut à tous et bienvenue dans le podcast La Source. Moi c'est Franck et je suis un passionné de lecture. Je suis toujours à la recherche du bon bouquin, je suis toujours à la recherche du bon article, du dernier livre qui va pouvoir m'aider. dans mon quotidien, qu'il soit professionnel ou qu'il soit personnel. Et parce qu'on n'a pas le temps de tout lire, parce qu'on n'a pas besoin de réinventer la langue, on a besoin de limiter le nombre de lectures qu'on fait. On a besoin de se reposer sur un nombre de ressources qui sont fixes et qu'on va revisiter dans le temps. Le but c'est de remonter à la source, de trouver les 20 livres, 20 livres de référence pour être meilleur professionnellement, être meilleur personnellement, mentalement, physiquement. Alors bienvenue dans cette aventure, bienvenue dans la source. Bonjour à toutes et bonjour à tous, je suis ravi de pouvoir vous parler aujourd'hui de ce livre de Goldratt qui s'appelle Le But. Le But, The Goal, en anglais The Goal avec un superbe accent d'ailleurs. Le But c'est un roman d'entreprise qui a été publié en 1984, donc on dit roman d'entreprise mais détrompez-vous ce n'est pas un roman de gare. ennuyeux. Il a été vendu à plus de 7 millions d'exemplaires, traduit en 32 langues. C'est un pilier, je pense, de l'amélioration continue. Vous allez voir pourquoi, parce qu'on parle de théorie des contraintes, on parle de l'amélioration continue et de comment l'activer au quotidien dans son entreprise, mais aussi de façon personnelle, ça peut s'appliquer. Donc, Goldratt, c'était un physicien qui était... Oui, parce qu'il est mort. Donc c'est un physicien israélien, plutôt connu pour les publications qu'il a faites sur la gestion logistique, et notamment cette théorie des contraintes, Theory of Constraints, T.O.C., comme vous pourrez potentiellement le voir dans certaines publications. En fait, le livre a vraiment influencé le management. pour donner une perspective sur la manière traditionnelle que l'on avait d'analyser les processus. Donc en fait, l'histoire, c'est Alex Rogo qui est notre héros. C'est un directeur d'une usine qui est au bord de la faillite. Et sa mission, c'est de redresser la barre. Il a trois mois pour le faire, ou sinon l'usine devra fermer ses portes. Donc il a une grosse pression. Surtout qu'à ce moment-là, dans le contexte de l'entreprise dans laquelle il est, de l'usine dans laquelle il est, les commandes sont en retard, les clients sont mécontents. Et en plus de ça, sa vie de famille part complètement en vrille, notamment à cause des horaires insoutenables qu'il a. Et donc on peut se dire qu'Alex n'est pas tout seul dans cette situation, qu'on a tous vécu des moments où on a eu affaire à ces situations, ce cercle vicieux qui... qui est difficile, ou dont on a du mal à sortir plutôt, où on travaille beaucoup, où on ne trouve pas la solution, où les choses ne sortent pas comme elles devraient sortir. Et comme Alex, on se retrouve un peu perdu. La chance que Alex a dans son malheur, c'est qu'il rencontre un mentor. Donc là, on retrouve... On retrouve un autre aspect dont on pourra parler plus tard, qui est plutôt sur la narration. Donc, dans le voyage du héros, il y a toujours un mentor. C'est comme dans Karate Kid, il y a Monsieur Miyagi. Ici, dans le but, il y a Jonah, qui est un consultant qui va aider notre héros Alex à prendre du recul. Et le tournant, en fait, c'est qu'il lui pose la question qui est la suivante. C'est quel est le but de ton entreprise ? Question qui, par moment... qui... qui par moment est un peu mise de côté quand on est dans son jus et dans son quotidien. Alors évidemment, Alex a la réponse classique, c'est l'efficacité, la qualité, la satisfaction client, ce genre de choses. qui nous alimentent et qui nous animent régulièrement. Mais non, la réponse de Jonah à cette question, c'est le but de l'entreprise, c'est de gagner de l'argent. Et là, évidemment, gagner de l'argent, c'est super, mais est-ce que ce n'est pas un peu réducteur ? C'est un peu ce que je me suis dit en lisant ce livre. Parce qu'évidemment, on a tous envie, toi le premier, de créer une entreprise qui a un but grand, qui a un but noble, et plus noble que celui... assez simpliste de simplement gagner de l'argent parce qu'en fait ça fait rêver personne dans l'absolu et et on veut faire révéler on veut quand même faire rêver les gens avec une entreprise parce qu'on a besoin de d'amener du monde on a besoin de de rassembler autour d'une mission et d'une vision et donc je pense qu'on dans ce cadre là en fait on a deux choses à séparer je dirais c'est le but de l'entreprise qui est de évidemment d'être de pouvoir créer de la valeur et donc de pouvoir être rémunéré pour cette valeur en gagnant de l'argent mais pour servir plutôt une mission et une vision et l'exemple que j'ai c'est Patagonia qui pour le coup en termes de mission et de vision est pas mal positionné puisque une de leurs missions c'est nous existons pour sauver notre Planète, c'est issu du site de Patagonia évidemment s'ils avaient dit les amis nous le but c'est de gagner de l'argent donc achète la doudoune sans plume qu'on vient de créer c'est un peu moins sexy mais néanmoins ce but dans le retail de vente doit servir cette mission plus noble, donc on peut séparer le but d'une usine, le but d'une entreprise donc de gagner de l'argent et cet argent sert à une mission plus large et c'est comme ça que je me réconcilie avec cette théorie du but voilà Merci. Toujours pour se donner un peu l'envie d'aller plus loin. Mais le point important, quand Jonah indique à Alex que le but de l'entreprise, c'est de gagner de l'argent, c'est pour lui remettre les pendules à l'heure et pour lui remettre la priorité sur le fameux but de cette usine. Et derrière ça, on a l'idée et le concept qui a été développé par Goldratt lui-même. c'est celui de la théorie des contraintes. Évidemment j'adore, parce que la théorie des contraintes, ça introduit une approche systémique de l'entreprise, et de là en l'occurrence la gestion industrielle, et l'approche systémique c'est Mondada, c'est Donnella Midos, c'est la pensée systémique, son livre qu'elle a écrit, et que je vous ai déjà partagé dans un épisode précédent. Ce que ça indique, c'est que dans tout système, il y a au moins une contrainte. Cette contrainte, elle s'appelle le goulot d'étranglement. Et ce goulot d'étranglement, il limite la performance globale de l'entreprise. Et en fait, ce qui est assez drôle et ce qui est assez imagé dans le livre, c'est que le héros, en fait, il se rencontre quand il part emmener son fils en randonnée. Donc, il emmène son fils et sa classe en randonnée. Et là, il y a une métaphore de la randonnée. en tout cas la métaphore de l'entreprise au travers de la randonnée, puisque dans cette rando, il doit organiser la marche, il doit organiser le fait que le groupe de randonneurs avance à une allure qui est suffisante pour faire les différentes étapes et arriver dans un temps qui est limité à destination. Donc le groupe de randonneurs marche en file indienne, personne ne peut se dépasser puisque c'est un chemin qui est étroit, et évidemment chaque randonneur a... son propre rythme. Il y a les randonneurs rapides, il y a les randonneurs un peu plus lents, et puis il y a un randonneur qui s'appelle Herbie, qui est le plus lent du groupe. Et alors là, si on tire la métaphore, les randonneurs peuvent être assimilés à des machines dans une ligne de production, et on a Herbie qui est la machine la plus lente, celle qui est notre goulot d'étranglement, qui produit moins vite en moyenne que les autres. Qu'est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire que quand les randonneurs vont avancer, il y a des écarts qui vont se créer entre les machines les plus lentes et les machines les plus rapides. Exemple, une personne lente derrière une personne rapide va créer un espace, va créer un écart, une distance entre le premier et le second. Et cette distance, elle représente le stock que l'on peut avoir devant certaines machines qui sont plus lentes. Je crée un stock de production à gérer. Alors évidemment, d'ici, on voit qu'on a une première information sur la théorie globale de Goldratt qui est de... de chercher le maximum global et pas le maximum local. C'est-à-dire que si j'ai un des randonneurs qui marche super vite, je suis très content parce qu'il est super performant. Par contre, j'ai un groupe à envoyer, à avancer, et le groupe, lui, au global, il ne dépassera jamais la vitesse de Herbie, du plus lent. Donc peu importe à quelle vitesse fonctionnent vos randonneurs ou à quelle vitesse fonctionnent vos machines dans votre process. ou les personnes qui exécutent un procès, ça marche aussi dans ce cadre-là, la vitesse globale du groupe ne dépassera jamais celle de l'élément le plus lent, et en l'occurrence ici, notre fameux herbie. Et donc en entreprise, ça fonctionne comme ça, la vitesse est déterminée par le maillon le plus lent. Une fois qu'on a compris ça, Goldratt nous parle de ces cinq étapes pour optimiser le goulot d'étranglement, ou en tout cas pour l'améliorer. Premièrement, c'est d'identifier la contrainte. Qui est le herbe de ton entreprise, le herbe de ton usine, le herbe de ton process ? Si c'est cela que tu dois optimiser, quelle est vraiment l'étape qui ralentit tout le processus ? Et ensuite, Goldratt nous partage deux autres étapes qui sont importantes, qui peuvent aller de pair. C'est exploiter la contrainte et subordonner la contrainte à tout le reste. Comment ça se matérialise dans la randonnée ? Subordonner la contrainte à tout le reste, par exemple, ça va être d'adapter le rythme du groupe et de l'ensemble du groupe à ta contrainte. Ça sert à rien d'avoir des randonneurs qui cavalent devant si Herbie ne peut pas suivre. Donc ce qu'il fait dans le livre, il met Herbie tout devant. Et en mettant Herbie tout devant, ça subordonne la cadence de Herbie à l'ensemble du groupe, puisque tous les autres doivent le suivre. Donc évidemment ça ne résout pas le problème, puisque si Herbie est de toute façon trop trop lent pardon ils vont pas arriver à l'heure donc il y a le deuxième point qui était d'exploiter la contrainte exploiter la contrainte pour tirer le maximum de la ressource limitante en l'occurrence Herbie est lent Herbie quand on regarde son sac à dos il avait des casseroles il avait il avait plein de bouffe inutile des sacs de couchage et des paires de chaussures bon ça l'alourdit ça augmente sa charge donc il décide Alex de répartir la charge sur les autres randonneurs. ce qui est globalement répartir la charge sur les autres membres du processus, pour alléger la charge de Herbie et lui permettre d'avancer plus vite. Donc ces deux solutions, subordonner la contrainte à tout le reste des processus et des machines, et exploiter la contrainte, permettent déjà de fluidifier le process. Quatrième étape, élever la contrainte. Comment est-ce que je peux investir pour augmenter la capacité du goulot ? En l'occurrence pour Herbie, sur une randonnée ça va être compliqué, mais on pourrait lui acheter les meilleures chaussures, on pourrait lui acheter les meilleurs bâtons, on pourrait lui faire faire du sport, du trekking de manière intensive pour qu'il puisse être prêt la prochaine fois. On va pouvoir investir sur la contrainte pour l'améliorer. Et le cinquième point, c'est de recommencer. Parce qu'une fois que Herbie est bien équipé, il est bien entraîné, il a une charge qui est acceptable, donc il n'a pas un sac de rando de 25 kg, mais plutôt de 10 kg adapté à son trek, on va trouver un autre herbie, puisque dans le groupe, une fois qu'on a géré une contrainte, on peut passer à la suivante. Une autre contrainte, un autre membre du groupe, un autre randonneur qui devient le goulot d'étranglement, et ainsi de suite, on a un cycle d'amélioration continu qui s'installe et qui permet sans cesse de progresser. Dans sa théorie des contraintes, Goldratt, mis à part ce cycle d'amélioration continue, nous parle de trois indicateurs de performance qui là aussi sont liés à la vision systémique proposée par Donnella Midos. Il nous parle du throughput. Le throughput, c'est le débit, le flux, donc en l'occurrence ici le rythme qui permet à l'entreprise de générer de l'argent. Il nous parle ensuite des stocks, l'argent qui est investi dans ce que l'on achète pour produire, donc la matière première. Et ensuite les dépenses opérationnelles, tout l'argent que l'on dépense pour transformer les stocks en ventes. Ça va être les salaires, les outils, ce genre de choses. Trois éléments donc, le flux, les stocks et les dépenses opérationnelles. Garder un oeil là-dessus permet ensuite d'optimiser ce qui bloque le flux, le débit, puisque le flux et le débit génèrent, à la croissance que l'on cherche, le flux d'argent qui est nécessaire. au développement de l'entreprise. Et donc on va rechercher... à optimiser le maximum global avec ces trois indicateurs et ce cycle d'amélioration continue, et non pas d'aller optimiser le bout du process, puisque si on n'a pas trouvé le goulot d'étranglement, et bien en fait cette optimisation ne sert à rien. Donc la question qu'on va se poser demain, tous les jours, c'est où est notre AirB ? C'est une réflexion qui marche extrêmement bien dans le milieu pro. puisque finalement, avec l'approche systémique, tout est un process, tout peut être vu comme une petite usine de production. Et ça s'applique aussi dans le domaine personnel. Notamment, on peut se dire au niveau du temps, quelles sont mes contraintes, quel est mon goulot d'étranglement qui ne me permet pas d'aller au sport, qui ne me permet pas de lire, qui ne me permet pas de m'occuper de ma famille. Et en fait, en appliquant ce principe d'amélioration continue, au domaine professionnel, on peut aussi s'en inspirer pour le domaine personnel, pour aller chercher sa contrainte, son boulot d'être en développement personnel, et donc avoir une démarche d'amélioration continue aussi dans sa vie de tous les jours. Donc le but, c'est vraiment un livre que j'adore, parce qu'il a une approche simple, une approche systémique. Il nous fait réfléchir sur la question essentielle, sur quel est le but de mon entreprise, quel est le but ? de mon quotidien, quel est le but de ce podcast par exemple. Vous pourrez me poser la question, je vais le faire d'ailleurs, je vous le partagerai. Et c'est un livre business qui change un petit peu, puisque ce n'était pas des théories, ce n'est pas des interviews d'entrepreneurs, non, c'est un roman qui raconte l'histoire d'un mec qui galère avec son usine et qui essaye de s'en sortir. Donc c'est vraiment une super lecture, je vous la recommande vivement. Et si vous n'avez pas envie de le lire, j'espère que cet épisode vous aura aidé à vous donner de la perspective, à aller chercher, à identifier et exploiter les contraintes que vous avez dans votre quotidien pour aller réaliser le but de votre entreprise, le but de votre business unit par exemple, et qui vous inspirera aussi pour aller déployer cette méthodologie dans des aspects plus personnels de votre vie. Bonnes interrogations, je vous souhaite de trouver votre but, vos buts. N'oubliez pas d'optimiser le global et pas le local. Je vous dis à très vite pour un prochain épisode. Ciao !
