On pense souvent qu’un deal capote à cause du prix. En réalité, ce sont les pièges juridiques, mal anticipés, qui font le plus de dégâts.   J’ai reçu Elodie Pereira, avocate en M&A, dans mon podcast Une Cession Presque Parfaite. Elle accompagne des repreneurs et des cédants depuis des années. Et elle voit passer les mêmes erreurs, encore et encore.   Des erreurs qui transforment une belle opportunité en cauchemar.   Parce que reprendre une boîte, ce n’est pas juste une signature et une valorisation à discuter. C’est un paquet de décisions à prendre, de pièges à éviter, et surtout, de garanties à verrouiller.   C’est reprendre des contrats, des salariés, des dettes, des risques cachés. Et si c’est mal structuré, vous pouvez tout perdre.   Première erreur : sauter l’audit juridique. Certains se disent : « c’est une petite boîte, pas besoin ». Grave erreur. Plus la structure est petite, plus elle est souvent fragile, mal documentée, ou dépendante d’une seule personne.   Deuxième erreur : mal encadrer la lettre d’intention. Une LOI, ce n’est pas juste un bout de papier. Elle doit fixer un calendrier, une exclusivité, des conditions de sortie, un périmètre précis. Sinon, vous perdez six mois… et vous découvrez qu’aucun engagement n’est opposable.   Troisième erreur : mal négocier la garantie d’actif et de passif (GAP). Ce n’est pas une clause pour faire joli. C’est le seul filet de sécurité de l’acheteur. Un plafond mal négocié, une garantie non séquestrée, un audit déclaré exonératoire… et vous pouvez vous retrouver à devoir rembourser un redressement URSSAF, perdre un client majeur ou vous battre pendant trois ans pour récupérer une somme impayée.   Quatrième erreur : ne pas analyser les clauses de changement de contrôle dans les contrats clés. Résultat : vous reprenez une entreprise… mais vous perdez ses plus gros clients dès la première semaine.   Cinquième erreur : vouloir aller trop vite. Un bon deal se prépare, se sécurise, se négocie. Mais il ne doit pas s’éterniser. Quand ça traîne trop, c’est souvent qu’il y a un problème qu’on ne vous dit pas.   Dans l’épisode, Elodie partage des cas concrets, des conseils très opérationnels, et des erreurs vues dans la vraie vie. Des histoires de repreneurs trop confiants, mal conseillés ou mal préparés. Des histoires où tout semblait bien parti… jusqu’à ce que le juridique révèle les failles.   Reprendre une entreprise, ce n’est pas juste une question de courage. C’est une question de méthode. De vigilance. D’anticipation.   Sans compter que certaines opérations ne supportent pas les approximations. Reprendre un fonds de commerce ou reprendre les titres, ce n’est pas la même chose. Un bail mal lu, une station-service mal dépolluée, un salarié mal sorti… et c’est tout le montage qui s’écroule.   Si vous êtes en train de reprendre une entreprise, ou si vous l’envisagez, ce que dit Elodie peut vraiment vous faire gagner du temps, éviter des pièges, et peut-être… vous éviter un très mauvais deal.   Un bon deal, ce n’est pas juste un bon prix. C’est un deal solide. Et ça, ça passe par une structuration juridique rigoureuse. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Quand on a passé des années à piloter une boîte, à prendre des décisions sous pression, à mener des transformations, il est difficile de décrocher. Mais une fois la cession bouclée ou le relais passé, comment continuer à faire la différence ?? 👉 Et si la suite c'était de devenir Operating Partner ? Pour transmettre ce savoir-faire stratégique à des dirigeants en poste, en devenant ce sparring partner stratégique, impliqué et engagé. Et donc, dans ce nouvel épisode de Une Cession Presque Parfaite (https://www.linkedin.com/feed/#), j’ai eu le grand plaisir de recevoir Franck ROGER (https://www.linkedin.com/feed/#), Directeur Général et cofondateur de l’Operating Partners Academy (https://www.linkedin.com/feed/#), la première structure en France et en Europe, qui forme les Operating Partners de demain, l’élite de ceux qui veulent continuer à avoir de l’impact, autrement. Un OP, c’est un ancien dirigeant ou entrepreneur qui accompagne un dirigeant en poste pour : 👉 Structurer la croissance (organique/externe) 👉 Sécuriser une cession et maximiser la valorisation 👉 Mettre en place des transformations opérationnelles : digitales, RH, organisationnelles 👉 Renforcer la gouvernance de votre entreprise et structurer l’équipe dirigeante Il est là pour faire réussir. Pour faire gagner du temps, de la clarté, de la méthode. Pas pour prendre la place. Pas pour faire à la place. Ce n’est ni un consultant. Ni un manager de transition. Ni un simple board member. C’est un sparring partner stratégique, impliqué, engagé, avec un vrai pouvoir d’influence. Et surtout : il s’engage sur des résultats. Mais ce rôle ne s’improvise pas. Il demande un repositionnement. Une posture nouvelle. Un travail en profondeur. C’est pour ça que l’Operating Partners Academy (https://www.linkedin.com/feed/#) a été créée. Pour former l’élite des futurs OP, autour d’un programme à la fois concret et exigeant : ✅ Cas réels issus de LBO, de croissance, de pivot ou de crise ✅ modules sur la stratégie, la finance, la gouvernance, les RH, le leadership, échanges entre pairs, mises en situation ✅ Et une vraie immersion de fin de parcours dans une entreprise, organisée par l’Académie via son réseau, pour appliquer ce que vous avez appris et valider votre certification OP ⚠️ La prochaine promotion démarre en juin à Lyon, sous le parrainage de Laurent Fiard (https://www.linkedin.com/feed/#), entrepreneur reconnu, cofondateur et président de Visiativ (https://www.linkedin.com/feed/#), ancien président du MEDEF Lyon-Rhône (https://www.linkedin.com/feed/#) (2014–2021), engagé pour valoriser l’entreprise sur le territoire et partout en France. En tant que conseil M&A, je le vois tous les jours : 👉 Les dirigeants sont seuls. Les contextes se tendent 👉 Et avoir un OP à ses côtés devient un avantage décisif Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Le Projet de Loi de Finances 2025 vient frapper fort sur les Management packages.   Vous êtes dirigeant sous LBO ? Vous bénéficiez de BSPCE, actions gratuites, BSA ? Vous préparez un cash-out, une levée de fonds, une opération de M&A, une transmission, une cession ? Alors ce post est pour vous.   Désormais, une partie de vos plus-values pourra être imposée comme un salaire, jusqu’à 59%, contre 34% (flat tax + CEHR) jusque-là.   Oui, vous avez bien lu. 59 %.   Le nouvel article 163 bis H remet en cause le traitement fiscal des management packages. Il crée une présomption de salaire, impose des conditions strictes pour bénéficier du régime des plus-values, et vise de nombreux schémas jusqu’ici tolérés.   Pour bien comprendre ce que ça change, j’ai eu le grand plaisir de recevoir Philippe Donneaud, avocat fiscaliste associé chez CMS Francis Lefebvre, dans Une Cession Presque Parfaite.   Il a répondu, avec clarté, aux questions que beaucoup de dirigeants se posent aujourd’hui.   Ce qu’on a vu ensemble :   ✅ Pourquoi ce texte marque un tournant dans la fiscalité des dirigeants et des investisseurs ✅ Ce que le législateur cherche vraiment : justice fiscale ou reprise en main ? ✅ Comment cette réforme s’inscrit dans un mouvement plus large engagé depuis plusieurs années ✅ Pourquoi le traitement fiscal des management packages posait autant de problèmes jusqu’à maintenant ✅ Ce que le nouvel article 163 bis H change concrètement : codification, présomption, seuil de performance ✅ Comment le fisc distinguera désormais un gain salarial d’un gain patrimonial ✅ Quelles conditions remplir pour rester en plus-value : performance, risque, absence de lien hiérarchique.. ✅ Ce qu’il faut penser du seuil de performance fixé à 3 fois la progression de valeur ✅ Les schémas classiques (BSPCE, BSA, AGA…) sont-ils encore viables ? ✅ Est-ce que ça touche aussi les opérations d’apport-cession, donations, holdings ? ✅ Quel impact de l’amendement Charasse et des nouvelles jurisprudences ?   En clair : 📌 Les lignes bougent 📌 Le niveau d’exigence monte 📌 Et le risque de redressement fiscal devient bien plus élevé   Cet épisode est une mise à jour indispensable pour tous ceux qui prévoient une opération de M&A, un cash-out ou une restructuration capitalistique dans les mois à venir.  Ce que vous allez entendre peut vous éviter des mauvaises surprises à plusieurs millions d’euros. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Quand on parle de transmission, on pense fiscalité, valorisation, juridique. Et c’est normal. Mais quand il s’agit d’une entreprise familiale, les vrais sujets sont souvent ailleurs. Ce qui peut bloquer une transmission, ce sont les histoires. Les relations. Les émotions. Dans le dernier épisode de Une Cession Presque Parfaite (https://www.linkedin.com/company/une-cession-presque-parfaite/), j’ai eu le grand plaisir d’échanger avec 🔹 Frédéric DUBOIS (https://www.linkedin.com/in/frederic-dubois-forgacom-conseil-organisation-management-pme/), conseiller en organisation et management depuis 25 ans pour les PME/ETI, spécialisé dans l’accompagnement des entreprises familiales. Il a lui-même dirigé une entreprise familiale avant de devenir consultant. Il connaît les enjeux de l’intérieur. 👉 Il partage une idée simple mais essentielle : “Le meilleur moment pour préparer une transmission, c’est quand on n’en a pas besoin.” Quand on n’est pas pressé, on peut tout faire mieux. Structurer. Clarifier les rôles. Optimiser l’organisation. Diversifier les clients. Renforcer les marges. Former la nouvelle génération. Ce n’est pas dans l’urgence que se prennent les bonnes décisions. C’est dans l’anticipation. 👉 Frédéric parle d’un délai minimum de 3 ans. Le temps de créer une trajectoire de croissance visible, d’atténuer les dépendances (dirigeant, client, savoir-faire), et d’installer une nouvelle gouvernance. Mais surtout, il nous rappelle que la dimension humaine est centrale. Ce qui bloque souvent, ce n’est pas l’organisation, c’est le lien. Un dirigeant qui ne veut pas lâcher. Des enfants qui attendent sans y croire. Et entre les deux, un vide, ou pire : des malentendus. On oublie trop souvent que la réussite d’une transmission repose d’abord sur la qualité du lien entre ceux qui transmettent et ceux qui reprennent. La transmission, pour réussir, a besoin d’un cadre. D’un tiers de confiance. D’un regard extérieur. Pas pour trancher, mais pour faire parler. Et avancer. Frédéric le dit très bien : il faut aussi penser la vie d’après. Trop de dirigeants quittent leur entreprise sans savoir ce qu’ils vont devenir. Mais, transmettre, c’est aussi recréer un projet de vie. Une place. Une énergie nouvelle à canaliser. Cette conversation est riche, humaine, concrète. Pas une leçon, pas une théorie. Un retour d’expérience sincère. Et si vous êtes à la tête d’une entreprise familiale, je vous invite à l’écouter. Et à vous poser cette question : "Est-ce que votre entreprise est prête à vivre sans vous ?" Comme le dit Frédéric : "Une transmission réussie, c’est celle qui permet au dirigeant de partir serein, et à la nouvelle génération d’arriver confiante" Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Le marché du courtage en assurance est en train de vivre une transformation profonde. Concentration, digitalisation, arrivée des fonds d’investissement, stratégies d’acquisition.. Pour en parler, j’ai reçu dans mon podcast Guillaume Rovere (https://www.linkedin.com/feed/#), fondateur d’assurdeal (https://www.linkedin.com/feed/#), une plateforme digitalisée d’achat-revente de portefeuilles de courtage. Guillaume est un des meilleurs observateurs de ce marché : il accompagne depuis plus de 20 ans les courtiers qui veulent transmettre, se structurer ou grandir par acquisition. Quelques idées fortes à retenir de notre échange : ✅ Un portefeuille n’a pas une valeur “générique” : tout dépend de sa composition Un portefeuille ne vaut plus un multiple, il vaut une logique. Chaque contrat est analysé ligne par ligne. Le type de client, le niveau de fidélité, la solidité de l’assureur, la qualité des données, la spécialisation du cabinet : tout compte. ✅ Le courtage en assurance entre dans une nouvelle ère Au Royaume-Uni, les 18 000 courtiers sont devenus 2 000 en dix ans. En France, on en compte encore 26 000, dont une majorité avec moins de 75 000 € de commissions annuelles. Autrement dit : la concentration va s’accélérer, et ceux qui ne se structureront pas seront poussés vers la sortie. ✅ Le M&A devient un outil stratégique, pas un simple mécanisme de croissance Les acheteurs ne cherchent pas du volume. Ils cherchent des portefeuilles stables, spécialisés, digitalisés. Une transaction se pense aujourd’hui comme une vraie cession d’actifs, avec des enjeux de conformité, de risques contractuels et de transfert client. ✅ Ce marché attire désormais des acteurs structurés et offensifs Certains consolidateurs ont déjà réalisé 10, 15, 20 opérations en moins de trois ans. Des fonds anglo-saxons investissent massivement. Et des CGP, souvent mieux préparés que les courtiers traditionnels, se lancent dans l’acquisition de portefeuilles. Ce mouvement est en train de redessiner les équilibres du secteur. ✅ La digitalisation n’est plus une option Les courtiers qui préparent leur transmission en structurant leur base client, en se spécialisant, en rendant leur portefeuille lisible et exploitable… multiplient les options à la revente. Guillaume résume tout ça avec une phrase simple mais percutante : 💡 “Un courtier est avant tout un chef d’entreprise. Il doit savoir ce qu’il vend, à qui, pourquoi et comment. C’est ça qui donne de la valeur.” On a également parlé de valorisation, de typologies de portefeuilles, de risques à éviter (comme le précompte ou les mandataires), des stratégies d’optimisation avant la vente, et du rôle clé de la stabilité client dans les prix. L’épisode est dense, concret, utile. Si vous êtes dirigeant dans ce secteur, ou que vous vous y intéressez, il mérite d’être écouté jusqu’au bout. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Quand une entreprise passe un cap — fusion, transmission, levée de fonds — on parle beaucoup de valorisation, de structuration financière, d'opportunités de croissance… Mais on parle trop peu de l’essentiel : les humains qui vont faire vivre ce changement. Dans le dernier épisode de mon podcast Une Cession Presque Parfaite (https://www.linkedin.com/feed/#), j’ai eu le plaisir de recevoir Matthieu Lerouge (https://www.linkedin.com/feed/#), un expert rare, qui accompagne les dirigeants de PME et startups (entre 30 et 250 collaborateurs) à structurer leurs équipes quand il y a un virage stratégique : levée de fonds, cession, transmission, forte croissance. Mathieu a passé 3 ans à faire de la recherche sur les facteurs humains de réussite en entreprise. Résultat : un test de personnalité sur-mesure, et une méthodologie concrète pour structurer les organisations, recruter les bons profils et surtout… garder des équipes engagées et heureuses. Et ce qu’il voit trop souvent, c’est ça : ❌ Des dirigeants qui partent sans avoir préparé le terrain ❌ Des profils brillants, mais mal utilisés car mal positionnés ❌ Des collaborateurs qui ne savent plus à quoi sert leur job ❌ Des DG recrutés qui partent au bout de 2 mois faute d’onboarding 🎙️ On a parlé de plein de sujets essentiels : 👉 Pourquoi 40% des transmissions échouent à atteindre leurs objectifs, et comment éviter ça ? 👉 Comment savoir si un manager interne peut monter en compétence 👉 Pourquoi l’onboarding du nouveau dirigeant peut faire ou défaire toute l’opération ? 👉 Comment conserver les valeurs d’une entreprise familiale après la cession ? 👉 Comment éviter le piège de "l’ancien dirigeant visionnaire" quand l’entreprise a juste besoin… de structure ? 👉 Pourquoi la transmission, c’est aussi une opportunité unique de repositionner chacun dans sa zone de génie ? 👉 De la transmission comme opportunité unique de faire le point sur les talents internes 👉 Et de ce moment, post-cession, où l’ancien dirigeant peut perdre ses repères s’il n’a pas préparé l’après. Et aussi : ✅ Pourquoi il faut objectiver les RH comme on le fait en finance ✅ Pourquoi les fusions échouent souvent pour des raisons humaines, alors qu’on pourrait anticiper avec les bons outils ✅ Et comment éviter les erreurs de casting dans les recrutements clés Un moment passionnant, avec un expert qui a su rendre tangibles et mesurables les leviers humains de la croissance. Et si vous pensez que "l'humain, c’est du soft", Matthieu vous montrera comment ça peut aussi faire +30% de croissance… ou l’inverse si c’est raté. Car une transmission mal préparée peut faire fuir les talents et faire chuter la valeur. Car une croissance mal pilotée peut gripper toute l’organisation. Alors, dirigeants, ne pensez pas que ça se réglera après le closing. Ce que vous ne préparez pas aujourd’hui, vous le paierez demain. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Quand on parle de cession d’entreprise, la plupart des discussions tournent autour de la valorisation, des multiples, des négociations et de la fiscalité. Mais un facteur est souvent sous-estimé et pourtant il peut faire échouer une vente : le dirigeant lui-même. J’ai reçu Ana Pușcă (https://www.linkedin.com/feed/#), coach de dirigeants, dans Une Cession Presque Parfaite (https://www.linkedin.com/feed/#), et elle a mis en lumière une vérité essentielle : Une entreprise ne se vend pas comme un simple actif. Elle se transmet, et pour que cette transmission réussisse, encore faut-il que son dirigeant ait préparé le terrain. Les erreurs classiques des dirigeants qui veulent vendre leur entreprise 1️⃣ Tout repose encore sur eux, même au moment de la vente Beaucoup de dirigeants ont passé des années à construire une entreprise à leur image, à être présents sur tous les sujets, à prendre toutes les décisions. C’est souvent une force dans la phase de développement… mais c’est un énorme problème dans la phase de transmission. Un acheteur qui voit que toute l’activité dépend du dirigeant prend peur. Il se demande comment l’entreprise va survivre après son départ. Résultat : ❌ Soit il exige une transition longue et contraignante ❌ Soit il négocie un prix plus bas, considérant que la boîte est trop risquée ❌ Soit il abandonne la discussion 2️⃣ Ils ne sont pas psychologiquement prêts à vendre Ce point est l’une des causes majeures des ventes qui échouent. Un dirigeant peut passer des mois (voire des années) à structurer son entreprise pour la cession… Mais au moment de signer, le doute s’installe. Vais-je regretter ? 👉 Qu’est-ce que je vais faire après ? 👉 Mon entreprise va-t-elle survivre sans moi ? Ces hésitations peuvent rendre nerveux les acheteurs qui préfèrent se détourner du deal plutôt que de risquer une vente avortée. 3️⃣ Ils ne préparent pas leur après-cession C’est paradoxal, mais un dirigeant qui a une vision claire de son avenir négocie mieux. Pourquoi ? Parce qu’il ne se raccroche pas inconsciemment à son entreprise comme à une bouée de sauvetage. Il est posé, sûr de lui, et ça donne confiance aux acheteurs. Comment maximiser la valeur de son entreprise en tant que dirigeant ? 🤔 Ana accompagne des patrons qui se préparent à vendre et les aide à gérer ces blocages avant qu’ils ne deviennent un problème. Elle insiste sur trois éléments fondamentaux à travailler en amont : 👉Déléguer et structurer son entreprise avant la vente 👉Un acheteur veut une entreprise qui fonctionne sans son dirigeant. Plus une boîte est autonome, plus elle vaut cher. 👉 Faire un vrai travail de préparation psychologique Ne pas considérer la vente comme une fin, mais comme un passage Le dirigeant doit voir la cession comme une transmission réussie plutôt qu’un abandon. Ca change tout dans l’état d’esprit et la dynamique du deal. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Dans ce nouvel épisode de Une Cession Presque Parfaite (https://www.linkedin.com/feed/#), j'ai reçu Eric Le Poole (https://www.linkedin.com/feed/#), entrepreneur et investisseur qui a réalisé un OBO sur sa propre entreprise avant de la vendre avec succès. On a parlé en détail de cette opération qui permet de récupérer des liquidités tout en gardant les commandes. L'OBO (Owner Buy Out) est un mécanisme encore peu connu par de nombreux dirigeants de PME. Pourtant, cette opération permet de réaliser un cash-out (récupérer une partie de la valeur de votre entreprise) tout en conservant le contrôle. Concrètement, comment ça fonctionne ? 🤔 Vous "vendez" une partie de votre entreprise à une structure que vous contrôlez. Cette structure s'endette pour financer l'achat, ce qui vous permet de récupérer immédiatement des liquidités. Vous restez aux commandes et utilisez les bénéfices futurs pour rembourser cette dette. L'OBO répond à un vrai besoin : après des années à construire une entreprise qui marche, votre patrimoine est souvent concentré dans un actif unique et difficile à vendre. L'OBO vous permet de diversifier ce patrimoine sans abandonner votre projet entrepreneurial. ✅ 3 conditions sont essentielles pour une opération réussie : 👉 Une entreprise rentable et stable - Un EBITDA >1M€ est généralement nécessaire. Les banques et fonds recherchent des sociétés avec un historique de rentabilité prouvée. 👉Une croissance constante et prévisible - Votre entreprise doit démontrer une capacité à générer de la croissance année après année. Cette prévisibilité rassure vos partenaires financiers. 👉Une équipe de management solide - Vous ne pouvez pas être le seul pilier. Des managers compétents doivent pouvoir assurer la continuité de l'entreprise, même en votre absence. ⚠️ Concernant l'endettement : une règle simple consiste à s'assurer que le remboursement annuel de la dette ne dépasse pas 50% de votre EBITDA. Ça vous laisse une marge confortable pour absorber d'éventuelles difficultés tout en continuant à investir dans votre croissance. L'OBO n'est pas une simple opération financière, c'est un engagement. Vous vous engagez sur un plan de développement ambitieux pour les 4-5 prochaines années. Ce qui peut inclure des croissances externes, l'ouverture à l'international ou d'autres axes stratégiques. L'OBO peut aussi être une étape dans un parcours entrepreneurial plus long, vous permettant de réaliser plusieurs opérations successives de valorisation, ou de préparer sereinement une cession complète à moyen terme. Avez-vous déjà réfléchi à cette stratégie pour votre entreprise ? Palons-en en privé ☺️ Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

La vente d’une entreprise, c’est souvent le projet d’une vie. Des années à construire, développer et structurer. Des nuits à gérer des crises et faire grandir l’activité. Des mois à négocier le meilleur deal, la meilleure valorisation. Puis arrive le jour du closing. Tout est signé. L’argent est sur le compte. Et après ? C’est une question que trop peu de dirigeants anticipent. ❌ Ils pensent qu’ils auront le temps d’y réfléchir plus tard ❌ Ils se disent que tout viendra naturellement ❌ Mais une fois la vente actée, beaucoup se retrouvent sans cap Parce que ce qu’on ne vous dit pas, c’est que vendre son entreprise, ce n’est pas juste une transaction. C’est un changement radical. C’est un bouleversement mental. C’est une perte de repères. Et c'est ce qui est arrivé à Louis Debouzy (https://www.linkedin.com/feed/#) quand il a vendu Amabilis - L'aide à domicile qu'il vous faut 💙 (https://www.linkedin.com/feed/#). Dans cet épisode de Une Cession Presque Parfaite (https://www.linkedin.com/feed/#), Louis raconte : ✅ Comment il a su que c’était le bon moment pour vendre ✅ Les bonnes questions à se poser AVANT de vendre ✅ Les erreurs qu’il a évitées (et celles qu’il a failli commettre) ✅ Le choc de l’après-cession et comment il a essayé de gérer cette transition Parce que la vraie question après une vente, ce n’est pas "combien j’ai vendu ?" C’est "qu’est-ce que je fais maintenant ?" Beaucoup d’entrepreneurs pensent qu’ils auront "le temps d’y réfléchir après". Mais l’après-cession, ça ne s’improvise pas. C’est cette question qui a poussé Louis à créer Exit.Club (http://Exit.Club) : 👉 Un réseau exclusif réservé aux entrepreneurs ayant vendu leur entreprise (>1M€) 👉 Un espace pour échanger avec d’autres anciens dirigeants et trouver de nouvelles opportunités post-exit 👉 Un club qui permet d’éviter l’isolement, de retrouver de l’émulation et de lancer de nouveaux projets Parce que vendre sa boîte, ce n’est pas la fin d’une aventure… c’est le début d’une autre. Et qu’une cession réussie, ce n’est pas seulement une bonne négociation. C’est aussi une transition bien préparée. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Être dirigeant, c’est porter sur ses épaules la croissance, la rentabilité, les transformations, et parfois, la préparation d’une cession. Vous êtes souvent seul face à des décisions importantes qui demandent à la fois du recul, une expertise concrète et une mise en œuvre rapide.   Et si vous aviez à vos côtés quelqu’un qui connaît exactement ces enjeux ?   L’Operating Partner est encore peu connu en Europe, mais c’est une pratique courante aux États-Unis, où il est devenu un allié indispensable des fonds d’investissement et des dirigeants.   Dans ce nouvel épisode de Une Cession Presque Parfaite, je reçois Isabelle Saladin, présidente de I&S Adviser, le premier cabinet européen dédié aux Operating Partners. Isabelle est une pionnière dans ce métier et partage avec nous pourquoi cet acteur discret peut devenir un véritable levier pour votre entreprise.   👉 C’est quoi, un Operating Partner ? L’Operating Partner c’est avant tout un professionnel de terrain, généralement un ancien dirigeant ou entrepreneur, quelqu’un d’aguerri qui connaît vos problématiques sur le bout des doigts. Il ne vous donne pas de simples conseils théoriques ; il s’implique à vos côtés, avec des solutions concrètes et directement applicables.   ✅ Ses missions ? Elles peuvent être nombreuses : Redéfinir votre stratégie ou votre business model pour une meilleure rentabilité Structurer une croissance externe, comme une acquisition Vous accompagner dans la préparation d’une cession pour maximiser la valorisation Mettre en place des transformations opérationnelles : digitales, RH, organisationnelles Renforcer la gouvernance de votre entreprise et structurer l’équipe dirigeante 👉 Pourquoi c’est devenu si important ? 1️⃣ Les dirigeants ont besoin d’un soutien stratégique solide, qui va au-delà d’un simple apport financier 2️⃣ En LBO, améliorer les performances opérationnelles est aujourd’hui la clé de la création de valeur 3️⃣ Les résultats sont là : les entreprises accompagnées par un OP affichent des performances bien supérieures, avec un TRI moyen de 30 %, contre 22,5 % en général   🎧 Dans cet épisode, Isabelle Saladin explique en détail comment ce « nouveau » métier peut transformer votre entreprise. Elle a même écrit un livre dédié à ce sujet, pour les dirigeants qui veulent mieux comprendre ce métier en pleine développement. Un ouvrage à découvrir absolument ! Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.