Dans cet extrait, on aborde un sujet que tous les fondateurs finissent par rencontrer tôt ou tard : trouver sa zone de génie, accepter que son rôle change quand l’entreprise grandit, et apprendre à ne plus être au sommet de la pyramide. Une transition qui n’a rien d’évident. Une transition qui confronte l’ego, la peur de perdre sa place, la difficulté de déléguer, la nécessité de manager différemment, et la question clé : où suis-je réellement utile ?

C’est une discussion intime et sans filtre sur un passage que beaucoup de dirigeants vivent mais que peu racontent publiquement : le moment où tu dois recruter meilleur que toi, un “boss”, un DG, quelqu’un qui va reprendre la gestion opérationnelle, structurer, décider, manager… et potentiellement prendre la lumière. Ce moment où l’entreprise a besoin d’autre chose que l’énergie du founder. Où la croissance impose un changement de rôle. Et où tout l’enjeu devient de comprendre : comment je continue d’être un bon fondateur sans être le manager de tout ?

On parle de la difficulté de lâcher prise quand on a construit une boîte en partant de zéro. Quand on a longtemps été le centre, le moteur, le décideur, le pompier, le stratège, le commercial, le recruteur, le chef d’orchestre. Quand on était partout, tout le temps. Et que soudain, la boîte grandit, l’équipe s’étoffe, les besoins évoluent… et tu dois admettre que pour continuer de grandir, ce n’est plus toi la bonne personne pour certains rôles.

Dans cet échange, on revient sur ce moment précis : celui où il a recruté “un vrai boss”. Un profil senior, un dirigeant expérimenté, qui savait mieux structurer, mieux manager, mieux organiser, mieux planifier. Et ce recrutement, aussi rationnel soit-il, a fait remonter toutes les peurs :
• “Est-ce que je vais devenir inutile ?”
• “Est-ce que je vais être sacrifié ?”
• “Et si l’équipe préfère travailler avec lui qu’avec moi ?”
• “Qui suis-je si je ne suis plus le CEO opérationnel ?”

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