Description
Matthieu et Jean-Christophe discutent du contexte de l'entreprise au moment où son CEO a reçu une offre de rachat monumentale. Cet entrepreneur nous partage le moment clé de la décision.
Ma chaîne Youtube (épisodes en vidéo) : @MatthieuLaulan
Pour être sponsor de l'émission : matthieulaulan01@gmail.com
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Donc on est en octobre 2022, tu vas recevoir cette fameuse offre de rachat de ton concurrent, qui est de 12 millions d'euros. Déjà, est-ce que tu peux nous donner un peu plus de contexte sur où en était l'entreprise à ce moment-là ? Vous faisiez quelle taille ? Pourquoi vous en êtes arrivé à cette offre de rachat ? Qu'est-ce qui s'est passé en fait ?
Le contexte, on s'est créé en 2013. Au départ, 9 personnes, 5 journalistes, 2 sales, un admin et moi. Avec l'ambition d'apporter une info hyper experte, profonde, technique, sur la fabrication des politiques publiques. Donc, les dessous sur la fabrication des lois, que ce soit les lois françaises ou les lois européennes qui ont un impact en France. Et on l'a fait au départ sur deux verticales sectorielles, l'énergie et la tech. et puis progressivement au fur et à mesure des années. On a lancé des nouvelles verticales. Aujourd'hui, on en a huit en France. Et on vient de lancer notre première verticale sur les politiques européennes en anglais pour un public international. Du coup, tous ceux qui ont besoin d'anticiper la régulation européenne.
Est-ce que tu peux nous donner un exemple concret d'articles que peut lire, j'imagine, un député européen, par exemple ?
Oui, la valeur essentielle de notre produit, c'est un briefing, un email. On est plus un journal mail qu'un journal. web en vrai, dans notre briefing qui est envoyé à 8h tous les matins, qui contient une quinzaine de brèves, qui résument l'actu des dernières 24h sur la fabrication des politiques publiques dans tel ou tel secteur, on en envoie 9 tous les matins. Et alors un tiers de nos lecteurs c'est dans le public, donc des parlementaires ou leur staff en fait, on est plus lu par les deux mais ceux qui vraiment au quotidien bossent le fond des sujets quoi, on n'est pas lu par les... Ceux qui font la com politique.
Les cabinets, comme on dit.
Voilà, les cabinets ou l'administration. Et deux tiers dans l'univers privé. Donc les entreprises, c'est-à-dire ceux qui font ce job d'entreprise qu'on appelle les lobbyistes, mais aussi les lobbyistes dans les ONG, qu'on appelle le plaidoyer, dans les fédérations professionnelles, dans les cabinets de conseil. Aujourd'hui, c'est 16 000 personnes. Et ce qu'ils trouvent chez nous, c'est à la fois une valeur de synthèse. en gros des humains experts, intelligents et neutres. On n'a pas d'intérêt en dehors, on n'a pas de com' à faire sur nous-mêmes, qui synthétise, donc qui sélectionne l'info et qui va avoir un vrai impact sur les décisions politiques dans tout le bruit et la com' ambiante dans cet écosystème où tous les acteurs sont des pros de la com'. Donc nous, on sélectionne ce qui vraiment peut avoir un vrai impact sur le texte. Et ça, ça demande beaucoup d'expertise, à la fois institutionnelle et sectorielle. Et ils trouvent chez nous aussi des scoops, c'est-à-dire on sort tous les jours des docs, des documents qui n'existent pas ailleurs, que nos 60 journalistes trouvent à force de créer des relations de confiance avec leurs sources.
Par exemple, je peux te discuter d'un exemple concret, c'est quoi un leak sur une réunion, une information sur une loi qui va passer, ou une action de tel gouvernement, ça peut être quoi ?
C'est vraiment... tout le temps. Là, on parle beaucoup du PLF en ce moment et du PLFSS. Le PLF,
c'est le projet de loi finance que gagne tous les Français et en particulier ceux qui entreprennent parce qu'on parle beaucoup d'augmentation de taxes. Donc évidemment, c'est très flippant.
Et le PLFSS qui est son versant sur la sécurité sociale. On a sorti le projet PLFSS du gouvernement les premiers. Donc on a sorti avant tout le monde. le doc du gouvernement qui proposait la première version. Et donc, on donne aux professionnels quelques heures ou quelques jours d'avance sur ceux qui ne sont pas abonnés pour bosser là-dessus, pour pouvoir réagir.
C'est incroyable. Mais comment tu peux obtenir un tel document ?
Ça, c'est un job de journaliste. C'est vraiment du journalisme pur. C'est-à-dire, c'est des mois ou des années de création d'un relationnel de confiance fort avec des sources qui du coup ont... envie de nous partager ce genre de documents. Leur envie peut venir de plein de sources différentes. Et de te demander c'est quoi leur intérêt, tu vois ? Chacun a a priori un intérêt à partager une information. Notre job, c'est d'être là et de susciter cet intérêt et ensuite de vérifier que le doc est authentique, que l'info est véritable. Donc en croisant les sources, etc. C'est le job, quoi.
C'est génial, c'est incroyable. J'adore ce côté... Effectivement, on imagine facilement le... Je ne sais pas, le secrétaire d'État à l'économie qui, pour X raisons, vous envoie un petit message via son mail à 19h le soir. Et toi, ton équipe qui doit recevoir le truc. Oh les gars, on a le scoop sur le PLF. Bref, il faut l'envoyer, c'est excitant comme boulot. Mais du coup, ça suppose aussi, j'imagine, beaucoup de travail en peu dans l'urgence, en permanence, non ?
Oui. Journaliste, chaque média a son rythme. Tu vois, quand tu bosses pour un trimestriel ou un mensuel, ce n'est pas le même rythme. Mais nous, on est un quotidien. Donc, tous les jours à 8h, il faut qu'on produise. On a un bouclage, c'est le terme du métier, à 19h la veille au soir. Donc, ça veut dire que tous les jours à 19h, il faut que chaque briefing soit prêt. C'est une adrénaline du quotidien. C'est un job où il faut à la fois savoir mêler le temps court, mais aussi le temps long. Il y a des enquêtes au long terme. On fait aussi des analyses en profondeur qui demandent parfois des semaines ou des mois de boulot. Là, on vient d'avoir un prix pour une analyse d'une journaliste sur le lobbying de McDo. Elle a fait pendant des mois une enquête en profondeur sur comment McDo fonctionnait dans son lobbying. Il faut savoir gérer à la fois ce temps long et ce temps court. C'est un job pas simple. fascinant mais pas simple.
Ok, donc je reviens à nous moutons. Donc fin 2022, vous avez 10 ans d'existence quasiment déjà. Pour le coup, jamais levé de fonds puisque vous ne l'avez jamais fait, donc vous étiez toujours complètement indépendant. Vous faisiez quelle taille à peu près à cette période-là ?
On faisait 6 millions d'euros de revenus récurrents. D'accord. La quantité d'aujourd'hui,
un peu moins même.
C'est ça. Notre seul revenu, c'est l'abonnement. Donc la métrique pour suivre l'activité, pour moi, c'est ce qu'on appelle l'ARR dans le jargon, revenu récurrent d'abonnement. Et on était à 6 millions à l'époque. Ouais, à l'époque, si tu veux, peu après notre création, on était le premier sur le créneau en France et le seul pendant longtemps, en fait. Il n'y avait pas d'autres médias spécialisés sur les besoins de ces professionnels-là, en fait. La presse grand public, elle parle ponctuellement des politiques publiques, mais un peu de temps en temps, quoi, dans les échos, dans le monde. Et la presse pro-sectorielle, elle parle plus de business, secteur, que de politique. Et donc on avait repris ça, ce segment, ce type de presse pro existe dans d'autres pays, aux Etats-Unis, mais aussi au Danemark, au UK, en Allemagne. Mais on était tout seul en France. Peu après notre création, il y a eu à Bruxelles, qui est le... un peu le plus gros marché en termes d'entreprise.
C'est là où ça se concentre tous ces acteurs politiques ?
Il y a eu une vague avec des nouveaux acteurs qui sont apparus. Et quelques années ensuite, effectivement, j'ai été contacté par un des leaders du secteur qui voulait s'implanter en France.
Vous étiez les seuls ?
On était les seuls. Et donc assez logiquement, il vient me voir en me disant « Est-ce que vous seriez vendeur ? » Avec un discours aussi un peu… En gros, c'était dit de manière pudique, mais de toute façon, on va arriver, donc ça va être dur quand même si vous ne vendez pas.
En fait, tu es sympa, tu me vends, je te fais une proposition que tu ne peux pas refuser, comme dans le parrain. En même temps,
il y avait une forme de réalité derrière. Tu vois, ce n'était pas fait. Mais oui, c'était...
Parce qu'eux, ils avaient beaucoup d'argent, j'imagine, beaucoup de moyens, beaucoup plus que vous.
Exactement.
C'est un acteur international, donc on ne le cite pas pour les besoins de confidentialité. On va parler du procès. Quand tu prends cette décision, quand tu es face à ce type d'offre de rachat, il y a beaucoup d'entrepreneurs qui te vendent leur boîte à un moment donné. Et puis c'est... C'est intéressant de comprendre le rapport à l'argent et tout ce que tu peux te poser comme question quand tu es dirigeant d'entreprise, particulièrement face à un moment comme ça. Mais on ne cite pas les acteurs, évidemment. Mais du coup, juste pour les situer, c'est des gros acteurs internationaux qui, pour le coup, eux, lèvent des fonds et qui, du coup, ont beaucoup plus de moyens et qui, vraisemblablement, quand ils arrivent sur le marché, toi, tu as peur. J'imagine que tu te dis qu'ils vont tout bouffer.
Oui, j'ai eu de la peur, vraiment. J'ai eu... Et j'ai beaucoup travaillé cette peur, en fait, de quoi j'avais peur exactement. Parce qu'en fait, OK, il y a ça, mais de quoi j'ai peur ? Est-ce que j'ai peur que la boîte meurt ? Et derrière, de quoi j'ai peur pour moi ? Est-ce que j'ai peur du regard que ça va jeter sur moi ? Est-ce que j'ai peur de pas, matériellement, de ce que ça voudrait dire pour moi ? Est-ce que de quoi j'ai vraiment peur ? Je me suis fait coacher pour ça, pour comprendre la peur que ça générait chez moi. J'en suis arrivé à me dire que... En fait, je n'avais pas vraiment peur, justement. Ce travail de coaching m'a permis de me rendre compte qu'au-delà de la peur, de la réaction un peu immédiate, il y a un acteur très bon et mieux financé que nous qui veut venir. Au fond... J'avais pas peur que la boîte meure, à la fois parce que j'y croyais pas et que même si ça arrivait, c'était pas grave vraiment pour moi, en fait, dans ma vie personnelle de personne. Et que je voulais surtout pas que cette crainte soit un moteur pour un acte irrémédiable qui serait de vendre, en fait. Si je voulais vendre, c'était pas par défaut, quoi.
Parce que par ailleurs, ils te proposaient évidemment un rachat total, ce n'était pas partiel ou une prise de participation, c'était je rachète totalement l'entreprise, au revoir JC, on va se débrouiller avec ton projet.
Forcément au revoir JC, non, je pense qu'ils voulaient garder l'équipe a priori. En tout cas, ils avaient le pouvoir de faire ce qu'ils voulaient. C'était le jeu. Et donc... J'ai discuté, quand ils sont arrivés avec cette proposition au départ, je me suis dit, c'est intéressant de connaître le prix. Et puis, ce n'était pas clair pour moi. Je n'avais pas cheminé encore sur ce que je voulais au fond. A priori, je n'avais pas envie de vendre, mais je ne m'étais pas vraiment posé la question. Et donc, je n'ai pas dit non tout de suite. j'ai dit combien en fait alors là ça a duré des mois de discussion parce qu'en fait moi je voulais pas trop leur donner des chiffres parce que voilà c'était un concurrent potentiel et en même temps eux ils avaient besoin de chiffres donc on a fini par se mettre d'accord sur ce qui leur semblait suffisant jusqu'à ce que ils fassent une proposition chiffrée au téléphone Non. Et là, je me suis dit, tout de suite en moi, j'ai senti le non. Ah ouais ?
Ouais, c'était physique. Il y a quelqu'un qui t'appelle au bout du fil et qui te dit, bon Jean-Christophe, je te propose 12 millions d'euros. Et là, tu te dis, à l'intérieur de toi, le premier réaction, c'est juste un non.
Ouais.
C'est marrant.
C'était évident. Et en fait, ce n'était pas pour le chiffre, au fond. Là, on arrivait au bout du process. C'est-à-dire que c'est ce que je voulais, moi, avoir un chiffre. Et quand j'ai arrêté là, ça me semblait évident en moi que c'était non. Mais je lui ai dit, j'ai essayé de faire poker face et de dire, je réfléchis, je vous rappelle demain. Et le lendemain, je l'ai rappelé en me disant, c'est non. Il a été sur le cul que je ne rentre pas dans une négociation. En fait, quand il a compris que c'était un vrai non et que ce n'était pas un non pour...
Pour en gagner plus, quoi.
Il a été surpris, je pense. Ils ne s'attendaient pas à ça, ce que je peux comprendre. Et donc, à partir de là, ils se sont effectivement développés, c'est normal.
C'est ça qui est fou, c'est que toi, à ce moment-là, est-ce que tu sais pourquoi tu dis non ? C'est quoi le principal moteur de cette décision ?
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Matthieu et Jean-Christophe discutent du contexte de l'entreprise au moment où son CEO a reçu une offre de rachat monumentale. Cet entrepreneur nous partage le moment clé de la décision.
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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
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Donc on est en octobre 2022, tu vas recevoir cette fameuse offre de rachat de ton concurrent, qui est de 12 millions d'euros. Déjà, est-ce que tu peux nous donner un peu plus de contexte sur où en était l'entreprise à ce moment-là ? Vous faisiez quelle taille ? Pourquoi vous en êtes arrivé à cette offre de rachat ? Qu'est-ce qui s'est passé en fait ?
Le contexte, on s'est créé en 2013. Au départ, 9 personnes, 5 journalistes, 2 sales, un admin et moi. Avec l'ambition d'apporter une info hyper experte, profonde, technique, sur la fabrication des politiques publiques. Donc, les dessous sur la fabrication des lois, que ce soit les lois françaises ou les lois européennes qui ont un impact en France. Et on l'a fait au départ sur deux verticales sectorielles, l'énergie et la tech. et puis progressivement au fur et à mesure des années. On a lancé des nouvelles verticales. Aujourd'hui, on en a huit en France. Et on vient de lancer notre première verticale sur les politiques européennes en anglais pour un public international. Du coup, tous ceux qui ont besoin d'anticiper la régulation européenne.
Est-ce que tu peux nous donner un exemple concret d'articles que peut lire, j'imagine, un député européen, par exemple ?
Oui, la valeur essentielle de notre produit, c'est un briefing, un email. On est plus un journal mail qu'un journal. web en vrai, dans notre briefing qui est envoyé à 8h tous les matins, qui contient une quinzaine de brèves, qui résument l'actu des dernières 24h sur la fabrication des politiques publiques dans tel ou tel secteur, on en envoie 9 tous les matins. Et alors un tiers de nos lecteurs c'est dans le public, donc des parlementaires ou leur staff en fait, on est plus lu par les deux mais ceux qui vraiment au quotidien bossent le fond des sujets quoi, on n'est pas lu par les... Ceux qui font la com politique.
Les cabinets, comme on dit.
Voilà, les cabinets ou l'administration. Et deux tiers dans l'univers privé. Donc les entreprises, c'est-à-dire ceux qui font ce job d'entreprise qu'on appelle les lobbyistes, mais aussi les lobbyistes dans les ONG, qu'on appelle le plaidoyer, dans les fédérations professionnelles, dans les cabinets de conseil. Aujourd'hui, c'est 16 000 personnes. Et ce qu'ils trouvent chez nous, c'est à la fois une valeur de synthèse. en gros des humains experts, intelligents et neutres. On n'a pas d'intérêt en dehors, on n'a pas de com' à faire sur nous-mêmes, qui synthétise, donc qui sélectionne l'info et qui va avoir un vrai impact sur les décisions politiques dans tout le bruit et la com' ambiante dans cet écosystème où tous les acteurs sont des pros de la com'. Donc nous, on sélectionne ce qui vraiment peut avoir un vrai impact sur le texte. Et ça, ça demande beaucoup d'expertise, à la fois institutionnelle et sectorielle. Et ils trouvent chez nous aussi des scoops, c'est-à-dire on sort tous les jours des docs, des documents qui n'existent pas ailleurs, que nos 60 journalistes trouvent à force de créer des relations de confiance avec leurs sources.
Par exemple, je peux te discuter d'un exemple concret, c'est quoi un leak sur une réunion, une information sur une loi qui va passer, ou une action de tel gouvernement, ça peut être quoi ?
C'est vraiment... tout le temps. Là, on parle beaucoup du PLF en ce moment et du PLFSS. Le PLF,
c'est le projet de loi finance que gagne tous les Français et en particulier ceux qui entreprennent parce qu'on parle beaucoup d'augmentation de taxes. Donc évidemment, c'est très flippant.
Et le PLFSS qui est son versant sur la sécurité sociale. On a sorti le projet PLFSS du gouvernement les premiers. Donc on a sorti avant tout le monde. le doc du gouvernement qui proposait la première version. Et donc, on donne aux professionnels quelques heures ou quelques jours d'avance sur ceux qui ne sont pas abonnés pour bosser là-dessus, pour pouvoir réagir.
C'est incroyable. Mais comment tu peux obtenir un tel document ?
Ça, c'est un job de journaliste. C'est vraiment du journalisme pur. C'est-à-dire, c'est des mois ou des années de création d'un relationnel de confiance fort avec des sources qui du coup ont... envie de nous partager ce genre de documents. Leur envie peut venir de plein de sources différentes. Et de te demander c'est quoi leur intérêt, tu vois ? Chacun a a priori un intérêt à partager une information. Notre job, c'est d'être là et de susciter cet intérêt et ensuite de vérifier que le doc est authentique, que l'info est véritable. Donc en croisant les sources, etc. C'est le job, quoi.
C'est génial, c'est incroyable. J'adore ce côté... Effectivement, on imagine facilement le... Je ne sais pas, le secrétaire d'État à l'économie qui, pour X raisons, vous envoie un petit message via son mail à 19h le soir. Et toi, ton équipe qui doit recevoir le truc. Oh les gars, on a le scoop sur le PLF. Bref, il faut l'envoyer, c'est excitant comme boulot. Mais du coup, ça suppose aussi, j'imagine, beaucoup de travail en peu dans l'urgence, en permanence, non ?
Oui. Journaliste, chaque média a son rythme. Tu vois, quand tu bosses pour un trimestriel ou un mensuel, ce n'est pas le même rythme. Mais nous, on est un quotidien. Donc, tous les jours à 8h, il faut qu'on produise. On a un bouclage, c'est le terme du métier, à 19h la veille au soir. Donc, ça veut dire que tous les jours à 19h, il faut que chaque briefing soit prêt. C'est une adrénaline du quotidien. C'est un job où il faut à la fois savoir mêler le temps court, mais aussi le temps long. Il y a des enquêtes au long terme. On fait aussi des analyses en profondeur qui demandent parfois des semaines ou des mois de boulot. Là, on vient d'avoir un prix pour une analyse d'une journaliste sur le lobbying de McDo. Elle a fait pendant des mois une enquête en profondeur sur comment McDo fonctionnait dans son lobbying. Il faut savoir gérer à la fois ce temps long et ce temps court. C'est un job pas simple. fascinant mais pas simple.
Ok, donc je reviens à nous moutons. Donc fin 2022, vous avez 10 ans d'existence quasiment déjà. Pour le coup, jamais levé de fonds puisque vous ne l'avez jamais fait, donc vous étiez toujours complètement indépendant. Vous faisiez quelle taille à peu près à cette période-là ?
On faisait 6 millions d'euros de revenus récurrents. D'accord. La quantité d'aujourd'hui,
un peu moins même.
C'est ça. Notre seul revenu, c'est l'abonnement. Donc la métrique pour suivre l'activité, pour moi, c'est ce qu'on appelle l'ARR dans le jargon, revenu récurrent d'abonnement. Et on était à 6 millions à l'époque. Ouais, à l'époque, si tu veux, peu après notre création, on était le premier sur le créneau en France et le seul pendant longtemps, en fait. Il n'y avait pas d'autres médias spécialisés sur les besoins de ces professionnels-là, en fait. La presse grand public, elle parle ponctuellement des politiques publiques, mais un peu de temps en temps, quoi, dans les échos, dans le monde. Et la presse pro-sectorielle, elle parle plus de business, secteur, que de politique. Et donc on avait repris ça, ce segment, ce type de presse pro existe dans d'autres pays, aux Etats-Unis, mais aussi au Danemark, au UK, en Allemagne. Mais on était tout seul en France. Peu après notre création, il y a eu à Bruxelles, qui est le... un peu le plus gros marché en termes d'entreprise.
C'est là où ça se concentre tous ces acteurs politiques ?
Il y a eu une vague avec des nouveaux acteurs qui sont apparus. Et quelques années ensuite, effectivement, j'ai été contacté par un des leaders du secteur qui voulait s'implanter en France.
Vous étiez les seuls ?
On était les seuls. Et donc assez logiquement, il vient me voir en me disant « Est-ce que vous seriez vendeur ? » Avec un discours aussi un peu… En gros, c'était dit de manière pudique, mais de toute façon, on va arriver, donc ça va être dur quand même si vous ne vendez pas.
En fait, tu es sympa, tu me vends, je te fais une proposition que tu ne peux pas refuser, comme dans le parrain. En même temps,
il y avait une forme de réalité derrière. Tu vois, ce n'était pas fait. Mais oui, c'était...
Parce qu'eux, ils avaient beaucoup d'argent, j'imagine, beaucoup de moyens, beaucoup plus que vous.
Exactement.
C'est un acteur international, donc on ne le cite pas pour les besoins de confidentialité. On va parler du procès. Quand tu prends cette décision, quand tu es face à ce type d'offre de rachat, il y a beaucoup d'entrepreneurs qui te vendent leur boîte à un moment donné. Et puis c'est... C'est intéressant de comprendre le rapport à l'argent et tout ce que tu peux te poser comme question quand tu es dirigeant d'entreprise, particulièrement face à un moment comme ça. Mais on ne cite pas les acteurs, évidemment. Mais du coup, juste pour les situer, c'est des gros acteurs internationaux qui, pour le coup, eux, lèvent des fonds et qui, du coup, ont beaucoup plus de moyens et qui, vraisemblablement, quand ils arrivent sur le marché, toi, tu as peur. J'imagine que tu te dis qu'ils vont tout bouffer.
Oui, j'ai eu de la peur, vraiment. J'ai eu... Et j'ai beaucoup travaillé cette peur, en fait, de quoi j'avais peur exactement. Parce qu'en fait, OK, il y a ça, mais de quoi j'ai peur ? Est-ce que j'ai peur que la boîte meurt ? Et derrière, de quoi j'ai peur pour moi ? Est-ce que j'ai peur du regard que ça va jeter sur moi ? Est-ce que j'ai peur de pas, matériellement, de ce que ça voudrait dire pour moi ? Est-ce que de quoi j'ai vraiment peur ? Je me suis fait coacher pour ça, pour comprendre la peur que ça générait chez moi. J'en suis arrivé à me dire que... En fait, je n'avais pas vraiment peur, justement. Ce travail de coaching m'a permis de me rendre compte qu'au-delà de la peur, de la réaction un peu immédiate, il y a un acteur très bon et mieux financé que nous qui veut venir. Au fond... J'avais pas peur que la boîte meure, à la fois parce que j'y croyais pas et que même si ça arrivait, c'était pas grave vraiment pour moi, en fait, dans ma vie personnelle de personne. Et que je voulais surtout pas que cette crainte soit un moteur pour un acte irrémédiable qui serait de vendre, en fait. Si je voulais vendre, c'était pas par défaut, quoi.
Parce que par ailleurs, ils te proposaient évidemment un rachat total, ce n'était pas partiel ou une prise de participation, c'était je rachète totalement l'entreprise, au revoir JC, on va se débrouiller avec ton projet.
Forcément au revoir JC, non, je pense qu'ils voulaient garder l'équipe a priori. En tout cas, ils avaient le pouvoir de faire ce qu'ils voulaient. C'était le jeu. Et donc... J'ai discuté, quand ils sont arrivés avec cette proposition au départ, je me suis dit, c'est intéressant de connaître le prix. Et puis, ce n'était pas clair pour moi. Je n'avais pas cheminé encore sur ce que je voulais au fond. A priori, je n'avais pas envie de vendre, mais je ne m'étais pas vraiment posé la question. Et donc, je n'ai pas dit non tout de suite. j'ai dit combien en fait alors là ça a duré des mois de discussion parce qu'en fait moi je voulais pas trop leur donner des chiffres parce que voilà c'était un concurrent potentiel et en même temps eux ils avaient besoin de chiffres donc on a fini par se mettre d'accord sur ce qui leur semblait suffisant jusqu'à ce que ils fassent une proposition chiffrée au téléphone Non. Et là, je me suis dit, tout de suite en moi, j'ai senti le non. Ah ouais ?
Ouais, c'était physique. Il y a quelqu'un qui t'appelle au bout du fil et qui te dit, bon Jean-Christophe, je te propose 12 millions d'euros. Et là, tu te dis, à l'intérieur de toi, le premier réaction, c'est juste un non.
Ouais.
C'est marrant.
C'était évident. Et en fait, ce n'était pas pour le chiffre, au fond. Là, on arrivait au bout du process. C'est-à-dire que c'est ce que je voulais, moi, avoir un chiffre. Et quand j'ai arrêté là, ça me semblait évident en moi que c'était non. Mais je lui ai dit, j'ai essayé de faire poker face et de dire, je réfléchis, je vous rappelle demain. Et le lendemain, je l'ai rappelé en me disant, c'est non. Il a été sur le cul que je ne rentre pas dans une négociation. En fait, quand il a compris que c'était un vrai non et que ce n'était pas un non pour...
Pour en gagner plus, quoi.
Il a été surpris, je pense. Ils ne s'attendaient pas à ça, ce que je peux comprendre. Et donc, à partir de là, ils se sont effectivement développés, c'est normal.
C'est ça qui est fou, c'est que toi, à ce moment-là, est-ce que tu sais pourquoi tu dis non ? C'est quoi le principal moteur de cette décision ?
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Matthieu et Jean-Christophe discutent du contexte de l'entreprise au moment où son CEO a reçu une offre de rachat monumentale. Cet entrepreneur nous partage le moment clé de la décision.
Ma chaîne Youtube (épisodes en vidéo) : @MatthieuLaulan
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Donc on est en octobre 2022, tu vas recevoir cette fameuse offre de rachat de ton concurrent, qui est de 12 millions d'euros. Déjà, est-ce que tu peux nous donner un peu plus de contexte sur où en était l'entreprise à ce moment-là ? Vous faisiez quelle taille ? Pourquoi vous en êtes arrivé à cette offre de rachat ? Qu'est-ce qui s'est passé en fait ?
Le contexte, on s'est créé en 2013. Au départ, 9 personnes, 5 journalistes, 2 sales, un admin et moi. Avec l'ambition d'apporter une info hyper experte, profonde, technique, sur la fabrication des politiques publiques. Donc, les dessous sur la fabrication des lois, que ce soit les lois françaises ou les lois européennes qui ont un impact en France. Et on l'a fait au départ sur deux verticales sectorielles, l'énergie et la tech. et puis progressivement au fur et à mesure des années. On a lancé des nouvelles verticales. Aujourd'hui, on en a huit en France. Et on vient de lancer notre première verticale sur les politiques européennes en anglais pour un public international. Du coup, tous ceux qui ont besoin d'anticiper la régulation européenne.
Est-ce que tu peux nous donner un exemple concret d'articles que peut lire, j'imagine, un député européen, par exemple ?
Oui, la valeur essentielle de notre produit, c'est un briefing, un email. On est plus un journal mail qu'un journal. web en vrai, dans notre briefing qui est envoyé à 8h tous les matins, qui contient une quinzaine de brèves, qui résument l'actu des dernières 24h sur la fabrication des politiques publiques dans tel ou tel secteur, on en envoie 9 tous les matins. Et alors un tiers de nos lecteurs c'est dans le public, donc des parlementaires ou leur staff en fait, on est plus lu par les deux mais ceux qui vraiment au quotidien bossent le fond des sujets quoi, on n'est pas lu par les... Ceux qui font la com politique.
Les cabinets, comme on dit.
Voilà, les cabinets ou l'administration. Et deux tiers dans l'univers privé. Donc les entreprises, c'est-à-dire ceux qui font ce job d'entreprise qu'on appelle les lobbyistes, mais aussi les lobbyistes dans les ONG, qu'on appelle le plaidoyer, dans les fédérations professionnelles, dans les cabinets de conseil. Aujourd'hui, c'est 16 000 personnes. Et ce qu'ils trouvent chez nous, c'est à la fois une valeur de synthèse. en gros des humains experts, intelligents et neutres. On n'a pas d'intérêt en dehors, on n'a pas de com' à faire sur nous-mêmes, qui synthétise, donc qui sélectionne l'info et qui va avoir un vrai impact sur les décisions politiques dans tout le bruit et la com' ambiante dans cet écosystème où tous les acteurs sont des pros de la com'. Donc nous, on sélectionne ce qui vraiment peut avoir un vrai impact sur le texte. Et ça, ça demande beaucoup d'expertise, à la fois institutionnelle et sectorielle. Et ils trouvent chez nous aussi des scoops, c'est-à-dire on sort tous les jours des docs, des documents qui n'existent pas ailleurs, que nos 60 journalistes trouvent à force de créer des relations de confiance avec leurs sources.
Par exemple, je peux te discuter d'un exemple concret, c'est quoi un leak sur une réunion, une information sur une loi qui va passer, ou une action de tel gouvernement, ça peut être quoi ?
C'est vraiment... tout le temps. Là, on parle beaucoup du PLF en ce moment et du PLFSS. Le PLF,
c'est le projet de loi finance que gagne tous les Français et en particulier ceux qui entreprennent parce qu'on parle beaucoup d'augmentation de taxes. Donc évidemment, c'est très flippant.
Et le PLFSS qui est son versant sur la sécurité sociale. On a sorti le projet PLFSS du gouvernement les premiers. Donc on a sorti avant tout le monde. le doc du gouvernement qui proposait la première version. Et donc, on donne aux professionnels quelques heures ou quelques jours d'avance sur ceux qui ne sont pas abonnés pour bosser là-dessus, pour pouvoir réagir.
C'est incroyable. Mais comment tu peux obtenir un tel document ?
Ça, c'est un job de journaliste. C'est vraiment du journalisme pur. C'est-à-dire, c'est des mois ou des années de création d'un relationnel de confiance fort avec des sources qui du coup ont... envie de nous partager ce genre de documents. Leur envie peut venir de plein de sources différentes. Et de te demander c'est quoi leur intérêt, tu vois ? Chacun a a priori un intérêt à partager une information. Notre job, c'est d'être là et de susciter cet intérêt et ensuite de vérifier que le doc est authentique, que l'info est véritable. Donc en croisant les sources, etc. C'est le job, quoi.
C'est génial, c'est incroyable. J'adore ce côté... Effectivement, on imagine facilement le... Je ne sais pas, le secrétaire d'État à l'économie qui, pour X raisons, vous envoie un petit message via son mail à 19h le soir. Et toi, ton équipe qui doit recevoir le truc. Oh les gars, on a le scoop sur le PLF. Bref, il faut l'envoyer, c'est excitant comme boulot. Mais du coup, ça suppose aussi, j'imagine, beaucoup de travail en peu dans l'urgence, en permanence, non ?
Oui. Journaliste, chaque média a son rythme. Tu vois, quand tu bosses pour un trimestriel ou un mensuel, ce n'est pas le même rythme. Mais nous, on est un quotidien. Donc, tous les jours à 8h, il faut qu'on produise. On a un bouclage, c'est le terme du métier, à 19h la veille au soir. Donc, ça veut dire que tous les jours à 19h, il faut que chaque briefing soit prêt. C'est une adrénaline du quotidien. C'est un job où il faut à la fois savoir mêler le temps court, mais aussi le temps long. Il y a des enquêtes au long terme. On fait aussi des analyses en profondeur qui demandent parfois des semaines ou des mois de boulot. Là, on vient d'avoir un prix pour une analyse d'une journaliste sur le lobbying de McDo. Elle a fait pendant des mois une enquête en profondeur sur comment McDo fonctionnait dans son lobbying. Il faut savoir gérer à la fois ce temps long et ce temps court. C'est un job pas simple. fascinant mais pas simple.
Ok, donc je reviens à nous moutons. Donc fin 2022, vous avez 10 ans d'existence quasiment déjà. Pour le coup, jamais levé de fonds puisque vous ne l'avez jamais fait, donc vous étiez toujours complètement indépendant. Vous faisiez quelle taille à peu près à cette période-là ?
On faisait 6 millions d'euros de revenus récurrents. D'accord. La quantité d'aujourd'hui,
un peu moins même.
C'est ça. Notre seul revenu, c'est l'abonnement. Donc la métrique pour suivre l'activité, pour moi, c'est ce qu'on appelle l'ARR dans le jargon, revenu récurrent d'abonnement. Et on était à 6 millions à l'époque. Ouais, à l'époque, si tu veux, peu après notre création, on était le premier sur le créneau en France et le seul pendant longtemps, en fait. Il n'y avait pas d'autres médias spécialisés sur les besoins de ces professionnels-là, en fait. La presse grand public, elle parle ponctuellement des politiques publiques, mais un peu de temps en temps, quoi, dans les échos, dans le monde. Et la presse pro-sectorielle, elle parle plus de business, secteur, que de politique. Et donc on avait repris ça, ce segment, ce type de presse pro existe dans d'autres pays, aux Etats-Unis, mais aussi au Danemark, au UK, en Allemagne. Mais on était tout seul en France. Peu après notre création, il y a eu à Bruxelles, qui est le... un peu le plus gros marché en termes d'entreprise.
C'est là où ça se concentre tous ces acteurs politiques ?
Il y a eu une vague avec des nouveaux acteurs qui sont apparus. Et quelques années ensuite, effectivement, j'ai été contacté par un des leaders du secteur qui voulait s'implanter en France.
Vous étiez les seuls ?
On était les seuls. Et donc assez logiquement, il vient me voir en me disant « Est-ce que vous seriez vendeur ? » Avec un discours aussi un peu… En gros, c'était dit de manière pudique, mais de toute façon, on va arriver, donc ça va être dur quand même si vous ne vendez pas.
En fait, tu es sympa, tu me vends, je te fais une proposition que tu ne peux pas refuser, comme dans le parrain. En même temps,
il y avait une forme de réalité derrière. Tu vois, ce n'était pas fait. Mais oui, c'était...
Parce qu'eux, ils avaient beaucoup d'argent, j'imagine, beaucoup de moyens, beaucoup plus que vous.
Exactement.
C'est un acteur international, donc on ne le cite pas pour les besoins de confidentialité. On va parler du procès. Quand tu prends cette décision, quand tu es face à ce type d'offre de rachat, il y a beaucoup d'entrepreneurs qui te vendent leur boîte à un moment donné. Et puis c'est... C'est intéressant de comprendre le rapport à l'argent et tout ce que tu peux te poser comme question quand tu es dirigeant d'entreprise, particulièrement face à un moment comme ça. Mais on ne cite pas les acteurs, évidemment. Mais du coup, juste pour les situer, c'est des gros acteurs internationaux qui, pour le coup, eux, lèvent des fonds et qui, du coup, ont beaucoup plus de moyens et qui, vraisemblablement, quand ils arrivent sur le marché, toi, tu as peur. J'imagine que tu te dis qu'ils vont tout bouffer.
Oui, j'ai eu de la peur, vraiment. J'ai eu... Et j'ai beaucoup travaillé cette peur, en fait, de quoi j'avais peur exactement. Parce qu'en fait, OK, il y a ça, mais de quoi j'ai peur ? Est-ce que j'ai peur que la boîte meurt ? Et derrière, de quoi j'ai peur pour moi ? Est-ce que j'ai peur du regard que ça va jeter sur moi ? Est-ce que j'ai peur de pas, matériellement, de ce que ça voudrait dire pour moi ? Est-ce que de quoi j'ai vraiment peur ? Je me suis fait coacher pour ça, pour comprendre la peur que ça générait chez moi. J'en suis arrivé à me dire que... En fait, je n'avais pas vraiment peur, justement. Ce travail de coaching m'a permis de me rendre compte qu'au-delà de la peur, de la réaction un peu immédiate, il y a un acteur très bon et mieux financé que nous qui veut venir. Au fond... J'avais pas peur que la boîte meure, à la fois parce que j'y croyais pas et que même si ça arrivait, c'était pas grave vraiment pour moi, en fait, dans ma vie personnelle de personne. Et que je voulais surtout pas que cette crainte soit un moteur pour un acte irrémédiable qui serait de vendre, en fait. Si je voulais vendre, c'était pas par défaut, quoi.
Parce que par ailleurs, ils te proposaient évidemment un rachat total, ce n'était pas partiel ou une prise de participation, c'était je rachète totalement l'entreprise, au revoir JC, on va se débrouiller avec ton projet.
Forcément au revoir JC, non, je pense qu'ils voulaient garder l'équipe a priori. En tout cas, ils avaient le pouvoir de faire ce qu'ils voulaient. C'était le jeu. Et donc... J'ai discuté, quand ils sont arrivés avec cette proposition au départ, je me suis dit, c'est intéressant de connaître le prix. Et puis, ce n'était pas clair pour moi. Je n'avais pas cheminé encore sur ce que je voulais au fond. A priori, je n'avais pas envie de vendre, mais je ne m'étais pas vraiment posé la question. Et donc, je n'ai pas dit non tout de suite. j'ai dit combien en fait alors là ça a duré des mois de discussion parce qu'en fait moi je voulais pas trop leur donner des chiffres parce que voilà c'était un concurrent potentiel et en même temps eux ils avaient besoin de chiffres donc on a fini par se mettre d'accord sur ce qui leur semblait suffisant jusqu'à ce que ils fassent une proposition chiffrée au téléphone Non. Et là, je me suis dit, tout de suite en moi, j'ai senti le non. Ah ouais ?
Ouais, c'était physique. Il y a quelqu'un qui t'appelle au bout du fil et qui te dit, bon Jean-Christophe, je te propose 12 millions d'euros. Et là, tu te dis, à l'intérieur de toi, le premier réaction, c'est juste un non.
Ouais.
C'est marrant.
C'était évident. Et en fait, ce n'était pas pour le chiffre, au fond. Là, on arrivait au bout du process. C'est-à-dire que c'est ce que je voulais, moi, avoir un chiffre. Et quand j'ai arrêté là, ça me semblait évident en moi que c'était non. Mais je lui ai dit, j'ai essayé de faire poker face et de dire, je réfléchis, je vous rappelle demain. Et le lendemain, je l'ai rappelé en me disant, c'est non. Il a été sur le cul que je ne rentre pas dans une négociation. En fait, quand il a compris que c'était un vrai non et que ce n'était pas un non pour...
Pour en gagner plus, quoi.
Il a été surpris, je pense. Ils ne s'attendaient pas à ça, ce que je peux comprendre. Et donc, à partir de là, ils se sont effectivement développés, c'est normal.
C'est ça qui est fou, c'est que toi, à ce moment-là, est-ce que tu sais pourquoi tu dis non ? C'est quoi le principal moteur de cette décision ?
Description
Matthieu et Jean-Christophe discutent du contexte de l'entreprise au moment où son CEO a reçu une offre de rachat monumentale. Cet entrepreneur nous partage le moment clé de la décision.
Ma chaîne Youtube (épisodes en vidéo) : @MatthieuLaulan
Pour être sponsor de l'émission : matthieulaulan01@gmail.com
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Donc on est en octobre 2022, tu vas recevoir cette fameuse offre de rachat de ton concurrent, qui est de 12 millions d'euros. Déjà, est-ce que tu peux nous donner un peu plus de contexte sur où en était l'entreprise à ce moment-là ? Vous faisiez quelle taille ? Pourquoi vous en êtes arrivé à cette offre de rachat ? Qu'est-ce qui s'est passé en fait ?
Le contexte, on s'est créé en 2013. Au départ, 9 personnes, 5 journalistes, 2 sales, un admin et moi. Avec l'ambition d'apporter une info hyper experte, profonde, technique, sur la fabrication des politiques publiques. Donc, les dessous sur la fabrication des lois, que ce soit les lois françaises ou les lois européennes qui ont un impact en France. Et on l'a fait au départ sur deux verticales sectorielles, l'énergie et la tech. et puis progressivement au fur et à mesure des années. On a lancé des nouvelles verticales. Aujourd'hui, on en a huit en France. Et on vient de lancer notre première verticale sur les politiques européennes en anglais pour un public international. Du coup, tous ceux qui ont besoin d'anticiper la régulation européenne.
Est-ce que tu peux nous donner un exemple concret d'articles que peut lire, j'imagine, un député européen, par exemple ?
Oui, la valeur essentielle de notre produit, c'est un briefing, un email. On est plus un journal mail qu'un journal. web en vrai, dans notre briefing qui est envoyé à 8h tous les matins, qui contient une quinzaine de brèves, qui résument l'actu des dernières 24h sur la fabrication des politiques publiques dans tel ou tel secteur, on en envoie 9 tous les matins. Et alors un tiers de nos lecteurs c'est dans le public, donc des parlementaires ou leur staff en fait, on est plus lu par les deux mais ceux qui vraiment au quotidien bossent le fond des sujets quoi, on n'est pas lu par les... Ceux qui font la com politique.
Les cabinets, comme on dit.
Voilà, les cabinets ou l'administration. Et deux tiers dans l'univers privé. Donc les entreprises, c'est-à-dire ceux qui font ce job d'entreprise qu'on appelle les lobbyistes, mais aussi les lobbyistes dans les ONG, qu'on appelle le plaidoyer, dans les fédérations professionnelles, dans les cabinets de conseil. Aujourd'hui, c'est 16 000 personnes. Et ce qu'ils trouvent chez nous, c'est à la fois une valeur de synthèse. en gros des humains experts, intelligents et neutres. On n'a pas d'intérêt en dehors, on n'a pas de com' à faire sur nous-mêmes, qui synthétise, donc qui sélectionne l'info et qui va avoir un vrai impact sur les décisions politiques dans tout le bruit et la com' ambiante dans cet écosystème où tous les acteurs sont des pros de la com'. Donc nous, on sélectionne ce qui vraiment peut avoir un vrai impact sur le texte. Et ça, ça demande beaucoup d'expertise, à la fois institutionnelle et sectorielle. Et ils trouvent chez nous aussi des scoops, c'est-à-dire on sort tous les jours des docs, des documents qui n'existent pas ailleurs, que nos 60 journalistes trouvent à force de créer des relations de confiance avec leurs sources.
Par exemple, je peux te discuter d'un exemple concret, c'est quoi un leak sur une réunion, une information sur une loi qui va passer, ou une action de tel gouvernement, ça peut être quoi ?
C'est vraiment... tout le temps. Là, on parle beaucoup du PLF en ce moment et du PLFSS. Le PLF,
c'est le projet de loi finance que gagne tous les Français et en particulier ceux qui entreprennent parce qu'on parle beaucoup d'augmentation de taxes. Donc évidemment, c'est très flippant.
Et le PLFSS qui est son versant sur la sécurité sociale. On a sorti le projet PLFSS du gouvernement les premiers. Donc on a sorti avant tout le monde. le doc du gouvernement qui proposait la première version. Et donc, on donne aux professionnels quelques heures ou quelques jours d'avance sur ceux qui ne sont pas abonnés pour bosser là-dessus, pour pouvoir réagir.
C'est incroyable. Mais comment tu peux obtenir un tel document ?
Ça, c'est un job de journaliste. C'est vraiment du journalisme pur. C'est-à-dire, c'est des mois ou des années de création d'un relationnel de confiance fort avec des sources qui du coup ont... envie de nous partager ce genre de documents. Leur envie peut venir de plein de sources différentes. Et de te demander c'est quoi leur intérêt, tu vois ? Chacun a a priori un intérêt à partager une information. Notre job, c'est d'être là et de susciter cet intérêt et ensuite de vérifier que le doc est authentique, que l'info est véritable. Donc en croisant les sources, etc. C'est le job, quoi.
C'est génial, c'est incroyable. J'adore ce côté... Effectivement, on imagine facilement le... Je ne sais pas, le secrétaire d'État à l'économie qui, pour X raisons, vous envoie un petit message via son mail à 19h le soir. Et toi, ton équipe qui doit recevoir le truc. Oh les gars, on a le scoop sur le PLF. Bref, il faut l'envoyer, c'est excitant comme boulot. Mais du coup, ça suppose aussi, j'imagine, beaucoup de travail en peu dans l'urgence, en permanence, non ?
Oui. Journaliste, chaque média a son rythme. Tu vois, quand tu bosses pour un trimestriel ou un mensuel, ce n'est pas le même rythme. Mais nous, on est un quotidien. Donc, tous les jours à 8h, il faut qu'on produise. On a un bouclage, c'est le terme du métier, à 19h la veille au soir. Donc, ça veut dire que tous les jours à 19h, il faut que chaque briefing soit prêt. C'est une adrénaline du quotidien. C'est un job où il faut à la fois savoir mêler le temps court, mais aussi le temps long. Il y a des enquêtes au long terme. On fait aussi des analyses en profondeur qui demandent parfois des semaines ou des mois de boulot. Là, on vient d'avoir un prix pour une analyse d'une journaliste sur le lobbying de McDo. Elle a fait pendant des mois une enquête en profondeur sur comment McDo fonctionnait dans son lobbying. Il faut savoir gérer à la fois ce temps long et ce temps court. C'est un job pas simple. fascinant mais pas simple.
Ok, donc je reviens à nous moutons. Donc fin 2022, vous avez 10 ans d'existence quasiment déjà. Pour le coup, jamais levé de fonds puisque vous ne l'avez jamais fait, donc vous étiez toujours complètement indépendant. Vous faisiez quelle taille à peu près à cette période-là ?
On faisait 6 millions d'euros de revenus récurrents. D'accord. La quantité d'aujourd'hui,
un peu moins même.
C'est ça. Notre seul revenu, c'est l'abonnement. Donc la métrique pour suivre l'activité, pour moi, c'est ce qu'on appelle l'ARR dans le jargon, revenu récurrent d'abonnement. Et on était à 6 millions à l'époque. Ouais, à l'époque, si tu veux, peu après notre création, on était le premier sur le créneau en France et le seul pendant longtemps, en fait. Il n'y avait pas d'autres médias spécialisés sur les besoins de ces professionnels-là, en fait. La presse grand public, elle parle ponctuellement des politiques publiques, mais un peu de temps en temps, quoi, dans les échos, dans le monde. Et la presse pro-sectorielle, elle parle plus de business, secteur, que de politique. Et donc on avait repris ça, ce segment, ce type de presse pro existe dans d'autres pays, aux Etats-Unis, mais aussi au Danemark, au UK, en Allemagne. Mais on était tout seul en France. Peu après notre création, il y a eu à Bruxelles, qui est le... un peu le plus gros marché en termes d'entreprise.
C'est là où ça se concentre tous ces acteurs politiques ?
Il y a eu une vague avec des nouveaux acteurs qui sont apparus. Et quelques années ensuite, effectivement, j'ai été contacté par un des leaders du secteur qui voulait s'implanter en France.
Vous étiez les seuls ?
On était les seuls. Et donc assez logiquement, il vient me voir en me disant « Est-ce que vous seriez vendeur ? » Avec un discours aussi un peu… En gros, c'était dit de manière pudique, mais de toute façon, on va arriver, donc ça va être dur quand même si vous ne vendez pas.
En fait, tu es sympa, tu me vends, je te fais une proposition que tu ne peux pas refuser, comme dans le parrain. En même temps,
il y avait une forme de réalité derrière. Tu vois, ce n'était pas fait. Mais oui, c'était...
Parce qu'eux, ils avaient beaucoup d'argent, j'imagine, beaucoup de moyens, beaucoup plus que vous.
Exactement.
C'est un acteur international, donc on ne le cite pas pour les besoins de confidentialité. On va parler du procès. Quand tu prends cette décision, quand tu es face à ce type d'offre de rachat, il y a beaucoup d'entrepreneurs qui te vendent leur boîte à un moment donné. Et puis c'est... C'est intéressant de comprendre le rapport à l'argent et tout ce que tu peux te poser comme question quand tu es dirigeant d'entreprise, particulièrement face à un moment comme ça. Mais on ne cite pas les acteurs, évidemment. Mais du coup, juste pour les situer, c'est des gros acteurs internationaux qui, pour le coup, eux, lèvent des fonds et qui, du coup, ont beaucoup plus de moyens et qui, vraisemblablement, quand ils arrivent sur le marché, toi, tu as peur. J'imagine que tu te dis qu'ils vont tout bouffer.
Oui, j'ai eu de la peur, vraiment. J'ai eu... Et j'ai beaucoup travaillé cette peur, en fait, de quoi j'avais peur exactement. Parce qu'en fait, OK, il y a ça, mais de quoi j'ai peur ? Est-ce que j'ai peur que la boîte meurt ? Et derrière, de quoi j'ai peur pour moi ? Est-ce que j'ai peur du regard que ça va jeter sur moi ? Est-ce que j'ai peur de pas, matériellement, de ce que ça voudrait dire pour moi ? Est-ce que de quoi j'ai vraiment peur ? Je me suis fait coacher pour ça, pour comprendre la peur que ça générait chez moi. J'en suis arrivé à me dire que... En fait, je n'avais pas vraiment peur, justement. Ce travail de coaching m'a permis de me rendre compte qu'au-delà de la peur, de la réaction un peu immédiate, il y a un acteur très bon et mieux financé que nous qui veut venir. Au fond... J'avais pas peur que la boîte meure, à la fois parce que j'y croyais pas et que même si ça arrivait, c'était pas grave vraiment pour moi, en fait, dans ma vie personnelle de personne. Et que je voulais surtout pas que cette crainte soit un moteur pour un acte irrémédiable qui serait de vendre, en fait. Si je voulais vendre, c'était pas par défaut, quoi.
Parce que par ailleurs, ils te proposaient évidemment un rachat total, ce n'était pas partiel ou une prise de participation, c'était je rachète totalement l'entreprise, au revoir JC, on va se débrouiller avec ton projet.
Forcément au revoir JC, non, je pense qu'ils voulaient garder l'équipe a priori. En tout cas, ils avaient le pouvoir de faire ce qu'ils voulaient. C'était le jeu. Et donc... J'ai discuté, quand ils sont arrivés avec cette proposition au départ, je me suis dit, c'est intéressant de connaître le prix. Et puis, ce n'était pas clair pour moi. Je n'avais pas cheminé encore sur ce que je voulais au fond. A priori, je n'avais pas envie de vendre, mais je ne m'étais pas vraiment posé la question. Et donc, je n'ai pas dit non tout de suite. j'ai dit combien en fait alors là ça a duré des mois de discussion parce qu'en fait moi je voulais pas trop leur donner des chiffres parce que voilà c'était un concurrent potentiel et en même temps eux ils avaient besoin de chiffres donc on a fini par se mettre d'accord sur ce qui leur semblait suffisant jusqu'à ce que ils fassent une proposition chiffrée au téléphone Non. Et là, je me suis dit, tout de suite en moi, j'ai senti le non. Ah ouais ?
Ouais, c'était physique. Il y a quelqu'un qui t'appelle au bout du fil et qui te dit, bon Jean-Christophe, je te propose 12 millions d'euros. Et là, tu te dis, à l'intérieur de toi, le premier réaction, c'est juste un non.
Ouais.
C'est marrant.
C'était évident. Et en fait, ce n'était pas pour le chiffre, au fond. Là, on arrivait au bout du process. C'est-à-dire que c'est ce que je voulais, moi, avoir un chiffre. Et quand j'ai arrêté là, ça me semblait évident en moi que c'était non. Mais je lui ai dit, j'ai essayé de faire poker face et de dire, je réfléchis, je vous rappelle demain. Et le lendemain, je l'ai rappelé en me disant, c'est non. Il a été sur le cul que je ne rentre pas dans une négociation. En fait, quand il a compris que c'était un vrai non et que ce n'était pas un non pour...
Pour en gagner plus, quoi.
Il a été surpris, je pense. Ils ne s'attendaient pas à ça, ce que je peux comprendre. Et donc, à partir de là, ils se sont effectivement développés, c'est normal.
C'est ça qui est fou, c'est que toi, à ce moment-là, est-ce que tu sais pourquoi tu dis non ? C'est quoi le principal moteur de cette décision ?
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