Transcription

• Speaker #0

  J'ai démarré avec 18 000 euros parce que j'avais que ça. Ce fut un pari gagnant. On massacre sa vie personnelle et j'ai quitté une pression pour en trouver plusieurs.

• Speaker #1

  Bienvenue dans Aneto, le média où on reçoit des entrepreneurs du Sud-Ouest et qui nous racontent du coup leur histoire, leur parcours, mais aussi des moments un peu plus compliqués tout en visant le prochain sommet. On est disponible sur plusieurs plateformes comme YouTube, mais aussi sur des plateformes podcast comme celle d'Apple, de Deezer, Spotify et aussi Amazon. Aujourd'hui, on a l'honneur de recevoir Jean-Claude Maillard, PDG de Fijac Aéro, qui nous reçoit dans ses usines à Fijac. On a fait une petite visite avec vos équipes juste avant, on vous a remis quelques plans de coupe à la caméra, c'était super intéressant. Vous avez des personnes qui sont super passionnées et qui nous ont expliqué énormément de choses. Donc,

• Speaker #0

  vous n'avez plus besoin de moi.

• Speaker #1

  Je pense qu'il y a besoin de vous pour en savoir plus sur votre parcours, forcément. Et voilà, on peut explorer ça ensemble. Moi, j'avais déjà une première question qu'on ne pose peut-être pas souvent, mais on a Jean-Claude, le chef d'entreprise. Mais quel est le Jean-Claude, en réalité, qu'on ne présente jamais ?

• Speaker #0

  Le chef d'entreprise a pris toute la place pendant longtemps, ce qui peut-être explique mon parcours professionnel réussi, ce qui explique mon parcours personnel et familial qui aurait pu être mieux réussi. Mais la création d'entreprise et le développement a pris tout l'espace. Et ma vie personnelle a été menée à mal par ma vie d'entrepreneur qui a occupé 95% de ma vie. Donc les 5% de vie personnelle, ces 5% sont peu connus et je n'ai pas vraiment envie de m'exprimer dessus.

• Speaker #1

  Oui, je comprends bien.

• Speaker #0

  Après ce que j'ai compris, ce n'est pas pour ça que vous êtes venu. Non,

• Speaker #1

  ce n'est pas pour ça que je suis venu.

• Speaker #0

  Donc ça tombe bien, je n'ai pas envie de me parler.

• Speaker #1

  C'est magnifique alors. C'est votre petit jardin secret, c'est les 5% qu'il faut préserver absolument. Oui,

• Speaker #0

  exactement.

• Speaker #1

  Ok. Et moi, j'aurais voulu savoir d'où vous venez à la base. Parce que moi, ce que j'ai compris, c'est que vous venez vraiment du lot. Vous en êtes super fier. D'ailleurs, vous le portez dans votre holding. Il y a quand même le numéro 46 à l'intérieur. Qu'est-ce qui fait que vous êtes si fier du lot ? Pourquoi vous le portez si haut ?

• Speaker #0

  Moi je suis plutôt un entrepreneur qui a exploité les forces et les faiblesses de la mondialisation et je ne me sens pas complètement replié sur mes origines. FIJAC Aéro a démarré à FIJAC parce que j'étais salarié d'une entreprise lotoise. À FIJAC, Rattier-FIJAC. Oui,

• Speaker #1

  on en parle justement juste après Rattier.

• Speaker #0

  Quand j'ai démarré, Rattier a été avec Airbus un de mes premiers clients et il était plus facile de s'installer à FIJAC pour servir mon premier client qui à l'époque était Rattier, que de m'installer ailleurs. Mais très vite, après avoir démarré FIJAC Aéro à FIJAC, J'ai essayé d'ouvrir FIJAC Aéro d'abord sur le marché national et ensuite sur le marché mondial pour pouvoir vendre un peu partout au travers du monde et pour pouvoir produire un peu partout au travers du monde. Mais à partir d'un siège social à FIJAC.

• Speaker #1

  À FIJAC, ok. Et du coup, moi je viens souvent des origines parce que je me dis que dans l'enfance, on a quand même des choses qui font qu'on va devenir entrepreneur. Vous, vous étiez comment ? Grosso modo, enfant, est-ce que vous étiez turbulent, bon à l'école, pas bon à l'école ? Vraiment, les entrepreneurs, on voit de tout et de rien.

• Speaker #0

  Oui, j'étais turbulent et pas très scolaire parce que pour réussir une bonne scolarité, il faut être motivé et concentré. Et j'étais ni motivé, ni concentré sur mes études.

• Speaker #1

  Ok, et du coup, vous avez quand même, de ce que j'ai compris, atteint un diplôme d'ingénieur, donc il y a quand même une scolarité qui est réussie, mine de rien, malgré de la turbulence.

• Speaker #0

  Oui, je suis un immense espoir pour tous ceux qui se trouvent dans le ventre mou des écoles. Et voilà, je pense avoir réussi. sans avoir fait des études particulièrement brillantes.

• Speaker #1

  Ok. L'école d'ingénieur, où ça par exemple, où vous étiez ?

• Speaker #0

  J'étais à Tarbes, à l'école nationale d'ingénieurs de Tarbes.

• Speaker #1

  Ok. Et vous allez dans le parcours, vous avez redoublé, pas redoublé, il y a eu des échecs déjà ce mois-là ? Non, non, non. C'était un parcours plutôt tranquille, mais pas motivant.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. En fait, les études ne m'ont jamais motivé. En fait, je... Je pense que j'ai réussi quelque chose qui me motivait. Donc, quand je me suis mis à mon compte pour créer FIJA CAERO, j'ai été hyper investi et motivé par ce que je faisais et par l'avenir que je préparais à mon entreprise, plutôt que j'étais pas très motivé dans mes études.

• Speaker #1

  Ok, d'accord. Et donc après, derrière, votre premier job, ça va être chez Rattier ? Juste à côté d'ici d'ailleurs ?

• Speaker #0

  C'était le second. C'est le second ? Le premier, c'était le troisième. Le premier, j'ai fait un passage de quatre mois à Paris, tout à fait à mes débuts. Et puis très vite, j'ai démarré, j'ai enchaîné avec un job à Cap-de-Nac, qui n'est pas loin d'ici et qui est, à l'époque c'était Forest, les machines-outils Forest. J'y ai passé deux ans et demi. Ok, vous faisiez quoi là-bas ? Chez Forest, j'ai démarré comme jeune ingénieur avec quasiment un an où j'ai tourné dans l'usine pour connaître les machines-outils, pour connaître le produit. Après, j'ai basculé au service commercial de cette usine. Et puis à l'époque, l'usine ne marchait pas très bien, elle était en pleine restructuration. Je suis parti dans une entreprise qui était plus dynamique, c'était Rattier à l'époque. Et là, j'y suis resté de mi-83. à début 89.

• Speaker #1

  Ok, d'accord. Et là-bas vous étiez commercial ?

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  C'était quoi le job de commercial là-bas ? Parce que je pense que ça a dû aussi changer, parce qu'aujourd'hui je pense que les gens connaissent le job de commercial comme on le connaît aujourd'hui. Est-ce qu'en 89, 83, c'est toute autre chose ? Et c'est un monde complètement différent ?

• Speaker #0

  Non, le job de commercial était au début des années 80. comparable à ce qu'il peut être aujourd'hui. Il faut trouver des clients, les convaincre d'acheter le produit qu'on représente. C'était mon job à Rattier et ça m'a aidé quand j'ai démarré FIJAC Aéro à convaincre les clients de l'industrie aéronautique. Certains d'entre eux, je les avais rencontrés déjà quand j'étais chez Rattier.

• Speaker #1

  D'accord. Et donc, à partir du moment où on est chez Rattier, qu'est-ce qui fait qu'on va se dire, OK, je n'ai pas resté toute ma vie chez Rattier, je ne veux pas être employé toute ma vie. Là, je me lance. Quel est ce moment-là du déclic ? Moi, je trouve ça super intéressant. Chaque entrepreneur a un moment donné où il se dit, bon, c'est bon, c'est maintenant.

• Speaker #0

  Le déclic, en fait, c'est l'envie de faire quelque chose par soi-même. Bien évidemment. En 1989, quand j'ai démarré, je ne me suis pas dit que 37 ans après avoir démarré, je vais avoir plus de 4000 salariés et faire près d'un demi-milliard d'euros de chiffre d'affaires. Bien évidemment, ce n'était pas ça. Par contre, l'envie principale, c'était d'être autonome, de créer quelque chose, si possible de nouveau, c'est encore mieux. Mais en tout cas, de créer quelque chose et d'avoir une forme d'autonomie que je n'avais pas en tant que salarié. Donc en fait, à l'époque, j'ai cru que j'allais sortir de la structure managériale de salarié ou de pression que peut exercer une structure managériale quand on est salarié à une... situation où on est libre, autonome, mais en fait je me suis trompé puisque quand j'étais à Rattier j'avais un patron, j'en avais qu'un seul et quand je me suis mis à mon compte je me suis retrouvé alors que je ne l'avais pas imaginé plusieurs patrons, l'administration qu'elle soit fiscale, qu'elle soit sociale qu'elle soit qui vous met la pression pour respecter les règles la pression du client bien évidemment et puis la pression du banquier donc J'ai quitté une pression pour en trouver plusieurs.

• Speaker #1

  Oui. Et qu'est-ce que vous diriez à un jeune qui voudrait se lancer dans l'entreprenariat ? Il a peut-être une petite idée, il n'ose pas forcément se lancer, il est en CDI, il a fort qui saute. Qu'est-ce que vous lui direz de votre côté ?

• Speaker #0

  Moi je lui conseillerais d'abord de se faire une expérience la plus solide possible dans un domaine. Et l'endroit où le salarié se fait son expérience la plus solide et le plus facilement, c'est dans l'entreprise dans laquelle il est. Et de s'appuyer sur la connaissance d'un marché. et d'une activité, qu'elle soit industrielle ou autre, pour ensuite à partir de là démarrer sa propre aventure. J'imagine assez mal comment on peut démarrer dès la sortie de l'école. Pour moi, il faut une première expérience. et dès qu'on a une première expérience et que On a une farouche envie de faire quelque chose par soi-même. Après, il faut démarrer et régler les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent. Il ne faut pas trop se projeter et anticiper tous les problèmes qu'on peut avoir et se dire comment je vais les résoudre. et attendre de... Savoir comment résoudre les futurs problèmes pour pouvoir démarrer. Non, parce qu'en fait, on n'anticipe jamais tous les problèmes qu'on peut avoir.

• Speaker #1

  C'est au fil de l'eau.

• Speaker #0

  Et pendant qu'on s'imagine les problèmes qu'on peut avoir et qu'on s'imagine comment on va les résoudre, en fait, on ne fait pas. Le temps passe. La motivation peut baisser. Le marché peut évoluer. Donc il faut avoir les grandes lignes d'un projet et puis démarrer. Et beaucoup travaillé.

• Speaker #1

  Oui, beaucoup travaillé. Quand vous vous êtes lancé, vous faisiez combien d'heures ? Est-ce que vous preniez des vacances, pas de vacances, rien ?

• Speaker #0

  Je faisais beaucoup d'heures et j'en ai toujours fait quasiment toute ma vie. J'en fais un peu moins en ce moment, depuis quelques mois, mais j'en ai fait toujours beaucoup toute ma vie. Et j'ai pris toute ma vie peu de vacances. Ce n'est pas forcément quelque chose que je conseille parce que en faisant ça, on massacre sa vie personnelle et une vie en général, une vie globalement, ça doit être une vie professionnelle et une vie personnelle. Et réussir sa vie personnelle, c'est un plan qui n'est pas mal aussi. Donc je ne peux que conseiller tout le monde d'avoir. une vie personnelle et une vie professionnelle la plus équilibrée possible. Donc je ne peux pas conseiller aux gens de foncer exclusivement dans le travail.

• Speaker #1

  Et justement, c'est un super conseil de donner aussi peut-être quelque chose de différent et de dire j'ai fait une petite erreur, je la reconnais, peut-être essayer de faire autre chose.

• Speaker #0

  Oui, parce que c'est difficile quand on... On est embarqué dans un projet personnel, c'est difficile de faire la part des choses. Même quand on se dit, il faut que je m'occupe un peu plus de mes enfants, si pendant que vous vous occupez d'eux, vous avez la tête dans vos affaires, vos enfants le voient, le sentent, et ce n'est pas forcément beau.

• Speaker #1

  Oui, et c'est du temps qui en réalité est perdu parce qu'il n'est pas d'un côté ni de l'autre. Oui, oui,

• Speaker #0

  oui. Pour vous raconter, allez, deux petites anecdotes et j'en dirai pas plus. Surtout que c'est un sujet que je vous ai dit d'entrée que je voulais éviter. Donc c'est pas ce que je suis en train de faire. Mais allez, je vais vous raconter ces deux anecdotes et puis vous vous arrêterez là. Un jour, j'ai dû amener mon fils à l'école. Il devait avoir 5 ou 6 ans. Et je lui ai dit, elle est où ton école ? Et c'est mon gosse qui m'a expliqué où était son école. Donc je l'ai fait. mais à mon avis ça... Ça a dû marquer mon fils et ça m'a marqué à moi aussi. Une autre fois, on s'est retrouvés, on devait remplir un document et je devais écrire le prénom de mon fils. Je lui ai dit Rémi, c'est avec un I ou avec un Y ? J'ai demandé ça à mon fils qui avait 6 ou 7 ans. Donc je ne sais pas si ça le souvient, c'est pas forcément la meilleure éducation qu'on peut donner à ses enfants quand on s'y prend ainsi. Mais bon, c'est comme ça.

• Speaker #1

  Je comprends, et puis derrière, je prends le conseil.

• Speaker #0

  vu que je suis aussi entrepreneur je me dis que d'accord ok le conseil de bien mettre la vie perso d'un côté la vie pro de l'autre c'est quelque chose qui est intéressant et qu'il faut alors c'est pas forcément ce qu'ils font conclure c'est pas forcément ce qu'ils font conclure J'ai eu l'occasion de discuter avec de très grosses familles d'industriels du Nord. Alors pourquoi je dis les industriels du Nord ? Parce que les grosses familles d'industriels, on en trouve peu dans le lot. Et là, il se trouve que c'était une famille du Nord, que je peux citer d'ailleurs, c'est la famille Bonduelle. Ah oui ? Donc j'ai dû discuter avec la quatrième génération. Et là maintenant ils doivent en être à la cinquième génération, donc depuis plus d'un siècle cette entreprise existe. Et il m'expliquait que ça fait partie de la mission du grand-père d'accompagner le petit-fils pour l'embarquer dans les affaires familiales.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et en faisant ça... Le petit-fils coaché par le grand-père s'intéresse aux affaires familiales. Ainsi, forcément, le petit-fils s'intéresse à ce que fait le père. Et donc, c'est deux éducations, l'éducation personnelle des enfants et la vie industrielle qui sont étroitement mêlées. Mais moi, mon père n'a pas pu assurer cette fonction. Parce qu'il était paysan, il ne sait pas ce que j'ai fait, je ne lui ai jamais expliqué ce que j'ai fait, il ne s'y est jamais intéressé. Et puis, on a vécu chacun dans notre bulle, moi dans la mienne, mes enfants dans la leur. Total, aujourd'hui, ils ne s'intéressent pas du tout à Fija-Caïro parce qu'ils n'ont pas été formés à ça. Mais il y a des pratiques dans des grosses familles qui ont... qui sont dans... Les grosses familles italiennes du Nord qui ont tenu pendant des décennies et des décennies l'économie du Nord de l'Italie, ce sont des familles qui ont transmis, etc. Et nous, on n'a pas été bons en France pour réussir ça. Heureusement, la famille Bonduelle est un exemple qui explique le contraire. Mais il y a peu de familles.

• Speaker #1

  La famille Arnaud est en train de le réussir, j'ai l'impression aussi. Oui,

• Speaker #0

  oui, oui, oui, oui, oui, oui, il y en a. Oui, il y en a quelques-unes, bien sûr. Je prends l'exemple de l'Italie, parce que je sais qu'en Italie, le monde des affaires et la vie personnelle est souvent pas mélangé, mais en tout cas plus proche. que ce que moi j'ai fait.

• Speaker #1

  On a une autre culture, peut-être les Italiens ont une autre culture sur ça.

• Speaker #0

  Et moi, si je devais refaire des choses, j'essayerais de trouver un moyen pour davantage embarquer mes enfants dans ma vie professionnelle. Ils auraient répondu positivement ou pas, je n'en sais rien. Mais en tout cas, à un moment... Mon parcours professionnel est presque achevé et c'est un bon moyen de vieillir quand on transmet son affaire à ses enfants.

• Speaker #1

  Ça donne une autre valeur aussi à la transmission, ça donne une valeur spéciale aussi à l'entreprise.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Parce que ça reste quand même un gros bébé, ce que vous avez, c'est quelque chose de fort.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Et pour revenir du coup sur la création de Fijac, parce qu'on parle du coup sur presque de la transmission là tout de suite, la création, il paraît, vous avez commencé avec 18 000 euros, ou peut-être 18 000 francs, ou une somme qui reste...

• Speaker #0

  Les 18 000, heureusement, c'est des euros.

• Speaker #1

  C'est des euros,

• Speaker #0

  hein ? Mais en France, ça fait 120 000.

• Speaker #1

  Oui, donc en tout cas, j'avais retenu que c'était une somme, c'est très restreinte, qui valait le prix d'une petite voiture, dans l'esprit. Il paraît que vous avez commencé avec ça. Mais qu'est-ce que vous avez acheté en fait ? Comment vous avez lancé avec 18 000 euros ?

• Speaker #0

  18 000 euros en 89, ça faisait déjà une jolie voiture. Mais c'est jamais qu'une voiture, c'était pas le prix du garage. J'ai démarré avec 18 000 euros parce que j'avais que ça. Donc ça aurait été bien de démarrer avec plus, mais comme j'avais que... que 18 000 euros, ce qui était déjà pour un jeune de 32 ans, c'était pas mal déjà. J'avais pas mal économisé. Donc j'ai démarré avec ça et comme j'ai démarré avec peu d'argent, il a fallu... Que je choisisse une activité pour laquelle il y a peu d'investissement. Et l'activité que j'ai retenue à l'époque pour démarrer, ça a été l'ajustage, l'agréage de pièces usinées par d'autres, en l'occurrence usinées par Atier ou usinées par Airbus. Et donc on faisait la finition manuelle des pièces. C'était... Du montage de petits sous-ensembles, pour monter les pièces, il s'agit d'avoir un établi, des outils à main, on reçoit les pièces du client, on les assemble et on lui livre le sous-ensemble. Et la troisième activité, c'était de l'affûtage. Et comme on n'avait pas les moyens d'affûter les affûteuses, on est allé affûter chez le client. On a démarré comme ça, 120 000 francs. et à l'époque Fijac Aéro a eu... des aides relativement importantes à la création d'emplois. Toutes ces aides à la création d'emplois, je les ai réinvesties. Et puis quelques mois après avoir démarré, on a acheté une première machine à commande numérique d'occasion que j'ai utilisée pour agrandir un peu la gamme de fabrication. c'est-à-dire plutôt que de faire que... la finition de la pièce, je l'ai usiné, etc. Donc là,

• Speaker #1

  vous pouviez usiner, puis finir la pièce.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Et il paraît que vous avez fait un pari un peu spécial, c'était l'usinage à grande vitesse. Et il paraît que les concurrents vous prenaient pour un fou, ou est-ce qu'ils avaient peur de vous en réalité ?

• Speaker #0

  Je ne pense pas qu'ils avaient peur de moi, parce qu'on n'était pas très inquiétants à l'époque. Mais en 93, c'est-à-dire quatre ans après avoir démarré, on a probablement été le sous-traitant aéronautique qui a le premier intégré la première machine à usinage grande vitesse.

• Speaker #1

  Pour ceux qui regardent et ceux qui écoutent, qu'est-ce que c'est une machine à usinage grande vitesse ? Ça fait quoi ?

• Speaker #0

  Une machine... L'usinage à grande vitesse, c'est un outil qui maintenant est très répandu dans l'industrie et dans l'aéronautique en particulier. Donc à l'époque, on usinait l'aluminium avec des machines qui tournaient entre 6 et 8 000 tours et qui avançaient à 1 mètre par minute à peu près. pour promener l'outil sur la pièce et enlever les copeaux. Et pour baisser les prix, il fallait diminuer les temps d'usinage. Et pour diminuer le temps d'usinage, la stratégie c'était d'utiliser des machines à grande vitesse. Une machine à grande vitesse, c'est plutôt que de faire tourner l'outil à 8000 tours, on le fait tourner à 24000 tours. et ça permet d'avancer grosso modo trois fois plus vite puisque la vitesse d'avance est proportionnelle à la vitesse de rotation donc si la vitesse de rotation de l'outil est trois fois plus élevé la vitesse d'avance est trois fois plus élevé. Si la vitesse d'avance est trois fois plus élevé le temps de fabrication est trois fois plus faible.

• Speaker #1

  Dans la même journée on peut sortir trois fois plus de voilà ok donc ça c'est un

• Speaker #0

  C'est un raccourci, mais en gros c'est l'esprit. Et on a été probablement le premier à utiliser des machines à usinage grande vitesse pour usiner l'aluminium. Et puis quelques années après, on a utilisé la même technologie pour usiner les métaux durs. Et comme ce fut un pari gagnant, ça nous a tous rassurés. Dans l'idée qu'on pouvait être innovant, il s'agissait pour être innovant d'être courageux, parce qu'utiliser des solutions que les autres n'utilisent pas, il faut être courageux. Il faut beaucoup investir, donc il faut convaincre le banquier de vous accompagner dans la démarche. et l'innovation. Les investissements, la confiance du banquier, c'est les ingrédients pour être performant. C'est ce qu'on a fait des années. 90 à 2010, donc pendant 20 ans, on a beaucoup investi dans la technologie, on a beaucoup investi dans les hommes et la R&D. Et puis dans les années 2010, quand le marché de la sous-traitance aéronautique s'est pas mal éveillé et que beaucoup de concurrents en rejoignent. Notre stratégie, c'est-à-dire d'investir dans l'ARD et dans l'outil de production, et que nous n'étions pas les seuls à utiliser cette stratégie, il fallait trouver d'autres stratégies qui nous permettent de nous démarquer de nos concurrents. Et c'est à partir de 2010 où on a créé des filiales en zone low cost. Ça a été d'abord en Tunisie, puis ensuite ça a été au Maroc, puis ensuite ça a été au Mexique. Et tout ça fait qu'aujourd'hui, sur les 4200 ou 3300 salariés qu'on doit avoir, tout compris CDD, intérimaires, etc., on en a un peu plus la moitié à l'étranger, et en particulier en zone low cost. On y transfère toute la technologie qu'on a et on profite de coûts de masse salariale beaucoup plus faibles que ceux que nous avons en Occident, en France en particulier et aux Etats-Unis.

• Speaker #1

  Du coup, vous n'avez pas fait que créer Fijia Caero, vous avez aussi du coup racheté des entreprises. Moi, je me suis noté Mekabriz. aussi MTI, qu'est-ce qu'ils font en général et pourquoi racheter du coup des entreprises qui étaient, si je ne me trompe pas, en difficulté.

• Speaker #0

  La première croissance externe de FIJAC Aéros a été une participation à la reprise de METI, et je crois que c'était en 1993. Donc à l'époque, l'industrie aéronautique venait de traverser une crise importante, la crise de 91.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui s'est passé à ce moment-là ?

• Speaker #0

  En 1991, Saddam Hussein a envahi le Koweït et une coalition mondiale l'a sorti du Koweït. C'est une région du monde qui souffre depuis plusieurs décennies, on le voit actuellement avec l'Iran. et pendant que cette coalition sort. Saddam Hussein du Powai, les prix du pétrole se sont complètement envolés.

• Speaker #1

  Un peu comme aujourd'hui, ce qu'on peut le voir.

• Speaker #0

  Bien plus à l'époque. Et à l'époque, Saddam Hussein avait des supports évidemment qui menaçaient des attentats terroristes dans l'aéronautique. Et tout ça a fait qu'entre la hausse du prix du pétrole et les menaces d'attentats, le transport aérien s'est effondré. Et les compagnies aériennes, perdant de l'argent, annulent des commandes d'avion. Et les commandes d'avion annulées, on a annulé les commandes de sous-traitance. Et ça a créé une crise forte de 91 à 93. Donc en 93... J'avais démarré 4 ans plus tôt. J'avais créé FIJAC Aéro, entreprise située à FIJAC et qui fait de l'aéronautique. J'étais un peu inquiet quant Ausha de ne faire que de la sous-traitance aéronautique. Et comme j'ai eu l'opportunité de participer à la reprise d'MTI qui n'avait rien à voir avec l'aéronautique, MTI fabrique de la... On fait de la chaudronnerie lourde, donc on coupe, soude et usine de la tôle épaisse. C'est une activité complètement différente de la sous-traitance aéronautique.

• Speaker #1

  Oui, sur l'industrie, mais vraiment de monde différent.

• Speaker #0

  Je voyais par là un moyen de diversifier l'activité de Fijac Aéro.

• Speaker #1

  Ok, et à ce moment-là, quand vous rachetez MTI ? FIJAC Aéro, c'est combien de personnes, combien de chiffres d'affaires ? Pour qu'on se donne une idée de la taille de l'entreprise, grosso modo au bout de 4 ans.

• Speaker #0

  A l'époque, FIJAC Aéro, c'était 20 millions de francs de chiffres d'affaires, donc 3 millions d'euros à peu près. C'était, je ne sais pas, soixantaine de personnes à peu près. Ce n'était pas très gros.

• Speaker #1

  Oui, mais en 4 ans, c'est quand même déjà quelque chose de conséquent.

• Speaker #0

  Oui. Et MTI, c'était 70 personnes à peu près. Mais à l'époque, FIJA CAERO a fait que participer à la reprise. Je n'étais pas moteur, j'étais juste un des trois actionnaires industriels. Et je n'étais pas le principal industriel qui a repris. Donc, je me suis intéressé à la reprise. Ça ne coûtait pas cher. Ça n'a quasiment rien coûté puisque l'entreprise était en dépôt de bilan, une entreprise en dépôt de bilan ça ne vaut quasiment rien. Et je l'ai fait pour vivre une expérience, voir ce que c'est que de reprendre une société sans s'exposer à prendre des risques importants.

• Speaker #1

  Et ça a donné quoi cette expérience ? Le résultat de l'expérience en gros ?

• Speaker #0

  On va être délicat envers NTI. On va dire que c'était intéressant de vivre une reprise, mais la société n'a pas eu un parcours extraordinaire. Elle a arrêté ses dépôts de bilan chroniques qu'il y avait à l'époque, puisque quand j'ai participé à la reprise... C'était après un dépôt de bilan, mais il y en avait eu bien d'autres dans les décennies qui ont précédé. Et depuis 1993, il n'y a plus eu de dépôt de bilan. Donc c'est au moins une bonne performance qu'on peut mettre à l'actif des repreneurs de l'époque qui, au fil du temps, m'ont cédé leur part. Et Fija Caero est le seul actionnaire d'MTI depuis... Allez, je ne sais plus, une vingtaine d'années maintenant.

• Speaker #1

  Oui d'accord.

• Speaker #0

  Le parcours d'MTI, ça a été de se développer quelque peu dans le métier de base qui est la chauvronnerie lourde et la mécanique. Et aujourd'hui, MTI a trois activités principales. L'hydroélectrique, on fabrique des petites centrales hydrauliques. Donc une centrale hydraulique, c'est, on utilise l'énergie de l'eau et le courant de l'eau pour le transformer en énergie électrique. Donc l'eau vous fait tourner des systèmes.

• Speaker #1

  Des turbines, etc.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Comme on peut voir dans les Pyrénées.

• Speaker #0

  Partout où vous avez de l'eau qui coule, vous pouvez avoir une centrale hydraulique. Dans les Pyrénées.

• Speaker #1

  Il y en a un paquet.

• Speaker #0

  Il y en a partout au travers le monde, de l'eau qui coule et qui peut faire tourner des turbines. MTI a une activité dans, on appelle ça l'oil and gas, donc c'est le pétrole et le gaz. Pour extraire le pétrole et le gaz, il faut des outils qui forment, qui pompent, etc. Donc il y a beaucoup de mécaniques dans ce secteur-là, de chaudronnerie et de soudure. On a une activité dans ce domaine-là. et puis on a gardé Le métier de base qui est la chaudronnerie lourde et le gros usinage. Et chaudronnerie lourde et l'usinage, vous en avez dans les outillages pour l'aéronautique, pour le spatial, pour l'automobile, etc.

• Speaker #1

  Et MECABRIV, ça arrive quand à peu près ?

• Speaker #0

  MECABRIV, ça arrive je crois en 2004. Et 2004 du coup,

• Speaker #1

  pareil pour se donner un ordre d'idée. FIJA CAERO, c'est comment ? C'est gros, ça fait du chiffre d'affaires plus qu'avant, je suppose ?

• Speaker #0

  Je suis en train de me dire que j'ai peut-être confondu les périodes 2000 avec 90. Tout à l'heure, je vous ai dit qu'on faisait 19, 20 millions de francs. En fait, je pense que les 19, 20 millions, on les faisait en 2001 et c'était… Et c'était des euros. Vous vérifierez tout ça ?

• Speaker #1

  On vérifiera tout ça ? Bon, on mettra du coup à l'écran la bonne réponse. Je vous ai posé une question de piège sans le vouloir.

• Speaker #0

  Ouais, ouais.

• Speaker #1

  Mais en tout cas, du coup, MecaBrive arrive en 2004.

• Speaker #0

  Ouais, en 2004.

• Speaker #1

  Quand on rachète une entreprise comme ça, il y a des humains, il y a des machines. Qu'est-ce qu'on vient regarder en priorité ?

• Speaker #0

  En priorité, ce qu'il faut regarder, c'est le marché. Et il n'y a pas que quand on reprend une entreprise en difficulté. Quand on s'embarque dans une affaire, quelle qu'elle soit, le plus important, c'est le marché. Le plus important, c'est le marché. Après, c'est les hommes. Et après, c'est l'argent. Mais quand on a le marché et les hommes, L'argent on le trouve. Donc le plus important c'est le marché. Et MECABRIV a toujours comme activité principale la défense et avait déjà à l'époque une diversification dans le secteur de l'aéronautique. Et MECABRIV a toujours eu un marché substantiel. sur lequel il a pu s'appuyer.

• Speaker #1

  Ok, et quand vous reprenez une structure comme ça, pour nous expliquer comment ça se passe, comment ça se passe le rachat d'une entreprise en réalité ? Par qui on est accompagné ? Comment ça se passe ? Qu'est-ce qu'on regarde ? Combien de temps ça prend ? Parce que là, c'est quand même des grosses entreprises qu'on rachète, on ne rachète pas un petit restaurant.

• Speaker #0

  Vous avez deux types de reprise d'entreprise. Vous avez le rachat d'entreprise. en bonne santé et ces achats se font auprès des actionnaires de la société, qu'ils soient des actionnaires privés ou ça peut être l'État qui est actionnaire, c'est assez rare mais ça peut arriver, ou bien des private equity, autrement dit des filiales de banques qui sont actionnaires. Vous achetez la société aux actionnaires ou à l'actionnaire. Et le deuxième type d'achat, c'est le rachat d'entreprise en difficulté. Et ça, c'est un achat qu'on fait au tribunal de commerce qui récupère la gestion de l'entreprise dès lors que celle-ci a déposé le bilan. Et vous, vous déposez le bilan quand vous ne pouvez plus payer vos dettes. pouvez plus payer vos dettes, l'actionnaire va voir le tribunal de commerce, explique qu'il ne peut plus payer ses dettes, en conséquence il n'est plus l'actionnaire de la société, le nouvel actionnaire c'est le tribunal de commerce qui désigne un administrateur qui fait tourner la société en gelant les dettes de la société et qui cherche un repreneur.

• Speaker #1

  Et donc du coup, vous, quand vous arrivez dans cette situation-là, il faut montrer un peu pas de blanche ? Donc,

• Speaker #0

  moi j'ai repris, j'ai participé à la reprise d'MTI qui avait déposé le bilan et donc j'ai participé à la reprise d'MTI auprès du tribunal de commerce de Rodez à l'époque. J'ai repris avec un collègue, Mekabrive, qui était un dépôt de bilan et donc dont les affaires étaient gérées par le tribunal de commerce de Brive. Dernièrement, j'ai repris ou nous avons repris la société Toffers à Toulouse, qui était au tribunal de commerce de Toulouse. Un peu avant, en 2016 je crois, c'était Auvergne Aéronautique qui était un dépôt de bilan et qui était... dont les affaires étaient suivies par le tribunal de commerce.

• Speaker #1

  Ils font pareil que vous, Auvergne Aéronautique, des pièces dans le même esprit que Pizac ? Oui,

• Speaker #0

  Auvergne Aéronautique fait de la tollerie, chaudronnerie pour l'industrie aéronautique.

• Speaker #1

  D'accord, donc vous êtes quand même dans une grosse spécialité sur l'industrie avec du métal à travailler d'une façon ou d'une autre.

• Speaker #0

  Donc tout ça pour dire que le gros des reprises sont faites... auprès d'un tribunal de commerce parce que j'ai repris des sociétés en difficulté. J'ai aussi repris quelques sociétés en bonne santé financière. Ça a été le cas de l'usine de Wichita aux Etats-Unis, qui était en bonne santé quand je les ai rachetées, et que j'ai rachetées à un groupe belge.

• Speaker #1

  C'est quoi la différence ? C'est plus simple pour vous ? C'est moins stressant ? parce que... Il y a un moindre challenge, c'est quoi la différence entre les deux types de sociétés ?

• Speaker #0

  Reprendre des sociétés en difficulté, ce n'est pas facile parce qu'il faut être capable de les corriger et de les rendre performantes. Et comme Fija Caero a toujours été, tout le long de sa vie industrielle, absorbé, pour ne pas dire happé, monopolisé par sa croissance, organique. Quand on a fait de la croissance externe, on a toujours eu peu de ressources pour s'en occuper. Donc, peu de ressources pour améliorer le fonctionnement de l'entreprise en difficulté qu'on a repris. Donc, l'insuffisance que nous avons eue par le passé, ça a été ça. Racheter une société en difficulté, c'est très facile. La faire marcher, c'est plus compliqué.

• Speaker #1

  Oui, c'est un autre challenge.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Et en parlant du coup de challenge, il y en a eu un que tout le monde a vécu, c'est 2019-2020, le challenge du Covid avec tous les avions cloués au sol. Donc du coup, j'en conclue plus trop de commandes dans mon avis, ou toutes les commandes gelées ou arrêtées. Comment on le vit ? Comment on change de braquet ? Comment on trouve des solutions ? Ça, ça m'intéresse beaucoup dans le parcours d'un entrepreneur, ce côté-là de pouvoir rebondir vite.

• Speaker #0

  Comment on le vit ? Bon déjà, on le vit mal. Oui. Le chiffre d'affaires à l'époque est passé de mars 2020, 447 millions d'euros de chiffre d'affaires, à mars 2021, 205. Donc, moins de moitié. Et c'est une situation que financièrement, on arrive à supporter quand on est peu endetté. Or, cette crise du Covid est arrivée à la fin d'une décennie au cours de laquelle, de 2010 à 2020, on a eu 23% de croissance moyenne annuelle.

• Speaker #1

  Donc beaucoup d'emprunts.

• Speaker #0

  Et donc voilà, beaucoup d'emprunts. Vous avez vu comment est fait notre métier. On vend. Pour produire, il faut des bâtiments.

• Speaker #1

  De la place, beaucoup de place.

• Speaker #0

  On pose sur des terrains et ces bâtiments. Et le terrain et le bâtiment, c'est 10% de l'investissement.

• Speaker #1

  Il y a combien d'hectares juste ici ?

• Speaker #0

  Ici, on doit avoir de l'ordre de 85 000 m² d'ateliers ou bureaux.

• Speaker #1

  Donc il y a un peu de surface.

• Speaker #0

  Donc ça fait de la surprise.

• Speaker #1

  Donc ça représente aussi un peu l'investissement global pour se rendre compte ?

• Speaker #0

  L'investissement global et ce qui pèse, c'est les outils de production. Ce n'est pas le terrain, ce n'est pas les bâtiments. Ce qui pèse le plus, c'est l'outil de production. Et donc cette crise du Covid est arrivée après une période de très forte croissance où là, vous n'avez pas besoin de vérifier les chiffres, j'en suis sûr. 2010, c'est une cinquantaine de millions d'euros de chiffre d'affaires. 2020, c'est presque dix fois plus. C'est donc plus de 20% de croissance moyenne annuelle. Et donc, un effondrement du chiffre d'affaires et un endettement important. Et la société, à partir de mi-2020, n'a pas pu rembourser ses dettes. Il a fallu négocier avec le banquier. un étalement de la dette. On a rallongé la maturité de la dette de 3 ans, ce qui n'est pas énorme. Et pour que les banquiers nous donnent 3 ans de plus pour rembourser la dette, il a fallu les rassurer avec une augmentation de capital. Et ce fut une opportunité pour Ticéo. pour devenir actionnaire de FIJAC Aéro.

• Speaker #1

  Qui a racheté 26% si je ne me trompe pas.

• Speaker #0

  Ils ont mis une soixantaine de millions d'euros dans FIJAC Aéro. Ils ont pu obtenir un peu plus de 26% des parts de FIJAC Aéro. Et ils ont été à l'époque un très bon actionnaire qui a renforcé la santé financière de FIJAC Aéro. Et ils vont largement rentabiliser leur investissement quand en 2028 je vais vendre Fijac Aéro, je vendrai mes parts et je vendrai aussi les leurs et ils feront une plus-value importante à ce moment-là.

• Speaker #1

  Oui, qui va être assez intéressante. Qu'est-ce que ça fait, alors là je parle plutôt au lotois, mais qu'est-ce que ça fait de vendre du coup un quart de sa boîte, en gros, à un fonds parisien du coup, qui est Ticéo ? Est-ce que ça touche un peu ou est-ce que, bon, le monde des affaires est ce qu'il est et c'est ok, c'est le jeu et c'est comme ça ?

• Speaker #0

  Ouais, à l'époque, j'avais pas d'autre choix que celui-là. Même si j'ai essayé de... Même si j'ai essayé de donner l'impression à Ticéo que je croulais sous les choix possibles, en fait, il n'y en avait qu'un.

• Speaker #1

  Il n'y en avait qu'un seul, ok.

• Speaker #0

  C'était celui-là. Donc franchement, je vais être honnête avec vous, je n'ai pas regardé d'où venait l'argent. Il se trouve qu'il venait d'un fonds parisien du 8e arrondissement, mais il serait venu... de Chine ou d'ailleurs, il aurait été le bienvenu parce que c'était à l'époque la seule manière pour sauver le groupe.

• Speaker #1

  On peut être content déjà que ce soit un fonds qui soit français.

• Speaker #0

  Oui, mais je pense qu'il faut largement dépasser ces notions. Le fonds est français, leur argent peut venir. Un richissime saoudien qui a décidé de mettre son argent ou une partie de son argent chez Tikeo. Tikeo qui est un fonds français va prendre cet argent et il va devoir rentabiliser l'argent que place le saoudien chez lui. Et donc il faut qu'il fasse des placements judicieux. Rassurez-vous avec Fija Caero son placement fut excellent. mais il y a des fois... Je crois qu'il faut largement dépasser tout ça. On n'est jamais que des citoyens du monde, on ne fait que passer. Et je crois qu'il faut sortir de ces clivages français, étrangers. On est des citoyens du monde. Et la meilleure façon qu'on a de pacifier le monde, c'est de faire des affaires entre nous. De faire des affaires entre nous et de manière pas du tout tabou, de vendre partout au travers le monde, d'acheter partout au travers le monde, d'accueillir l'argent des gens qui ont envie de vous faire confiance, qu'ils soient français, indien, saoudien ou peu importe. Donc pour moi c'est le business qui pacifie le monde, c'est le sport, c'est bien, c'est sympa. On le voit avec la Coupe du Monde. C'est le sport...

• Speaker #1

  Même si on a perdu ?

• Speaker #0

  Oui, même si on a perdu. J'ai beau être ouvert d'esprit, j'aurais préféré qu'on gagne. Mais bon, on a perdu. Très bien, il faut passer à autre chose. Essayer de comprendre pourquoi on a perdu. Je pense qu'on a perdu déjà parce qu'on n'arrive pas à supporter les situations de favoris. Déjà quand on est favori, on se met en difficulté. En tout cas, nous Français, on est comme ça. Et puis le troisième levier, pour moi, c'est l'art et la culture. Et puis, moi je pense que ça c'est plus efficace que fabriquer des armes pour se taper dessus. Même si je suis très content de fabriquer des pièces qui vont sur des armes, et même si je suis candidat pour en fabriquer davantage. Mais je pense qu'une arme c'est fait pour se défendre, pour attaquer, et c'est fait pour quoi ? C'est fait pour aller vers la paix. Et la meilleure manière d'aller vers la paix, ce n'est pas forcément de fabriquer des armes et de se battre. Mais ça, c'est un autre sujet.

• Speaker #1

  C'est vrai que pendant la visite, on a vu des parties des A400M, qui équipent l'armée de l'air, mais aussi des jets privés. On vous mettra quelques passages à l'écran pour voir un petit peu tout ça, de jets privés. Mais aussi, on m'a dit que vous fabriquiez avant des pièces pour le Tigre, pour l'hélicoptère Tigre, des supports de missiles. Donc en fait, vous êtes vraiment dans un univers de l'aéronautique super large en réalité.

• Speaker #0

  À FIJAC, vous pourriez dire aussi que vous avez vu des carters de moteurs de M88.

• Speaker #1

  Qui sont juste derrière nous, non ?

• Speaker #0

  Le moteur qui équipe le Rafale. On travaille un petit peu pour la défense à FIJAC Aéro. On travaille beaucoup pour la défense à Brive. mais Quand les crises aéronautiques arrivent, grosso modo une fois tous les dix ans, ça a été 91, 2001, 2008 et 2020. Donc en presque 40 ans d'histoire, quatre crises. C'est quasiment tous les dix ans. C'est surtout la construction d'aéronautiques civiles qui dérouille. Et la dernière crise a beaucoup mis à mal FIJAC Aéro. Et donc, moi je souhaiterais développer le groupe dans le domaine de la défense. même si je le répète, j'espère que dans quelques... Décennie, nos arrières petits-enfants trouveront d'autres moyens pour pacifier le monde que faire des armes pour se défendre ou faire des armes pour attaquer. Mais ça c'est un autre sujet que je ne prétends pas résoudre ce soir. Et donc comme je suis assez pragmatique, il devrait y avoir un marché extraordinaire qui va s'ouvrir dans la décennie qui vient. Dans la défense en Europe, parce qu'on a vu qu'à partir de 1990, où on a dit ça y est, la guerre froide est terminée, on arrête est-ouest de l'escalade pour l'armement, on n'est plus inquiet, on ne se battra plus, etc. Ça nous arrangeait bien de penser ça parce qu'à l'époque les déficits des États étaient déjà importants. Donc réduire les budgets défense était tentant pour les dirigeants européens à l'époque. On a décidé de le faire, mais on se rend compte depuis quelques mois maintenant que l'Europe s'est trop désarmée et on va vers un réarmement de l'Europe. Où c'est qu'on va trouver des armes ? Il y en a beaucoup aux États-Unis, mais on a vu que c'est dangereux d'acheter des armes aux Américains. Il y en a en Russie, mais ils n'en ont pas assez parce qu'ils les utilisent beaucoup. Il y en a en Chine, mais la Chine également a de grosses velléités de s'armer. Donc il faudra que l'Europe crée une industrie forte de la défense pour que des armes européennes puissent être achetées. par les pays européens pour retrouver, on va mettre beaucoup de temps, mais des capacités, une souveraineté militaire que nous avons eue pendant longtemps, que nous n'avons plus et que nous souhaitons retrouver. Et j'espère que Fija Cairo sera un acteur important dans cette stratégie-là. Et donc on a aujourd'hui à Brive... trois gros clients dans le secteur de la défense. Safran Electronics & Defense, KNDS et Thales. Ce sont trois clients qui, grosso modo, vont devoir tripler leur chiffre d'affaires dans les cinq à dix ans à venir. Donc, il faudra qu'ils achètent davantage à MECABRIV. MECABRIV n'aura pas la capacité à tout produire. Il faudra produire ailleurs. On a quelques idées. Et il en est de même au niveau de FIJAC. Et je pense que c'est un moyen, la défense, de se diversifier par rapport à l'activité aéronautique civile, qui, je le répète, est une fabuleuse activité, mais c'est une activité qui est nerveuse. Et quand on connaît une crise, avoir que de l'aéronautique civile, ça peut faire mal. notre voisin. Rattier qui est une très bonne société, qui gagne beaucoup d'argent, a bien mieux traversé la crise du Covid que nous, parce qu'ils sont très présents sur le marché de la défense, très présents sur le marché de la maintenance et ils ont pu utiliser ces diversifications pour beaucoup moins souffrir que nous. Vous savez comment il faut faire pour devenir millionnaire en étant président d'un club de rugby ? Le rachat de Montauban fut relativement simple, mais en arrivant j'ai mis 1,4 million. On associe souvent la bourse à une complexité. Un investisseur qui est content est un investisseur qui accompagne l'entreprise dans la durée.