Description
Bande de Flippés accueille aujourd'hui Déborah Rippol.
Cinq ans à Londres, People Success Manager chez Buffer, Head of Talent chez Alan et aujourd'hui People Lead chez Zefir, et pourtant flippée...
Bande de Flippée est un podcast qui parle des peurs des RH, produit par l'étincelle RH en partenariat avec Le Lab RH.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai la peur d'être déconnectée du business.
Bouh ! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Que l'on ait 2 ou 20 ans d'expérience dans la fonction, les doutes subsistent, inhérents à la complexité de la nature humaine. A qui puis-je en parler ? Dois-je partager à ce sujet ? Où trouver les solutions ? Nous partons à la rencontre de DRH, RRH, recruteurs et recruteuses, qui se confient à notre micro et ont décidé d'affronter la peur... de parler de ces peurs.
Bonjour à tous, nous nous retrouvons aujourd'hui avec Déborah, 5 ans à Londres, People Success Manager chez Buffer, Head of Talent chez Alan, et aujourd'hui People Aid chez Sephir,
et pourtant, flippée. Bonjour Déborah. Bonjour Sophie.
Peux-tu nous parler de ta peur ?
Oui, j'ai peur d'être déconnectée du business. Je pense que c'est parfois un défaut des RH, ou même parfois des recruteurs aussi, d'avoir des grandes idées sur comment on aimerait que les choses soient faites, etc. Sans forcément... Enfin, en étant un peu déconnectée du business, de la réalité des besoins, et parfois même sur une question de timing. J'ai peur d'être à contre-courant ou... un peu en retard dans ce qui se passe dans le business.
Mais est-ce que ce n'est pas le propre de la fonction RH d'être au cœur de ce business ? Et comment y arriver si ce n'est pas le cas ?
Je ne sais pas si c'est un peu controversé ce que je veux dire, mais je pense que non, justement, malheureusement, les RH ne sont pas au cœur du business. Pour moi, le business, ça va être selon les... Les entreprises, ça va être la front line, c'est les personnes qui répondent aux clients tous les jours, c'est les sales, c'est les personnes qui produisent le produit, les ingénieurs, les designers, etc. Et en fait, effectivement, c'est eux qui produisent et nous on… on soutient, j'aime pas dire on supporte parce que je pense qu'on est en soutien du business du coup et pas forcément de chacune des fonctions j'aime pas trop cette notion de fonction support mais effectivement il faut qu'on comprenne le business mais on n'en est pas au coeur pour moi
Et donc comment y arriver si ce n'est pas le cas, si le RH n'est pas en soutien du business ? Selon toi, quelles sont les premières étapes pour se réunir ?
Déjà, en vrai, en prendre conscience, je pense que c'est un premier sujet. Je pense que ça demande une bonne dose d'humilité, de comprendre que justement on est en soutien du business et on n'est pas le business. Et ça demande notamment dans la phase de priorisation des projets, de... Pour moi, faire très attention à solliciter les personnes qui sont concernées, de faire en sorte que du coup, tout ce qui est projet, mission, tâche, objectif, que ce soit toujours revu par des personnes qui sont dans le business pour comprendre si vraiment c'est adéquat par rapport à leurs besoins, est-ce que ça correspond aux enjeux actuels. Ça nécessite aussi justement de le faire suffisamment régulièrement pour ne pas être sur sa feuille de route sur les trois prochains mois ou sur l'année et continuer sur ses projets, etc. sans réajuster en cours de route.
Et comment un RH peut se rendre compte qu'il n'est pas en soutien du business ? Est-ce qu'il y a selon toi des indicateurs,
des signaux que le RH peut recevoir là-dessus ? Oui, c'est un peu triste dit comme ça, mais je pense qu'on se rend compte qu'on est éloigné du business quand on est un petit peu mis de côté et qu'on n'est pas forcément invité dans les discussions où il va y avoir justement peut-être un impact sur les gens ou alors justement peut-être que les people ou les RH pourraient venir en soutien. Je pense qu'on s'en rend compte rapidement quand ces discussions-là, en fait, on arrive vraiment en fin de course et qu'on nous les délivre. ou quand on loupe de l'information. Après, c'est pas par malhonnêteté ou par envie. Généralement, les gens font justement le plus pragmatique par rapport à leur rôle. Mais je pense que c'est un signal. On peut se dire, ok, donc, si on m'a pas sollicité sur ce point, peut-être que c'est parce que j'ai pas exprimé que ça pouvait être une priorité et que j'étais capable de... de shifter mes priorités pour faire ma place pour ce point.
Et donc, si je suis RH et je me rends compte que je ne suis pas très alignée sur le business, quelle stratégie ou quelle action je peux mettre en place ? Peut-être que tu as des exemples à nous donner sur toi,
sur ce que tu fais. Moi j'adopte une flexibilité et une adaptabilité un peu extrêmes, je pense que c'est valable pour tous les rôles, chez Zephyr notamment on value énormément la capacité de jouer pour ce qu'on appelle Front of the Jersey, donc vraiment pour l'équipe, et je pense qu'en fait ça nécessite pas mal de sortir de son rôle. quand il y a besoin. Et en l'occurrence, quand je l'ai fait par le passé, ça m'a vraiment ouvert les yeux et ça m'a permis de mieux comprendre les enjeux, ou en tout cas de les comprendre de manière complètement différente. L'exemple que j'ai, c'est que récemment, on avait une équipe assez réduite sur la partie finance chez nous, on est une cinquantaine de personnes chez Zephyr, et il se trouve qu'on avait des personnes en finance, des personnes pour l'idée d'un projet qui était assez important, qui était celui de réduire nos OPEX, donc nos coûts. de manière assez impactante à plein de niveaux, pas seulement au niveau des gens, surtout sur les à-côtés, que ce soit sur le bureau, sur les softwares, etc. Juste qu'il aurait potentiellement pu être complètement hors de mon scope. Et quand le CEO m'a demandé, est-ce que tu veux prendre ce projet, il ne m'a pas officiellement donné une casquette ou quoi que ce soit, ce n'était pas important d'ailleurs. Il m'a juste dit, est-ce que tu penses que tu peux lider cet objectif jusqu'à ce qu'il soit complété ? J'ai dit oui, et au final ça m'a plongée pendant 6 mois dans un paquet de spreadsheets dont je n'étais pas particulièrement fan, ni très douée d'ailleurs. et aujourd'hui j'ai l'impression que ça me donne une vraie compréhension des enjeux du business et donc en tant que RH plus jamais je pense je dirais il faut absolument qu'on développe ce programme de développement en interne, en externe qu'on ait ces besoins etc en fait j'ai eu la casquette finance qui m'a permis d'être collée à la réalité non en fait on ne peut pas si notre contribution margin n'est pas suffisante si on n'est pas capable d'être rentable malheureusement on ne peut pas se permettre de mettre des dépenses dans ce sujet-là qui pourtant serait tellement passionnant. Je pense qu'en tout cas, on peut avoir l'envie de faire plaisir, notamment en interne, mais ne pas se rendre compte que c'est juste pas faisable, c'est pas la prio, etc. Ok.
Donc tu recommandes effectivement peut-être au RH d'aller vivre un peu la vie du business, d'aller faire des business ma vie dans les équipes pour aller se rendre compte des choses qui se passent sur le terrain.
Oui.
Le RH est aussi garant du cadre et comment faire pour ne pas trop être perçu, éloigné du business quand on a ce rôle de cadre et de réglementaire.
C'est hyper intéressant comme question parce qu'effectivement il y a le cadre légal mais il y a plein d'autres raisons pour le RH de se placer en opposition à d'autres parties du business d'autres fonctions etc. Encore heureux ce que je dis là c'est pas il faut être absolument d'accord avec tout ce que le business dit non il faut apporter de l'intelligence et une perspective qui est effectivement liée à quel sera l'impact sur l'humain est-ce que ça c'est faisable ou non, quel est le risque, etc. Je pense que ça c'est des enjeux évidemment que le RH doit absolument apporter. Je pense que c'est juste un positionnement où il faut le faire en se présentant moins comme garant de quoi que ce soit, mais plutôt comme j'apporte de l'information à ce sujet-là, voilà la perspective, et maintenant on prend notre décision en connaissance de cause. D'ailleurs c'est marrant parce que souvent on met les RH en garant du cadre légal, ce qui est plutôt logique simplement par le biais des connaissances acquises, de l'expérience, etc. Mais il y a aussi souvent un peu le cadre culturel. J'ai vu par le passé qu'on mettait pas mal la casquette la culture c'est les RH qui la font vivre Je ne suis pas du tout d'accord avec ça, je pense qu'elle doit notamment venir des fondateurs de la boîte ou des leads. mais effectivement on va avoir un peu aussi parfois ce contrepoint est-ce que c'est vraiment aligné avec la culture, avec les valeurs je pense que tout ça c'est une question de flexibilité et de se dire comment ça scale plutôt que est-ce que c'est faisable ou est-ce que c'est pas faisable et au quotidien pour gérer tout cet équilibre donc j'ai bien compris effectivement que tu questionnes beaucoup,
tu réinterroges comment toi tu gères cela dans ton quotidien
J'utilise une méthode toute simple qui est celle que beaucoup de gens utilisent dans tout type de fonction qui sont les OKR, Objective and Key Results, que j'associe à une roadmap qui est publique, toute l'équipe peut l'avoir, avec vraiment une manière de procéder qui finalement ressemble au business. Je suis exactement, et avec mon équipe, on suit exactement les mêmes timelines, les mêmes attentes au niveau du calendrier sur quand est-ce qu'on fait nos objectifs, nos key results, etc. Et je pense que c'est essentiel si justement on veut plus faire partie du business et y être aligné. D'ailleurs c'est intéressant parce que c'est souvent à cette occasion qu'on se rend compte qu'en fait on n'est pas une fonction isolée, qu'on a besoin de nos interlocuteurs, on a besoin qu'ils participent. à la roadmap d'une manière ou d'une autre. Donc là, l'exemple que j'ai, c'est on fait un refresh sur notre culture chez Zephyr. J'ai fondamentalement besoin de la contribution des fondateurs. Qu'est-ce qui se passe si eux, leur roadmap, elle n'inclut pas du tout ça et ils n'ont juste pas le temps et ce n'est pas la priorité à l'échelle de la one. Il faut forcément prendre ces choses-là en considération. Si on n'est pas aligné au niveau du calendrier, sur à la fois le fait de vraiment c'était pour définir les objectifs et les key results et la roadmap associée, on a un gros risque aussi d'être déconnecté. Moi, je m'en assure surtout par ce biais-là.
Est-ce que tu as des exemples peut-être justement d'objectifs que tu fixes ? Peut-être quelques mots sur ta roadmap ?
On a plusieurs objectifs, typiquement ce quarter on en a trois. On en a un, le premier qui est attract top talent, donc là ça va plutôt être ce qui est lié à la fonction et au recrutement et quelques key results, ça va être par exemple notre taux de conversion, on est très data focus chez Zephyr et donc typiquement j'ai suivi un peu les mêmes termes que la growth utilise, notre CVR, notre taux de conversion. qui est aujourd'hui de 11% entre le moment où on contacte quelqu'un et celui où on fait un screening avec la personne, qui est à 11% et qu'on veut amener à 20%. Voilà, ce type de métrique-là qu'on va suivre au quotidien. Et les items de roadmap associés, ça va être, par exemple, travailler sur notre marque employeur. Donc là, on a défini avec l'équipe Brand tout un calendrier pour tout ce qui est update. sur les réseaux sociaux, pour tout ce qui est affichage de notre plan externe, etc. Je ne vais pas donner toute l'art noire, je pense qu'on s'en dira, mais en gros, on essaie de vraiment utiliser les méthodes des autres équipes. Finalement, si je reviens même sur ce que je viens de dire là, en fait, on a travaillé avec la brand, on utilise le vocabulaire de la team growth, et on utilise les méthodes product dans notre manière de travailler en people, ce qui, effectivement, peut être un peu anodin. Pas anodin, pardon.
Ok, je reviens sur un point que tu as évoqué, RH orienté data, vrai sujet effectivement à l'étendance du moment, on sent qu'il y a une vraie envie des équipes d'y aller, mais concrètement comment on fait en fait pour quand on sort d'un master RH notamment je pense aux étudiants, d'être orienté, d'avoir cette culture data ?
Oui, c'est hyper intéressant. Je pense que déjà, le premier point, ça serait de se rendre compte de ce qui est faisable ou pas en fonction de l'échelle avec laquelle on travaille. Par exemple, là chez Zephyr, on va contacter potentiellement des centaines de candidats pour pouvoir un poste. En fait, c'est assez facile avec plusieurs centaines de candidats sur des dizaines de rôles, etc., d'avoir de la data. qui est structurée parce que par exemple on a un processus de recrutement qui est bien défini, qui a toutes les mêmes étapes, on a en fait une structure qui nous permet de regarder la data et de manière assez claire de dire là on est à 11% on veut passer à 20%. sur les côtés people, c'est bien plus compliqué. Parce que là, on va peut-être se... un peu tordre le cerveau à essayer de penser bon ben alors, c'est quoi notre turnover ? Est-ce qu'il est normal ? Comment on calcule ? Etc. Le churn, c'est sûr que vous vouliez regarder sur 6 mois, sur 1 an, etc. En fait, parfois, il peut forcément juste falloir regarder le truc de manière assez... assez pragmatique et se dire j'aurai plus d'infos en faisant des exit interviews hyper qualitatives avec chacune des personnes qui partent, qui ont donné du feedback et que je vais ensuite réutiliser versus des surveys et autres et d'ailleurs j'ai le même problème avec les surveys les surveys d'engagement qu'on a pu faire par le passé avec l'équipe qui était à la fois intéressante parce que elle nous apportait certains points un peu qualitatifs de... Vous pouvez bien voir par exemple l'augmentation ou la baisse du niveau de stress, etc. Mais n'empêche qu'avec un taux de participation de 50% sur une population de 50 personnes, et des questions qui ne sont pas les mêmes toutes les semaines, etc. Finalement, tirer des conclusions, ce n'est pas si facile. Donc j'espère que j'ai répondu à ta question. En fait, je pense qu'il faut être hyper pragmatique avec la data, et ne pas se dire je veux absolument juste être data-driven pour être data-driven Par contre, il faut être... hyper factuel, il y a des moments où la data est essentielle et si on n'est pas capable par exemple sur le recrutement de répondre clairement à la question combien il faut contacter de gens pour avoir une embauche en fait on va naviguer à vue, ça va être hyper compliqué de solliciter des ressources etc
Ok et pour revenir effectivement au business est-ce que cette Tout cette data, les indicateurs que tu vas en ressortir, c'est des données que tu partages avec le business ? Est-ce qu'ils sont friands aussi, ces données ou pas, RH ?
Oui, en fait, c'est surtout pour parler le même vocabulaire. Je pense qu'ils vont être sensibles au côté pragmatique que je disais là, et effectivement... Être dans une équipe aujourd'hui c'est aussi se partager des ressources et donc être capable de justifier pourquoi est-ce qu'on a besoin de telle ou telle ressource par le biais de la data c'est important. Donc ils vont surtout je pense être honnêtement assez friands de ça à ce moment là. un exemple assez concret je parlais du nombre de candidats qu'il faut contacter c'est un nombre de candidats aussi qu'il faut rechercher on ne contacte pas les gens au hasard ça veut dire qu'il va falloir vraiment se mettre un peu en mode cabinet de chasse, on a une personne en talent chez nous, si de manière assez pragmatique on a besoin de recruter deux sales pour dans un mois et qu'on sait qu'il nous faut donc contacter peut-être là pour le coup je dirais réalistement 400 personnes par exemple Imaginons que c'est un truc vraiment très tendu. La personne qui est en TN chez nous, elle n'aura juste pas la capacité de le faire si on veut que les gens arrivent dans un mois, dans une semaine. La timeline ne marche pas, tu vois ce que je veux dire. Donc en fait, on passe dans la catégorie où on a besoin de trois personnes qui nous aident en interne. Et donc ces personnes doivent poser leur crayon sur ce sur quoi elles sont en train de bosser pour nous aider. C'est là où ensemble on regarde ce qui est prio, ce qui est faisable. Et là, la data est essentielle. Parce que jamais de la vie... J'ai le sales lead qui drop tout ce qu'il fait pour sourcer 200 personnes cette semaine si je lui explique pas par A plus B que si c'est pas le cas, on aura personne.
Je voulais aussi qu'on parle d'innovation RH parce que c'est... l'ADN du Lab RH auquel je fais partie. Et la question que je voulais te poser, c'est, est-ce que pour toi, l'innovation RH, elle soutient en fait cet enjeu d'être connecté avec le business ? Ou au contraire, selon toi, est-ce que ça pousse les RH à s'éloigner et à suivre un peu les effets de mode ?
Très intéressant. Effectivement, les effets de mode, c'est un vrai enjeu. Et je pense que le pire aujourd'hui, c'est vraiment d'essayer de faire quelque chose qui ne nous ressemble pas en tant que boîte. Donc quand on veut partir sur comment est-ce qu'on innove, comment est-ce qu'on fait des choses différentes, je pense qu'il faut vraiment avoir un objectif en tête qui ne soit pas innover pour innover ou copier ce que fait le voisin. Parce que c'est vraiment une recette pour un désastre. Pour autant, ça ne veut pas dire que innover... On t'envoie dans une catégorie un peu rêveuse des RH. Je pense que l'idée c'est juste de reconnecter avec les capacités et de rester suffisamment focus pour que ça aille quelque part, pour qu'il y ait un rendu. C'est quoi l'objectif et qu'est-ce qu'on attend en outcome du projet ? C'est quoi le truc concret qu'on va ressortir de ça ? Comment est-ce qu'on mesure qu'on a réussi ? Je prends un exemple, un des sujets sur lesquels j'ai bossé très rapidement en arrivant chez Zephyr, c'était la transparence des salaires. C'est un peu ma marque de fabrique pour re-bosser dans quasiment que des boîtes sur les 9 dernières années, où les salaires étaient transparents en interne. Je ne considère plus que c'est de l'innovation, pour moi c'est devenu un basique, mais n'empêche que la boîte ne le faisait pas, et donc on est parti sur l'idée de le faire. Je pense que ce qui était essentiel, c'était vraiment de reconnecter... aux enjeux du business à ce moment-là. Et typiquement, il y avait un enjeu qui était très fort, qui était celui de la marque employeur. Il y avait un enjeu qui était très fort, qui était la rapidité avec laquelle on était capable de faire des offres. Il y avait une métrique qu'on avait commencé à mesurer en interne qui était sur la fairness perçue du salaire parmi les personnes de l'équipe. Et donc en fait, plutôt que d'arriver et de dire, l'innovation aujourd'hui et le futur c'est la transparence, donc allons-y faisons ça, je suis plutôt arrivée par le prisme de, on veut faire bouger cette métrique, cette métrique, cette métrique, je pense que c'est comme ça qu'on va y arriver et vérifions après coup si on avait raison. Spoiler, c'était le cas.
Et donc concernant l'innovation, est-ce que tu as capté... une ou plusieurs tendances d'innovation RH pour aider et soutenir les RH dans le futur de leur métier ?
Oui, absolument. Une qui me fascine en ce moment, j'aime bien guiquer sur ce genre de trucs de manière générale, j'adore optimiser et être plus efficace. C'est un hobby comme un autre. Et là, effectivement, on s'est pas mal penchés avec mon équipe notamment, et d'ailleurs, on est... On est dans l'équipe, ceux qui l'avons fait le plus actuellement, de bosser sur l'IA générative. C'est-à-dire que dans le business, on va naturellement l'utiliser comme beaucoup de boîtes, on l'a vraiment inclus dans notre produit, il y a énormément de manières de l'utiliser chez nous. En l'occurrence, on fait de l'immobilier, donc par exemple le fait de travailler sur les annonces immobilières et les rendre plus attractives, etc. Bref, s'inspirant de ça, et avec un intérêt fort pour le sujet, on a créé des assistants GPT dans l'équipe RH. Spécifiquement pour nous, on a créé quasiment une dizaine maintenant, qu'on utilise nous, mais du coup qu'on met aussi au service du reste de l'équipe. On a créé par exemple un assistant GPT qui nous permet... Quand on a mis la job description et pas mal de questions réponses qu'on avait eu auparavant avec des candidats avec lesquels on discutait. Et aujourd'hui ça permet à n'importe qui de l'équipe qui a une réponse de la part d'un candidat, une question en l'occurrence, d'y répondre hyper facilement. Donc voilà, un peu un espèce de candidate buddy qui permet d'aider en interne à vous y répondre à des questions plus facilement. pareil on a interview body donc ça c'est pour toute la partie recrutement mais on en a créé d'autres qui nous semblaient marrants sur des trucs où on avait l'impression qu'on passait vachement de temps à les crafter pour qu'ils soient bien etc typiquement tout ce qui est annonce sur Slack c'est assez récurrent de tester un nouveau process d'annoncer qu'il y a un projet qui est arrivé à la completion etc et en fait Effectivement, le faire et le faire bien, c'est aussi donner un peu toutes ces lettres de noblesse au projet. C'est souvent dommage quand on arrive un peu en fin de projet et qu'on ne taffe pas bien sur la communication, principalement parce qu'on est fatigué, c'est la fin du projet. Donc on a fait un site en GBT qui nous permet de créer, de crafter nos annonces, tout simplement en y mettant des dizaines et des dizaines de messages Slack qu'on avait fait auparavant dedans, et en lui disant, on veut parler avec ce style. on peut utiliser les émojis, on peut faire ci, on peut faire ça, etc. Et honnêtement, je l'ai testé ce matin de nouveau et j'ai trouvé que c'était hyper efficace. Donc on pousse pas mal, ça peut paraître bête, mais en fait on se sauve des dizaines de minutes à la fois et de la charge mentale qui est intéressante. Et au fur et à mesure, je pense, on sera aussi capable de donner ces outils au reste de l'équipe pour potentiellement... faciliter des conversations qui peut-être auraient été assez banales ou un conseil qui n'était pas forcément ultra stratégique à donner
Merci et donc pour conclure ce podcast j'aimerais te poser la question quel conseil tu donnerais à un ou une jeune RH pour sa vie professionnelle alors moi je proposerais de tester différents métiers
s'ils en ont l'opportunité et de vraiment potentiellement faire des stages qui sont pas dans les RH. En fait, c'est pas pour rien que en fin de carrière, on a souvent des gens qui sont placés à des postes RH mais qui sont pas RH de fonction. Honnêtement, des CTO qui passent en RH, plein de ces fonctions-là. Et je trouve que c'est... C'est pas qu'ils le font mieux, c'est juste que cette ouverture d'esprit est essentielle. Et moi j'ai fait un gros détour dans ma carrière où justement j'étais pas du tout RH. J'ai fait des études dans des études options RH, j'étais beaucoup trop fan. Donc j'ai fait tout dans cette direction-là, jusqu'au moment où on m'a proposé une opportunité qui était complètement autre. J'ai bossé chez Startup Weekend pendant trois ans, où j'étais directrice des programmes de ce qu'on organisait. J'ai fait du fundraising, de la finance, du management, des opérations, etc. Et ensuite j'ai bossé pour WeWork, où j'ai lancé les premiers buildings WeWork à Londres. Pas du tout RH non plus, même si je devais utiliser certaines de ses compétences, parce que j'ai recruté beaucoup de gens, etc. Pareil, je me suis retrouvée à réparer le wifi, à faire l'accueil, à gérer les gens, etc. Et je suis repartie ensuite dans la fonction RH, par le but d'une opportunité qui était celle de travailler chez Buffer, où gentiment... j'avais tellement ce qui est un peu généraliste que je ne savais presque plus trop ce que je voulais faire comme métier et en fait je suis repartie à mes premières moments les RH par ce biais là et le fait d'avoir fait un détour opérationnel vraiment je pense que ça m'impacte encore aujourd'hui et en vrai pour moi une belle carrière de RH c'est quelqu'un qui est un peu sorti de cette fonction là à un moment et en vrai peut-être le plus tôt c'est mieux
Merci Laura
Merci d'avoir écouté Bande de flippés, un podcast produit et imaginé par l'étincelle RH en partenariat avec le Lab RH. Si vous avez des remarques, des suggestions ou si vous voulez partager vos peurs, Vous pouvez envoyer un message sur LinkedIn à Etienne Agenot. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la bande de flippés.
Bouh !
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Bande de Flippés accueille aujourd'hui Déborah Rippol.
Cinq ans à Londres, People Success Manager chez Buffer, Head of Talent chez Alan et aujourd'hui People Lead chez Zefir, et pourtant flippée...
Bande de Flippée est un podcast qui parle des peurs des RH, produit par l'étincelle RH en partenariat avec Le Lab RH.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai la peur d'être déconnectée du business.
Bouh ! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Que l'on ait 2 ou 20 ans d'expérience dans la fonction, les doutes subsistent, inhérents à la complexité de la nature humaine. A qui puis-je en parler ? Dois-je partager à ce sujet ? Où trouver les solutions ? Nous partons à la rencontre de DRH, RRH, recruteurs et recruteuses, qui se confient à notre micro et ont décidé d'affronter la peur... de parler de ces peurs.
Bonjour à tous, nous nous retrouvons aujourd'hui avec Déborah, 5 ans à Londres, People Success Manager chez Buffer, Head of Talent chez Alan, et aujourd'hui People Aid chez Sephir,
et pourtant, flippée. Bonjour Déborah. Bonjour Sophie.
Peux-tu nous parler de ta peur ?
Oui, j'ai peur d'être déconnectée du business. Je pense que c'est parfois un défaut des RH, ou même parfois des recruteurs aussi, d'avoir des grandes idées sur comment on aimerait que les choses soient faites, etc. Sans forcément... Enfin, en étant un peu déconnectée du business, de la réalité des besoins, et parfois même sur une question de timing. J'ai peur d'être à contre-courant ou... un peu en retard dans ce qui se passe dans le business.
Mais est-ce que ce n'est pas le propre de la fonction RH d'être au cœur de ce business ? Et comment y arriver si ce n'est pas le cas ?
Je ne sais pas si c'est un peu controversé ce que je veux dire, mais je pense que non, justement, malheureusement, les RH ne sont pas au cœur du business. Pour moi, le business, ça va être selon les... Les entreprises, ça va être la front line, c'est les personnes qui répondent aux clients tous les jours, c'est les sales, c'est les personnes qui produisent le produit, les ingénieurs, les designers, etc. Et en fait, effectivement, c'est eux qui produisent et nous on… on soutient, j'aime pas dire on supporte parce que je pense qu'on est en soutien du business du coup et pas forcément de chacune des fonctions j'aime pas trop cette notion de fonction support mais effectivement il faut qu'on comprenne le business mais on n'en est pas au coeur pour moi
Et donc comment y arriver si ce n'est pas le cas, si le RH n'est pas en soutien du business ? Selon toi, quelles sont les premières étapes pour se réunir ?
Déjà, en vrai, en prendre conscience, je pense que c'est un premier sujet. Je pense que ça demande une bonne dose d'humilité, de comprendre que justement on est en soutien du business et on n'est pas le business. Et ça demande notamment dans la phase de priorisation des projets, de... Pour moi, faire très attention à solliciter les personnes qui sont concernées, de faire en sorte que du coup, tout ce qui est projet, mission, tâche, objectif, que ce soit toujours revu par des personnes qui sont dans le business pour comprendre si vraiment c'est adéquat par rapport à leurs besoins, est-ce que ça correspond aux enjeux actuels. Ça nécessite aussi justement de le faire suffisamment régulièrement pour ne pas être sur sa feuille de route sur les trois prochains mois ou sur l'année et continuer sur ses projets, etc. sans réajuster en cours de route.
Et comment un RH peut se rendre compte qu'il n'est pas en soutien du business ? Est-ce qu'il y a selon toi des indicateurs,
des signaux que le RH peut recevoir là-dessus ? Oui, c'est un peu triste dit comme ça, mais je pense qu'on se rend compte qu'on est éloigné du business quand on est un petit peu mis de côté et qu'on n'est pas forcément invité dans les discussions où il va y avoir justement peut-être un impact sur les gens ou alors justement peut-être que les people ou les RH pourraient venir en soutien. Je pense qu'on s'en rend compte rapidement quand ces discussions-là, en fait, on arrive vraiment en fin de course et qu'on nous les délivre. ou quand on loupe de l'information. Après, c'est pas par malhonnêteté ou par envie. Généralement, les gens font justement le plus pragmatique par rapport à leur rôle. Mais je pense que c'est un signal. On peut se dire, ok, donc, si on m'a pas sollicité sur ce point, peut-être que c'est parce que j'ai pas exprimé que ça pouvait être une priorité et que j'étais capable de... de shifter mes priorités pour faire ma place pour ce point.
Et donc, si je suis RH et je me rends compte que je ne suis pas très alignée sur le business, quelle stratégie ou quelle action je peux mettre en place ? Peut-être que tu as des exemples à nous donner sur toi,
sur ce que tu fais. Moi j'adopte une flexibilité et une adaptabilité un peu extrêmes, je pense que c'est valable pour tous les rôles, chez Zephyr notamment on value énormément la capacité de jouer pour ce qu'on appelle Front of the Jersey, donc vraiment pour l'équipe, et je pense qu'en fait ça nécessite pas mal de sortir de son rôle. quand il y a besoin. Et en l'occurrence, quand je l'ai fait par le passé, ça m'a vraiment ouvert les yeux et ça m'a permis de mieux comprendre les enjeux, ou en tout cas de les comprendre de manière complètement différente. L'exemple que j'ai, c'est que récemment, on avait une équipe assez réduite sur la partie finance chez nous, on est une cinquantaine de personnes chez Zephyr, et il se trouve qu'on avait des personnes en finance, des personnes pour l'idée d'un projet qui était assez important, qui était celui de réduire nos OPEX, donc nos coûts. de manière assez impactante à plein de niveaux, pas seulement au niveau des gens, surtout sur les à-côtés, que ce soit sur le bureau, sur les softwares, etc. Juste qu'il aurait potentiellement pu être complètement hors de mon scope. Et quand le CEO m'a demandé, est-ce que tu veux prendre ce projet, il ne m'a pas officiellement donné une casquette ou quoi que ce soit, ce n'était pas important d'ailleurs. Il m'a juste dit, est-ce que tu penses que tu peux lider cet objectif jusqu'à ce qu'il soit complété ? J'ai dit oui, et au final ça m'a plongée pendant 6 mois dans un paquet de spreadsheets dont je n'étais pas particulièrement fan, ni très douée d'ailleurs. et aujourd'hui j'ai l'impression que ça me donne une vraie compréhension des enjeux du business et donc en tant que RH plus jamais je pense je dirais il faut absolument qu'on développe ce programme de développement en interne, en externe qu'on ait ces besoins etc en fait j'ai eu la casquette finance qui m'a permis d'être collée à la réalité non en fait on ne peut pas si notre contribution margin n'est pas suffisante si on n'est pas capable d'être rentable malheureusement on ne peut pas se permettre de mettre des dépenses dans ce sujet-là qui pourtant serait tellement passionnant. Je pense qu'en tout cas, on peut avoir l'envie de faire plaisir, notamment en interne, mais ne pas se rendre compte que c'est juste pas faisable, c'est pas la prio, etc. Ok.
Donc tu recommandes effectivement peut-être au RH d'aller vivre un peu la vie du business, d'aller faire des business ma vie dans les équipes pour aller se rendre compte des choses qui se passent sur le terrain.
Oui.
Le RH est aussi garant du cadre et comment faire pour ne pas trop être perçu, éloigné du business quand on a ce rôle de cadre et de réglementaire.
C'est hyper intéressant comme question parce qu'effectivement il y a le cadre légal mais il y a plein d'autres raisons pour le RH de se placer en opposition à d'autres parties du business d'autres fonctions etc. Encore heureux ce que je dis là c'est pas il faut être absolument d'accord avec tout ce que le business dit non il faut apporter de l'intelligence et une perspective qui est effectivement liée à quel sera l'impact sur l'humain est-ce que ça c'est faisable ou non, quel est le risque, etc. Je pense que ça c'est des enjeux évidemment que le RH doit absolument apporter. Je pense que c'est juste un positionnement où il faut le faire en se présentant moins comme garant de quoi que ce soit, mais plutôt comme j'apporte de l'information à ce sujet-là, voilà la perspective, et maintenant on prend notre décision en connaissance de cause. D'ailleurs c'est marrant parce que souvent on met les RH en garant du cadre légal, ce qui est plutôt logique simplement par le biais des connaissances acquises, de l'expérience, etc. Mais il y a aussi souvent un peu le cadre culturel. J'ai vu par le passé qu'on mettait pas mal la casquette la culture c'est les RH qui la font vivre Je ne suis pas du tout d'accord avec ça, je pense qu'elle doit notamment venir des fondateurs de la boîte ou des leads. mais effectivement on va avoir un peu aussi parfois ce contrepoint est-ce que c'est vraiment aligné avec la culture, avec les valeurs je pense que tout ça c'est une question de flexibilité et de se dire comment ça scale plutôt que est-ce que c'est faisable ou est-ce que c'est pas faisable et au quotidien pour gérer tout cet équilibre donc j'ai bien compris effectivement que tu questionnes beaucoup,
tu réinterroges comment toi tu gères cela dans ton quotidien
J'utilise une méthode toute simple qui est celle que beaucoup de gens utilisent dans tout type de fonction qui sont les OKR, Objective and Key Results, que j'associe à une roadmap qui est publique, toute l'équipe peut l'avoir, avec vraiment une manière de procéder qui finalement ressemble au business. Je suis exactement, et avec mon équipe, on suit exactement les mêmes timelines, les mêmes attentes au niveau du calendrier sur quand est-ce qu'on fait nos objectifs, nos key results, etc. Et je pense que c'est essentiel si justement on veut plus faire partie du business et y être aligné. D'ailleurs c'est intéressant parce que c'est souvent à cette occasion qu'on se rend compte qu'en fait on n'est pas une fonction isolée, qu'on a besoin de nos interlocuteurs, on a besoin qu'ils participent. à la roadmap d'une manière ou d'une autre. Donc là, l'exemple que j'ai, c'est on fait un refresh sur notre culture chez Zephyr. J'ai fondamentalement besoin de la contribution des fondateurs. Qu'est-ce qui se passe si eux, leur roadmap, elle n'inclut pas du tout ça et ils n'ont juste pas le temps et ce n'est pas la priorité à l'échelle de la one. Il faut forcément prendre ces choses-là en considération. Si on n'est pas aligné au niveau du calendrier, sur à la fois le fait de vraiment c'était pour définir les objectifs et les key results et la roadmap associée, on a un gros risque aussi d'être déconnecté. Moi, je m'en assure surtout par ce biais-là.
Est-ce que tu as des exemples peut-être justement d'objectifs que tu fixes ? Peut-être quelques mots sur ta roadmap ?
On a plusieurs objectifs, typiquement ce quarter on en a trois. On en a un, le premier qui est attract top talent, donc là ça va plutôt être ce qui est lié à la fonction et au recrutement et quelques key results, ça va être par exemple notre taux de conversion, on est très data focus chez Zephyr et donc typiquement j'ai suivi un peu les mêmes termes que la growth utilise, notre CVR, notre taux de conversion. qui est aujourd'hui de 11% entre le moment où on contacte quelqu'un et celui où on fait un screening avec la personne, qui est à 11% et qu'on veut amener à 20%. Voilà, ce type de métrique-là qu'on va suivre au quotidien. Et les items de roadmap associés, ça va être, par exemple, travailler sur notre marque employeur. Donc là, on a défini avec l'équipe Brand tout un calendrier pour tout ce qui est update. sur les réseaux sociaux, pour tout ce qui est affichage de notre plan externe, etc. Je ne vais pas donner toute l'art noire, je pense qu'on s'en dira, mais en gros, on essaie de vraiment utiliser les méthodes des autres équipes. Finalement, si je reviens même sur ce que je viens de dire là, en fait, on a travaillé avec la brand, on utilise le vocabulaire de la team growth, et on utilise les méthodes product dans notre manière de travailler en people, ce qui, effectivement, peut être un peu anodin. Pas anodin, pardon.
Ok, je reviens sur un point que tu as évoqué, RH orienté data, vrai sujet effectivement à l'étendance du moment, on sent qu'il y a une vraie envie des équipes d'y aller, mais concrètement comment on fait en fait pour quand on sort d'un master RH notamment je pense aux étudiants, d'être orienté, d'avoir cette culture data ?
Oui, c'est hyper intéressant. Je pense que déjà, le premier point, ça serait de se rendre compte de ce qui est faisable ou pas en fonction de l'échelle avec laquelle on travaille. Par exemple, là chez Zephyr, on va contacter potentiellement des centaines de candidats pour pouvoir un poste. En fait, c'est assez facile avec plusieurs centaines de candidats sur des dizaines de rôles, etc., d'avoir de la data. qui est structurée parce que par exemple on a un processus de recrutement qui est bien défini, qui a toutes les mêmes étapes, on a en fait une structure qui nous permet de regarder la data et de manière assez claire de dire là on est à 11% on veut passer à 20%. sur les côtés people, c'est bien plus compliqué. Parce que là, on va peut-être se... un peu tordre le cerveau à essayer de penser bon ben alors, c'est quoi notre turnover ? Est-ce qu'il est normal ? Comment on calcule ? Etc. Le churn, c'est sûr que vous vouliez regarder sur 6 mois, sur 1 an, etc. En fait, parfois, il peut forcément juste falloir regarder le truc de manière assez... assez pragmatique et se dire j'aurai plus d'infos en faisant des exit interviews hyper qualitatives avec chacune des personnes qui partent, qui ont donné du feedback et que je vais ensuite réutiliser versus des surveys et autres et d'ailleurs j'ai le même problème avec les surveys les surveys d'engagement qu'on a pu faire par le passé avec l'équipe qui était à la fois intéressante parce que elle nous apportait certains points un peu qualitatifs de... Vous pouvez bien voir par exemple l'augmentation ou la baisse du niveau de stress, etc. Mais n'empêche qu'avec un taux de participation de 50% sur une population de 50 personnes, et des questions qui ne sont pas les mêmes toutes les semaines, etc. Finalement, tirer des conclusions, ce n'est pas si facile. Donc j'espère que j'ai répondu à ta question. En fait, je pense qu'il faut être hyper pragmatique avec la data, et ne pas se dire je veux absolument juste être data-driven pour être data-driven Par contre, il faut être... hyper factuel, il y a des moments où la data est essentielle et si on n'est pas capable par exemple sur le recrutement de répondre clairement à la question combien il faut contacter de gens pour avoir une embauche en fait on va naviguer à vue, ça va être hyper compliqué de solliciter des ressources etc
Ok et pour revenir effectivement au business est-ce que cette Tout cette data, les indicateurs que tu vas en ressortir, c'est des données que tu partages avec le business ? Est-ce qu'ils sont friands aussi, ces données ou pas, RH ?
Oui, en fait, c'est surtout pour parler le même vocabulaire. Je pense qu'ils vont être sensibles au côté pragmatique que je disais là, et effectivement... Être dans une équipe aujourd'hui c'est aussi se partager des ressources et donc être capable de justifier pourquoi est-ce qu'on a besoin de telle ou telle ressource par le biais de la data c'est important. Donc ils vont surtout je pense être honnêtement assez friands de ça à ce moment là. un exemple assez concret je parlais du nombre de candidats qu'il faut contacter c'est un nombre de candidats aussi qu'il faut rechercher on ne contacte pas les gens au hasard ça veut dire qu'il va falloir vraiment se mettre un peu en mode cabinet de chasse, on a une personne en talent chez nous, si de manière assez pragmatique on a besoin de recruter deux sales pour dans un mois et qu'on sait qu'il nous faut donc contacter peut-être là pour le coup je dirais réalistement 400 personnes par exemple Imaginons que c'est un truc vraiment très tendu. La personne qui est en TN chez nous, elle n'aura juste pas la capacité de le faire si on veut que les gens arrivent dans un mois, dans une semaine. La timeline ne marche pas, tu vois ce que je veux dire. Donc en fait, on passe dans la catégorie où on a besoin de trois personnes qui nous aident en interne. Et donc ces personnes doivent poser leur crayon sur ce sur quoi elles sont en train de bosser pour nous aider. C'est là où ensemble on regarde ce qui est prio, ce qui est faisable. Et là, la data est essentielle. Parce que jamais de la vie... J'ai le sales lead qui drop tout ce qu'il fait pour sourcer 200 personnes cette semaine si je lui explique pas par A plus B que si c'est pas le cas, on aura personne.
Je voulais aussi qu'on parle d'innovation RH parce que c'est... l'ADN du Lab RH auquel je fais partie. Et la question que je voulais te poser, c'est, est-ce que pour toi, l'innovation RH, elle soutient en fait cet enjeu d'être connecté avec le business ? Ou au contraire, selon toi, est-ce que ça pousse les RH à s'éloigner et à suivre un peu les effets de mode ?
Très intéressant. Effectivement, les effets de mode, c'est un vrai enjeu. Et je pense que le pire aujourd'hui, c'est vraiment d'essayer de faire quelque chose qui ne nous ressemble pas en tant que boîte. Donc quand on veut partir sur comment est-ce qu'on innove, comment est-ce qu'on fait des choses différentes, je pense qu'il faut vraiment avoir un objectif en tête qui ne soit pas innover pour innover ou copier ce que fait le voisin. Parce que c'est vraiment une recette pour un désastre. Pour autant, ça ne veut pas dire que innover... On t'envoie dans une catégorie un peu rêveuse des RH. Je pense que l'idée c'est juste de reconnecter avec les capacités et de rester suffisamment focus pour que ça aille quelque part, pour qu'il y ait un rendu. C'est quoi l'objectif et qu'est-ce qu'on attend en outcome du projet ? C'est quoi le truc concret qu'on va ressortir de ça ? Comment est-ce qu'on mesure qu'on a réussi ? Je prends un exemple, un des sujets sur lesquels j'ai bossé très rapidement en arrivant chez Zephyr, c'était la transparence des salaires. C'est un peu ma marque de fabrique pour re-bosser dans quasiment que des boîtes sur les 9 dernières années, où les salaires étaient transparents en interne. Je ne considère plus que c'est de l'innovation, pour moi c'est devenu un basique, mais n'empêche que la boîte ne le faisait pas, et donc on est parti sur l'idée de le faire. Je pense que ce qui était essentiel, c'était vraiment de reconnecter... aux enjeux du business à ce moment-là. Et typiquement, il y avait un enjeu qui était très fort, qui était celui de la marque employeur. Il y avait un enjeu qui était très fort, qui était la rapidité avec laquelle on était capable de faire des offres. Il y avait une métrique qu'on avait commencé à mesurer en interne qui était sur la fairness perçue du salaire parmi les personnes de l'équipe. Et donc en fait, plutôt que d'arriver et de dire, l'innovation aujourd'hui et le futur c'est la transparence, donc allons-y faisons ça, je suis plutôt arrivée par le prisme de, on veut faire bouger cette métrique, cette métrique, cette métrique, je pense que c'est comme ça qu'on va y arriver et vérifions après coup si on avait raison. Spoiler, c'était le cas.
Et donc concernant l'innovation, est-ce que tu as capté... une ou plusieurs tendances d'innovation RH pour aider et soutenir les RH dans le futur de leur métier ?
Oui, absolument. Une qui me fascine en ce moment, j'aime bien guiquer sur ce genre de trucs de manière générale, j'adore optimiser et être plus efficace. C'est un hobby comme un autre. Et là, effectivement, on s'est pas mal penchés avec mon équipe notamment, et d'ailleurs, on est... On est dans l'équipe, ceux qui l'avons fait le plus actuellement, de bosser sur l'IA générative. C'est-à-dire que dans le business, on va naturellement l'utiliser comme beaucoup de boîtes, on l'a vraiment inclus dans notre produit, il y a énormément de manières de l'utiliser chez nous. En l'occurrence, on fait de l'immobilier, donc par exemple le fait de travailler sur les annonces immobilières et les rendre plus attractives, etc. Bref, s'inspirant de ça, et avec un intérêt fort pour le sujet, on a créé des assistants GPT dans l'équipe RH. Spécifiquement pour nous, on a créé quasiment une dizaine maintenant, qu'on utilise nous, mais du coup qu'on met aussi au service du reste de l'équipe. On a créé par exemple un assistant GPT qui nous permet... Quand on a mis la job description et pas mal de questions réponses qu'on avait eu auparavant avec des candidats avec lesquels on discutait. Et aujourd'hui ça permet à n'importe qui de l'équipe qui a une réponse de la part d'un candidat, une question en l'occurrence, d'y répondre hyper facilement. Donc voilà, un peu un espèce de candidate buddy qui permet d'aider en interne à vous y répondre à des questions plus facilement. pareil on a interview body donc ça c'est pour toute la partie recrutement mais on en a créé d'autres qui nous semblaient marrants sur des trucs où on avait l'impression qu'on passait vachement de temps à les crafter pour qu'ils soient bien etc typiquement tout ce qui est annonce sur Slack c'est assez récurrent de tester un nouveau process d'annoncer qu'il y a un projet qui est arrivé à la completion etc et en fait Effectivement, le faire et le faire bien, c'est aussi donner un peu toutes ces lettres de noblesse au projet. C'est souvent dommage quand on arrive un peu en fin de projet et qu'on ne taffe pas bien sur la communication, principalement parce qu'on est fatigué, c'est la fin du projet. Donc on a fait un site en GBT qui nous permet de créer, de crafter nos annonces, tout simplement en y mettant des dizaines et des dizaines de messages Slack qu'on avait fait auparavant dedans, et en lui disant, on veut parler avec ce style. on peut utiliser les émojis, on peut faire ci, on peut faire ça, etc. Et honnêtement, je l'ai testé ce matin de nouveau et j'ai trouvé que c'était hyper efficace. Donc on pousse pas mal, ça peut paraître bête, mais en fait on se sauve des dizaines de minutes à la fois et de la charge mentale qui est intéressante. Et au fur et à mesure, je pense, on sera aussi capable de donner ces outils au reste de l'équipe pour potentiellement... faciliter des conversations qui peut-être auraient été assez banales ou un conseil qui n'était pas forcément ultra stratégique à donner
Merci et donc pour conclure ce podcast j'aimerais te poser la question quel conseil tu donnerais à un ou une jeune RH pour sa vie professionnelle alors moi je proposerais de tester différents métiers
s'ils en ont l'opportunité et de vraiment potentiellement faire des stages qui sont pas dans les RH. En fait, c'est pas pour rien que en fin de carrière, on a souvent des gens qui sont placés à des postes RH mais qui sont pas RH de fonction. Honnêtement, des CTO qui passent en RH, plein de ces fonctions-là. Et je trouve que c'est... C'est pas qu'ils le font mieux, c'est juste que cette ouverture d'esprit est essentielle. Et moi j'ai fait un gros détour dans ma carrière où justement j'étais pas du tout RH. J'ai fait des études dans des études options RH, j'étais beaucoup trop fan. Donc j'ai fait tout dans cette direction-là, jusqu'au moment où on m'a proposé une opportunité qui était complètement autre. J'ai bossé chez Startup Weekend pendant trois ans, où j'étais directrice des programmes de ce qu'on organisait. J'ai fait du fundraising, de la finance, du management, des opérations, etc. Et ensuite j'ai bossé pour WeWork, où j'ai lancé les premiers buildings WeWork à Londres. Pas du tout RH non plus, même si je devais utiliser certaines de ses compétences, parce que j'ai recruté beaucoup de gens, etc. Pareil, je me suis retrouvée à réparer le wifi, à faire l'accueil, à gérer les gens, etc. Et je suis repartie ensuite dans la fonction RH, par le but d'une opportunité qui était celle de travailler chez Buffer, où gentiment... j'avais tellement ce qui est un peu généraliste que je ne savais presque plus trop ce que je voulais faire comme métier et en fait je suis repartie à mes premières moments les RH par ce biais là et le fait d'avoir fait un détour opérationnel vraiment je pense que ça m'impacte encore aujourd'hui et en vrai pour moi une belle carrière de RH c'est quelqu'un qui est un peu sorti de cette fonction là à un moment et en vrai peut-être le plus tôt c'est mieux
Merci Laura
Merci d'avoir écouté Bande de flippés, un podcast produit et imaginé par l'étincelle RH en partenariat avec le Lab RH. Si vous avez des remarques, des suggestions ou si vous voulez partager vos peurs, Vous pouvez envoyer un message sur LinkedIn à Etienne Agenot. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la bande de flippés.
Bouh !
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Description
Bande de Flippés accueille aujourd'hui Déborah Rippol.
Cinq ans à Londres, People Success Manager chez Buffer, Head of Talent chez Alan et aujourd'hui People Lead chez Zefir, et pourtant flippée...
Bande de Flippée est un podcast qui parle des peurs des RH, produit par l'étincelle RH en partenariat avec Le Lab RH.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai la peur d'être déconnectée du business.
Bouh ! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Que l'on ait 2 ou 20 ans d'expérience dans la fonction, les doutes subsistent, inhérents à la complexité de la nature humaine. A qui puis-je en parler ? Dois-je partager à ce sujet ? Où trouver les solutions ? Nous partons à la rencontre de DRH, RRH, recruteurs et recruteuses, qui se confient à notre micro et ont décidé d'affronter la peur... de parler de ces peurs.
Bonjour à tous, nous nous retrouvons aujourd'hui avec Déborah, 5 ans à Londres, People Success Manager chez Buffer, Head of Talent chez Alan, et aujourd'hui People Aid chez Sephir,
et pourtant, flippée. Bonjour Déborah. Bonjour Sophie.
Peux-tu nous parler de ta peur ?
Oui, j'ai peur d'être déconnectée du business. Je pense que c'est parfois un défaut des RH, ou même parfois des recruteurs aussi, d'avoir des grandes idées sur comment on aimerait que les choses soient faites, etc. Sans forcément... Enfin, en étant un peu déconnectée du business, de la réalité des besoins, et parfois même sur une question de timing. J'ai peur d'être à contre-courant ou... un peu en retard dans ce qui se passe dans le business.
Mais est-ce que ce n'est pas le propre de la fonction RH d'être au cœur de ce business ? Et comment y arriver si ce n'est pas le cas ?
Je ne sais pas si c'est un peu controversé ce que je veux dire, mais je pense que non, justement, malheureusement, les RH ne sont pas au cœur du business. Pour moi, le business, ça va être selon les... Les entreprises, ça va être la front line, c'est les personnes qui répondent aux clients tous les jours, c'est les sales, c'est les personnes qui produisent le produit, les ingénieurs, les designers, etc. Et en fait, effectivement, c'est eux qui produisent et nous on… on soutient, j'aime pas dire on supporte parce que je pense qu'on est en soutien du business du coup et pas forcément de chacune des fonctions j'aime pas trop cette notion de fonction support mais effectivement il faut qu'on comprenne le business mais on n'en est pas au coeur pour moi
Et donc comment y arriver si ce n'est pas le cas, si le RH n'est pas en soutien du business ? Selon toi, quelles sont les premières étapes pour se réunir ?
Déjà, en vrai, en prendre conscience, je pense que c'est un premier sujet. Je pense que ça demande une bonne dose d'humilité, de comprendre que justement on est en soutien du business et on n'est pas le business. Et ça demande notamment dans la phase de priorisation des projets, de... Pour moi, faire très attention à solliciter les personnes qui sont concernées, de faire en sorte que du coup, tout ce qui est projet, mission, tâche, objectif, que ce soit toujours revu par des personnes qui sont dans le business pour comprendre si vraiment c'est adéquat par rapport à leurs besoins, est-ce que ça correspond aux enjeux actuels. Ça nécessite aussi justement de le faire suffisamment régulièrement pour ne pas être sur sa feuille de route sur les trois prochains mois ou sur l'année et continuer sur ses projets, etc. sans réajuster en cours de route.
Et comment un RH peut se rendre compte qu'il n'est pas en soutien du business ? Est-ce qu'il y a selon toi des indicateurs,
des signaux que le RH peut recevoir là-dessus ? Oui, c'est un peu triste dit comme ça, mais je pense qu'on se rend compte qu'on est éloigné du business quand on est un petit peu mis de côté et qu'on n'est pas forcément invité dans les discussions où il va y avoir justement peut-être un impact sur les gens ou alors justement peut-être que les people ou les RH pourraient venir en soutien. Je pense qu'on s'en rend compte rapidement quand ces discussions-là, en fait, on arrive vraiment en fin de course et qu'on nous les délivre. ou quand on loupe de l'information. Après, c'est pas par malhonnêteté ou par envie. Généralement, les gens font justement le plus pragmatique par rapport à leur rôle. Mais je pense que c'est un signal. On peut se dire, ok, donc, si on m'a pas sollicité sur ce point, peut-être que c'est parce que j'ai pas exprimé que ça pouvait être une priorité et que j'étais capable de... de shifter mes priorités pour faire ma place pour ce point.
Et donc, si je suis RH et je me rends compte que je ne suis pas très alignée sur le business, quelle stratégie ou quelle action je peux mettre en place ? Peut-être que tu as des exemples à nous donner sur toi,
sur ce que tu fais. Moi j'adopte une flexibilité et une adaptabilité un peu extrêmes, je pense que c'est valable pour tous les rôles, chez Zephyr notamment on value énormément la capacité de jouer pour ce qu'on appelle Front of the Jersey, donc vraiment pour l'équipe, et je pense qu'en fait ça nécessite pas mal de sortir de son rôle. quand il y a besoin. Et en l'occurrence, quand je l'ai fait par le passé, ça m'a vraiment ouvert les yeux et ça m'a permis de mieux comprendre les enjeux, ou en tout cas de les comprendre de manière complètement différente. L'exemple que j'ai, c'est que récemment, on avait une équipe assez réduite sur la partie finance chez nous, on est une cinquantaine de personnes chez Zephyr, et il se trouve qu'on avait des personnes en finance, des personnes pour l'idée d'un projet qui était assez important, qui était celui de réduire nos OPEX, donc nos coûts. de manière assez impactante à plein de niveaux, pas seulement au niveau des gens, surtout sur les à-côtés, que ce soit sur le bureau, sur les softwares, etc. Juste qu'il aurait potentiellement pu être complètement hors de mon scope. Et quand le CEO m'a demandé, est-ce que tu veux prendre ce projet, il ne m'a pas officiellement donné une casquette ou quoi que ce soit, ce n'était pas important d'ailleurs. Il m'a juste dit, est-ce que tu penses que tu peux lider cet objectif jusqu'à ce qu'il soit complété ? J'ai dit oui, et au final ça m'a plongée pendant 6 mois dans un paquet de spreadsheets dont je n'étais pas particulièrement fan, ni très douée d'ailleurs. et aujourd'hui j'ai l'impression que ça me donne une vraie compréhension des enjeux du business et donc en tant que RH plus jamais je pense je dirais il faut absolument qu'on développe ce programme de développement en interne, en externe qu'on ait ces besoins etc en fait j'ai eu la casquette finance qui m'a permis d'être collée à la réalité non en fait on ne peut pas si notre contribution margin n'est pas suffisante si on n'est pas capable d'être rentable malheureusement on ne peut pas se permettre de mettre des dépenses dans ce sujet-là qui pourtant serait tellement passionnant. Je pense qu'en tout cas, on peut avoir l'envie de faire plaisir, notamment en interne, mais ne pas se rendre compte que c'est juste pas faisable, c'est pas la prio, etc. Ok.
Donc tu recommandes effectivement peut-être au RH d'aller vivre un peu la vie du business, d'aller faire des business ma vie dans les équipes pour aller se rendre compte des choses qui se passent sur le terrain.
Oui.
Le RH est aussi garant du cadre et comment faire pour ne pas trop être perçu, éloigné du business quand on a ce rôle de cadre et de réglementaire.
C'est hyper intéressant comme question parce qu'effectivement il y a le cadre légal mais il y a plein d'autres raisons pour le RH de se placer en opposition à d'autres parties du business d'autres fonctions etc. Encore heureux ce que je dis là c'est pas il faut être absolument d'accord avec tout ce que le business dit non il faut apporter de l'intelligence et une perspective qui est effectivement liée à quel sera l'impact sur l'humain est-ce que ça c'est faisable ou non, quel est le risque, etc. Je pense que ça c'est des enjeux évidemment que le RH doit absolument apporter. Je pense que c'est juste un positionnement où il faut le faire en se présentant moins comme garant de quoi que ce soit, mais plutôt comme j'apporte de l'information à ce sujet-là, voilà la perspective, et maintenant on prend notre décision en connaissance de cause. D'ailleurs c'est marrant parce que souvent on met les RH en garant du cadre légal, ce qui est plutôt logique simplement par le biais des connaissances acquises, de l'expérience, etc. Mais il y a aussi souvent un peu le cadre culturel. J'ai vu par le passé qu'on mettait pas mal la casquette la culture c'est les RH qui la font vivre Je ne suis pas du tout d'accord avec ça, je pense qu'elle doit notamment venir des fondateurs de la boîte ou des leads. mais effectivement on va avoir un peu aussi parfois ce contrepoint est-ce que c'est vraiment aligné avec la culture, avec les valeurs je pense que tout ça c'est une question de flexibilité et de se dire comment ça scale plutôt que est-ce que c'est faisable ou est-ce que c'est pas faisable et au quotidien pour gérer tout cet équilibre donc j'ai bien compris effectivement que tu questionnes beaucoup,
tu réinterroges comment toi tu gères cela dans ton quotidien
J'utilise une méthode toute simple qui est celle que beaucoup de gens utilisent dans tout type de fonction qui sont les OKR, Objective and Key Results, que j'associe à une roadmap qui est publique, toute l'équipe peut l'avoir, avec vraiment une manière de procéder qui finalement ressemble au business. Je suis exactement, et avec mon équipe, on suit exactement les mêmes timelines, les mêmes attentes au niveau du calendrier sur quand est-ce qu'on fait nos objectifs, nos key results, etc. Et je pense que c'est essentiel si justement on veut plus faire partie du business et y être aligné. D'ailleurs c'est intéressant parce que c'est souvent à cette occasion qu'on se rend compte qu'en fait on n'est pas une fonction isolée, qu'on a besoin de nos interlocuteurs, on a besoin qu'ils participent. à la roadmap d'une manière ou d'une autre. Donc là, l'exemple que j'ai, c'est on fait un refresh sur notre culture chez Zephyr. J'ai fondamentalement besoin de la contribution des fondateurs. Qu'est-ce qui se passe si eux, leur roadmap, elle n'inclut pas du tout ça et ils n'ont juste pas le temps et ce n'est pas la priorité à l'échelle de la one. Il faut forcément prendre ces choses-là en considération. Si on n'est pas aligné au niveau du calendrier, sur à la fois le fait de vraiment c'était pour définir les objectifs et les key results et la roadmap associée, on a un gros risque aussi d'être déconnecté. Moi, je m'en assure surtout par ce biais-là.
Est-ce que tu as des exemples peut-être justement d'objectifs que tu fixes ? Peut-être quelques mots sur ta roadmap ?
On a plusieurs objectifs, typiquement ce quarter on en a trois. On en a un, le premier qui est attract top talent, donc là ça va plutôt être ce qui est lié à la fonction et au recrutement et quelques key results, ça va être par exemple notre taux de conversion, on est très data focus chez Zephyr et donc typiquement j'ai suivi un peu les mêmes termes que la growth utilise, notre CVR, notre taux de conversion. qui est aujourd'hui de 11% entre le moment où on contacte quelqu'un et celui où on fait un screening avec la personne, qui est à 11% et qu'on veut amener à 20%. Voilà, ce type de métrique-là qu'on va suivre au quotidien. Et les items de roadmap associés, ça va être, par exemple, travailler sur notre marque employeur. Donc là, on a défini avec l'équipe Brand tout un calendrier pour tout ce qui est update. sur les réseaux sociaux, pour tout ce qui est affichage de notre plan externe, etc. Je ne vais pas donner toute l'art noire, je pense qu'on s'en dira, mais en gros, on essaie de vraiment utiliser les méthodes des autres équipes. Finalement, si je reviens même sur ce que je viens de dire là, en fait, on a travaillé avec la brand, on utilise le vocabulaire de la team growth, et on utilise les méthodes product dans notre manière de travailler en people, ce qui, effectivement, peut être un peu anodin. Pas anodin, pardon.
Ok, je reviens sur un point que tu as évoqué, RH orienté data, vrai sujet effectivement à l'étendance du moment, on sent qu'il y a une vraie envie des équipes d'y aller, mais concrètement comment on fait en fait pour quand on sort d'un master RH notamment je pense aux étudiants, d'être orienté, d'avoir cette culture data ?
Oui, c'est hyper intéressant. Je pense que déjà, le premier point, ça serait de se rendre compte de ce qui est faisable ou pas en fonction de l'échelle avec laquelle on travaille. Par exemple, là chez Zephyr, on va contacter potentiellement des centaines de candidats pour pouvoir un poste. En fait, c'est assez facile avec plusieurs centaines de candidats sur des dizaines de rôles, etc., d'avoir de la data. qui est structurée parce que par exemple on a un processus de recrutement qui est bien défini, qui a toutes les mêmes étapes, on a en fait une structure qui nous permet de regarder la data et de manière assez claire de dire là on est à 11% on veut passer à 20%. sur les côtés people, c'est bien plus compliqué. Parce que là, on va peut-être se... un peu tordre le cerveau à essayer de penser bon ben alors, c'est quoi notre turnover ? Est-ce qu'il est normal ? Comment on calcule ? Etc. Le churn, c'est sûr que vous vouliez regarder sur 6 mois, sur 1 an, etc. En fait, parfois, il peut forcément juste falloir regarder le truc de manière assez... assez pragmatique et se dire j'aurai plus d'infos en faisant des exit interviews hyper qualitatives avec chacune des personnes qui partent, qui ont donné du feedback et que je vais ensuite réutiliser versus des surveys et autres et d'ailleurs j'ai le même problème avec les surveys les surveys d'engagement qu'on a pu faire par le passé avec l'équipe qui était à la fois intéressante parce que elle nous apportait certains points un peu qualitatifs de... Vous pouvez bien voir par exemple l'augmentation ou la baisse du niveau de stress, etc. Mais n'empêche qu'avec un taux de participation de 50% sur une population de 50 personnes, et des questions qui ne sont pas les mêmes toutes les semaines, etc. Finalement, tirer des conclusions, ce n'est pas si facile. Donc j'espère que j'ai répondu à ta question. En fait, je pense qu'il faut être hyper pragmatique avec la data, et ne pas se dire je veux absolument juste être data-driven pour être data-driven Par contre, il faut être... hyper factuel, il y a des moments où la data est essentielle et si on n'est pas capable par exemple sur le recrutement de répondre clairement à la question combien il faut contacter de gens pour avoir une embauche en fait on va naviguer à vue, ça va être hyper compliqué de solliciter des ressources etc
Ok et pour revenir effectivement au business est-ce que cette Tout cette data, les indicateurs que tu vas en ressortir, c'est des données que tu partages avec le business ? Est-ce qu'ils sont friands aussi, ces données ou pas, RH ?
Oui, en fait, c'est surtout pour parler le même vocabulaire. Je pense qu'ils vont être sensibles au côté pragmatique que je disais là, et effectivement... Être dans une équipe aujourd'hui c'est aussi se partager des ressources et donc être capable de justifier pourquoi est-ce qu'on a besoin de telle ou telle ressource par le biais de la data c'est important. Donc ils vont surtout je pense être honnêtement assez friands de ça à ce moment là. un exemple assez concret je parlais du nombre de candidats qu'il faut contacter c'est un nombre de candidats aussi qu'il faut rechercher on ne contacte pas les gens au hasard ça veut dire qu'il va falloir vraiment se mettre un peu en mode cabinet de chasse, on a une personne en talent chez nous, si de manière assez pragmatique on a besoin de recruter deux sales pour dans un mois et qu'on sait qu'il nous faut donc contacter peut-être là pour le coup je dirais réalistement 400 personnes par exemple Imaginons que c'est un truc vraiment très tendu. La personne qui est en TN chez nous, elle n'aura juste pas la capacité de le faire si on veut que les gens arrivent dans un mois, dans une semaine. La timeline ne marche pas, tu vois ce que je veux dire. Donc en fait, on passe dans la catégorie où on a besoin de trois personnes qui nous aident en interne. Et donc ces personnes doivent poser leur crayon sur ce sur quoi elles sont en train de bosser pour nous aider. C'est là où ensemble on regarde ce qui est prio, ce qui est faisable. Et là, la data est essentielle. Parce que jamais de la vie... J'ai le sales lead qui drop tout ce qu'il fait pour sourcer 200 personnes cette semaine si je lui explique pas par A plus B que si c'est pas le cas, on aura personne.
Je voulais aussi qu'on parle d'innovation RH parce que c'est... l'ADN du Lab RH auquel je fais partie. Et la question que je voulais te poser, c'est, est-ce que pour toi, l'innovation RH, elle soutient en fait cet enjeu d'être connecté avec le business ? Ou au contraire, selon toi, est-ce que ça pousse les RH à s'éloigner et à suivre un peu les effets de mode ?
Très intéressant. Effectivement, les effets de mode, c'est un vrai enjeu. Et je pense que le pire aujourd'hui, c'est vraiment d'essayer de faire quelque chose qui ne nous ressemble pas en tant que boîte. Donc quand on veut partir sur comment est-ce qu'on innove, comment est-ce qu'on fait des choses différentes, je pense qu'il faut vraiment avoir un objectif en tête qui ne soit pas innover pour innover ou copier ce que fait le voisin. Parce que c'est vraiment une recette pour un désastre. Pour autant, ça ne veut pas dire que innover... On t'envoie dans une catégorie un peu rêveuse des RH. Je pense que l'idée c'est juste de reconnecter avec les capacités et de rester suffisamment focus pour que ça aille quelque part, pour qu'il y ait un rendu. C'est quoi l'objectif et qu'est-ce qu'on attend en outcome du projet ? C'est quoi le truc concret qu'on va ressortir de ça ? Comment est-ce qu'on mesure qu'on a réussi ? Je prends un exemple, un des sujets sur lesquels j'ai bossé très rapidement en arrivant chez Zephyr, c'était la transparence des salaires. C'est un peu ma marque de fabrique pour re-bosser dans quasiment que des boîtes sur les 9 dernières années, où les salaires étaient transparents en interne. Je ne considère plus que c'est de l'innovation, pour moi c'est devenu un basique, mais n'empêche que la boîte ne le faisait pas, et donc on est parti sur l'idée de le faire. Je pense que ce qui était essentiel, c'était vraiment de reconnecter... aux enjeux du business à ce moment-là. Et typiquement, il y avait un enjeu qui était très fort, qui était celui de la marque employeur. Il y avait un enjeu qui était très fort, qui était la rapidité avec laquelle on était capable de faire des offres. Il y avait une métrique qu'on avait commencé à mesurer en interne qui était sur la fairness perçue du salaire parmi les personnes de l'équipe. Et donc en fait, plutôt que d'arriver et de dire, l'innovation aujourd'hui et le futur c'est la transparence, donc allons-y faisons ça, je suis plutôt arrivée par le prisme de, on veut faire bouger cette métrique, cette métrique, cette métrique, je pense que c'est comme ça qu'on va y arriver et vérifions après coup si on avait raison. Spoiler, c'était le cas.
Et donc concernant l'innovation, est-ce que tu as capté... une ou plusieurs tendances d'innovation RH pour aider et soutenir les RH dans le futur de leur métier ?
Oui, absolument. Une qui me fascine en ce moment, j'aime bien guiquer sur ce genre de trucs de manière générale, j'adore optimiser et être plus efficace. C'est un hobby comme un autre. Et là, effectivement, on s'est pas mal penchés avec mon équipe notamment, et d'ailleurs, on est... On est dans l'équipe, ceux qui l'avons fait le plus actuellement, de bosser sur l'IA générative. C'est-à-dire que dans le business, on va naturellement l'utiliser comme beaucoup de boîtes, on l'a vraiment inclus dans notre produit, il y a énormément de manières de l'utiliser chez nous. En l'occurrence, on fait de l'immobilier, donc par exemple le fait de travailler sur les annonces immobilières et les rendre plus attractives, etc. Bref, s'inspirant de ça, et avec un intérêt fort pour le sujet, on a créé des assistants GPT dans l'équipe RH. Spécifiquement pour nous, on a créé quasiment une dizaine maintenant, qu'on utilise nous, mais du coup qu'on met aussi au service du reste de l'équipe. On a créé par exemple un assistant GPT qui nous permet... Quand on a mis la job description et pas mal de questions réponses qu'on avait eu auparavant avec des candidats avec lesquels on discutait. Et aujourd'hui ça permet à n'importe qui de l'équipe qui a une réponse de la part d'un candidat, une question en l'occurrence, d'y répondre hyper facilement. Donc voilà, un peu un espèce de candidate buddy qui permet d'aider en interne à vous y répondre à des questions plus facilement. pareil on a interview body donc ça c'est pour toute la partie recrutement mais on en a créé d'autres qui nous semblaient marrants sur des trucs où on avait l'impression qu'on passait vachement de temps à les crafter pour qu'ils soient bien etc typiquement tout ce qui est annonce sur Slack c'est assez récurrent de tester un nouveau process d'annoncer qu'il y a un projet qui est arrivé à la completion etc et en fait Effectivement, le faire et le faire bien, c'est aussi donner un peu toutes ces lettres de noblesse au projet. C'est souvent dommage quand on arrive un peu en fin de projet et qu'on ne taffe pas bien sur la communication, principalement parce qu'on est fatigué, c'est la fin du projet. Donc on a fait un site en GBT qui nous permet de créer, de crafter nos annonces, tout simplement en y mettant des dizaines et des dizaines de messages Slack qu'on avait fait auparavant dedans, et en lui disant, on veut parler avec ce style. on peut utiliser les émojis, on peut faire ci, on peut faire ça, etc. Et honnêtement, je l'ai testé ce matin de nouveau et j'ai trouvé que c'était hyper efficace. Donc on pousse pas mal, ça peut paraître bête, mais en fait on se sauve des dizaines de minutes à la fois et de la charge mentale qui est intéressante. Et au fur et à mesure, je pense, on sera aussi capable de donner ces outils au reste de l'équipe pour potentiellement... faciliter des conversations qui peut-être auraient été assez banales ou un conseil qui n'était pas forcément ultra stratégique à donner
Merci et donc pour conclure ce podcast j'aimerais te poser la question quel conseil tu donnerais à un ou une jeune RH pour sa vie professionnelle alors moi je proposerais de tester différents métiers
s'ils en ont l'opportunité et de vraiment potentiellement faire des stages qui sont pas dans les RH. En fait, c'est pas pour rien que en fin de carrière, on a souvent des gens qui sont placés à des postes RH mais qui sont pas RH de fonction. Honnêtement, des CTO qui passent en RH, plein de ces fonctions-là. Et je trouve que c'est... C'est pas qu'ils le font mieux, c'est juste que cette ouverture d'esprit est essentielle. Et moi j'ai fait un gros détour dans ma carrière où justement j'étais pas du tout RH. J'ai fait des études dans des études options RH, j'étais beaucoup trop fan. Donc j'ai fait tout dans cette direction-là, jusqu'au moment où on m'a proposé une opportunité qui était complètement autre. J'ai bossé chez Startup Weekend pendant trois ans, où j'étais directrice des programmes de ce qu'on organisait. J'ai fait du fundraising, de la finance, du management, des opérations, etc. Et ensuite j'ai bossé pour WeWork, où j'ai lancé les premiers buildings WeWork à Londres. Pas du tout RH non plus, même si je devais utiliser certaines de ses compétences, parce que j'ai recruté beaucoup de gens, etc. Pareil, je me suis retrouvée à réparer le wifi, à faire l'accueil, à gérer les gens, etc. Et je suis repartie ensuite dans la fonction RH, par le but d'une opportunité qui était celle de travailler chez Buffer, où gentiment... j'avais tellement ce qui est un peu généraliste que je ne savais presque plus trop ce que je voulais faire comme métier et en fait je suis repartie à mes premières moments les RH par ce biais là et le fait d'avoir fait un détour opérationnel vraiment je pense que ça m'impacte encore aujourd'hui et en vrai pour moi une belle carrière de RH c'est quelqu'un qui est un peu sorti de cette fonction là à un moment et en vrai peut-être le plus tôt c'est mieux
Merci Laura
Merci d'avoir écouté Bande de flippés, un podcast produit et imaginé par l'étincelle RH en partenariat avec le Lab RH. Si vous avez des remarques, des suggestions ou si vous voulez partager vos peurs, Vous pouvez envoyer un message sur LinkedIn à Etienne Agenot. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la bande de flippés.
Bouh !
Description
Bande de Flippés accueille aujourd'hui Déborah Rippol.
Cinq ans à Londres, People Success Manager chez Buffer, Head of Talent chez Alan et aujourd'hui People Lead chez Zefir, et pourtant flippée...
Bande de Flippée est un podcast qui parle des peurs des RH, produit par l'étincelle RH en partenariat avec Le Lab RH.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai la peur d'être déconnectée du business.
Bouh ! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Que l'on ait 2 ou 20 ans d'expérience dans la fonction, les doutes subsistent, inhérents à la complexité de la nature humaine. A qui puis-je en parler ? Dois-je partager à ce sujet ? Où trouver les solutions ? Nous partons à la rencontre de DRH, RRH, recruteurs et recruteuses, qui se confient à notre micro et ont décidé d'affronter la peur... de parler de ces peurs.
Bonjour à tous, nous nous retrouvons aujourd'hui avec Déborah, 5 ans à Londres, People Success Manager chez Buffer, Head of Talent chez Alan, et aujourd'hui People Aid chez Sephir,
et pourtant, flippée. Bonjour Déborah. Bonjour Sophie.
Peux-tu nous parler de ta peur ?
Oui, j'ai peur d'être déconnectée du business. Je pense que c'est parfois un défaut des RH, ou même parfois des recruteurs aussi, d'avoir des grandes idées sur comment on aimerait que les choses soient faites, etc. Sans forcément... Enfin, en étant un peu déconnectée du business, de la réalité des besoins, et parfois même sur une question de timing. J'ai peur d'être à contre-courant ou... un peu en retard dans ce qui se passe dans le business.
Mais est-ce que ce n'est pas le propre de la fonction RH d'être au cœur de ce business ? Et comment y arriver si ce n'est pas le cas ?
Je ne sais pas si c'est un peu controversé ce que je veux dire, mais je pense que non, justement, malheureusement, les RH ne sont pas au cœur du business. Pour moi, le business, ça va être selon les... Les entreprises, ça va être la front line, c'est les personnes qui répondent aux clients tous les jours, c'est les sales, c'est les personnes qui produisent le produit, les ingénieurs, les designers, etc. Et en fait, effectivement, c'est eux qui produisent et nous on… on soutient, j'aime pas dire on supporte parce que je pense qu'on est en soutien du business du coup et pas forcément de chacune des fonctions j'aime pas trop cette notion de fonction support mais effectivement il faut qu'on comprenne le business mais on n'en est pas au coeur pour moi
Et donc comment y arriver si ce n'est pas le cas, si le RH n'est pas en soutien du business ? Selon toi, quelles sont les premières étapes pour se réunir ?
Déjà, en vrai, en prendre conscience, je pense que c'est un premier sujet. Je pense que ça demande une bonne dose d'humilité, de comprendre que justement on est en soutien du business et on n'est pas le business. Et ça demande notamment dans la phase de priorisation des projets, de... Pour moi, faire très attention à solliciter les personnes qui sont concernées, de faire en sorte que du coup, tout ce qui est projet, mission, tâche, objectif, que ce soit toujours revu par des personnes qui sont dans le business pour comprendre si vraiment c'est adéquat par rapport à leurs besoins, est-ce que ça correspond aux enjeux actuels. Ça nécessite aussi justement de le faire suffisamment régulièrement pour ne pas être sur sa feuille de route sur les trois prochains mois ou sur l'année et continuer sur ses projets, etc. sans réajuster en cours de route.
Et comment un RH peut se rendre compte qu'il n'est pas en soutien du business ? Est-ce qu'il y a selon toi des indicateurs,
des signaux que le RH peut recevoir là-dessus ? Oui, c'est un peu triste dit comme ça, mais je pense qu'on se rend compte qu'on est éloigné du business quand on est un petit peu mis de côté et qu'on n'est pas forcément invité dans les discussions où il va y avoir justement peut-être un impact sur les gens ou alors justement peut-être que les people ou les RH pourraient venir en soutien. Je pense qu'on s'en rend compte rapidement quand ces discussions-là, en fait, on arrive vraiment en fin de course et qu'on nous les délivre. ou quand on loupe de l'information. Après, c'est pas par malhonnêteté ou par envie. Généralement, les gens font justement le plus pragmatique par rapport à leur rôle. Mais je pense que c'est un signal. On peut se dire, ok, donc, si on m'a pas sollicité sur ce point, peut-être que c'est parce que j'ai pas exprimé que ça pouvait être une priorité et que j'étais capable de... de shifter mes priorités pour faire ma place pour ce point.
Et donc, si je suis RH et je me rends compte que je ne suis pas très alignée sur le business, quelle stratégie ou quelle action je peux mettre en place ? Peut-être que tu as des exemples à nous donner sur toi,
sur ce que tu fais. Moi j'adopte une flexibilité et une adaptabilité un peu extrêmes, je pense que c'est valable pour tous les rôles, chez Zephyr notamment on value énormément la capacité de jouer pour ce qu'on appelle Front of the Jersey, donc vraiment pour l'équipe, et je pense qu'en fait ça nécessite pas mal de sortir de son rôle. quand il y a besoin. Et en l'occurrence, quand je l'ai fait par le passé, ça m'a vraiment ouvert les yeux et ça m'a permis de mieux comprendre les enjeux, ou en tout cas de les comprendre de manière complètement différente. L'exemple que j'ai, c'est que récemment, on avait une équipe assez réduite sur la partie finance chez nous, on est une cinquantaine de personnes chez Zephyr, et il se trouve qu'on avait des personnes en finance, des personnes pour l'idée d'un projet qui était assez important, qui était celui de réduire nos OPEX, donc nos coûts. de manière assez impactante à plein de niveaux, pas seulement au niveau des gens, surtout sur les à-côtés, que ce soit sur le bureau, sur les softwares, etc. Juste qu'il aurait potentiellement pu être complètement hors de mon scope. Et quand le CEO m'a demandé, est-ce que tu veux prendre ce projet, il ne m'a pas officiellement donné une casquette ou quoi que ce soit, ce n'était pas important d'ailleurs. Il m'a juste dit, est-ce que tu penses que tu peux lider cet objectif jusqu'à ce qu'il soit complété ? J'ai dit oui, et au final ça m'a plongée pendant 6 mois dans un paquet de spreadsheets dont je n'étais pas particulièrement fan, ni très douée d'ailleurs. et aujourd'hui j'ai l'impression que ça me donne une vraie compréhension des enjeux du business et donc en tant que RH plus jamais je pense je dirais il faut absolument qu'on développe ce programme de développement en interne, en externe qu'on ait ces besoins etc en fait j'ai eu la casquette finance qui m'a permis d'être collée à la réalité non en fait on ne peut pas si notre contribution margin n'est pas suffisante si on n'est pas capable d'être rentable malheureusement on ne peut pas se permettre de mettre des dépenses dans ce sujet-là qui pourtant serait tellement passionnant. Je pense qu'en tout cas, on peut avoir l'envie de faire plaisir, notamment en interne, mais ne pas se rendre compte que c'est juste pas faisable, c'est pas la prio, etc. Ok.
Donc tu recommandes effectivement peut-être au RH d'aller vivre un peu la vie du business, d'aller faire des business ma vie dans les équipes pour aller se rendre compte des choses qui se passent sur le terrain.
Oui.
Le RH est aussi garant du cadre et comment faire pour ne pas trop être perçu, éloigné du business quand on a ce rôle de cadre et de réglementaire.
C'est hyper intéressant comme question parce qu'effectivement il y a le cadre légal mais il y a plein d'autres raisons pour le RH de se placer en opposition à d'autres parties du business d'autres fonctions etc. Encore heureux ce que je dis là c'est pas il faut être absolument d'accord avec tout ce que le business dit non il faut apporter de l'intelligence et une perspective qui est effectivement liée à quel sera l'impact sur l'humain est-ce que ça c'est faisable ou non, quel est le risque, etc. Je pense que ça c'est des enjeux évidemment que le RH doit absolument apporter. Je pense que c'est juste un positionnement où il faut le faire en se présentant moins comme garant de quoi que ce soit, mais plutôt comme j'apporte de l'information à ce sujet-là, voilà la perspective, et maintenant on prend notre décision en connaissance de cause. D'ailleurs c'est marrant parce que souvent on met les RH en garant du cadre légal, ce qui est plutôt logique simplement par le biais des connaissances acquises, de l'expérience, etc. Mais il y a aussi souvent un peu le cadre culturel. J'ai vu par le passé qu'on mettait pas mal la casquette la culture c'est les RH qui la font vivre Je ne suis pas du tout d'accord avec ça, je pense qu'elle doit notamment venir des fondateurs de la boîte ou des leads. mais effectivement on va avoir un peu aussi parfois ce contrepoint est-ce que c'est vraiment aligné avec la culture, avec les valeurs je pense que tout ça c'est une question de flexibilité et de se dire comment ça scale plutôt que est-ce que c'est faisable ou est-ce que c'est pas faisable et au quotidien pour gérer tout cet équilibre donc j'ai bien compris effectivement que tu questionnes beaucoup,
tu réinterroges comment toi tu gères cela dans ton quotidien
J'utilise une méthode toute simple qui est celle que beaucoup de gens utilisent dans tout type de fonction qui sont les OKR, Objective and Key Results, que j'associe à une roadmap qui est publique, toute l'équipe peut l'avoir, avec vraiment une manière de procéder qui finalement ressemble au business. Je suis exactement, et avec mon équipe, on suit exactement les mêmes timelines, les mêmes attentes au niveau du calendrier sur quand est-ce qu'on fait nos objectifs, nos key results, etc. Et je pense que c'est essentiel si justement on veut plus faire partie du business et y être aligné. D'ailleurs c'est intéressant parce que c'est souvent à cette occasion qu'on se rend compte qu'en fait on n'est pas une fonction isolée, qu'on a besoin de nos interlocuteurs, on a besoin qu'ils participent. à la roadmap d'une manière ou d'une autre. Donc là, l'exemple que j'ai, c'est on fait un refresh sur notre culture chez Zephyr. J'ai fondamentalement besoin de la contribution des fondateurs. Qu'est-ce qui se passe si eux, leur roadmap, elle n'inclut pas du tout ça et ils n'ont juste pas le temps et ce n'est pas la priorité à l'échelle de la one. Il faut forcément prendre ces choses-là en considération. Si on n'est pas aligné au niveau du calendrier, sur à la fois le fait de vraiment c'était pour définir les objectifs et les key results et la roadmap associée, on a un gros risque aussi d'être déconnecté. Moi, je m'en assure surtout par ce biais-là.
Est-ce que tu as des exemples peut-être justement d'objectifs que tu fixes ? Peut-être quelques mots sur ta roadmap ?
On a plusieurs objectifs, typiquement ce quarter on en a trois. On en a un, le premier qui est attract top talent, donc là ça va plutôt être ce qui est lié à la fonction et au recrutement et quelques key results, ça va être par exemple notre taux de conversion, on est très data focus chez Zephyr et donc typiquement j'ai suivi un peu les mêmes termes que la growth utilise, notre CVR, notre taux de conversion. qui est aujourd'hui de 11% entre le moment où on contacte quelqu'un et celui où on fait un screening avec la personne, qui est à 11% et qu'on veut amener à 20%. Voilà, ce type de métrique-là qu'on va suivre au quotidien. Et les items de roadmap associés, ça va être, par exemple, travailler sur notre marque employeur. Donc là, on a défini avec l'équipe Brand tout un calendrier pour tout ce qui est update. sur les réseaux sociaux, pour tout ce qui est affichage de notre plan externe, etc. Je ne vais pas donner toute l'art noire, je pense qu'on s'en dira, mais en gros, on essaie de vraiment utiliser les méthodes des autres équipes. Finalement, si je reviens même sur ce que je viens de dire là, en fait, on a travaillé avec la brand, on utilise le vocabulaire de la team growth, et on utilise les méthodes product dans notre manière de travailler en people, ce qui, effectivement, peut être un peu anodin. Pas anodin, pardon.
Ok, je reviens sur un point que tu as évoqué, RH orienté data, vrai sujet effectivement à l'étendance du moment, on sent qu'il y a une vraie envie des équipes d'y aller, mais concrètement comment on fait en fait pour quand on sort d'un master RH notamment je pense aux étudiants, d'être orienté, d'avoir cette culture data ?
Oui, c'est hyper intéressant. Je pense que déjà, le premier point, ça serait de se rendre compte de ce qui est faisable ou pas en fonction de l'échelle avec laquelle on travaille. Par exemple, là chez Zephyr, on va contacter potentiellement des centaines de candidats pour pouvoir un poste. En fait, c'est assez facile avec plusieurs centaines de candidats sur des dizaines de rôles, etc., d'avoir de la data. qui est structurée parce que par exemple on a un processus de recrutement qui est bien défini, qui a toutes les mêmes étapes, on a en fait une structure qui nous permet de regarder la data et de manière assez claire de dire là on est à 11% on veut passer à 20%. sur les côtés people, c'est bien plus compliqué. Parce que là, on va peut-être se... un peu tordre le cerveau à essayer de penser bon ben alors, c'est quoi notre turnover ? Est-ce qu'il est normal ? Comment on calcule ? Etc. Le churn, c'est sûr que vous vouliez regarder sur 6 mois, sur 1 an, etc. En fait, parfois, il peut forcément juste falloir regarder le truc de manière assez... assez pragmatique et se dire j'aurai plus d'infos en faisant des exit interviews hyper qualitatives avec chacune des personnes qui partent, qui ont donné du feedback et que je vais ensuite réutiliser versus des surveys et autres et d'ailleurs j'ai le même problème avec les surveys les surveys d'engagement qu'on a pu faire par le passé avec l'équipe qui était à la fois intéressante parce que elle nous apportait certains points un peu qualitatifs de... Vous pouvez bien voir par exemple l'augmentation ou la baisse du niveau de stress, etc. Mais n'empêche qu'avec un taux de participation de 50% sur une population de 50 personnes, et des questions qui ne sont pas les mêmes toutes les semaines, etc. Finalement, tirer des conclusions, ce n'est pas si facile. Donc j'espère que j'ai répondu à ta question. En fait, je pense qu'il faut être hyper pragmatique avec la data, et ne pas se dire je veux absolument juste être data-driven pour être data-driven Par contre, il faut être... hyper factuel, il y a des moments où la data est essentielle et si on n'est pas capable par exemple sur le recrutement de répondre clairement à la question combien il faut contacter de gens pour avoir une embauche en fait on va naviguer à vue, ça va être hyper compliqué de solliciter des ressources etc
Ok et pour revenir effectivement au business est-ce que cette Tout cette data, les indicateurs que tu vas en ressortir, c'est des données que tu partages avec le business ? Est-ce qu'ils sont friands aussi, ces données ou pas, RH ?
Oui, en fait, c'est surtout pour parler le même vocabulaire. Je pense qu'ils vont être sensibles au côté pragmatique que je disais là, et effectivement... Être dans une équipe aujourd'hui c'est aussi se partager des ressources et donc être capable de justifier pourquoi est-ce qu'on a besoin de telle ou telle ressource par le biais de la data c'est important. Donc ils vont surtout je pense être honnêtement assez friands de ça à ce moment là. un exemple assez concret je parlais du nombre de candidats qu'il faut contacter c'est un nombre de candidats aussi qu'il faut rechercher on ne contacte pas les gens au hasard ça veut dire qu'il va falloir vraiment se mettre un peu en mode cabinet de chasse, on a une personne en talent chez nous, si de manière assez pragmatique on a besoin de recruter deux sales pour dans un mois et qu'on sait qu'il nous faut donc contacter peut-être là pour le coup je dirais réalistement 400 personnes par exemple Imaginons que c'est un truc vraiment très tendu. La personne qui est en TN chez nous, elle n'aura juste pas la capacité de le faire si on veut que les gens arrivent dans un mois, dans une semaine. La timeline ne marche pas, tu vois ce que je veux dire. Donc en fait, on passe dans la catégorie où on a besoin de trois personnes qui nous aident en interne. Et donc ces personnes doivent poser leur crayon sur ce sur quoi elles sont en train de bosser pour nous aider. C'est là où ensemble on regarde ce qui est prio, ce qui est faisable. Et là, la data est essentielle. Parce que jamais de la vie... J'ai le sales lead qui drop tout ce qu'il fait pour sourcer 200 personnes cette semaine si je lui explique pas par A plus B que si c'est pas le cas, on aura personne.
Je voulais aussi qu'on parle d'innovation RH parce que c'est... l'ADN du Lab RH auquel je fais partie. Et la question que je voulais te poser, c'est, est-ce que pour toi, l'innovation RH, elle soutient en fait cet enjeu d'être connecté avec le business ? Ou au contraire, selon toi, est-ce que ça pousse les RH à s'éloigner et à suivre un peu les effets de mode ?
Très intéressant. Effectivement, les effets de mode, c'est un vrai enjeu. Et je pense que le pire aujourd'hui, c'est vraiment d'essayer de faire quelque chose qui ne nous ressemble pas en tant que boîte. Donc quand on veut partir sur comment est-ce qu'on innove, comment est-ce qu'on fait des choses différentes, je pense qu'il faut vraiment avoir un objectif en tête qui ne soit pas innover pour innover ou copier ce que fait le voisin. Parce que c'est vraiment une recette pour un désastre. Pour autant, ça ne veut pas dire que innover... On t'envoie dans une catégorie un peu rêveuse des RH. Je pense que l'idée c'est juste de reconnecter avec les capacités et de rester suffisamment focus pour que ça aille quelque part, pour qu'il y ait un rendu. C'est quoi l'objectif et qu'est-ce qu'on attend en outcome du projet ? C'est quoi le truc concret qu'on va ressortir de ça ? Comment est-ce qu'on mesure qu'on a réussi ? Je prends un exemple, un des sujets sur lesquels j'ai bossé très rapidement en arrivant chez Zephyr, c'était la transparence des salaires. C'est un peu ma marque de fabrique pour re-bosser dans quasiment que des boîtes sur les 9 dernières années, où les salaires étaient transparents en interne. Je ne considère plus que c'est de l'innovation, pour moi c'est devenu un basique, mais n'empêche que la boîte ne le faisait pas, et donc on est parti sur l'idée de le faire. Je pense que ce qui était essentiel, c'était vraiment de reconnecter... aux enjeux du business à ce moment-là. Et typiquement, il y avait un enjeu qui était très fort, qui était celui de la marque employeur. Il y avait un enjeu qui était très fort, qui était la rapidité avec laquelle on était capable de faire des offres. Il y avait une métrique qu'on avait commencé à mesurer en interne qui était sur la fairness perçue du salaire parmi les personnes de l'équipe. Et donc en fait, plutôt que d'arriver et de dire, l'innovation aujourd'hui et le futur c'est la transparence, donc allons-y faisons ça, je suis plutôt arrivée par le prisme de, on veut faire bouger cette métrique, cette métrique, cette métrique, je pense que c'est comme ça qu'on va y arriver et vérifions après coup si on avait raison. Spoiler, c'était le cas.
Et donc concernant l'innovation, est-ce que tu as capté... une ou plusieurs tendances d'innovation RH pour aider et soutenir les RH dans le futur de leur métier ?
Oui, absolument. Une qui me fascine en ce moment, j'aime bien guiquer sur ce genre de trucs de manière générale, j'adore optimiser et être plus efficace. C'est un hobby comme un autre. Et là, effectivement, on s'est pas mal penchés avec mon équipe notamment, et d'ailleurs, on est... On est dans l'équipe, ceux qui l'avons fait le plus actuellement, de bosser sur l'IA générative. C'est-à-dire que dans le business, on va naturellement l'utiliser comme beaucoup de boîtes, on l'a vraiment inclus dans notre produit, il y a énormément de manières de l'utiliser chez nous. En l'occurrence, on fait de l'immobilier, donc par exemple le fait de travailler sur les annonces immobilières et les rendre plus attractives, etc. Bref, s'inspirant de ça, et avec un intérêt fort pour le sujet, on a créé des assistants GPT dans l'équipe RH. Spécifiquement pour nous, on a créé quasiment une dizaine maintenant, qu'on utilise nous, mais du coup qu'on met aussi au service du reste de l'équipe. On a créé par exemple un assistant GPT qui nous permet... Quand on a mis la job description et pas mal de questions réponses qu'on avait eu auparavant avec des candidats avec lesquels on discutait. Et aujourd'hui ça permet à n'importe qui de l'équipe qui a une réponse de la part d'un candidat, une question en l'occurrence, d'y répondre hyper facilement. Donc voilà, un peu un espèce de candidate buddy qui permet d'aider en interne à vous y répondre à des questions plus facilement. pareil on a interview body donc ça c'est pour toute la partie recrutement mais on en a créé d'autres qui nous semblaient marrants sur des trucs où on avait l'impression qu'on passait vachement de temps à les crafter pour qu'ils soient bien etc typiquement tout ce qui est annonce sur Slack c'est assez récurrent de tester un nouveau process d'annoncer qu'il y a un projet qui est arrivé à la completion etc et en fait Effectivement, le faire et le faire bien, c'est aussi donner un peu toutes ces lettres de noblesse au projet. C'est souvent dommage quand on arrive un peu en fin de projet et qu'on ne taffe pas bien sur la communication, principalement parce qu'on est fatigué, c'est la fin du projet. Donc on a fait un site en GBT qui nous permet de créer, de crafter nos annonces, tout simplement en y mettant des dizaines et des dizaines de messages Slack qu'on avait fait auparavant dedans, et en lui disant, on veut parler avec ce style. on peut utiliser les émojis, on peut faire ci, on peut faire ça, etc. Et honnêtement, je l'ai testé ce matin de nouveau et j'ai trouvé que c'était hyper efficace. Donc on pousse pas mal, ça peut paraître bête, mais en fait on se sauve des dizaines de minutes à la fois et de la charge mentale qui est intéressante. Et au fur et à mesure, je pense, on sera aussi capable de donner ces outils au reste de l'équipe pour potentiellement... faciliter des conversations qui peut-être auraient été assez banales ou un conseil qui n'était pas forcément ultra stratégique à donner
Merci et donc pour conclure ce podcast j'aimerais te poser la question quel conseil tu donnerais à un ou une jeune RH pour sa vie professionnelle alors moi je proposerais de tester différents métiers
s'ils en ont l'opportunité et de vraiment potentiellement faire des stages qui sont pas dans les RH. En fait, c'est pas pour rien que en fin de carrière, on a souvent des gens qui sont placés à des postes RH mais qui sont pas RH de fonction. Honnêtement, des CTO qui passent en RH, plein de ces fonctions-là. Et je trouve que c'est... C'est pas qu'ils le font mieux, c'est juste que cette ouverture d'esprit est essentielle. Et moi j'ai fait un gros détour dans ma carrière où justement j'étais pas du tout RH. J'ai fait des études dans des études options RH, j'étais beaucoup trop fan. Donc j'ai fait tout dans cette direction-là, jusqu'au moment où on m'a proposé une opportunité qui était complètement autre. J'ai bossé chez Startup Weekend pendant trois ans, où j'étais directrice des programmes de ce qu'on organisait. J'ai fait du fundraising, de la finance, du management, des opérations, etc. Et ensuite j'ai bossé pour WeWork, où j'ai lancé les premiers buildings WeWork à Londres. Pas du tout RH non plus, même si je devais utiliser certaines de ses compétences, parce que j'ai recruté beaucoup de gens, etc. Pareil, je me suis retrouvée à réparer le wifi, à faire l'accueil, à gérer les gens, etc. Et je suis repartie ensuite dans la fonction RH, par le but d'une opportunité qui était celle de travailler chez Buffer, où gentiment... j'avais tellement ce qui est un peu généraliste que je ne savais presque plus trop ce que je voulais faire comme métier et en fait je suis repartie à mes premières moments les RH par ce biais là et le fait d'avoir fait un détour opérationnel vraiment je pense que ça m'impacte encore aujourd'hui et en vrai pour moi une belle carrière de RH c'est quelqu'un qui est un peu sorti de cette fonction là à un moment et en vrai peut-être le plus tôt c'est mieux
Merci Laura
Merci d'avoir écouté Bande de flippés, un podcast produit et imaginé par l'étincelle RH en partenariat avec le Lab RH. Si vous avez des remarques, des suggestions ou si vous voulez partager vos peurs, Vous pouvez envoyer un message sur LinkedIn à Etienne Agenot. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la bande de flippés.
Bouh !
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