Description
On se retrouve aujourd'hui avec Thibault Darsy.
14 ans chez EY, Global HR chez The Fork et maintenant Global People Operations Director chez Doctolib, et pourtant flippé...
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Transcription
J'ai peur que les process prennent le pas sur les hommes et les femmes qui composent l'entreprise.
Bouh !
Bienvenue dans Bande de flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Que l'on ait 2 ou 20 ans d'expérience dans la fonction, les doutes subis inhérents à la complexité de la nature humaine. A qui puis-je en parler ? Dois-je partager à ce sujet ?
Où trouver les solutions ?
Nous partons à la rencontre de TRH-RRH,
recruteurs et recruteuses,
qui se confient à notre micro et ont décidé d'affronter la peur, de parler de ses peurs.
Nous retrouvons aujourd'hui Thibaut, 14 ans chez EY, Global HR chez The Fork, et maintenant Global People Operations Director chez Doctolib, et pourtant flippé. Bonjour Thibaut.
Bonjour Alexandre.
Thibaut, peux-tu nous expliquer ta peur ?
Ma peur, elle est intrinsèque à mon métier, c'est-à-dire que j'ai toujours cette inquiétude que les process prennent le pas sur les hommes et les femmes qui composent l'entreprise et que finalement, on empêche chacun d'exprimer son talent et son unicité dans l'entreprise. Et je pense que c'est la plus grande force des entreprises, c'est les hommes et les femmes qui la composent. Et quand ces process viennent en fait iniler... Les talents, les envies, les énergies, je pense qu'on loupe et on passe à côté de quelque chose de fondamental pour l'entreprise.
Et quand tu parles de process, derrière tu imagines la digitalisation de tous ces process ? C'est juste le process en tant que tel ?
Oui, c'est le process en tant que tel. Je vais mettre beaucoup de choses derrière, mais on a déjà par principe des règles, des lois qui réglementent, qui régentent le fonctionnement de l'entreprise. Donc c'est déjà très contraignant et c'est souvent un peu la responsabilité de la RH de s'assurer qu'on respecte le cadre. Mais quand la RH vient ajouter par-dessus un certain nombre de process complémentaires et de règles complémentaires, On peut mettre à un moment donné l'organisation dans une situation un peu de contrainte forte qui fait qu'on perd encore une fois cette liberté d'expression et l'engagement des talents par rapport à ce qu'ils pourraient exprimer naturellement et spontanément.
Donc un cadre, mais peut-être un cadre un peu trop contraint parfois par ces process RH, c'est ça ? Tout à fait. Et quels sont les aspects des processus RH que tu crains le plus, voire prendre le dessus ?
C'est une bonne question. Spontanément, je dirais tous. Un process par principe, quand il va trop loin, pour moi, il est contre-productif. Mais voilà, on peut les prendre. Il y en a un qui me parle beaucoup, c'est tout ce qui va tourner autour de la culture de l'entreprise. À partir du moment où on veut processer la culture de l'entreprise, je pense qu'on rentre dans quelque chose d'un peu contre-intuitif par rapport à ce qu'on en attend. Je suis passé dans des entreprises où on a écrit, on réécrit régulièrement les valeurs, la culture. C'est quelque chose qui est totalement contre-intuitif pour moi. Une culture, ça ne s'écrit pas. Une culture, ça se vit, ça se construit. Et donc quand on veut la processer, quelque part, on la rend totalement non naturelle, non spontanée, non incarnée.
Mais on a quand même l'obligation de l'écrire pour qu'elle soit diffusée au plus grand nombre, surtout quand on est dans une grande entreprise. Alors, on parle de Doctolib, mais ça peut être aussi tes précédentes expériences. Doctolib, c'est 3000 personnes. À un moment donné, est-ce qu'il ne faut pas l'écrire pour que ces 3000 personnes comprennent et factuellement ce que sont les valeurs de l'entreprise, pour faire cet exemple ?
Complètement, et il faut l'écrire pour que chacun sache exactement à quoi s'attendre, ce qu'il va trouver, quelles sont les valeurs qu'il va côtoyer et vivre au quotidien. En revanche, et c'est des expériences que j'ai pu vivre dans le passé, quand on les réécrit tous les ans, je trouve qu'il y a quelque chose de contre-intuitif. Et donc du coup, ce n'est plus quelque chose qui est lié à la valeur et à ce que l'entreprise veut être, ça en devient un process. C'est-à-dire que nos valeurs, c'est ça, et on les réécrit, on en met derrière des espèces de comportements, des attentes, des normes, et donc on rentre les gens dans une espèce de case. Et pour moi, je trouve qu'on perd encore une fois l'unité, les talents. et les individus.
Alors on dit vulgairement, on repeint la girafe, c'est un peu ça, mais dans un monde hyper changeant, maintenant on sait que l'entreprise, les entreprises évoluent, que les cycles d'évolution avant c'était des décennies, ça s'est réduit à 4-5 ans et puis maintenant on parle même de changements tous les ans, parce que finalement, alors on parle encore, on a fait un focus sur la partie valeur, il n'y a pas que ça, je te poserai d'autres questions plus globales sur les processus, enfin sur les process, mais est-ce qu'on n'est pas obligé en tant qu'entreprise, quelle qu'elle soit, parce que le monde évolue ? tellement vite, de se dire, oui, en effet, il faut redéfinir ses valeurs tous les ans.
Les affiner, les ajuster, oui. Les réécrire ou les revoir complètement, je pense qu'on crée plus d'incompréhension et quelque part de désengagement des équipes par rapport à ces valeurs. Une valeur, encore une fois, pour moi, c'est quelque chose... C'est fondamentalement ce qui va se vivre, qui va se pratiquer, ce n'est pas quelque chose qui va se décréter. Et quand on joint une entreprise avec un certain nombre de valeurs, si on se sent aligné avec ces valeurs, on doit les retrouver en interne. Et ce n'est pas un guide des valeurs qui va vous dire comment on doit se comporter, voilà ce qu'on doit faire, voilà à quoi ça doit correspondre. Qu'on ait des exemples concrets, que chacun comprenne ce qu'il y a derrière, c'est fondamental. En revanche, les repenser, les réécrire, et quand je dis réécrire, c'est les changer quelque part chaque année. Ça peut donner un peu une perception, est-ce qu'il y a un pilote dans l'avion en fait, quel est le cap, qui est-ce qu'on est, est-ce qu'on est clair sur qui on est, sur ce qu'on veut être. Un sujet en tout cas pour moi qui est assez ancré dans, à un moment donné, il faut qu'on lèche le temps à chacun de s'approprier, à chacun de le vivre, à chacun de l'incarner et de faire en sorte qu'in fine ça ait un véritable impact sur la culture de l'entreprise.
Alors, au-delà des valeurs, aujourd'hui, le monde des ressources humaines s'est complexifié. Les processus RH se sont complexifiés. On établit des process pour chacun des pans, chacune des verticales RH, des process pour le recrutement, des process pour l'onboarding, des process pour l'évaluation des collaborateurs, etc. Finalement, est-ce que ce n'est quand même pas une bonne chose que d'établir ces process pour avoir une sorte d'ingénierie, parce que les ressources humaines sont une science molle ? Il faut ramener un peu de rigidité là-dedans, ou au contraire, tu parlais de contre-productivité, parce que ce sont des ressources humaines, et donc derrière, c'est l'humain, donc quelque chose d'assez flexible, on doit s'enlever tous ces cadres.
L'entreprise ne peut pas fonctionner sans cadre et sans process. Je suis le premier à en pousser, à en accompagner, à vouloir en mettre en place. En revanche, je trouve qu'on ne se pose pas suffisamment la question en tant qu'ERH de quel est l'objectif que je veux atteindre en mettant en place ce process. Quel est fondamentalement ce que je cherche à faire en mettant ce process en place ? Et d'expérience, malheureusement, c'est souvent pour rendre plus simple le métier de l'ERH et pas forcément pour servir ce que le business attend. Et donc déjà, quand un process est mis en place simplement parce que ça va te simplifier ta tâche en tant qu'RH ou en tant que fonction support, déjà on est à côté de la plaque. Donc ça, pour moi, c'est le premier process, on le retire. Et après, bien sûr qu'il faut un cadre. Dans le cas de Doctolib, en termes d'exemple, on rentre le premier du mois parce qu'on a un process d'onboarding ultra ultra fort et qui est extrêmement reconnu en termes d'expérience collaborateur. et donc c'est quelque chose d'ultra structurant, et donc l'AREC chez Docto, on rentre le 1er du mois, parce que le 1er du mois on peut suivre son process d'onboarding, qui est le même pour tout le monde. Là c'est un process utile, qui permet à chacun de rentrer, de comprendre l'entreprise, de s'approprier nos produits, de comprendre qui on est et comment on fonctionne, et donc on ne fera pas de dérogation, et je trouve que le process est hyper bien. maintenant une entreprise qui n'a pas un process d'onboarding extrêmement structuré parce que ça arrange l'IT les entrées c'est que le premier du mois et qu'en fait on empêche le business de revoir un collaborateur le 7, le 8 ou le 15 parce que ça leur aurait permis d'accélérer un certain nombre de sujets pour moi c'est un process contre-productif d'accord,
et alors en plus de ça il y a un rôle maintenant dans les directions des ressources humaines c'est quoi l'objectif ? il y a des objectifs humains mais il y a aussi des objectifs financiers créer des process permet de mesurer l'impact financier d'une action RH au sein de l'entreprise. Si je mets en place un process d'onboarding fiable, c'est derrière, je vais jouer sur le fait que je n'aurai pas de déperdition des nouveaux collaborateurs ou collaboratrices au sein de mon entreprise, qui vont quitter l'entreprise dans les trois mois qui suivent leur intégration. Donc ça permet de mesurer, de chiffrer aussi les impacts.
Oui, complètement. C'est-à-dire qu'il y a... Il y a plein de process fondamentalement utiles et sur mon point, je ne suis pas contre le process, je reviens sur cette peur que le process prenne le pas sur les gens. C'est-à-dire qu'en fait, on en oublie l'individu simplement parce que ça rassure l'organisation, parce que ça rassure le management, parce que ça rassure l'équipe RH. Exactement. Et en fait, on se cache derrière un process parce que quelque part, ça rassure. Parfois, on ne sait même pas très bien pourquoi. Il y a des croyances qui sont arrivées d'un dirigeant qui va pousser un process parce qu'il est persuadé que c'est la bonne chose à faire.
Tu es DRH aujourd'hui, donc tu discutes, j'imagine, souvent avec tes pairs de d'autres entreprises. Est-ce que tu penses qu'il y a trop de process dans les ressources humaines au global ? Je ne parle pas de ton entreprise actuelle.
Oui, je vais répondre oui de manière générale. En tout cas, quand on interroge le... Le business dans les entreprises, la réponse souvent c'est les RH c'est contraignant, les RH nous empêchent d'avancer. Il y a plein de croyances derrière qui ne sont pas toujours fondées, mais c'est quand même qu'à un moment donné la RH est peut-être allée un peu loin dans la volonté de réglementer, de coordonner, d'animer les choses. Encore une fois, il y a des choses qui sont... à du ressort de l'ARH, il y a des lois, il y a des règles et on doit juste les appliquer mais rien que si on applique toutes les lois et toutes les règles, on met déjà beaucoup de contraintes sur l'entreprise donc à quel moment nous, on est plutôt un agent de facilitation, un agent de fluidifier ces contraintes plutôt que d'en rajouter pour faire en sorte qu'en fait, tout devienne compliqué et en termes de business, à peu près impossible à réaliser en fait.
Alors après, tu disais tout à l'heure, c'est un peu se cacher derrière le process et c'est ta peur de se cacher derrière le process. Moi je dis toujours, est-ce que les formations initiales proposées aux étudiants qui rentrent dans une filière RH, on se cache derrière le code du travail, parce qu'il y a un code du travail qui est assez lourd en France, et que du coup, pour éviter de faire des vagues ou avoir des problèmes potentiellement avec des syndicats ou dans l'organisation, et bien du coup... De facto, quand je suis dans l'entreprise, je me cache derrière les process, comme ça on ne vient pas m'attaquer moi directement, je respecte le cadre, un cadre légal, juridique, global, du droit français.
Oui, c'est probablement un des écueils en France en particulier où on part souvent de l'aspect réglementaire légal quand on parle de ressources humaines avant de parler de ces sujets de développement, d'engagement des collaborateurs et des collaboratrices de l'entreprise. Pour moi, tout est une question d'équilibre. C'est-à-dire qu'il faut qu'on... Oui, des process, oui, bien sûr, et absolument fondamental dans l'entreprise aujourd'hui qu'on ait des bons process en place. après, dans quel but et à quoi ils servent. Et c'est là où il faut trouver les bons équilibres, c'est là où il faut qu'on soit des agents encore qui sont là dans la facilitation et dans l'aide à faire avancer les choses et pas des gens qui bloquent fondamentalement le business et qui empêchent le business d'avancer.
Donc pour toi, comment fait-on pour assurer le bon équilibre process, humain, finance, croissance, tout en garantissant l'équité de la politique RH ? C'est d'apporter cette souplesse dans les ressources humaines, c'est ça ? Oui.
Je vais dire porter la souplesse dans les ressources humaines, être clair sur ce qu'on veut atteindre. Et je pense que ça, c'est hyper important aujourd'hui. Mais la naïveté ou... L'optimisme de croire que dans la fonction RH maintenant on a compris l'importance de connaître son business, de comprendre les enjeux du business, de savoir où est-ce que l'entreprise veut aller. A partir du moment où on est clair sur l'objectif que l'entreprise veut atteindre, on doit se mettre dans un rôle de partenaire et de facilitant, et pas dans un rôle qui va bloquer, contraindre, empêcher. Bien sûr qu'on va garantir un certain nombre de sujets réglementaires légaux, encore une fois, c'est notre responsabilité, mais en revanche... au maximum dans le sens qui va servir l'intérêt d'entreprise.
Et ça, ce cadre ou cette vision, on est d'accord que ce ne sont pas les DRH, les directions des ressources humaines, elles incarnent, mais elles n'imaginent pas.
On est complètement d'accord.
C'est le top management qui porte la vision et la direction des ressources humaines vient traduire et vient porter cette vision.
Complètement. Je fais cette anecdote parce qu'à plusieurs fois dans des process d'entretien, on m'a dit mais c'est quoi votre vision de la RH ? Et j'ai répondu c'est quoi votre vision du business en fait ? Parce que ma vision de la RH, en stand-alone, sans aucune compréhension de vos enjeux, de votre business, de ce que vous voulez faire, Je trouve que ça n'a aucun sens en fait. Je peux vous sortir des jolies théories, des beaux théorèmes sur des sujets RH, mais en fait, une RH doit être au service d'un business. Est-ce qu'on est en croissance ? Est-ce qu'on est en recherche de rentabilité ? Est-ce qu'on est en réduction d'effectifs ? Est-ce qu'on est dans une phase de recrutement intensif ? Est-ce qu'on est dans une phase de développement à l'international ? Tout ça, ça va être dicté par votre politique RH. Et ce n'est pas la RH qui va être dictée, la politique de l'entreprise en fait. Oui,
tu as raison. Selon toi, comment on peut s'assurer que les process RH n'entravent pas les relations humaines et le développement des individus ?
Ça, c'est mon approche personnelle que je vais vous partager. Je pense qu'on doit déjà bien connaître les équipes, les environnements dans lesquels on évolue. Et qu'un process, en fait, il peut être adapté dans un certain contexte, il peut ne pas être adapté dans un autre contexte. Je vais prendre l'exemple de, par exemple, chez Doctolib, lorsque je suis arrivé, on avait deux cycles d'augmentation annuelle, un en juillet, un en janvier. Ça peut paraître étonnant, ça peut paraître un peu contre-intuitif par rapport à ce qu'on peut voir dans les standards du marché. Et en fait, ça a été mis en place dans une vraie logique d'accompagner la croissance et l'hypercroissance de l'entreprise et de permettre d'avoir des gens qui restent dans une dynamique en termes d'évolution salariale qui était extrêmement positive. On a décidé récemment de revenir à un seul cycle par an parce qu'on est arrivé dans une certaine vitesse de croisière, parce qu'aujourd'hui, ces enjeux de recrutement et d'accompagnement par la croissance des effectifs sont un petit peu revus et un peu différents. Et donc, on revient dans quelque chose de plus normé, de plus standard. Pour moi, c'est déjà qu'est-ce qu'on veut atteindre, où est-ce qu'on en est, quels sont nos enjeux, encore une fois. Et à ce moment-là, ton process, il faut le faire évoluer. et un process pour moi il est jamais figé il doit jamais être arrêté ça doit jamais être une vérité ça peut servir à un moment une cause et cette cause elle peut changer et en fait il faut être en capacité de se dire aujourd'hui notre approche elle ne fonctionne plus ou en tout cas ça n'est plus la plus efficace ça n'est pas celle qui va nous servir dans l'objectif qu'on veut atteindre
Beaucoup de directions des entreprises se sont processées. Je pense, tu parlais du business tout à l'heure, les directions commerciales, avec des ERP, donc ça amène des process, des process assez lourds. On est un peu moins flexible dans la gestion de son portefeuille client. Pareil pour les directions financières, etc. La direction des ressources humaines est une des dernières directions à s'être digitalisée. Mais est-ce que tu penses que la fonction RH doit évoluer sur ce sujet, sur ce rapport ? Alors moi je mets toujours en parallèle, j'ai un peu du mal entre le process et la digitalisation parce que je pense que le process amène la digitalisation et la digitalisation amène aussi des process. Est-ce que tu penses que la fonction RH doit évoluer sur ce sujet parce qu'il y a plein de start-up aujourd'hui, on voit une révolution, le monde des ressources humaines a profondément changé ces dernières années. Est-ce qu'il faut suivre le mouvement ? Comment la fonction RH doit évoluer sur ce sujet ?
Alors moi je suis convaincu que la digitalisation c'est plutôt un bien dans la fonction RH, même si à un moment donné il faut encore une fois trouver le bon équilibre, c'est-à-dire que je serais l'homme le plus malheureux si demain on parlait qu'il y a des robots et des chatbots et que tous les collaborateurs seraient à la seule. Et pas simplement parce que je défends mon job, parce qu'intrinsèquement et profondément je suis absolument convaincu de la valeur d'une bonne fonction RH en entreprise. En revanche je pense que ça peut apporter des choses extrêmement positives. Je vais prendre un exemple hyper concret et basique, mais toute entreprise a des process sur la prise de ses congés payés par exemple. On est passé dans des choses un peu compliquées, des outils un peu rigides, des demandes un peu fastidieuses. Aujourd'hui, c'est des choses qu'on peut faire directement depuis son téléphone avec les nouveaux outils, la digitalisation. C'est absolument génial. Le manager reçoit un petit pop-up sur son téléphone qui dit Tiens, Thibaut a demandé ses congés. Hop, je clique, je fais ça dans le métro en 30 secondes. Là, on est dans l'amélioration du quotidien et de l'expérience. et donc c'est de la digitalisation que je trouve ultra positive en fait bon je prends cet exemple parce que c'est ce qui me vient à l'esprit mais il y en a plein des exemples comme ça donc encore une fois le process il peut servir à l'amélioration de l'expérience, il peut servir au gain de temps et donc à l'efficacité de l'organisation et la digitalisation va y contribuer fortement tout dépend c'est ce que tu disais tout à l'heure de l'objectif qu'on se fixe par rapport à ce process qu'on souhaite mettre en place complètement
Si tu avais un message à faire passer aux RH qui sont très attachés au process, alors parce que qui dit process, on se dit, tiens, on va traiter les gens de manière équitable, puisque j'ai un process, donc je suis dans un cadre, dans une règle. Je ne laisse pas, toi tu parles un peu de libre arbitre finalement, de se dire, je vais un peu m'adapter aux situations qui vont se présenter en face à moi et aux individus, enfin aux personnes qui vont composer l'entreprise. Donc si tu avais un message à faire passer aux RH qui sont très attachés au process, on signe pour eux. du maintien de l'équité de traitement et de l'intérêt collectif, ce serait quoi le message ou les messages ?
Alors, j'ai déjà un petit sujet, c'est de la sémantique, mais c'est une sémantique importante pour moi. Si le process est le garant de l'équité, je pense qu'on est dans la bonne approche. Si le process est un sujet d'égalité, c'est-à-dire que ça amène à traiter tout le monde de la même manière, là déjà, moi, je vais me questionner, en fait. C'est intéressant. Donc, ce n'est pas que de la sémantique et c'est un sujet que je pousse souvent en disant, mais en fait, qu'est-ce qu'on cherche à faire ? Donc, si on est dans l'équité, je... je vais être le premier à supporter le process. Si on est dans un traitement égalitaire, c'est-à-dire que tout le monde doit rentrer exactement dans le même cadre, systématiquement, de la même manière, là, j'ai un vrai sujet de, est-ce qu'on est sur le bon process ? Après, je vais, alors, pour un RH, c'est un peu... C'est un peu spécial, mais j'ai probablement un biais, mais je vais quand même l'assumer. D'expérience, mes collègues RH qui sont très dans le process, qui sont des gens très forts au demeurant, et qui ont une véritable compétence sur la mise en place de process, sont souvent des gens assez peu connectés avec les équipes. Je ne vais pas faire une super généralité de ça, mais c'est quand même souvent des gens qui sont dans leur bureau, qui tout est super organisé, ils ne parlent pas aux collaborateurs parce qu'ils ont une raison de parler aux collaborateurs, il y a un rendez-vous qui a été organisé parce qu'il y a une raison valable de se parler, mais qui ont rarement un contact un peu spontané et naturel avec les collaborateurs. Et alors moi je vais les encourager, ces gens-là, à aller parler spontanément aux équipes. Mais pas en prenant rendez-vous, pas en leur disant organisons un open talk régulier tous les vendredis à telle heure C'est aller spontanément, parler aux gens vraiment. Je trouve qu'on a une richesse d'informations, une richesse de compréhension de ce qui se passe dans l'organisation quand on a ces temps de spontanéité avec les gens. Et ça moi j'y crois profondément en fait. Je pense qu'on passe à côté d'informations, d'indicateurs de ce qui se passe dans l'entreprise lorsqu'en fait on se cache derrière son process.
C'est un peu ce qu'on appelle les RH terrains, et qu'on voit beaucoup dans l'industrie, on voit beaucoup de RH qui vont aller dans l'usine, aller discuter avec les opérateurs sur les lignes de montage, les techniciens, les managers, pour sentir un peu tout ce qui se passe. Et ça, tu penses qu'à travers les process, un certain nombre de RH, ce n'est pas une généralité, mais un certain nombre de RH ont perdu ce relationnel humain.
Oui, j'en suis persuadé. Un autre exemple qui est... Ce qui est très frappant pour moi, c'est où est-ce que la RH est installée dans l'entreprise en fait ? Souvent on est tous dans un coin, dans un open space, dans un bureau, généralement même fermé parce que, attention, il y a de la confidentialité. Je trouve que ça en dit long sur la position même physique de l'équipe RH en fait. Moi je me bats toute la journée avec mes équipes, je ne veux pas vous voir assis derrière vos bureaux en fait, je veux que vous soyez avec vos collabs, je veux que vous soyez avec vos équipes, je veux que vous soyez assis avec les gens dans les équipes, c'est là que ça se passe en fait, c'est là que vous allez avoir les infos, c'est là que vous allez entendre les problèmes, c'est là que vous allez remonter aussi des explications parce qu'on est des agents d'accompagnement, de changement et donc si on n'est pas à côté des gens pour expliquer, pour supporter, pour accompagner, on loupe son job en fait.
On est un peu un coach en quelque sorte, des équipes, on est là pour... écouter les problématiques et puis essayer de répondre à ces problématiques de manière spontanée sans forcément respecter un process.
Totalement.
Alors, on parle aussi de technologie, je parlais tout à l'heure de digital. Parfois, on se dit quand même que ces technologies permettent de personnaliser la relation qu'on peut avoir avec un collaborateur, une collaboratrice. Qu'est-ce que tu penses justement que ces technologies peuvent être utiles pour humaniser les process RH plutôt que de les rendre plus impersonnels ?
C'est une bonne question. Oui, encore une fois, tout dépend de jusqu'où on va dans la technologie, de jusqu'où on pousse la technologie. Je vais prendre un exemple encore un peu concret d'outils aujourd'hui dans la ComRH. On est capable d'envoyer des communications où chacun va recevoir son cher Thibault, cher Alexandre, plutôt que de recevoir un cher tous ComRH. Déjà, je trouve que c'est un peu basique ce que je dis, mais on rend quand même un peu plus incarné, un peu plus personnalisé les messages qui sont envoyés. On est capable aujourd'hui, à travers les outils RH, d'envoyer des... des informations très personnelles à un collaborateur sur où est-ce qu'il en est dans tel ou tel sujet. Donc toute cette partie-là, je trouve que c'est ultra positif et que ça va vraiment dans le bon sens. voilà après encore une fois il ne faut pas basculer dans le tout digital ou comme dans certains services clients finalement on clique on clique on clique on clique on clique jusqu'à ce qu'on arrive au bout de l'histoire en fait on n'a toujours pas sa réponse et on ne sait toujours pas comment on va parler à quelqu'un derrière on est toujours avec sa question d'origine et ça nous a pris 10 minutes de cliquer cliquer cliquer sans jamais arriver à qui je parle en fait voilà donc moi je comme dans toute entreprise on a des sujets de des outils de ticketing qui provient du monde du DSI ouais complètement j'envoie la vertu en fait donc je ne peux pas dire que ce n'est pas utile et en même temps il y a un moment donné où il faut faire des tickets pour tout traverser le couloir et venez parler à votre équipe retournez-vous et parlez à la personne qui est derrière vous,
arrêtez de vous envoyer des tickets ça me fait bondir quand je vois ce genre de choses alors est-ce qu'on ne peut pas imaginer que justement à l'ère de la data on se dit en effet on récupère toutes les informations et il faut que ces informations soient inscrite dans le marbre en quelque sorte, donc une culture de l'écrit plutôt qu'une culture de l'oral, et que c'est la tendance sociétale actuelle, parce que derrière il y a la data, et c'est l'or des entreprises, c'est la data.
Oui, et c'est là où je trouve qu'on rentre dans une phase où on parle beaucoup d'intelligence artificielle, et moi j'avais vu des sujets de chatbots quand j'étais chez EY, je pense qu'on était un peu trop précurseurs quand on a mis en place ces chatbots au niveau de la RH. Aujourd'hui on a des outils d'intelligence artificielle, qui sont capables d'apporter des réponses ultra pertinentes à des collaborateurs sur des questions souvent administratives, objectivement. vraiment avoir quelqu'un derrière pour redonner le process des congés payés, comment est-ce qu'on fait pour reporter tel ou tel sujet, comment est-ce que je change mon adresse. Là, je suis ultra supportif en fait. Je pense que l'expérience, elle est bien meilleure que d'envoyer un ticket qui va prendre 48 heures pour être traité, pour te répondre qu'en fait, il faut que tu rentres dans le process B45. Et ça, c'est des sujets, moi je vais être le premier en train de les regarder en ce moment. En fait, quand l'intelligence artificielle... nourrit de la data, parce que c'est vraiment ça, l'intelligence sociale, c'est toute la data que l'on a, est capable de donner instantanément la réponse à une question qui est simplement documentée, là c'est génial.
Oui, donc en fait, dans ta peur que les process prennent le dessus, finalement, les process, c'est bien, la digitalisation, c'est bien. Si derrière, le RH dédie beaucoup plus de temps dans la relation avec les autres, dans l'accompagnement. Tu parlais d'être au milieu des équipes, de capter les signaux faibles, d'être un peu un coach, un accompagnateur de chaque collaborateur et collaboratrice.
Complètement. Je vais te raconter une anecdote parce que ça m'a frappé quand je suis arrivé chez Docto. Donc. J'arrive dans l'équipe RH, c'est mon équipe qui s'occupe de ces process administratifs RH, et je vais voir la personne qui s'occupait de mon dossier, et je lui dis, je vois qu'on utilise le SWILE, prestataire carte resto chez Docto, c'est le même que celui que j'avais avant, est-ce que je dois commander une nouvelle carte, est-ce que je peux juste transformer la carte que j'ai actuellement chez Docto, pour éviter d'avoir une nouvelle carte ? Et elle me répond, il faut faire un ticket. Donc j'arrive, je me dis je vais me conformer, je vais montrer l'exemple, je fais mon ticket. Le lendemain elle vient me voir et elle me dit au fait je t'ai répondu, donc il faut simplement que tu changes ton adresse email sur le site de Swile, de ton adresse email de ton entreprise, tu mets l'adresse email de ton nouvelle entreprise et ta carte Swile va automatiquement basculer, il n'y a pas besoin d'en commander une nouvelle. Je lui dis, mais tu avais cette réponse hier quand je suis venu te voir ? Oui, bien sûr. Et je lui dis, pourquoi tu me demandes d'ouvrir un ticket ? Là, c'est l'exemple flagrant du process qui prend le pas, parce que c'est comme ça qu'on fait. En fait, là, pour moi, on est dans l'exemple le plus incroyable du process qui prend le pas sur le bon sens et sur l'interaction et sur l'humain.
Alors, de manière plus globale, il y a un certain nombre de défis. On parle de tous ces process. Tu parlais tout à l'heure d'intelligence artificielle, d'intelligence artificielle générative, il y a plein d'autres sujets. Comment envisages-tu l'évolution du rôle de la fonction RH pour faire face aux défis futurs liés au processus et au développement des individus ?
Je pense qu'on aura une fonction encore plus importante parce qu'à un moment donné... C'est encore un sujet où je suis difficile de me faire changer d'avis, mais l'homme avec un grand H est avant tout un animal social en fait. Donc on n'ira jamais en fait à la désincarnation, à la désillumination, au fait que l'on ne peut pas être dans l'interaction. Et je pense que la fonction RH, elle va encore plus prendre de son sens pour justement accompagner, garder l'âme et l'intérêt de l'humain et de l'interaction humaine dans ce que l'on va faire. Et je pense qu'on est des... probablement des agents du changement les plus importants dans cette digitalisation, d'aider l'entreprise à être un peu le garde-fou de jusqu'où on veut aller, jusqu'où on veut continuer à incarner ou pas nos valeurs et qui on est, et de faire attention encore une fois à trouver le bon équilibre entre cette digitalisation et la manière dont les équipérages vont continuer à accompagner et suivre les hommes et les femmes.
Alors tu parles d'équilibre, je comprends en effet que le rôle du DRH est de pouvoir assurer un meilleur équilibre qui soit au sein d'une organisation, mais finalement il y a beaucoup de défis à relever, est-ce que ça ne fait pas trop de choses pour les RH ? Tu vois, digitalisation, IA générative, transition écologique, il faut trouver aussi un juste équilibre, l'égalité des chances. on est sur l'équilibre, etc. Est-ce que finalement, les responsabilités ne sont pas gigantesques pour une fonction RH ?
Elles le sont, et en même temps, je trouve que ça rend la fonction encore plus passionnante, et pour répondre à ta question précédente, encore plus fondamentale et utile dans l'entreprise. C'est bien la preuve qu'on gère des sujets extrêmement importants, structurants et d'actualité, sur lesquels, finalement, qui est-ce qui porte ces sujets aujourd'hui ? C'est les RH.
J'ai deux dernières questions à te poser, Thibaut, j'en profite. De manière plus globale, aujourd'hui, tu as... J'ai peur que les process prennent le dessus et je comprends ta peur. De manière plus globale, comment gérer ses peurs quand on est DRH ? On parle souvent de care RH, donc vous vous occupez vous en tant que DRH, toute la fonction RH de la santé de tous les collaborateurs, du bien-être de tous les collaborateurs, mais quand on est DRH et qu'on a une ou des peurs, comment gérer ses peurs et sur qui s'appuyer ?
C'est une super question Alexandre, je me la suis souvent posée en me disant mais en fait nous on s'occupe beaucoup des gens, on s'occupe des collabs dans l'entreprise, c'est notre mission première. Et souvent tu dis mais qui s'occupe de nous ? Voilà, et c'est une vraie bonne question, et je pense que c'est un sujet qu'on pourrait amener de temps en temps, dire mais en fait qui s'occupe des RH ? Je pense qu'il y a un autre sujet important pour moi, c'est qu'il faut que la peur soit dans une notion de faire avancer les choses. Il faut que ce soit un sentiment qui permet de faire avancer, qui ne soit pas un sentiment soit qui inhile, soit qui te fait perdre de ton intégrité et de ton indépendance. On avait pu en parler à un moment donné, mais moi je pense que quand un RH a trop peur, quelque part il y a un problème dans sa capacité à prendre les bonnes décisions. Parce que... Tu perds de ton indépendance, tu perds probablement de ton autonomie de pensée. Alors tout dépend de quelle peur tu as, mais c'est la peur de te faire virer, la peur de ne pas plaire à ton boss, la peur de... Et c'est quand même une des fonctions où... On doit avoir le moins peur possible parce qu'à un moment donné, il faut prendre les bonnes décisions, trouver le bon équilibre entre l'attente d'une direction, la réalité d'un collaborateur. Et moi, je pense que c'est notre job d'être cet équilibre, cette personne qui traduit entre ce qui peut être attendu d'un côté et ce qui peut être vécu de l'autre.
Est-ce qu'il faut partager ses peurs ? Il faut avoir l'honnêteté d'admettre ses peurs et de le dire aux autres ? Oui.
Alors moi mon truc, et c'est mon tip, c'est à moi, mais ça ne marche pas pour tout le monde, je suis ultra transparent, c'est-à-dire que je vais partager avec mes équipes, avec mes pairs, mes sentiments en fait. Et c'est ma manière de sortir, d'exulter, de ne pas garder ça pour moi, parce qu'en fait on absorbe quand même en tant que fonction RH toute la journée des sujets, des choses ultra sympas, joyeuses, sympathiques, mais on a aussi des choses lourdes, on accompagne des situations difficiles. Et en fait, mon plus gros conseil, c'est ne gardez pas ça pour vous. Partagez-le, exprimez-le, sortez-le, que ce soit chez vous, que ce soit avec vos collègues, que ce soit dans l'entreprise. C'est pour moi le meilleur moyen de faire en sorte qu'on tienne dans la durée.
C'était ma dernière question, Thibaut. Quel est le conseil que tu donnerais à un ou une jeune RH pour sa vie professionnelle ? Ce serait ça ?
Ce serait... On en aurait un autre. Oui, et mon deuxième conseil, c'est... J'ai une jeune collaboratrice qui vient de nous recevoir et qui me dit Ah, mais j'ai peur de ne pas être à la hauteur. Et je lui dis Mais en fait, il faut se faire confiance. Ça, c'est la première chose. La deuxième chose, c'est que dans notre métier de la RH, il n'y a pas de vérité. Et s'il y avait une vérité, ce serait beaucoup plus simple. Mais en fait, il n'y a pas de vérité. D'ailleurs, c'est là parfois où certains se rassurent en écrivant des process parce qu'ils veulent la vérité. Mais il y a autant de vérité que de situation, que de personne, que d'expérience, que d'expérience de vie. Et donc, en fait, il faut à un moment donné se faire confiance parce qu'on va... apporter des réponses qui peuvent être les bonnes. L'expérience peut aider à prendre de bonnes décisions, mais parfois, ce ne sont pas forcément les bonnes décisions et il n'y avait pas forcément de bonnes décisions, en fait.
Merci beaucoup,
Thibaut. Merci, Alexandre.
Merci d'avoir écouté Bande de flippés, un podcast produit et imaginé par l'étincelle RH en partenariat avec le Lab RH. si vous avez des remarques des suggestions ou si vous voulez partager vos peurs vous pouvez envoyer un message sur linkedin à étienne agenaud on se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la bande de flippés
Description
On se retrouve aujourd'hui avec Thibault Darsy.
14 ans chez EY, Global HR chez The Fork et maintenant Global People Operations Director chez Doctolib, et pourtant flippé...
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai peur que les process prennent le pas sur les hommes et les femmes qui composent l'entreprise.
Bouh !
Bienvenue dans Bande de flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Que l'on ait 2 ou 20 ans d'expérience dans la fonction, les doutes subis inhérents à la complexité de la nature humaine. A qui puis-je en parler ? Dois-je partager à ce sujet ?
Où trouver les solutions ?
Nous partons à la rencontre de TRH-RRH,
recruteurs et recruteuses,
qui se confient à notre micro et ont décidé d'affronter la peur, de parler de ses peurs.
Nous retrouvons aujourd'hui Thibaut, 14 ans chez EY, Global HR chez The Fork, et maintenant Global People Operations Director chez Doctolib, et pourtant flippé. Bonjour Thibaut.
Bonjour Alexandre.
Thibaut, peux-tu nous expliquer ta peur ?
Ma peur, elle est intrinsèque à mon métier, c'est-à-dire que j'ai toujours cette inquiétude que les process prennent le pas sur les hommes et les femmes qui composent l'entreprise et que finalement, on empêche chacun d'exprimer son talent et son unicité dans l'entreprise. Et je pense que c'est la plus grande force des entreprises, c'est les hommes et les femmes qui la composent. Et quand ces process viennent en fait iniler... Les talents, les envies, les énergies, je pense qu'on loupe et on passe à côté de quelque chose de fondamental pour l'entreprise.
Et quand tu parles de process, derrière tu imagines la digitalisation de tous ces process ? C'est juste le process en tant que tel ?
Oui, c'est le process en tant que tel. Je vais mettre beaucoup de choses derrière, mais on a déjà par principe des règles, des lois qui réglementent, qui régentent le fonctionnement de l'entreprise. Donc c'est déjà très contraignant et c'est souvent un peu la responsabilité de la RH de s'assurer qu'on respecte le cadre. Mais quand la RH vient ajouter par-dessus un certain nombre de process complémentaires et de règles complémentaires, On peut mettre à un moment donné l'organisation dans une situation un peu de contrainte forte qui fait qu'on perd encore une fois cette liberté d'expression et l'engagement des talents par rapport à ce qu'ils pourraient exprimer naturellement et spontanément.
Donc un cadre, mais peut-être un cadre un peu trop contraint parfois par ces process RH, c'est ça ? Tout à fait. Et quels sont les aspects des processus RH que tu crains le plus, voire prendre le dessus ?
C'est une bonne question. Spontanément, je dirais tous. Un process par principe, quand il va trop loin, pour moi, il est contre-productif. Mais voilà, on peut les prendre. Il y en a un qui me parle beaucoup, c'est tout ce qui va tourner autour de la culture de l'entreprise. À partir du moment où on veut processer la culture de l'entreprise, je pense qu'on rentre dans quelque chose d'un peu contre-intuitif par rapport à ce qu'on en attend. Je suis passé dans des entreprises où on a écrit, on réécrit régulièrement les valeurs, la culture. C'est quelque chose qui est totalement contre-intuitif pour moi. Une culture, ça ne s'écrit pas. Une culture, ça se vit, ça se construit. Et donc quand on veut la processer, quelque part, on la rend totalement non naturelle, non spontanée, non incarnée.
Mais on a quand même l'obligation de l'écrire pour qu'elle soit diffusée au plus grand nombre, surtout quand on est dans une grande entreprise. Alors, on parle de Doctolib, mais ça peut être aussi tes précédentes expériences. Doctolib, c'est 3000 personnes. À un moment donné, est-ce qu'il ne faut pas l'écrire pour que ces 3000 personnes comprennent et factuellement ce que sont les valeurs de l'entreprise, pour faire cet exemple ?
Complètement, et il faut l'écrire pour que chacun sache exactement à quoi s'attendre, ce qu'il va trouver, quelles sont les valeurs qu'il va côtoyer et vivre au quotidien. En revanche, et c'est des expériences que j'ai pu vivre dans le passé, quand on les réécrit tous les ans, je trouve qu'il y a quelque chose de contre-intuitif. Et donc du coup, ce n'est plus quelque chose qui est lié à la valeur et à ce que l'entreprise veut être, ça en devient un process. C'est-à-dire que nos valeurs, c'est ça, et on les réécrit, on en met derrière des espèces de comportements, des attentes, des normes, et donc on rentre les gens dans une espèce de case. Et pour moi, je trouve qu'on perd encore une fois l'unité, les talents. et les individus.
Alors on dit vulgairement, on repeint la girafe, c'est un peu ça, mais dans un monde hyper changeant, maintenant on sait que l'entreprise, les entreprises évoluent, que les cycles d'évolution avant c'était des décennies, ça s'est réduit à 4-5 ans et puis maintenant on parle même de changements tous les ans, parce que finalement, alors on parle encore, on a fait un focus sur la partie valeur, il n'y a pas que ça, je te poserai d'autres questions plus globales sur les processus, enfin sur les process, mais est-ce qu'on n'est pas obligé en tant qu'entreprise, quelle qu'elle soit, parce que le monde évolue ? tellement vite, de se dire, oui, en effet, il faut redéfinir ses valeurs tous les ans.
Les affiner, les ajuster, oui. Les réécrire ou les revoir complètement, je pense qu'on crée plus d'incompréhension et quelque part de désengagement des équipes par rapport à ces valeurs. Une valeur, encore une fois, pour moi, c'est quelque chose... C'est fondamentalement ce qui va se vivre, qui va se pratiquer, ce n'est pas quelque chose qui va se décréter. Et quand on joint une entreprise avec un certain nombre de valeurs, si on se sent aligné avec ces valeurs, on doit les retrouver en interne. Et ce n'est pas un guide des valeurs qui va vous dire comment on doit se comporter, voilà ce qu'on doit faire, voilà à quoi ça doit correspondre. Qu'on ait des exemples concrets, que chacun comprenne ce qu'il y a derrière, c'est fondamental. En revanche, les repenser, les réécrire, et quand je dis réécrire, c'est les changer quelque part chaque année. Ça peut donner un peu une perception, est-ce qu'il y a un pilote dans l'avion en fait, quel est le cap, qui est-ce qu'on est, est-ce qu'on est clair sur qui on est, sur ce qu'on veut être. Un sujet en tout cas pour moi qui est assez ancré dans, à un moment donné, il faut qu'on lèche le temps à chacun de s'approprier, à chacun de le vivre, à chacun de l'incarner et de faire en sorte qu'in fine ça ait un véritable impact sur la culture de l'entreprise.
Alors, au-delà des valeurs, aujourd'hui, le monde des ressources humaines s'est complexifié. Les processus RH se sont complexifiés. On établit des process pour chacun des pans, chacune des verticales RH, des process pour le recrutement, des process pour l'onboarding, des process pour l'évaluation des collaborateurs, etc. Finalement, est-ce que ce n'est quand même pas une bonne chose que d'établir ces process pour avoir une sorte d'ingénierie, parce que les ressources humaines sont une science molle ? Il faut ramener un peu de rigidité là-dedans, ou au contraire, tu parlais de contre-productivité, parce que ce sont des ressources humaines, et donc derrière, c'est l'humain, donc quelque chose d'assez flexible, on doit s'enlever tous ces cadres.
L'entreprise ne peut pas fonctionner sans cadre et sans process. Je suis le premier à en pousser, à en accompagner, à vouloir en mettre en place. En revanche, je trouve qu'on ne se pose pas suffisamment la question en tant qu'ERH de quel est l'objectif que je veux atteindre en mettant en place ce process. Quel est fondamentalement ce que je cherche à faire en mettant ce process en place ? Et d'expérience, malheureusement, c'est souvent pour rendre plus simple le métier de l'ERH et pas forcément pour servir ce que le business attend. Et donc déjà, quand un process est mis en place simplement parce que ça va te simplifier ta tâche en tant qu'RH ou en tant que fonction support, déjà on est à côté de la plaque. Donc ça, pour moi, c'est le premier process, on le retire. Et après, bien sûr qu'il faut un cadre. Dans le cas de Doctolib, en termes d'exemple, on rentre le premier du mois parce qu'on a un process d'onboarding ultra ultra fort et qui est extrêmement reconnu en termes d'expérience collaborateur. et donc c'est quelque chose d'ultra structurant, et donc l'AREC chez Docto, on rentre le 1er du mois, parce que le 1er du mois on peut suivre son process d'onboarding, qui est le même pour tout le monde. Là c'est un process utile, qui permet à chacun de rentrer, de comprendre l'entreprise, de s'approprier nos produits, de comprendre qui on est et comment on fonctionne, et donc on ne fera pas de dérogation, et je trouve que le process est hyper bien. maintenant une entreprise qui n'a pas un process d'onboarding extrêmement structuré parce que ça arrange l'IT les entrées c'est que le premier du mois et qu'en fait on empêche le business de revoir un collaborateur le 7, le 8 ou le 15 parce que ça leur aurait permis d'accélérer un certain nombre de sujets pour moi c'est un process contre-productif d'accord,
et alors en plus de ça il y a un rôle maintenant dans les directions des ressources humaines c'est quoi l'objectif ? il y a des objectifs humains mais il y a aussi des objectifs financiers créer des process permet de mesurer l'impact financier d'une action RH au sein de l'entreprise. Si je mets en place un process d'onboarding fiable, c'est derrière, je vais jouer sur le fait que je n'aurai pas de déperdition des nouveaux collaborateurs ou collaboratrices au sein de mon entreprise, qui vont quitter l'entreprise dans les trois mois qui suivent leur intégration. Donc ça permet de mesurer, de chiffrer aussi les impacts.
Oui, complètement. C'est-à-dire qu'il y a... Il y a plein de process fondamentalement utiles et sur mon point, je ne suis pas contre le process, je reviens sur cette peur que le process prenne le pas sur les gens. C'est-à-dire qu'en fait, on en oublie l'individu simplement parce que ça rassure l'organisation, parce que ça rassure le management, parce que ça rassure l'équipe RH. Exactement. Et en fait, on se cache derrière un process parce que quelque part, ça rassure. Parfois, on ne sait même pas très bien pourquoi. Il y a des croyances qui sont arrivées d'un dirigeant qui va pousser un process parce qu'il est persuadé que c'est la bonne chose à faire.
Tu es DRH aujourd'hui, donc tu discutes, j'imagine, souvent avec tes pairs de d'autres entreprises. Est-ce que tu penses qu'il y a trop de process dans les ressources humaines au global ? Je ne parle pas de ton entreprise actuelle.
Oui, je vais répondre oui de manière générale. En tout cas, quand on interroge le... Le business dans les entreprises, la réponse souvent c'est les RH c'est contraignant, les RH nous empêchent d'avancer. Il y a plein de croyances derrière qui ne sont pas toujours fondées, mais c'est quand même qu'à un moment donné la RH est peut-être allée un peu loin dans la volonté de réglementer, de coordonner, d'animer les choses. Encore une fois, il y a des choses qui sont... à du ressort de l'ARH, il y a des lois, il y a des règles et on doit juste les appliquer mais rien que si on applique toutes les lois et toutes les règles, on met déjà beaucoup de contraintes sur l'entreprise donc à quel moment nous, on est plutôt un agent de facilitation, un agent de fluidifier ces contraintes plutôt que d'en rajouter pour faire en sorte qu'en fait, tout devienne compliqué et en termes de business, à peu près impossible à réaliser en fait.
Alors après, tu disais tout à l'heure, c'est un peu se cacher derrière le process et c'est ta peur de se cacher derrière le process. Moi je dis toujours, est-ce que les formations initiales proposées aux étudiants qui rentrent dans une filière RH, on se cache derrière le code du travail, parce qu'il y a un code du travail qui est assez lourd en France, et que du coup, pour éviter de faire des vagues ou avoir des problèmes potentiellement avec des syndicats ou dans l'organisation, et bien du coup... De facto, quand je suis dans l'entreprise, je me cache derrière les process, comme ça on ne vient pas m'attaquer moi directement, je respecte le cadre, un cadre légal, juridique, global, du droit français.
Oui, c'est probablement un des écueils en France en particulier où on part souvent de l'aspect réglementaire légal quand on parle de ressources humaines avant de parler de ces sujets de développement, d'engagement des collaborateurs et des collaboratrices de l'entreprise. Pour moi, tout est une question d'équilibre. C'est-à-dire qu'il faut qu'on... Oui, des process, oui, bien sûr, et absolument fondamental dans l'entreprise aujourd'hui qu'on ait des bons process en place. après, dans quel but et à quoi ils servent. Et c'est là où il faut trouver les bons équilibres, c'est là où il faut qu'on soit des agents encore qui sont là dans la facilitation et dans l'aide à faire avancer les choses et pas des gens qui bloquent fondamentalement le business et qui empêchent le business d'avancer.
Donc pour toi, comment fait-on pour assurer le bon équilibre process, humain, finance, croissance, tout en garantissant l'équité de la politique RH ? C'est d'apporter cette souplesse dans les ressources humaines, c'est ça ? Oui.
Je vais dire porter la souplesse dans les ressources humaines, être clair sur ce qu'on veut atteindre. Et je pense que ça, c'est hyper important aujourd'hui. Mais la naïveté ou... L'optimisme de croire que dans la fonction RH maintenant on a compris l'importance de connaître son business, de comprendre les enjeux du business, de savoir où est-ce que l'entreprise veut aller. A partir du moment où on est clair sur l'objectif que l'entreprise veut atteindre, on doit se mettre dans un rôle de partenaire et de facilitant, et pas dans un rôle qui va bloquer, contraindre, empêcher. Bien sûr qu'on va garantir un certain nombre de sujets réglementaires légaux, encore une fois, c'est notre responsabilité, mais en revanche... au maximum dans le sens qui va servir l'intérêt d'entreprise.
Et ça, ce cadre ou cette vision, on est d'accord que ce ne sont pas les DRH, les directions des ressources humaines, elles incarnent, mais elles n'imaginent pas.
On est complètement d'accord.
C'est le top management qui porte la vision et la direction des ressources humaines vient traduire et vient porter cette vision.
Complètement. Je fais cette anecdote parce qu'à plusieurs fois dans des process d'entretien, on m'a dit mais c'est quoi votre vision de la RH ? Et j'ai répondu c'est quoi votre vision du business en fait ? Parce que ma vision de la RH, en stand-alone, sans aucune compréhension de vos enjeux, de votre business, de ce que vous voulez faire, Je trouve que ça n'a aucun sens en fait. Je peux vous sortir des jolies théories, des beaux théorèmes sur des sujets RH, mais en fait, une RH doit être au service d'un business. Est-ce qu'on est en croissance ? Est-ce qu'on est en recherche de rentabilité ? Est-ce qu'on est en réduction d'effectifs ? Est-ce qu'on est dans une phase de recrutement intensif ? Est-ce qu'on est dans une phase de développement à l'international ? Tout ça, ça va être dicté par votre politique RH. Et ce n'est pas la RH qui va être dictée, la politique de l'entreprise en fait. Oui,
tu as raison. Selon toi, comment on peut s'assurer que les process RH n'entravent pas les relations humaines et le développement des individus ?
Ça, c'est mon approche personnelle que je vais vous partager. Je pense qu'on doit déjà bien connaître les équipes, les environnements dans lesquels on évolue. Et qu'un process, en fait, il peut être adapté dans un certain contexte, il peut ne pas être adapté dans un autre contexte. Je vais prendre l'exemple de, par exemple, chez Doctolib, lorsque je suis arrivé, on avait deux cycles d'augmentation annuelle, un en juillet, un en janvier. Ça peut paraître étonnant, ça peut paraître un peu contre-intuitif par rapport à ce qu'on peut voir dans les standards du marché. Et en fait, ça a été mis en place dans une vraie logique d'accompagner la croissance et l'hypercroissance de l'entreprise et de permettre d'avoir des gens qui restent dans une dynamique en termes d'évolution salariale qui était extrêmement positive. On a décidé récemment de revenir à un seul cycle par an parce qu'on est arrivé dans une certaine vitesse de croisière, parce qu'aujourd'hui, ces enjeux de recrutement et d'accompagnement par la croissance des effectifs sont un petit peu revus et un peu différents. Et donc, on revient dans quelque chose de plus normé, de plus standard. Pour moi, c'est déjà qu'est-ce qu'on veut atteindre, où est-ce qu'on en est, quels sont nos enjeux, encore une fois. Et à ce moment-là, ton process, il faut le faire évoluer. et un process pour moi il est jamais figé il doit jamais être arrêté ça doit jamais être une vérité ça peut servir à un moment une cause et cette cause elle peut changer et en fait il faut être en capacité de se dire aujourd'hui notre approche elle ne fonctionne plus ou en tout cas ça n'est plus la plus efficace ça n'est pas celle qui va nous servir dans l'objectif qu'on veut atteindre
Beaucoup de directions des entreprises se sont processées. Je pense, tu parlais du business tout à l'heure, les directions commerciales, avec des ERP, donc ça amène des process, des process assez lourds. On est un peu moins flexible dans la gestion de son portefeuille client. Pareil pour les directions financières, etc. La direction des ressources humaines est une des dernières directions à s'être digitalisée. Mais est-ce que tu penses que la fonction RH doit évoluer sur ce sujet, sur ce rapport ? Alors moi je mets toujours en parallèle, j'ai un peu du mal entre le process et la digitalisation parce que je pense que le process amène la digitalisation et la digitalisation amène aussi des process. Est-ce que tu penses que la fonction RH doit évoluer sur ce sujet parce qu'il y a plein de start-up aujourd'hui, on voit une révolution, le monde des ressources humaines a profondément changé ces dernières années. Est-ce qu'il faut suivre le mouvement ? Comment la fonction RH doit évoluer sur ce sujet ?
Alors moi je suis convaincu que la digitalisation c'est plutôt un bien dans la fonction RH, même si à un moment donné il faut encore une fois trouver le bon équilibre, c'est-à-dire que je serais l'homme le plus malheureux si demain on parlait qu'il y a des robots et des chatbots et que tous les collaborateurs seraient à la seule. Et pas simplement parce que je défends mon job, parce qu'intrinsèquement et profondément je suis absolument convaincu de la valeur d'une bonne fonction RH en entreprise. En revanche je pense que ça peut apporter des choses extrêmement positives. Je vais prendre un exemple hyper concret et basique, mais toute entreprise a des process sur la prise de ses congés payés par exemple. On est passé dans des choses un peu compliquées, des outils un peu rigides, des demandes un peu fastidieuses. Aujourd'hui, c'est des choses qu'on peut faire directement depuis son téléphone avec les nouveaux outils, la digitalisation. C'est absolument génial. Le manager reçoit un petit pop-up sur son téléphone qui dit Tiens, Thibaut a demandé ses congés. Hop, je clique, je fais ça dans le métro en 30 secondes. Là, on est dans l'amélioration du quotidien et de l'expérience. et donc c'est de la digitalisation que je trouve ultra positive en fait bon je prends cet exemple parce que c'est ce qui me vient à l'esprit mais il y en a plein des exemples comme ça donc encore une fois le process il peut servir à l'amélioration de l'expérience, il peut servir au gain de temps et donc à l'efficacité de l'organisation et la digitalisation va y contribuer fortement tout dépend c'est ce que tu disais tout à l'heure de l'objectif qu'on se fixe par rapport à ce process qu'on souhaite mettre en place complètement
Si tu avais un message à faire passer aux RH qui sont très attachés au process, alors parce que qui dit process, on se dit, tiens, on va traiter les gens de manière équitable, puisque j'ai un process, donc je suis dans un cadre, dans une règle. Je ne laisse pas, toi tu parles un peu de libre arbitre finalement, de se dire, je vais un peu m'adapter aux situations qui vont se présenter en face à moi et aux individus, enfin aux personnes qui vont composer l'entreprise. Donc si tu avais un message à faire passer aux RH qui sont très attachés au process, on signe pour eux. du maintien de l'équité de traitement et de l'intérêt collectif, ce serait quoi le message ou les messages ?
Alors, j'ai déjà un petit sujet, c'est de la sémantique, mais c'est une sémantique importante pour moi. Si le process est le garant de l'équité, je pense qu'on est dans la bonne approche. Si le process est un sujet d'égalité, c'est-à-dire que ça amène à traiter tout le monde de la même manière, là déjà, moi, je vais me questionner, en fait. C'est intéressant. Donc, ce n'est pas que de la sémantique et c'est un sujet que je pousse souvent en disant, mais en fait, qu'est-ce qu'on cherche à faire ? Donc, si on est dans l'équité, je... je vais être le premier à supporter le process. Si on est dans un traitement égalitaire, c'est-à-dire que tout le monde doit rentrer exactement dans le même cadre, systématiquement, de la même manière, là, j'ai un vrai sujet de, est-ce qu'on est sur le bon process ? Après, je vais, alors, pour un RH, c'est un peu... C'est un peu spécial, mais j'ai probablement un biais, mais je vais quand même l'assumer. D'expérience, mes collègues RH qui sont très dans le process, qui sont des gens très forts au demeurant, et qui ont une véritable compétence sur la mise en place de process, sont souvent des gens assez peu connectés avec les équipes. Je ne vais pas faire une super généralité de ça, mais c'est quand même souvent des gens qui sont dans leur bureau, qui tout est super organisé, ils ne parlent pas aux collaborateurs parce qu'ils ont une raison de parler aux collaborateurs, il y a un rendez-vous qui a été organisé parce qu'il y a une raison valable de se parler, mais qui ont rarement un contact un peu spontané et naturel avec les collaborateurs. Et alors moi je vais les encourager, ces gens-là, à aller parler spontanément aux équipes. Mais pas en prenant rendez-vous, pas en leur disant organisons un open talk régulier tous les vendredis à telle heure C'est aller spontanément, parler aux gens vraiment. Je trouve qu'on a une richesse d'informations, une richesse de compréhension de ce qui se passe dans l'organisation quand on a ces temps de spontanéité avec les gens. Et ça moi j'y crois profondément en fait. Je pense qu'on passe à côté d'informations, d'indicateurs de ce qui se passe dans l'entreprise lorsqu'en fait on se cache derrière son process.
C'est un peu ce qu'on appelle les RH terrains, et qu'on voit beaucoup dans l'industrie, on voit beaucoup de RH qui vont aller dans l'usine, aller discuter avec les opérateurs sur les lignes de montage, les techniciens, les managers, pour sentir un peu tout ce qui se passe. Et ça, tu penses qu'à travers les process, un certain nombre de RH, ce n'est pas une généralité, mais un certain nombre de RH ont perdu ce relationnel humain.
Oui, j'en suis persuadé. Un autre exemple qui est... Ce qui est très frappant pour moi, c'est où est-ce que la RH est installée dans l'entreprise en fait ? Souvent on est tous dans un coin, dans un open space, dans un bureau, généralement même fermé parce que, attention, il y a de la confidentialité. Je trouve que ça en dit long sur la position même physique de l'équipe RH en fait. Moi je me bats toute la journée avec mes équipes, je ne veux pas vous voir assis derrière vos bureaux en fait, je veux que vous soyez avec vos collabs, je veux que vous soyez avec vos équipes, je veux que vous soyez assis avec les gens dans les équipes, c'est là que ça se passe en fait, c'est là que vous allez avoir les infos, c'est là que vous allez entendre les problèmes, c'est là que vous allez remonter aussi des explications parce qu'on est des agents d'accompagnement, de changement et donc si on n'est pas à côté des gens pour expliquer, pour supporter, pour accompagner, on loupe son job en fait.
On est un peu un coach en quelque sorte, des équipes, on est là pour... écouter les problématiques et puis essayer de répondre à ces problématiques de manière spontanée sans forcément respecter un process.
Totalement.
Alors, on parle aussi de technologie, je parlais tout à l'heure de digital. Parfois, on se dit quand même que ces technologies permettent de personnaliser la relation qu'on peut avoir avec un collaborateur, une collaboratrice. Qu'est-ce que tu penses justement que ces technologies peuvent être utiles pour humaniser les process RH plutôt que de les rendre plus impersonnels ?
C'est une bonne question. Oui, encore une fois, tout dépend de jusqu'où on va dans la technologie, de jusqu'où on pousse la technologie. Je vais prendre un exemple encore un peu concret d'outils aujourd'hui dans la ComRH. On est capable d'envoyer des communications où chacun va recevoir son cher Thibault, cher Alexandre, plutôt que de recevoir un cher tous ComRH. Déjà, je trouve que c'est un peu basique ce que je dis, mais on rend quand même un peu plus incarné, un peu plus personnalisé les messages qui sont envoyés. On est capable aujourd'hui, à travers les outils RH, d'envoyer des... des informations très personnelles à un collaborateur sur où est-ce qu'il en est dans tel ou tel sujet. Donc toute cette partie-là, je trouve que c'est ultra positif et que ça va vraiment dans le bon sens. voilà après encore une fois il ne faut pas basculer dans le tout digital ou comme dans certains services clients finalement on clique on clique on clique on clique on clique jusqu'à ce qu'on arrive au bout de l'histoire en fait on n'a toujours pas sa réponse et on ne sait toujours pas comment on va parler à quelqu'un derrière on est toujours avec sa question d'origine et ça nous a pris 10 minutes de cliquer cliquer cliquer sans jamais arriver à qui je parle en fait voilà donc moi je comme dans toute entreprise on a des sujets de des outils de ticketing qui provient du monde du DSI ouais complètement j'envoie la vertu en fait donc je ne peux pas dire que ce n'est pas utile et en même temps il y a un moment donné où il faut faire des tickets pour tout traverser le couloir et venez parler à votre équipe retournez-vous et parlez à la personne qui est derrière vous,
arrêtez de vous envoyer des tickets ça me fait bondir quand je vois ce genre de choses alors est-ce qu'on ne peut pas imaginer que justement à l'ère de la data on se dit en effet on récupère toutes les informations et il faut que ces informations soient inscrite dans le marbre en quelque sorte, donc une culture de l'écrit plutôt qu'une culture de l'oral, et que c'est la tendance sociétale actuelle, parce que derrière il y a la data, et c'est l'or des entreprises, c'est la data.
Oui, et c'est là où je trouve qu'on rentre dans une phase où on parle beaucoup d'intelligence artificielle, et moi j'avais vu des sujets de chatbots quand j'étais chez EY, je pense qu'on était un peu trop précurseurs quand on a mis en place ces chatbots au niveau de la RH. Aujourd'hui on a des outils d'intelligence artificielle, qui sont capables d'apporter des réponses ultra pertinentes à des collaborateurs sur des questions souvent administratives, objectivement. vraiment avoir quelqu'un derrière pour redonner le process des congés payés, comment est-ce qu'on fait pour reporter tel ou tel sujet, comment est-ce que je change mon adresse. Là, je suis ultra supportif en fait. Je pense que l'expérience, elle est bien meilleure que d'envoyer un ticket qui va prendre 48 heures pour être traité, pour te répondre qu'en fait, il faut que tu rentres dans le process B45. Et ça, c'est des sujets, moi je vais être le premier en train de les regarder en ce moment. En fait, quand l'intelligence artificielle... nourrit de la data, parce que c'est vraiment ça, l'intelligence sociale, c'est toute la data que l'on a, est capable de donner instantanément la réponse à une question qui est simplement documentée, là c'est génial.
Oui, donc en fait, dans ta peur que les process prennent le dessus, finalement, les process, c'est bien, la digitalisation, c'est bien. Si derrière, le RH dédie beaucoup plus de temps dans la relation avec les autres, dans l'accompagnement. Tu parlais d'être au milieu des équipes, de capter les signaux faibles, d'être un peu un coach, un accompagnateur de chaque collaborateur et collaboratrice.
Complètement. Je vais te raconter une anecdote parce que ça m'a frappé quand je suis arrivé chez Docto. Donc. J'arrive dans l'équipe RH, c'est mon équipe qui s'occupe de ces process administratifs RH, et je vais voir la personne qui s'occupait de mon dossier, et je lui dis, je vois qu'on utilise le SWILE, prestataire carte resto chez Docto, c'est le même que celui que j'avais avant, est-ce que je dois commander une nouvelle carte, est-ce que je peux juste transformer la carte que j'ai actuellement chez Docto, pour éviter d'avoir une nouvelle carte ? Et elle me répond, il faut faire un ticket. Donc j'arrive, je me dis je vais me conformer, je vais montrer l'exemple, je fais mon ticket. Le lendemain elle vient me voir et elle me dit au fait je t'ai répondu, donc il faut simplement que tu changes ton adresse email sur le site de Swile, de ton adresse email de ton entreprise, tu mets l'adresse email de ton nouvelle entreprise et ta carte Swile va automatiquement basculer, il n'y a pas besoin d'en commander une nouvelle. Je lui dis, mais tu avais cette réponse hier quand je suis venu te voir ? Oui, bien sûr. Et je lui dis, pourquoi tu me demandes d'ouvrir un ticket ? Là, c'est l'exemple flagrant du process qui prend le pas, parce que c'est comme ça qu'on fait. En fait, là, pour moi, on est dans l'exemple le plus incroyable du process qui prend le pas sur le bon sens et sur l'interaction et sur l'humain.
Alors, de manière plus globale, il y a un certain nombre de défis. On parle de tous ces process. Tu parlais tout à l'heure d'intelligence artificielle, d'intelligence artificielle générative, il y a plein d'autres sujets. Comment envisages-tu l'évolution du rôle de la fonction RH pour faire face aux défis futurs liés au processus et au développement des individus ?
Je pense qu'on aura une fonction encore plus importante parce qu'à un moment donné... C'est encore un sujet où je suis difficile de me faire changer d'avis, mais l'homme avec un grand H est avant tout un animal social en fait. Donc on n'ira jamais en fait à la désincarnation, à la désillumination, au fait que l'on ne peut pas être dans l'interaction. Et je pense que la fonction RH, elle va encore plus prendre de son sens pour justement accompagner, garder l'âme et l'intérêt de l'humain et de l'interaction humaine dans ce que l'on va faire. Et je pense qu'on est des... probablement des agents du changement les plus importants dans cette digitalisation, d'aider l'entreprise à être un peu le garde-fou de jusqu'où on veut aller, jusqu'où on veut continuer à incarner ou pas nos valeurs et qui on est, et de faire attention encore une fois à trouver le bon équilibre entre cette digitalisation et la manière dont les équipérages vont continuer à accompagner et suivre les hommes et les femmes.
Alors tu parles d'équilibre, je comprends en effet que le rôle du DRH est de pouvoir assurer un meilleur équilibre qui soit au sein d'une organisation, mais finalement il y a beaucoup de défis à relever, est-ce que ça ne fait pas trop de choses pour les RH ? Tu vois, digitalisation, IA générative, transition écologique, il faut trouver aussi un juste équilibre, l'égalité des chances. on est sur l'équilibre, etc. Est-ce que finalement, les responsabilités ne sont pas gigantesques pour une fonction RH ?
Elles le sont, et en même temps, je trouve que ça rend la fonction encore plus passionnante, et pour répondre à ta question précédente, encore plus fondamentale et utile dans l'entreprise. C'est bien la preuve qu'on gère des sujets extrêmement importants, structurants et d'actualité, sur lesquels, finalement, qui est-ce qui porte ces sujets aujourd'hui ? C'est les RH.
J'ai deux dernières questions à te poser, Thibaut, j'en profite. De manière plus globale, aujourd'hui, tu as... J'ai peur que les process prennent le dessus et je comprends ta peur. De manière plus globale, comment gérer ses peurs quand on est DRH ? On parle souvent de care RH, donc vous vous occupez vous en tant que DRH, toute la fonction RH de la santé de tous les collaborateurs, du bien-être de tous les collaborateurs, mais quand on est DRH et qu'on a une ou des peurs, comment gérer ses peurs et sur qui s'appuyer ?
C'est une super question Alexandre, je me la suis souvent posée en me disant mais en fait nous on s'occupe beaucoup des gens, on s'occupe des collabs dans l'entreprise, c'est notre mission première. Et souvent tu dis mais qui s'occupe de nous ? Voilà, et c'est une vraie bonne question, et je pense que c'est un sujet qu'on pourrait amener de temps en temps, dire mais en fait qui s'occupe des RH ? Je pense qu'il y a un autre sujet important pour moi, c'est qu'il faut que la peur soit dans une notion de faire avancer les choses. Il faut que ce soit un sentiment qui permet de faire avancer, qui ne soit pas un sentiment soit qui inhile, soit qui te fait perdre de ton intégrité et de ton indépendance. On avait pu en parler à un moment donné, mais moi je pense que quand un RH a trop peur, quelque part il y a un problème dans sa capacité à prendre les bonnes décisions. Parce que... Tu perds de ton indépendance, tu perds probablement de ton autonomie de pensée. Alors tout dépend de quelle peur tu as, mais c'est la peur de te faire virer, la peur de ne pas plaire à ton boss, la peur de... Et c'est quand même une des fonctions où... On doit avoir le moins peur possible parce qu'à un moment donné, il faut prendre les bonnes décisions, trouver le bon équilibre entre l'attente d'une direction, la réalité d'un collaborateur. Et moi, je pense que c'est notre job d'être cet équilibre, cette personne qui traduit entre ce qui peut être attendu d'un côté et ce qui peut être vécu de l'autre.
Est-ce qu'il faut partager ses peurs ? Il faut avoir l'honnêteté d'admettre ses peurs et de le dire aux autres ? Oui.
Alors moi mon truc, et c'est mon tip, c'est à moi, mais ça ne marche pas pour tout le monde, je suis ultra transparent, c'est-à-dire que je vais partager avec mes équipes, avec mes pairs, mes sentiments en fait. Et c'est ma manière de sortir, d'exulter, de ne pas garder ça pour moi, parce qu'en fait on absorbe quand même en tant que fonction RH toute la journée des sujets, des choses ultra sympas, joyeuses, sympathiques, mais on a aussi des choses lourdes, on accompagne des situations difficiles. Et en fait, mon plus gros conseil, c'est ne gardez pas ça pour vous. Partagez-le, exprimez-le, sortez-le, que ce soit chez vous, que ce soit avec vos collègues, que ce soit dans l'entreprise. C'est pour moi le meilleur moyen de faire en sorte qu'on tienne dans la durée.
C'était ma dernière question, Thibaut. Quel est le conseil que tu donnerais à un ou une jeune RH pour sa vie professionnelle ? Ce serait ça ?
Ce serait... On en aurait un autre. Oui, et mon deuxième conseil, c'est... J'ai une jeune collaboratrice qui vient de nous recevoir et qui me dit Ah, mais j'ai peur de ne pas être à la hauteur. Et je lui dis Mais en fait, il faut se faire confiance. Ça, c'est la première chose. La deuxième chose, c'est que dans notre métier de la RH, il n'y a pas de vérité. Et s'il y avait une vérité, ce serait beaucoup plus simple. Mais en fait, il n'y a pas de vérité. D'ailleurs, c'est là parfois où certains se rassurent en écrivant des process parce qu'ils veulent la vérité. Mais il y a autant de vérité que de situation, que de personne, que d'expérience, que d'expérience de vie. Et donc, en fait, il faut à un moment donné se faire confiance parce qu'on va... apporter des réponses qui peuvent être les bonnes. L'expérience peut aider à prendre de bonnes décisions, mais parfois, ce ne sont pas forcément les bonnes décisions et il n'y avait pas forcément de bonnes décisions, en fait.
Merci beaucoup,
Thibaut. Merci, Alexandre.
Merci d'avoir écouté Bande de flippés, un podcast produit et imaginé par l'étincelle RH en partenariat avec le Lab RH. si vous avez des remarques des suggestions ou si vous voulez partager vos peurs vous pouvez envoyer un message sur linkedin à étienne agenaud on se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la bande de flippés
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Description
On se retrouve aujourd'hui avec Thibault Darsy.
14 ans chez EY, Global HR chez The Fork et maintenant Global People Operations Director chez Doctolib, et pourtant flippé...
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai peur que les process prennent le pas sur les hommes et les femmes qui composent l'entreprise.
Bouh !
Bienvenue dans Bande de flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Que l'on ait 2 ou 20 ans d'expérience dans la fonction, les doutes subis inhérents à la complexité de la nature humaine. A qui puis-je en parler ? Dois-je partager à ce sujet ?
Où trouver les solutions ?
Nous partons à la rencontre de TRH-RRH,
recruteurs et recruteuses,
qui se confient à notre micro et ont décidé d'affronter la peur, de parler de ses peurs.
Nous retrouvons aujourd'hui Thibaut, 14 ans chez EY, Global HR chez The Fork, et maintenant Global People Operations Director chez Doctolib, et pourtant flippé. Bonjour Thibaut.
Bonjour Alexandre.
Thibaut, peux-tu nous expliquer ta peur ?
Ma peur, elle est intrinsèque à mon métier, c'est-à-dire que j'ai toujours cette inquiétude que les process prennent le pas sur les hommes et les femmes qui composent l'entreprise et que finalement, on empêche chacun d'exprimer son talent et son unicité dans l'entreprise. Et je pense que c'est la plus grande force des entreprises, c'est les hommes et les femmes qui la composent. Et quand ces process viennent en fait iniler... Les talents, les envies, les énergies, je pense qu'on loupe et on passe à côté de quelque chose de fondamental pour l'entreprise.
Et quand tu parles de process, derrière tu imagines la digitalisation de tous ces process ? C'est juste le process en tant que tel ?
Oui, c'est le process en tant que tel. Je vais mettre beaucoup de choses derrière, mais on a déjà par principe des règles, des lois qui réglementent, qui régentent le fonctionnement de l'entreprise. Donc c'est déjà très contraignant et c'est souvent un peu la responsabilité de la RH de s'assurer qu'on respecte le cadre. Mais quand la RH vient ajouter par-dessus un certain nombre de process complémentaires et de règles complémentaires, On peut mettre à un moment donné l'organisation dans une situation un peu de contrainte forte qui fait qu'on perd encore une fois cette liberté d'expression et l'engagement des talents par rapport à ce qu'ils pourraient exprimer naturellement et spontanément.
Donc un cadre, mais peut-être un cadre un peu trop contraint parfois par ces process RH, c'est ça ? Tout à fait. Et quels sont les aspects des processus RH que tu crains le plus, voire prendre le dessus ?
C'est une bonne question. Spontanément, je dirais tous. Un process par principe, quand il va trop loin, pour moi, il est contre-productif. Mais voilà, on peut les prendre. Il y en a un qui me parle beaucoup, c'est tout ce qui va tourner autour de la culture de l'entreprise. À partir du moment où on veut processer la culture de l'entreprise, je pense qu'on rentre dans quelque chose d'un peu contre-intuitif par rapport à ce qu'on en attend. Je suis passé dans des entreprises où on a écrit, on réécrit régulièrement les valeurs, la culture. C'est quelque chose qui est totalement contre-intuitif pour moi. Une culture, ça ne s'écrit pas. Une culture, ça se vit, ça se construit. Et donc quand on veut la processer, quelque part, on la rend totalement non naturelle, non spontanée, non incarnée.
Mais on a quand même l'obligation de l'écrire pour qu'elle soit diffusée au plus grand nombre, surtout quand on est dans une grande entreprise. Alors, on parle de Doctolib, mais ça peut être aussi tes précédentes expériences. Doctolib, c'est 3000 personnes. À un moment donné, est-ce qu'il ne faut pas l'écrire pour que ces 3000 personnes comprennent et factuellement ce que sont les valeurs de l'entreprise, pour faire cet exemple ?
Complètement, et il faut l'écrire pour que chacun sache exactement à quoi s'attendre, ce qu'il va trouver, quelles sont les valeurs qu'il va côtoyer et vivre au quotidien. En revanche, et c'est des expériences que j'ai pu vivre dans le passé, quand on les réécrit tous les ans, je trouve qu'il y a quelque chose de contre-intuitif. Et donc du coup, ce n'est plus quelque chose qui est lié à la valeur et à ce que l'entreprise veut être, ça en devient un process. C'est-à-dire que nos valeurs, c'est ça, et on les réécrit, on en met derrière des espèces de comportements, des attentes, des normes, et donc on rentre les gens dans une espèce de case. Et pour moi, je trouve qu'on perd encore une fois l'unité, les talents. et les individus.
Alors on dit vulgairement, on repeint la girafe, c'est un peu ça, mais dans un monde hyper changeant, maintenant on sait que l'entreprise, les entreprises évoluent, que les cycles d'évolution avant c'était des décennies, ça s'est réduit à 4-5 ans et puis maintenant on parle même de changements tous les ans, parce que finalement, alors on parle encore, on a fait un focus sur la partie valeur, il n'y a pas que ça, je te poserai d'autres questions plus globales sur les processus, enfin sur les process, mais est-ce qu'on n'est pas obligé en tant qu'entreprise, quelle qu'elle soit, parce que le monde évolue ? tellement vite, de se dire, oui, en effet, il faut redéfinir ses valeurs tous les ans.
Les affiner, les ajuster, oui. Les réécrire ou les revoir complètement, je pense qu'on crée plus d'incompréhension et quelque part de désengagement des équipes par rapport à ces valeurs. Une valeur, encore une fois, pour moi, c'est quelque chose... C'est fondamentalement ce qui va se vivre, qui va se pratiquer, ce n'est pas quelque chose qui va se décréter. Et quand on joint une entreprise avec un certain nombre de valeurs, si on se sent aligné avec ces valeurs, on doit les retrouver en interne. Et ce n'est pas un guide des valeurs qui va vous dire comment on doit se comporter, voilà ce qu'on doit faire, voilà à quoi ça doit correspondre. Qu'on ait des exemples concrets, que chacun comprenne ce qu'il y a derrière, c'est fondamental. En revanche, les repenser, les réécrire, et quand je dis réécrire, c'est les changer quelque part chaque année. Ça peut donner un peu une perception, est-ce qu'il y a un pilote dans l'avion en fait, quel est le cap, qui est-ce qu'on est, est-ce qu'on est clair sur qui on est, sur ce qu'on veut être. Un sujet en tout cas pour moi qui est assez ancré dans, à un moment donné, il faut qu'on lèche le temps à chacun de s'approprier, à chacun de le vivre, à chacun de l'incarner et de faire en sorte qu'in fine ça ait un véritable impact sur la culture de l'entreprise.
Alors, au-delà des valeurs, aujourd'hui, le monde des ressources humaines s'est complexifié. Les processus RH se sont complexifiés. On établit des process pour chacun des pans, chacune des verticales RH, des process pour le recrutement, des process pour l'onboarding, des process pour l'évaluation des collaborateurs, etc. Finalement, est-ce que ce n'est quand même pas une bonne chose que d'établir ces process pour avoir une sorte d'ingénierie, parce que les ressources humaines sont une science molle ? Il faut ramener un peu de rigidité là-dedans, ou au contraire, tu parlais de contre-productivité, parce que ce sont des ressources humaines, et donc derrière, c'est l'humain, donc quelque chose d'assez flexible, on doit s'enlever tous ces cadres.
L'entreprise ne peut pas fonctionner sans cadre et sans process. Je suis le premier à en pousser, à en accompagner, à vouloir en mettre en place. En revanche, je trouve qu'on ne se pose pas suffisamment la question en tant qu'ERH de quel est l'objectif que je veux atteindre en mettant en place ce process. Quel est fondamentalement ce que je cherche à faire en mettant ce process en place ? Et d'expérience, malheureusement, c'est souvent pour rendre plus simple le métier de l'ERH et pas forcément pour servir ce que le business attend. Et donc déjà, quand un process est mis en place simplement parce que ça va te simplifier ta tâche en tant qu'RH ou en tant que fonction support, déjà on est à côté de la plaque. Donc ça, pour moi, c'est le premier process, on le retire. Et après, bien sûr qu'il faut un cadre. Dans le cas de Doctolib, en termes d'exemple, on rentre le premier du mois parce qu'on a un process d'onboarding ultra ultra fort et qui est extrêmement reconnu en termes d'expérience collaborateur. et donc c'est quelque chose d'ultra structurant, et donc l'AREC chez Docto, on rentre le 1er du mois, parce que le 1er du mois on peut suivre son process d'onboarding, qui est le même pour tout le monde. Là c'est un process utile, qui permet à chacun de rentrer, de comprendre l'entreprise, de s'approprier nos produits, de comprendre qui on est et comment on fonctionne, et donc on ne fera pas de dérogation, et je trouve que le process est hyper bien. maintenant une entreprise qui n'a pas un process d'onboarding extrêmement structuré parce que ça arrange l'IT les entrées c'est que le premier du mois et qu'en fait on empêche le business de revoir un collaborateur le 7, le 8 ou le 15 parce que ça leur aurait permis d'accélérer un certain nombre de sujets pour moi c'est un process contre-productif d'accord,
et alors en plus de ça il y a un rôle maintenant dans les directions des ressources humaines c'est quoi l'objectif ? il y a des objectifs humains mais il y a aussi des objectifs financiers créer des process permet de mesurer l'impact financier d'une action RH au sein de l'entreprise. Si je mets en place un process d'onboarding fiable, c'est derrière, je vais jouer sur le fait que je n'aurai pas de déperdition des nouveaux collaborateurs ou collaboratrices au sein de mon entreprise, qui vont quitter l'entreprise dans les trois mois qui suivent leur intégration. Donc ça permet de mesurer, de chiffrer aussi les impacts.
Oui, complètement. C'est-à-dire qu'il y a... Il y a plein de process fondamentalement utiles et sur mon point, je ne suis pas contre le process, je reviens sur cette peur que le process prenne le pas sur les gens. C'est-à-dire qu'en fait, on en oublie l'individu simplement parce que ça rassure l'organisation, parce que ça rassure le management, parce que ça rassure l'équipe RH. Exactement. Et en fait, on se cache derrière un process parce que quelque part, ça rassure. Parfois, on ne sait même pas très bien pourquoi. Il y a des croyances qui sont arrivées d'un dirigeant qui va pousser un process parce qu'il est persuadé que c'est la bonne chose à faire.
Tu es DRH aujourd'hui, donc tu discutes, j'imagine, souvent avec tes pairs de d'autres entreprises. Est-ce que tu penses qu'il y a trop de process dans les ressources humaines au global ? Je ne parle pas de ton entreprise actuelle.
Oui, je vais répondre oui de manière générale. En tout cas, quand on interroge le... Le business dans les entreprises, la réponse souvent c'est les RH c'est contraignant, les RH nous empêchent d'avancer. Il y a plein de croyances derrière qui ne sont pas toujours fondées, mais c'est quand même qu'à un moment donné la RH est peut-être allée un peu loin dans la volonté de réglementer, de coordonner, d'animer les choses. Encore une fois, il y a des choses qui sont... à du ressort de l'ARH, il y a des lois, il y a des règles et on doit juste les appliquer mais rien que si on applique toutes les lois et toutes les règles, on met déjà beaucoup de contraintes sur l'entreprise donc à quel moment nous, on est plutôt un agent de facilitation, un agent de fluidifier ces contraintes plutôt que d'en rajouter pour faire en sorte qu'en fait, tout devienne compliqué et en termes de business, à peu près impossible à réaliser en fait.
Alors après, tu disais tout à l'heure, c'est un peu se cacher derrière le process et c'est ta peur de se cacher derrière le process. Moi je dis toujours, est-ce que les formations initiales proposées aux étudiants qui rentrent dans une filière RH, on se cache derrière le code du travail, parce qu'il y a un code du travail qui est assez lourd en France, et que du coup, pour éviter de faire des vagues ou avoir des problèmes potentiellement avec des syndicats ou dans l'organisation, et bien du coup... De facto, quand je suis dans l'entreprise, je me cache derrière les process, comme ça on ne vient pas m'attaquer moi directement, je respecte le cadre, un cadre légal, juridique, global, du droit français.
Oui, c'est probablement un des écueils en France en particulier où on part souvent de l'aspect réglementaire légal quand on parle de ressources humaines avant de parler de ces sujets de développement, d'engagement des collaborateurs et des collaboratrices de l'entreprise. Pour moi, tout est une question d'équilibre. C'est-à-dire qu'il faut qu'on... Oui, des process, oui, bien sûr, et absolument fondamental dans l'entreprise aujourd'hui qu'on ait des bons process en place. après, dans quel but et à quoi ils servent. Et c'est là où il faut trouver les bons équilibres, c'est là où il faut qu'on soit des agents encore qui sont là dans la facilitation et dans l'aide à faire avancer les choses et pas des gens qui bloquent fondamentalement le business et qui empêchent le business d'avancer.
Donc pour toi, comment fait-on pour assurer le bon équilibre process, humain, finance, croissance, tout en garantissant l'équité de la politique RH ? C'est d'apporter cette souplesse dans les ressources humaines, c'est ça ? Oui.
Je vais dire porter la souplesse dans les ressources humaines, être clair sur ce qu'on veut atteindre. Et je pense que ça, c'est hyper important aujourd'hui. Mais la naïveté ou... L'optimisme de croire que dans la fonction RH maintenant on a compris l'importance de connaître son business, de comprendre les enjeux du business, de savoir où est-ce que l'entreprise veut aller. A partir du moment où on est clair sur l'objectif que l'entreprise veut atteindre, on doit se mettre dans un rôle de partenaire et de facilitant, et pas dans un rôle qui va bloquer, contraindre, empêcher. Bien sûr qu'on va garantir un certain nombre de sujets réglementaires légaux, encore une fois, c'est notre responsabilité, mais en revanche... au maximum dans le sens qui va servir l'intérêt d'entreprise.
Et ça, ce cadre ou cette vision, on est d'accord que ce ne sont pas les DRH, les directions des ressources humaines, elles incarnent, mais elles n'imaginent pas.
On est complètement d'accord.
C'est le top management qui porte la vision et la direction des ressources humaines vient traduire et vient porter cette vision.
Complètement. Je fais cette anecdote parce qu'à plusieurs fois dans des process d'entretien, on m'a dit mais c'est quoi votre vision de la RH ? Et j'ai répondu c'est quoi votre vision du business en fait ? Parce que ma vision de la RH, en stand-alone, sans aucune compréhension de vos enjeux, de votre business, de ce que vous voulez faire, Je trouve que ça n'a aucun sens en fait. Je peux vous sortir des jolies théories, des beaux théorèmes sur des sujets RH, mais en fait, une RH doit être au service d'un business. Est-ce qu'on est en croissance ? Est-ce qu'on est en recherche de rentabilité ? Est-ce qu'on est en réduction d'effectifs ? Est-ce qu'on est dans une phase de recrutement intensif ? Est-ce qu'on est dans une phase de développement à l'international ? Tout ça, ça va être dicté par votre politique RH. Et ce n'est pas la RH qui va être dictée, la politique de l'entreprise en fait. Oui,
tu as raison. Selon toi, comment on peut s'assurer que les process RH n'entravent pas les relations humaines et le développement des individus ?
Ça, c'est mon approche personnelle que je vais vous partager. Je pense qu'on doit déjà bien connaître les équipes, les environnements dans lesquels on évolue. Et qu'un process, en fait, il peut être adapté dans un certain contexte, il peut ne pas être adapté dans un autre contexte. Je vais prendre l'exemple de, par exemple, chez Doctolib, lorsque je suis arrivé, on avait deux cycles d'augmentation annuelle, un en juillet, un en janvier. Ça peut paraître étonnant, ça peut paraître un peu contre-intuitif par rapport à ce qu'on peut voir dans les standards du marché. Et en fait, ça a été mis en place dans une vraie logique d'accompagner la croissance et l'hypercroissance de l'entreprise et de permettre d'avoir des gens qui restent dans une dynamique en termes d'évolution salariale qui était extrêmement positive. On a décidé récemment de revenir à un seul cycle par an parce qu'on est arrivé dans une certaine vitesse de croisière, parce qu'aujourd'hui, ces enjeux de recrutement et d'accompagnement par la croissance des effectifs sont un petit peu revus et un peu différents. Et donc, on revient dans quelque chose de plus normé, de plus standard. Pour moi, c'est déjà qu'est-ce qu'on veut atteindre, où est-ce qu'on en est, quels sont nos enjeux, encore une fois. Et à ce moment-là, ton process, il faut le faire évoluer. et un process pour moi il est jamais figé il doit jamais être arrêté ça doit jamais être une vérité ça peut servir à un moment une cause et cette cause elle peut changer et en fait il faut être en capacité de se dire aujourd'hui notre approche elle ne fonctionne plus ou en tout cas ça n'est plus la plus efficace ça n'est pas celle qui va nous servir dans l'objectif qu'on veut atteindre
Beaucoup de directions des entreprises se sont processées. Je pense, tu parlais du business tout à l'heure, les directions commerciales, avec des ERP, donc ça amène des process, des process assez lourds. On est un peu moins flexible dans la gestion de son portefeuille client. Pareil pour les directions financières, etc. La direction des ressources humaines est une des dernières directions à s'être digitalisée. Mais est-ce que tu penses que la fonction RH doit évoluer sur ce sujet, sur ce rapport ? Alors moi je mets toujours en parallèle, j'ai un peu du mal entre le process et la digitalisation parce que je pense que le process amène la digitalisation et la digitalisation amène aussi des process. Est-ce que tu penses que la fonction RH doit évoluer sur ce sujet parce qu'il y a plein de start-up aujourd'hui, on voit une révolution, le monde des ressources humaines a profondément changé ces dernières années. Est-ce qu'il faut suivre le mouvement ? Comment la fonction RH doit évoluer sur ce sujet ?
Alors moi je suis convaincu que la digitalisation c'est plutôt un bien dans la fonction RH, même si à un moment donné il faut encore une fois trouver le bon équilibre, c'est-à-dire que je serais l'homme le plus malheureux si demain on parlait qu'il y a des robots et des chatbots et que tous les collaborateurs seraient à la seule. Et pas simplement parce que je défends mon job, parce qu'intrinsèquement et profondément je suis absolument convaincu de la valeur d'une bonne fonction RH en entreprise. En revanche je pense que ça peut apporter des choses extrêmement positives. Je vais prendre un exemple hyper concret et basique, mais toute entreprise a des process sur la prise de ses congés payés par exemple. On est passé dans des choses un peu compliquées, des outils un peu rigides, des demandes un peu fastidieuses. Aujourd'hui, c'est des choses qu'on peut faire directement depuis son téléphone avec les nouveaux outils, la digitalisation. C'est absolument génial. Le manager reçoit un petit pop-up sur son téléphone qui dit Tiens, Thibaut a demandé ses congés. Hop, je clique, je fais ça dans le métro en 30 secondes. Là, on est dans l'amélioration du quotidien et de l'expérience. et donc c'est de la digitalisation que je trouve ultra positive en fait bon je prends cet exemple parce que c'est ce qui me vient à l'esprit mais il y en a plein des exemples comme ça donc encore une fois le process il peut servir à l'amélioration de l'expérience, il peut servir au gain de temps et donc à l'efficacité de l'organisation et la digitalisation va y contribuer fortement tout dépend c'est ce que tu disais tout à l'heure de l'objectif qu'on se fixe par rapport à ce process qu'on souhaite mettre en place complètement
Si tu avais un message à faire passer aux RH qui sont très attachés au process, alors parce que qui dit process, on se dit, tiens, on va traiter les gens de manière équitable, puisque j'ai un process, donc je suis dans un cadre, dans une règle. Je ne laisse pas, toi tu parles un peu de libre arbitre finalement, de se dire, je vais un peu m'adapter aux situations qui vont se présenter en face à moi et aux individus, enfin aux personnes qui vont composer l'entreprise. Donc si tu avais un message à faire passer aux RH qui sont très attachés au process, on signe pour eux. du maintien de l'équité de traitement et de l'intérêt collectif, ce serait quoi le message ou les messages ?
Alors, j'ai déjà un petit sujet, c'est de la sémantique, mais c'est une sémantique importante pour moi. Si le process est le garant de l'équité, je pense qu'on est dans la bonne approche. Si le process est un sujet d'égalité, c'est-à-dire que ça amène à traiter tout le monde de la même manière, là déjà, moi, je vais me questionner, en fait. C'est intéressant. Donc, ce n'est pas que de la sémantique et c'est un sujet que je pousse souvent en disant, mais en fait, qu'est-ce qu'on cherche à faire ? Donc, si on est dans l'équité, je... je vais être le premier à supporter le process. Si on est dans un traitement égalitaire, c'est-à-dire que tout le monde doit rentrer exactement dans le même cadre, systématiquement, de la même manière, là, j'ai un vrai sujet de, est-ce qu'on est sur le bon process ? Après, je vais, alors, pour un RH, c'est un peu... C'est un peu spécial, mais j'ai probablement un biais, mais je vais quand même l'assumer. D'expérience, mes collègues RH qui sont très dans le process, qui sont des gens très forts au demeurant, et qui ont une véritable compétence sur la mise en place de process, sont souvent des gens assez peu connectés avec les équipes. Je ne vais pas faire une super généralité de ça, mais c'est quand même souvent des gens qui sont dans leur bureau, qui tout est super organisé, ils ne parlent pas aux collaborateurs parce qu'ils ont une raison de parler aux collaborateurs, il y a un rendez-vous qui a été organisé parce qu'il y a une raison valable de se parler, mais qui ont rarement un contact un peu spontané et naturel avec les collaborateurs. Et alors moi je vais les encourager, ces gens-là, à aller parler spontanément aux équipes. Mais pas en prenant rendez-vous, pas en leur disant organisons un open talk régulier tous les vendredis à telle heure C'est aller spontanément, parler aux gens vraiment. Je trouve qu'on a une richesse d'informations, une richesse de compréhension de ce qui se passe dans l'organisation quand on a ces temps de spontanéité avec les gens. Et ça moi j'y crois profondément en fait. Je pense qu'on passe à côté d'informations, d'indicateurs de ce qui se passe dans l'entreprise lorsqu'en fait on se cache derrière son process.
C'est un peu ce qu'on appelle les RH terrains, et qu'on voit beaucoup dans l'industrie, on voit beaucoup de RH qui vont aller dans l'usine, aller discuter avec les opérateurs sur les lignes de montage, les techniciens, les managers, pour sentir un peu tout ce qui se passe. Et ça, tu penses qu'à travers les process, un certain nombre de RH, ce n'est pas une généralité, mais un certain nombre de RH ont perdu ce relationnel humain.
Oui, j'en suis persuadé. Un autre exemple qui est... Ce qui est très frappant pour moi, c'est où est-ce que la RH est installée dans l'entreprise en fait ? Souvent on est tous dans un coin, dans un open space, dans un bureau, généralement même fermé parce que, attention, il y a de la confidentialité. Je trouve que ça en dit long sur la position même physique de l'équipe RH en fait. Moi je me bats toute la journée avec mes équipes, je ne veux pas vous voir assis derrière vos bureaux en fait, je veux que vous soyez avec vos collabs, je veux que vous soyez avec vos équipes, je veux que vous soyez assis avec les gens dans les équipes, c'est là que ça se passe en fait, c'est là que vous allez avoir les infos, c'est là que vous allez entendre les problèmes, c'est là que vous allez remonter aussi des explications parce qu'on est des agents d'accompagnement, de changement et donc si on n'est pas à côté des gens pour expliquer, pour supporter, pour accompagner, on loupe son job en fait.
On est un peu un coach en quelque sorte, des équipes, on est là pour... écouter les problématiques et puis essayer de répondre à ces problématiques de manière spontanée sans forcément respecter un process.
Totalement.
Alors, on parle aussi de technologie, je parlais tout à l'heure de digital. Parfois, on se dit quand même que ces technologies permettent de personnaliser la relation qu'on peut avoir avec un collaborateur, une collaboratrice. Qu'est-ce que tu penses justement que ces technologies peuvent être utiles pour humaniser les process RH plutôt que de les rendre plus impersonnels ?
C'est une bonne question. Oui, encore une fois, tout dépend de jusqu'où on va dans la technologie, de jusqu'où on pousse la technologie. Je vais prendre un exemple encore un peu concret d'outils aujourd'hui dans la ComRH. On est capable d'envoyer des communications où chacun va recevoir son cher Thibault, cher Alexandre, plutôt que de recevoir un cher tous ComRH. Déjà, je trouve que c'est un peu basique ce que je dis, mais on rend quand même un peu plus incarné, un peu plus personnalisé les messages qui sont envoyés. On est capable aujourd'hui, à travers les outils RH, d'envoyer des... des informations très personnelles à un collaborateur sur où est-ce qu'il en est dans tel ou tel sujet. Donc toute cette partie-là, je trouve que c'est ultra positif et que ça va vraiment dans le bon sens. voilà après encore une fois il ne faut pas basculer dans le tout digital ou comme dans certains services clients finalement on clique on clique on clique on clique on clique jusqu'à ce qu'on arrive au bout de l'histoire en fait on n'a toujours pas sa réponse et on ne sait toujours pas comment on va parler à quelqu'un derrière on est toujours avec sa question d'origine et ça nous a pris 10 minutes de cliquer cliquer cliquer sans jamais arriver à qui je parle en fait voilà donc moi je comme dans toute entreprise on a des sujets de des outils de ticketing qui provient du monde du DSI ouais complètement j'envoie la vertu en fait donc je ne peux pas dire que ce n'est pas utile et en même temps il y a un moment donné où il faut faire des tickets pour tout traverser le couloir et venez parler à votre équipe retournez-vous et parlez à la personne qui est derrière vous,
arrêtez de vous envoyer des tickets ça me fait bondir quand je vois ce genre de choses alors est-ce qu'on ne peut pas imaginer que justement à l'ère de la data on se dit en effet on récupère toutes les informations et il faut que ces informations soient inscrite dans le marbre en quelque sorte, donc une culture de l'écrit plutôt qu'une culture de l'oral, et que c'est la tendance sociétale actuelle, parce que derrière il y a la data, et c'est l'or des entreprises, c'est la data.
Oui, et c'est là où je trouve qu'on rentre dans une phase où on parle beaucoup d'intelligence artificielle, et moi j'avais vu des sujets de chatbots quand j'étais chez EY, je pense qu'on était un peu trop précurseurs quand on a mis en place ces chatbots au niveau de la RH. Aujourd'hui on a des outils d'intelligence artificielle, qui sont capables d'apporter des réponses ultra pertinentes à des collaborateurs sur des questions souvent administratives, objectivement. vraiment avoir quelqu'un derrière pour redonner le process des congés payés, comment est-ce qu'on fait pour reporter tel ou tel sujet, comment est-ce que je change mon adresse. Là, je suis ultra supportif en fait. Je pense que l'expérience, elle est bien meilleure que d'envoyer un ticket qui va prendre 48 heures pour être traité, pour te répondre qu'en fait, il faut que tu rentres dans le process B45. Et ça, c'est des sujets, moi je vais être le premier en train de les regarder en ce moment. En fait, quand l'intelligence artificielle... nourrit de la data, parce que c'est vraiment ça, l'intelligence sociale, c'est toute la data que l'on a, est capable de donner instantanément la réponse à une question qui est simplement documentée, là c'est génial.
Oui, donc en fait, dans ta peur que les process prennent le dessus, finalement, les process, c'est bien, la digitalisation, c'est bien. Si derrière, le RH dédie beaucoup plus de temps dans la relation avec les autres, dans l'accompagnement. Tu parlais d'être au milieu des équipes, de capter les signaux faibles, d'être un peu un coach, un accompagnateur de chaque collaborateur et collaboratrice.
Complètement. Je vais te raconter une anecdote parce que ça m'a frappé quand je suis arrivé chez Docto. Donc. J'arrive dans l'équipe RH, c'est mon équipe qui s'occupe de ces process administratifs RH, et je vais voir la personne qui s'occupait de mon dossier, et je lui dis, je vois qu'on utilise le SWILE, prestataire carte resto chez Docto, c'est le même que celui que j'avais avant, est-ce que je dois commander une nouvelle carte, est-ce que je peux juste transformer la carte que j'ai actuellement chez Docto, pour éviter d'avoir une nouvelle carte ? Et elle me répond, il faut faire un ticket. Donc j'arrive, je me dis je vais me conformer, je vais montrer l'exemple, je fais mon ticket. Le lendemain elle vient me voir et elle me dit au fait je t'ai répondu, donc il faut simplement que tu changes ton adresse email sur le site de Swile, de ton adresse email de ton entreprise, tu mets l'adresse email de ton nouvelle entreprise et ta carte Swile va automatiquement basculer, il n'y a pas besoin d'en commander une nouvelle. Je lui dis, mais tu avais cette réponse hier quand je suis venu te voir ? Oui, bien sûr. Et je lui dis, pourquoi tu me demandes d'ouvrir un ticket ? Là, c'est l'exemple flagrant du process qui prend le pas, parce que c'est comme ça qu'on fait. En fait, là, pour moi, on est dans l'exemple le plus incroyable du process qui prend le pas sur le bon sens et sur l'interaction et sur l'humain.
Alors, de manière plus globale, il y a un certain nombre de défis. On parle de tous ces process. Tu parlais tout à l'heure d'intelligence artificielle, d'intelligence artificielle générative, il y a plein d'autres sujets. Comment envisages-tu l'évolution du rôle de la fonction RH pour faire face aux défis futurs liés au processus et au développement des individus ?
Je pense qu'on aura une fonction encore plus importante parce qu'à un moment donné... C'est encore un sujet où je suis difficile de me faire changer d'avis, mais l'homme avec un grand H est avant tout un animal social en fait. Donc on n'ira jamais en fait à la désincarnation, à la désillumination, au fait que l'on ne peut pas être dans l'interaction. Et je pense que la fonction RH, elle va encore plus prendre de son sens pour justement accompagner, garder l'âme et l'intérêt de l'humain et de l'interaction humaine dans ce que l'on va faire. Et je pense qu'on est des... probablement des agents du changement les plus importants dans cette digitalisation, d'aider l'entreprise à être un peu le garde-fou de jusqu'où on veut aller, jusqu'où on veut continuer à incarner ou pas nos valeurs et qui on est, et de faire attention encore une fois à trouver le bon équilibre entre cette digitalisation et la manière dont les équipérages vont continuer à accompagner et suivre les hommes et les femmes.
Alors tu parles d'équilibre, je comprends en effet que le rôle du DRH est de pouvoir assurer un meilleur équilibre qui soit au sein d'une organisation, mais finalement il y a beaucoup de défis à relever, est-ce que ça ne fait pas trop de choses pour les RH ? Tu vois, digitalisation, IA générative, transition écologique, il faut trouver aussi un juste équilibre, l'égalité des chances. on est sur l'équilibre, etc. Est-ce que finalement, les responsabilités ne sont pas gigantesques pour une fonction RH ?
Elles le sont, et en même temps, je trouve que ça rend la fonction encore plus passionnante, et pour répondre à ta question précédente, encore plus fondamentale et utile dans l'entreprise. C'est bien la preuve qu'on gère des sujets extrêmement importants, structurants et d'actualité, sur lesquels, finalement, qui est-ce qui porte ces sujets aujourd'hui ? C'est les RH.
J'ai deux dernières questions à te poser, Thibaut, j'en profite. De manière plus globale, aujourd'hui, tu as... J'ai peur que les process prennent le dessus et je comprends ta peur. De manière plus globale, comment gérer ses peurs quand on est DRH ? On parle souvent de care RH, donc vous vous occupez vous en tant que DRH, toute la fonction RH de la santé de tous les collaborateurs, du bien-être de tous les collaborateurs, mais quand on est DRH et qu'on a une ou des peurs, comment gérer ses peurs et sur qui s'appuyer ?
C'est une super question Alexandre, je me la suis souvent posée en me disant mais en fait nous on s'occupe beaucoup des gens, on s'occupe des collabs dans l'entreprise, c'est notre mission première. Et souvent tu dis mais qui s'occupe de nous ? Voilà, et c'est une vraie bonne question, et je pense que c'est un sujet qu'on pourrait amener de temps en temps, dire mais en fait qui s'occupe des RH ? Je pense qu'il y a un autre sujet important pour moi, c'est qu'il faut que la peur soit dans une notion de faire avancer les choses. Il faut que ce soit un sentiment qui permet de faire avancer, qui ne soit pas un sentiment soit qui inhile, soit qui te fait perdre de ton intégrité et de ton indépendance. On avait pu en parler à un moment donné, mais moi je pense que quand un RH a trop peur, quelque part il y a un problème dans sa capacité à prendre les bonnes décisions. Parce que... Tu perds de ton indépendance, tu perds probablement de ton autonomie de pensée. Alors tout dépend de quelle peur tu as, mais c'est la peur de te faire virer, la peur de ne pas plaire à ton boss, la peur de... Et c'est quand même une des fonctions où... On doit avoir le moins peur possible parce qu'à un moment donné, il faut prendre les bonnes décisions, trouver le bon équilibre entre l'attente d'une direction, la réalité d'un collaborateur. Et moi, je pense que c'est notre job d'être cet équilibre, cette personne qui traduit entre ce qui peut être attendu d'un côté et ce qui peut être vécu de l'autre.
Est-ce qu'il faut partager ses peurs ? Il faut avoir l'honnêteté d'admettre ses peurs et de le dire aux autres ? Oui.
Alors moi mon truc, et c'est mon tip, c'est à moi, mais ça ne marche pas pour tout le monde, je suis ultra transparent, c'est-à-dire que je vais partager avec mes équipes, avec mes pairs, mes sentiments en fait. Et c'est ma manière de sortir, d'exulter, de ne pas garder ça pour moi, parce qu'en fait on absorbe quand même en tant que fonction RH toute la journée des sujets, des choses ultra sympas, joyeuses, sympathiques, mais on a aussi des choses lourdes, on accompagne des situations difficiles. Et en fait, mon plus gros conseil, c'est ne gardez pas ça pour vous. Partagez-le, exprimez-le, sortez-le, que ce soit chez vous, que ce soit avec vos collègues, que ce soit dans l'entreprise. C'est pour moi le meilleur moyen de faire en sorte qu'on tienne dans la durée.
C'était ma dernière question, Thibaut. Quel est le conseil que tu donnerais à un ou une jeune RH pour sa vie professionnelle ? Ce serait ça ?
Ce serait... On en aurait un autre. Oui, et mon deuxième conseil, c'est... J'ai une jeune collaboratrice qui vient de nous recevoir et qui me dit Ah, mais j'ai peur de ne pas être à la hauteur. Et je lui dis Mais en fait, il faut se faire confiance. Ça, c'est la première chose. La deuxième chose, c'est que dans notre métier de la RH, il n'y a pas de vérité. Et s'il y avait une vérité, ce serait beaucoup plus simple. Mais en fait, il n'y a pas de vérité. D'ailleurs, c'est là parfois où certains se rassurent en écrivant des process parce qu'ils veulent la vérité. Mais il y a autant de vérité que de situation, que de personne, que d'expérience, que d'expérience de vie. Et donc, en fait, il faut à un moment donné se faire confiance parce qu'on va... apporter des réponses qui peuvent être les bonnes. L'expérience peut aider à prendre de bonnes décisions, mais parfois, ce ne sont pas forcément les bonnes décisions et il n'y avait pas forcément de bonnes décisions, en fait.
Merci beaucoup,
Thibaut. Merci, Alexandre.
Merci d'avoir écouté Bande de flippés, un podcast produit et imaginé par l'étincelle RH en partenariat avec le Lab RH. si vous avez des remarques des suggestions ou si vous voulez partager vos peurs vous pouvez envoyer un message sur linkedin à étienne agenaud on se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la bande de flippés
Description
On se retrouve aujourd'hui avec Thibault Darsy.
14 ans chez EY, Global HR chez The Fork et maintenant Global People Operations Director chez Doctolib, et pourtant flippé...
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai peur que les process prennent le pas sur les hommes et les femmes qui composent l'entreprise.
Bouh !
Bienvenue dans Bande de flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Que l'on ait 2 ou 20 ans d'expérience dans la fonction, les doutes subis inhérents à la complexité de la nature humaine. A qui puis-je en parler ? Dois-je partager à ce sujet ?
Où trouver les solutions ?
Nous partons à la rencontre de TRH-RRH,
recruteurs et recruteuses,
qui se confient à notre micro et ont décidé d'affronter la peur, de parler de ses peurs.
Nous retrouvons aujourd'hui Thibaut, 14 ans chez EY, Global HR chez The Fork, et maintenant Global People Operations Director chez Doctolib, et pourtant flippé. Bonjour Thibaut.
Bonjour Alexandre.
Thibaut, peux-tu nous expliquer ta peur ?
Ma peur, elle est intrinsèque à mon métier, c'est-à-dire que j'ai toujours cette inquiétude que les process prennent le pas sur les hommes et les femmes qui composent l'entreprise et que finalement, on empêche chacun d'exprimer son talent et son unicité dans l'entreprise. Et je pense que c'est la plus grande force des entreprises, c'est les hommes et les femmes qui la composent. Et quand ces process viennent en fait iniler... Les talents, les envies, les énergies, je pense qu'on loupe et on passe à côté de quelque chose de fondamental pour l'entreprise.
Et quand tu parles de process, derrière tu imagines la digitalisation de tous ces process ? C'est juste le process en tant que tel ?
Oui, c'est le process en tant que tel. Je vais mettre beaucoup de choses derrière, mais on a déjà par principe des règles, des lois qui réglementent, qui régentent le fonctionnement de l'entreprise. Donc c'est déjà très contraignant et c'est souvent un peu la responsabilité de la RH de s'assurer qu'on respecte le cadre. Mais quand la RH vient ajouter par-dessus un certain nombre de process complémentaires et de règles complémentaires, On peut mettre à un moment donné l'organisation dans une situation un peu de contrainte forte qui fait qu'on perd encore une fois cette liberté d'expression et l'engagement des talents par rapport à ce qu'ils pourraient exprimer naturellement et spontanément.
Donc un cadre, mais peut-être un cadre un peu trop contraint parfois par ces process RH, c'est ça ? Tout à fait. Et quels sont les aspects des processus RH que tu crains le plus, voire prendre le dessus ?
C'est une bonne question. Spontanément, je dirais tous. Un process par principe, quand il va trop loin, pour moi, il est contre-productif. Mais voilà, on peut les prendre. Il y en a un qui me parle beaucoup, c'est tout ce qui va tourner autour de la culture de l'entreprise. À partir du moment où on veut processer la culture de l'entreprise, je pense qu'on rentre dans quelque chose d'un peu contre-intuitif par rapport à ce qu'on en attend. Je suis passé dans des entreprises où on a écrit, on réécrit régulièrement les valeurs, la culture. C'est quelque chose qui est totalement contre-intuitif pour moi. Une culture, ça ne s'écrit pas. Une culture, ça se vit, ça se construit. Et donc quand on veut la processer, quelque part, on la rend totalement non naturelle, non spontanée, non incarnée.
Mais on a quand même l'obligation de l'écrire pour qu'elle soit diffusée au plus grand nombre, surtout quand on est dans une grande entreprise. Alors, on parle de Doctolib, mais ça peut être aussi tes précédentes expériences. Doctolib, c'est 3000 personnes. À un moment donné, est-ce qu'il ne faut pas l'écrire pour que ces 3000 personnes comprennent et factuellement ce que sont les valeurs de l'entreprise, pour faire cet exemple ?
Complètement, et il faut l'écrire pour que chacun sache exactement à quoi s'attendre, ce qu'il va trouver, quelles sont les valeurs qu'il va côtoyer et vivre au quotidien. En revanche, et c'est des expériences que j'ai pu vivre dans le passé, quand on les réécrit tous les ans, je trouve qu'il y a quelque chose de contre-intuitif. Et donc du coup, ce n'est plus quelque chose qui est lié à la valeur et à ce que l'entreprise veut être, ça en devient un process. C'est-à-dire que nos valeurs, c'est ça, et on les réécrit, on en met derrière des espèces de comportements, des attentes, des normes, et donc on rentre les gens dans une espèce de case. Et pour moi, je trouve qu'on perd encore une fois l'unité, les talents. et les individus.
Alors on dit vulgairement, on repeint la girafe, c'est un peu ça, mais dans un monde hyper changeant, maintenant on sait que l'entreprise, les entreprises évoluent, que les cycles d'évolution avant c'était des décennies, ça s'est réduit à 4-5 ans et puis maintenant on parle même de changements tous les ans, parce que finalement, alors on parle encore, on a fait un focus sur la partie valeur, il n'y a pas que ça, je te poserai d'autres questions plus globales sur les processus, enfin sur les process, mais est-ce qu'on n'est pas obligé en tant qu'entreprise, quelle qu'elle soit, parce que le monde évolue ? tellement vite, de se dire, oui, en effet, il faut redéfinir ses valeurs tous les ans.
Les affiner, les ajuster, oui. Les réécrire ou les revoir complètement, je pense qu'on crée plus d'incompréhension et quelque part de désengagement des équipes par rapport à ces valeurs. Une valeur, encore une fois, pour moi, c'est quelque chose... C'est fondamentalement ce qui va se vivre, qui va se pratiquer, ce n'est pas quelque chose qui va se décréter. Et quand on joint une entreprise avec un certain nombre de valeurs, si on se sent aligné avec ces valeurs, on doit les retrouver en interne. Et ce n'est pas un guide des valeurs qui va vous dire comment on doit se comporter, voilà ce qu'on doit faire, voilà à quoi ça doit correspondre. Qu'on ait des exemples concrets, que chacun comprenne ce qu'il y a derrière, c'est fondamental. En revanche, les repenser, les réécrire, et quand je dis réécrire, c'est les changer quelque part chaque année. Ça peut donner un peu une perception, est-ce qu'il y a un pilote dans l'avion en fait, quel est le cap, qui est-ce qu'on est, est-ce qu'on est clair sur qui on est, sur ce qu'on veut être. Un sujet en tout cas pour moi qui est assez ancré dans, à un moment donné, il faut qu'on lèche le temps à chacun de s'approprier, à chacun de le vivre, à chacun de l'incarner et de faire en sorte qu'in fine ça ait un véritable impact sur la culture de l'entreprise.
Alors, au-delà des valeurs, aujourd'hui, le monde des ressources humaines s'est complexifié. Les processus RH se sont complexifiés. On établit des process pour chacun des pans, chacune des verticales RH, des process pour le recrutement, des process pour l'onboarding, des process pour l'évaluation des collaborateurs, etc. Finalement, est-ce que ce n'est quand même pas une bonne chose que d'établir ces process pour avoir une sorte d'ingénierie, parce que les ressources humaines sont une science molle ? Il faut ramener un peu de rigidité là-dedans, ou au contraire, tu parlais de contre-productivité, parce que ce sont des ressources humaines, et donc derrière, c'est l'humain, donc quelque chose d'assez flexible, on doit s'enlever tous ces cadres.
L'entreprise ne peut pas fonctionner sans cadre et sans process. Je suis le premier à en pousser, à en accompagner, à vouloir en mettre en place. En revanche, je trouve qu'on ne se pose pas suffisamment la question en tant qu'ERH de quel est l'objectif que je veux atteindre en mettant en place ce process. Quel est fondamentalement ce que je cherche à faire en mettant ce process en place ? Et d'expérience, malheureusement, c'est souvent pour rendre plus simple le métier de l'ERH et pas forcément pour servir ce que le business attend. Et donc déjà, quand un process est mis en place simplement parce que ça va te simplifier ta tâche en tant qu'RH ou en tant que fonction support, déjà on est à côté de la plaque. Donc ça, pour moi, c'est le premier process, on le retire. Et après, bien sûr qu'il faut un cadre. Dans le cas de Doctolib, en termes d'exemple, on rentre le premier du mois parce qu'on a un process d'onboarding ultra ultra fort et qui est extrêmement reconnu en termes d'expérience collaborateur. et donc c'est quelque chose d'ultra structurant, et donc l'AREC chez Docto, on rentre le 1er du mois, parce que le 1er du mois on peut suivre son process d'onboarding, qui est le même pour tout le monde. Là c'est un process utile, qui permet à chacun de rentrer, de comprendre l'entreprise, de s'approprier nos produits, de comprendre qui on est et comment on fonctionne, et donc on ne fera pas de dérogation, et je trouve que le process est hyper bien. maintenant une entreprise qui n'a pas un process d'onboarding extrêmement structuré parce que ça arrange l'IT les entrées c'est que le premier du mois et qu'en fait on empêche le business de revoir un collaborateur le 7, le 8 ou le 15 parce que ça leur aurait permis d'accélérer un certain nombre de sujets pour moi c'est un process contre-productif d'accord,
et alors en plus de ça il y a un rôle maintenant dans les directions des ressources humaines c'est quoi l'objectif ? il y a des objectifs humains mais il y a aussi des objectifs financiers créer des process permet de mesurer l'impact financier d'une action RH au sein de l'entreprise. Si je mets en place un process d'onboarding fiable, c'est derrière, je vais jouer sur le fait que je n'aurai pas de déperdition des nouveaux collaborateurs ou collaboratrices au sein de mon entreprise, qui vont quitter l'entreprise dans les trois mois qui suivent leur intégration. Donc ça permet de mesurer, de chiffrer aussi les impacts.
Oui, complètement. C'est-à-dire qu'il y a... Il y a plein de process fondamentalement utiles et sur mon point, je ne suis pas contre le process, je reviens sur cette peur que le process prenne le pas sur les gens. C'est-à-dire qu'en fait, on en oublie l'individu simplement parce que ça rassure l'organisation, parce que ça rassure le management, parce que ça rassure l'équipe RH. Exactement. Et en fait, on se cache derrière un process parce que quelque part, ça rassure. Parfois, on ne sait même pas très bien pourquoi. Il y a des croyances qui sont arrivées d'un dirigeant qui va pousser un process parce qu'il est persuadé que c'est la bonne chose à faire.
Tu es DRH aujourd'hui, donc tu discutes, j'imagine, souvent avec tes pairs de d'autres entreprises. Est-ce que tu penses qu'il y a trop de process dans les ressources humaines au global ? Je ne parle pas de ton entreprise actuelle.
Oui, je vais répondre oui de manière générale. En tout cas, quand on interroge le... Le business dans les entreprises, la réponse souvent c'est les RH c'est contraignant, les RH nous empêchent d'avancer. Il y a plein de croyances derrière qui ne sont pas toujours fondées, mais c'est quand même qu'à un moment donné la RH est peut-être allée un peu loin dans la volonté de réglementer, de coordonner, d'animer les choses. Encore une fois, il y a des choses qui sont... à du ressort de l'ARH, il y a des lois, il y a des règles et on doit juste les appliquer mais rien que si on applique toutes les lois et toutes les règles, on met déjà beaucoup de contraintes sur l'entreprise donc à quel moment nous, on est plutôt un agent de facilitation, un agent de fluidifier ces contraintes plutôt que d'en rajouter pour faire en sorte qu'en fait, tout devienne compliqué et en termes de business, à peu près impossible à réaliser en fait.
Alors après, tu disais tout à l'heure, c'est un peu se cacher derrière le process et c'est ta peur de se cacher derrière le process. Moi je dis toujours, est-ce que les formations initiales proposées aux étudiants qui rentrent dans une filière RH, on se cache derrière le code du travail, parce qu'il y a un code du travail qui est assez lourd en France, et que du coup, pour éviter de faire des vagues ou avoir des problèmes potentiellement avec des syndicats ou dans l'organisation, et bien du coup... De facto, quand je suis dans l'entreprise, je me cache derrière les process, comme ça on ne vient pas m'attaquer moi directement, je respecte le cadre, un cadre légal, juridique, global, du droit français.
Oui, c'est probablement un des écueils en France en particulier où on part souvent de l'aspect réglementaire légal quand on parle de ressources humaines avant de parler de ces sujets de développement, d'engagement des collaborateurs et des collaboratrices de l'entreprise. Pour moi, tout est une question d'équilibre. C'est-à-dire qu'il faut qu'on... Oui, des process, oui, bien sûr, et absolument fondamental dans l'entreprise aujourd'hui qu'on ait des bons process en place. après, dans quel but et à quoi ils servent. Et c'est là où il faut trouver les bons équilibres, c'est là où il faut qu'on soit des agents encore qui sont là dans la facilitation et dans l'aide à faire avancer les choses et pas des gens qui bloquent fondamentalement le business et qui empêchent le business d'avancer.
Donc pour toi, comment fait-on pour assurer le bon équilibre process, humain, finance, croissance, tout en garantissant l'équité de la politique RH ? C'est d'apporter cette souplesse dans les ressources humaines, c'est ça ? Oui.
Je vais dire porter la souplesse dans les ressources humaines, être clair sur ce qu'on veut atteindre. Et je pense que ça, c'est hyper important aujourd'hui. Mais la naïveté ou... L'optimisme de croire que dans la fonction RH maintenant on a compris l'importance de connaître son business, de comprendre les enjeux du business, de savoir où est-ce que l'entreprise veut aller. A partir du moment où on est clair sur l'objectif que l'entreprise veut atteindre, on doit se mettre dans un rôle de partenaire et de facilitant, et pas dans un rôle qui va bloquer, contraindre, empêcher. Bien sûr qu'on va garantir un certain nombre de sujets réglementaires légaux, encore une fois, c'est notre responsabilité, mais en revanche... au maximum dans le sens qui va servir l'intérêt d'entreprise.
Et ça, ce cadre ou cette vision, on est d'accord que ce ne sont pas les DRH, les directions des ressources humaines, elles incarnent, mais elles n'imaginent pas.
On est complètement d'accord.
C'est le top management qui porte la vision et la direction des ressources humaines vient traduire et vient porter cette vision.
Complètement. Je fais cette anecdote parce qu'à plusieurs fois dans des process d'entretien, on m'a dit mais c'est quoi votre vision de la RH ? Et j'ai répondu c'est quoi votre vision du business en fait ? Parce que ma vision de la RH, en stand-alone, sans aucune compréhension de vos enjeux, de votre business, de ce que vous voulez faire, Je trouve que ça n'a aucun sens en fait. Je peux vous sortir des jolies théories, des beaux théorèmes sur des sujets RH, mais en fait, une RH doit être au service d'un business. Est-ce qu'on est en croissance ? Est-ce qu'on est en recherche de rentabilité ? Est-ce qu'on est en réduction d'effectifs ? Est-ce qu'on est dans une phase de recrutement intensif ? Est-ce qu'on est dans une phase de développement à l'international ? Tout ça, ça va être dicté par votre politique RH. Et ce n'est pas la RH qui va être dictée, la politique de l'entreprise en fait. Oui,
tu as raison. Selon toi, comment on peut s'assurer que les process RH n'entravent pas les relations humaines et le développement des individus ?
Ça, c'est mon approche personnelle que je vais vous partager. Je pense qu'on doit déjà bien connaître les équipes, les environnements dans lesquels on évolue. Et qu'un process, en fait, il peut être adapté dans un certain contexte, il peut ne pas être adapté dans un autre contexte. Je vais prendre l'exemple de, par exemple, chez Doctolib, lorsque je suis arrivé, on avait deux cycles d'augmentation annuelle, un en juillet, un en janvier. Ça peut paraître étonnant, ça peut paraître un peu contre-intuitif par rapport à ce qu'on peut voir dans les standards du marché. Et en fait, ça a été mis en place dans une vraie logique d'accompagner la croissance et l'hypercroissance de l'entreprise et de permettre d'avoir des gens qui restent dans une dynamique en termes d'évolution salariale qui était extrêmement positive. On a décidé récemment de revenir à un seul cycle par an parce qu'on est arrivé dans une certaine vitesse de croisière, parce qu'aujourd'hui, ces enjeux de recrutement et d'accompagnement par la croissance des effectifs sont un petit peu revus et un peu différents. Et donc, on revient dans quelque chose de plus normé, de plus standard. Pour moi, c'est déjà qu'est-ce qu'on veut atteindre, où est-ce qu'on en est, quels sont nos enjeux, encore une fois. Et à ce moment-là, ton process, il faut le faire évoluer. et un process pour moi il est jamais figé il doit jamais être arrêté ça doit jamais être une vérité ça peut servir à un moment une cause et cette cause elle peut changer et en fait il faut être en capacité de se dire aujourd'hui notre approche elle ne fonctionne plus ou en tout cas ça n'est plus la plus efficace ça n'est pas celle qui va nous servir dans l'objectif qu'on veut atteindre
Beaucoup de directions des entreprises se sont processées. Je pense, tu parlais du business tout à l'heure, les directions commerciales, avec des ERP, donc ça amène des process, des process assez lourds. On est un peu moins flexible dans la gestion de son portefeuille client. Pareil pour les directions financières, etc. La direction des ressources humaines est une des dernières directions à s'être digitalisée. Mais est-ce que tu penses que la fonction RH doit évoluer sur ce sujet, sur ce rapport ? Alors moi je mets toujours en parallèle, j'ai un peu du mal entre le process et la digitalisation parce que je pense que le process amène la digitalisation et la digitalisation amène aussi des process. Est-ce que tu penses que la fonction RH doit évoluer sur ce sujet parce qu'il y a plein de start-up aujourd'hui, on voit une révolution, le monde des ressources humaines a profondément changé ces dernières années. Est-ce qu'il faut suivre le mouvement ? Comment la fonction RH doit évoluer sur ce sujet ?
Alors moi je suis convaincu que la digitalisation c'est plutôt un bien dans la fonction RH, même si à un moment donné il faut encore une fois trouver le bon équilibre, c'est-à-dire que je serais l'homme le plus malheureux si demain on parlait qu'il y a des robots et des chatbots et que tous les collaborateurs seraient à la seule. Et pas simplement parce que je défends mon job, parce qu'intrinsèquement et profondément je suis absolument convaincu de la valeur d'une bonne fonction RH en entreprise. En revanche je pense que ça peut apporter des choses extrêmement positives. Je vais prendre un exemple hyper concret et basique, mais toute entreprise a des process sur la prise de ses congés payés par exemple. On est passé dans des choses un peu compliquées, des outils un peu rigides, des demandes un peu fastidieuses. Aujourd'hui, c'est des choses qu'on peut faire directement depuis son téléphone avec les nouveaux outils, la digitalisation. C'est absolument génial. Le manager reçoit un petit pop-up sur son téléphone qui dit Tiens, Thibaut a demandé ses congés. Hop, je clique, je fais ça dans le métro en 30 secondes. Là, on est dans l'amélioration du quotidien et de l'expérience. et donc c'est de la digitalisation que je trouve ultra positive en fait bon je prends cet exemple parce que c'est ce qui me vient à l'esprit mais il y en a plein des exemples comme ça donc encore une fois le process il peut servir à l'amélioration de l'expérience, il peut servir au gain de temps et donc à l'efficacité de l'organisation et la digitalisation va y contribuer fortement tout dépend c'est ce que tu disais tout à l'heure de l'objectif qu'on se fixe par rapport à ce process qu'on souhaite mettre en place complètement
Si tu avais un message à faire passer aux RH qui sont très attachés au process, alors parce que qui dit process, on se dit, tiens, on va traiter les gens de manière équitable, puisque j'ai un process, donc je suis dans un cadre, dans une règle. Je ne laisse pas, toi tu parles un peu de libre arbitre finalement, de se dire, je vais un peu m'adapter aux situations qui vont se présenter en face à moi et aux individus, enfin aux personnes qui vont composer l'entreprise. Donc si tu avais un message à faire passer aux RH qui sont très attachés au process, on signe pour eux. du maintien de l'équité de traitement et de l'intérêt collectif, ce serait quoi le message ou les messages ?
Alors, j'ai déjà un petit sujet, c'est de la sémantique, mais c'est une sémantique importante pour moi. Si le process est le garant de l'équité, je pense qu'on est dans la bonne approche. Si le process est un sujet d'égalité, c'est-à-dire que ça amène à traiter tout le monde de la même manière, là déjà, moi, je vais me questionner, en fait. C'est intéressant. Donc, ce n'est pas que de la sémantique et c'est un sujet que je pousse souvent en disant, mais en fait, qu'est-ce qu'on cherche à faire ? Donc, si on est dans l'équité, je... je vais être le premier à supporter le process. Si on est dans un traitement égalitaire, c'est-à-dire que tout le monde doit rentrer exactement dans le même cadre, systématiquement, de la même manière, là, j'ai un vrai sujet de, est-ce qu'on est sur le bon process ? Après, je vais, alors, pour un RH, c'est un peu... C'est un peu spécial, mais j'ai probablement un biais, mais je vais quand même l'assumer. D'expérience, mes collègues RH qui sont très dans le process, qui sont des gens très forts au demeurant, et qui ont une véritable compétence sur la mise en place de process, sont souvent des gens assez peu connectés avec les équipes. Je ne vais pas faire une super généralité de ça, mais c'est quand même souvent des gens qui sont dans leur bureau, qui tout est super organisé, ils ne parlent pas aux collaborateurs parce qu'ils ont une raison de parler aux collaborateurs, il y a un rendez-vous qui a été organisé parce qu'il y a une raison valable de se parler, mais qui ont rarement un contact un peu spontané et naturel avec les collaborateurs. Et alors moi je vais les encourager, ces gens-là, à aller parler spontanément aux équipes. Mais pas en prenant rendez-vous, pas en leur disant organisons un open talk régulier tous les vendredis à telle heure C'est aller spontanément, parler aux gens vraiment. Je trouve qu'on a une richesse d'informations, une richesse de compréhension de ce qui se passe dans l'organisation quand on a ces temps de spontanéité avec les gens. Et ça moi j'y crois profondément en fait. Je pense qu'on passe à côté d'informations, d'indicateurs de ce qui se passe dans l'entreprise lorsqu'en fait on se cache derrière son process.
C'est un peu ce qu'on appelle les RH terrains, et qu'on voit beaucoup dans l'industrie, on voit beaucoup de RH qui vont aller dans l'usine, aller discuter avec les opérateurs sur les lignes de montage, les techniciens, les managers, pour sentir un peu tout ce qui se passe. Et ça, tu penses qu'à travers les process, un certain nombre de RH, ce n'est pas une généralité, mais un certain nombre de RH ont perdu ce relationnel humain.
Oui, j'en suis persuadé. Un autre exemple qui est... Ce qui est très frappant pour moi, c'est où est-ce que la RH est installée dans l'entreprise en fait ? Souvent on est tous dans un coin, dans un open space, dans un bureau, généralement même fermé parce que, attention, il y a de la confidentialité. Je trouve que ça en dit long sur la position même physique de l'équipe RH en fait. Moi je me bats toute la journée avec mes équipes, je ne veux pas vous voir assis derrière vos bureaux en fait, je veux que vous soyez avec vos collabs, je veux que vous soyez avec vos équipes, je veux que vous soyez assis avec les gens dans les équipes, c'est là que ça se passe en fait, c'est là que vous allez avoir les infos, c'est là que vous allez entendre les problèmes, c'est là que vous allez remonter aussi des explications parce qu'on est des agents d'accompagnement, de changement et donc si on n'est pas à côté des gens pour expliquer, pour supporter, pour accompagner, on loupe son job en fait.
On est un peu un coach en quelque sorte, des équipes, on est là pour... écouter les problématiques et puis essayer de répondre à ces problématiques de manière spontanée sans forcément respecter un process.
Totalement.
Alors, on parle aussi de technologie, je parlais tout à l'heure de digital. Parfois, on se dit quand même que ces technologies permettent de personnaliser la relation qu'on peut avoir avec un collaborateur, une collaboratrice. Qu'est-ce que tu penses justement que ces technologies peuvent être utiles pour humaniser les process RH plutôt que de les rendre plus impersonnels ?
C'est une bonne question. Oui, encore une fois, tout dépend de jusqu'où on va dans la technologie, de jusqu'où on pousse la technologie. Je vais prendre un exemple encore un peu concret d'outils aujourd'hui dans la ComRH. On est capable d'envoyer des communications où chacun va recevoir son cher Thibault, cher Alexandre, plutôt que de recevoir un cher tous ComRH. Déjà, je trouve que c'est un peu basique ce que je dis, mais on rend quand même un peu plus incarné, un peu plus personnalisé les messages qui sont envoyés. On est capable aujourd'hui, à travers les outils RH, d'envoyer des... des informations très personnelles à un collaborateur sur où est-ce qu'il en est dans tel ou tel sujet. Donc toute cette partie-là, je trouve que c'est ultra positif et que ça va vraiment dans le bon sens. voilà après encore une fois il ne faut pas basculer dans le tout digital ou comme dans certains services clients finalement on clique on clique on clique on clique on clique jusqu'à ce qu'on arrive au bout de l'histoire en fait on n'a toujours pas sa réponse et on ne sait toujours pas comment on va parler à quelqu'un derrière on est toujours avec sa question d'origine et ça nous a pris 10 minutes de cliquer cliquer cliquer sans jamais arriver à qui je parle en fait voilà donc moi je comme dans toute entreprise on a des sujets de des outils de ticketing qui provient du monde du DSI ouais complètement j'envoie la vertu en fait donc je ne peux pas dire que ce n'est pas utile et en même temps il y a un moment donné où il faut faire des tickets pour tout traverser le couloir et venez parler à votre équipe retournez-vous et parlez à la personne qui est derrière vous,
arrêtez de vous envoyer des tickets ça me fait bondir quand je vois ce genre de choses alors est-ce qu'on ne peut pas imaginer que justement à l'ère de la data on se dit en effet on récupère toutes les informations et il faut que ces informations soient inscrite dans le marbre en quelque sorte, donc une culture de l'écrit plutôt qu'une culture de l'oral, et que c'est la tendance sociétale actuelle, parce que derrière il y a la data, et c'est l'or des entreprises, c'est la data.
Oui, et c'est là où je trouve qu'on rentre dans une phase où on parle beaucoup d'intelligence artificielle, et moi j'avais vu des sujets de chatbots quand j'étais chez EY, je pense qu'on était un peu trop précurseurs quand on a mis en place ces chatbots au niveau de la RH. Aujourd'hui on a des outils d'intelligence artificielle, qui sont capables d'apporter des réponses ultra pertinentes à des collaborateurs sur des questions souvent administratives, objectivement. vraiment avoir quelqu'un derrière pour redonner le process des congés payés, comment est-ce qu'on fait pour reporter tel ou tel sujet, comment est-ce que je change mon adresse. Là, je suis ultra supportif en fait. Je pense que l'expérience, elle est bien meilleure que d'envoyer un ticket qui va prendre 48 heures pour être traité, pour te répondre qu'en fait, il faut que tu rentres dans le process B45. Et ça, c'est des sujets, moi je vais être le premier en train de les regarder en ce moment. En fait, quand l'intelligence artificielle... nourrit de la data, parce que c'est vraiment ça, l'intelligence sociale, c'est toute la data que l'on a, est capable de donner instantanément la réponse à une question qui est simplement documentée, là c'est génial.
Oui, donc en fait, dans ta peur que les process prennent le dessus, finalement, les process, c'est bien, la digitalisation, c'est bien. Si derrière, le RH dédie beaucoup plus de temps dans la relation avec les autres, dans l'accompagnement. Tu parlais d'être au milieu des équipes, de capter les signaux faibles, d'être un peu un coach, un accompagnateur de chaque collaborateur et collaboratrice.
Complètement. Je vais te raconter une anecdote parce que ça m'a frappé quand je suis arrivé chez Docto. Donc. J'arrive dans l'équipe RH, c'est mon équipe qui s'occupe de ces process administratifs RH, et je vais voir la personne qui s'occupait de mon dossier, et je lui dis, je vois qu'on utilise le SWILE, prestataire carte resto chez Docto, c'est le même que celui que j'avais avant, est-ce que je dois commander une nouvelle carte, est-ce que je peux juste transformer la carte que j'ai actuellement chez Docto, pour éviter d'avoir une nouvelle carte ? Et elle me répond, il faut faire un ticket. Donc j'arrive, je me dis je vais me conformer, je vais montrer l'exemple, je fais mon ticket. Le lendemain elle vient me voir et elle me dit au fait je t'ai répondu, donc il faut simplement que tu changes ton adresse email sur le site de Swile, de ton adresse email de ton entreprise, tu mets l'adresse email de ton nouvelle entreprise et ta carte Swile va automatiquement basculer, il n'y a pas besoin d'en commander une nouvelle. Je lui dis, mais tu avais cette réponse hier quand je suis venu te voir ? Oui, bien sûr. Et je lui dis, pourquoi tu me demandes d'ouvrir un ticket ? Là, c'est l'exemple flagrant du process qui prend le pas, parce que c'est comme ça qu'on fait. En fait, là, pour moi, on est dans l'exemple le plus incroyable du process qui prend le pas sur le bon sens et sur l'interaction et sur l'humain.
Alors, de manière plus globale, il y a un certain nombre de défis. On parle de tous ces process. Tu parlais tout à l'heure d'intelligence artificielle, d'intelligence artificielle générative, il y a plein d'autres sujets. Comment envisages-tu l'évolution du rôle de la fonction RH pour faire face aux défis futurs liés au processus et au développement des individus ?
Je pense qu'on aura une fonction encore plus importante parce qu'à un moment donné... C'est encore un sujet où je suis difficile de me faire changer d'avis, mais l'homme avec un grand H est avant tout un animal social en fait. Donc on n'ira jamais en fait à la désincarnation, à la désillumination, au fait que l'on ne peut pas être dans l'interaction. Et je pense que la fonction RH, elle va encore plus prendre de son sens pour justement accompagner, garder l'âme et l'intérêt de l'humain et de l'interaction humaine dans ce que l'on va faire. Et je pense qu'on est des... probablement des agents du changement les plus importants dans cette digitalisation, d'aider l'entreprise à être un peu le garde-fou de jusqu'où on veut aller, jusqu'où on veut continuer à incarner ou pas nos valeurs et qui on est, et de faire attention encore une fois à trouver le bon équilibre entre cette digitalisation et la manière dont les équipérages vont continuer à accompagner et suivre les hommes et les femmes.
Alors tu parles d'équilibre, je comprends en effet que le rôle du DRH est de pouvoir assurer un meilleur équilibre qui soit au sein d'une organisation, mais finalement il y a beaucoup de défis à relever, est-ce que ça ne fait pas trop de choses pour les RH ? Tu vois, digitalisation, IA générative, transition écologique, il faut trouver aussi un juste équilibre, l'égalité des chances. on est sur l'équilibre, etc. Est-ce que finalement, les responsabilités ne sont pas gigantesques pour une fonction RH ?
Elles le sont, et en même temps, je trouve que ça rend la fonction encore plus passionnante, et pour répondre à ta question précédente, encore plus fondamentale et utile dans l'entreprise. C'est bien la preuve qu'on gère des sujets extrêmement importants, structurants et d'actualité, sur lesquels, finalement, qui est-ce qui porte ces sujets aujourd'hui ? C'est les RH.
J'ai deux dernières questions à te poser, Thibaut, j'en profite. De manière plus globale, aujourd'hui, tu as... J'ai peur que les process prennent le dessus et je comprends ta peur. De manière plus globale, comment gérer ses peurs quand on est DRH ? On parle souvent de care RH, donc vous vous occupez vous en tant que DRH, toute la fonction RH de la santé de tous les collaborateurs, du bien-être de tous les collaborateurs, mais quand on est DRH et qu'on a une ou des peurs, comment gérer ses peurs et sur qui s'appuyer ?
C'est une super question Alexandre, je me la suis souvent posée en me disant mais en fait nous on s'occupe beaucoup des gens, on s'occupe des collabs dans l'entreprise, c'est notre mission première. Et souvent tu dis mais qui s'occupe de nous ? Voilà, et c'est une vraie bonne question, et je pense que c'est un sujet qu'on pourrait amener de temps en temps, dire mais en fait qui s'occupe des RH ? Je pense qu'il y a un autre sujet important pour moi, c'est qu'il faut que la peur soit dans une notion de faire avancer les choses. Il faut que ce soit un sentiment qui permet de faire avancer, qui ne soit pas un sentiment soit qui inhile, soit qui te fait perdre de ton intégrité et de ton indépendance. On avait pu en parler à un moment donné, mais moi je pense que quand un RH a trop peur, quelque part il y a un problème dans sa capacité à prendre les bonnes décisions. Parce que... Tu perds de ton indépendance, tu perds probablement de ton autonomie de pensée. Alors tout dépend de quelle peur tu as, mais c'est la peur de te faire virer, la peur de ne pas plaire à ton boss, la peur de... Et c'est quand même une des fonctions où... On doit avoir le moins peur possible parce qu'à un moment donné, il faut prendre les bonnes décisions, trouver le bon équilibre entre l'attente d'une direction, la réalité d'un collaborateur. Et moi, je pense que c'est notre job d'être cet équilibre, cette personne qui traduit entre ce qui peut être attendu d'un côté et ce qui peut être vécu de l'autre.
Est-ce qu'il faut partager ses peurs ? Il faut avoir l'honnêteté d'admettre ses peurs et de le dire aux autres ? Oui.
Alors moi mon truc, et c'est mon tip, c'est à moi, mais ça ne marche pas pour tout le monde, je suis ultra transparent, c'est-à-dire que je vais partager avec mes équipes, avec mes pairs, mes sentiments en fait. Et c'est ma manière de sortir, d'exulter, de ne pas garder ça pour moi, parce qu'en fait on absorbe quand même en tant que fonction RH toute la journée des sujets, des choses ultra sympas, joyeuses, sympathiques, mais on a aussi des choses lourdes, on accompagne des situations difficiles. Et en fait, mon plus gros conseil, c'est ne gardez pas ça pour vous. Partagez-le, exprimez-le, sortez-le, que ce soit chez vous, que ce soit avec vos collègues, que ce soit dans l'entreprise. C'est pour moi le meilleur moyen de faire en sorte qu'on tienne dans la durée.
C'était ma dernière question, Thibaut. Quel est le conseil que tu donnerais à un ou une jeune RH pour sa vie professionnelle ? Ce serait ça ?
Ce serait... On en aurait un autre. Oui, et mon deuxième conseil, c'est... J'ai une jeune collaboratrice qui vient de nous recevoir et qui me dit Ah, mais j'ai peur de ne pas être à la hauteur. Et je lui dis Mais en fait, il faut se faire confiance. Ça, c'est la première chose. La deuxième chose, c'est que dans notre métier de la RH, il n'y a pas de vérité. Et s'il y avait une vérité, ce serait beaucoup plus simple. Mais en fait, il n'y a pas de vérité. D'ailleurs, c'est là parfois où certains se rassurent en écrivant des process parce qu'ils veulent la vérité. Mais il y a autant de vérité que de situation, que de personne, que d'expérience, que d'expérience de vie. Et donc, en fait, il faut à un moment donné se faire confiance parce qu'on va... apporter des réponses qui peuvent être les bonnes. L'expérience peut aider à prendre de bonnes décisions, mais parfois, ce ne sont pas forcément les bonnes décisions et il n'y avait pas forcément de bonnes décisions, en fait.
Merci beaucoup,
Thibaut. Merci, Alexandre.
Merci d'avoir écouté Bande de flippés, un podcast produit et imaginé par l'étincelle RH en partenariat avec le Lab RH. si vous avez des remarques des suggestions ou si vous voulez partager vos peurs vous pouvez envoyer un message sur linkedin à étienne agenaud on se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la bande de flippés
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