Transcription

• Speaker #0

  Benger, la finance, son podcast. Benger est aujourd'hui animé par Lucie Dermer-Sédian de chez Ginesis Finance.

• Speaker #1

  Bienvenue dans Benger, le podcast qui parle au monde de la finance. Aujourd'hui, nous allons parler d'un sujet auquel de nombreuses entreprises sont confrontées, la modernisation de leur environnement finance. Derrière le remplacement d'un système devenu obsolète, se cache souvent bien plus qu'un projet informatique. C'est l'occasion de revoir les processus, d'harmoniser les pratiques, de renforcer la gouvernance de la donnée et de préparer les fondations sur lesquelles viendront s'appuyer les futurs usages de l'intelligence artificielle. Alors, comment conduire une telle transformation ? Comment engager les équipes ? Et comment construire une finance prête pour 2030 ? Pour en parler, nous recevons quelqu'un qui a piloté cette transformation de l'intérieur. Aux côtés de Grégory Labruyère, associé chez Ginesis, j'ai le plaisir d'accueillir François Merlio, Head of Consolidation and Reporting chez Sandoz. Bonjour François, bonjour Grégory.

• Speaker #2

  Bonjour. Bonjour.

• Speaker #1

  Avec vous, nous allons parler du projet de modernisation de votre dispositif EPM, son émergence, ses enjeux, ses challenges, ainsi que de votre vision de la finance à horizon 2030. Mais tout d'abord, nous allons faire en sorte de mieux vous connaître. C'est notre première séquence, le parcours de l'invité.

• Speaker #0

  Le parcours de l'invité.

• Speaker #1

  François, est-ce que vous pouvez nous présenter votre parcours ?

• Speaker #2

  Alors oui, tout d'abord merci pour l'invitation. Je suis expert comptable français. J'ai travaillé dans différents cabinets tels que PwC, Deloitte ou Ineom, en comptabilité, en audit, en conseil. J'ai même eu une période freelance très intéressante et à la fin de laquelle j'ai finalement rejoint la division Sandoz à Munich, en Allemagne, au siège, au sein du groupe Novartis. À partir de là, j'ai occupé différentes fonctions qui vont des projets de transformation, mais avant tout avec une partie opérationnelle très importante, c'est mon job de tous les jours. Et j'aime ça en fait aussi. Aujourd'hui, j'occupe la position de aide, consolidation et reporting chez Sandoz depuis le spin-off en octobre 2023.

• Speaker #1

  Être généraliste, selon vous, c'est un inconvénient ou un avantage ?

• Speaker #2

  C'est une bonne question. Effectivement, c'est quelque chose qui est récurrent, que je me pose aussi régulièrement quand je dois prendre des orientations dans ma vie professionnelle. Mais avant tout, généraliste n'est pas forcément un gros mot. Généraliste ne veut pas dire qu'on n'est pas dans le détail. Et je pense que c'est important de le préciser. Je pense que généraliste donne la possibilité aussi d'avoir une vision globale, d'être un petit peu aussi sur différents sujets qui sont intéressants. on traite des gens des normes comptables, y compris non financières comme ESG, mais aussi IFRS 18 qui arrive. Et bien sûr aussi d'être impliqué finalement dans la globalité, par exemple d'une acquisition ou d'une cession d'activité. Donc en fait, pour moi, je pense que c'est un plus effectivement.

• Speaker #1

  Et que vous ont apporté vos expériences à l'international ?

• Speaker #2

  C'est vrai que depuis 17 ans, je travaille à l'étranger, mais je dirais que l'international, c'est plus que simplement travailler à l'étranger, c'est travailler justement avec un peu le monde entier, puisqu'on est confronté quand même dans nos positions finance, en reporting ou en finance corporate aussi, avec le monde entier. Alors, c'est des cultures différentes, c'est des horaires différents, mais c'est aussi des manières de travailler différentes. Et je pense que tout ça m'a donné quand même... Quelque chose, c'est qu'aujourd'hui, j'ai besoin d'écouter pour comprendre, pour retraduire parfois ce qui est dit, pour le retraduire pour l'ensemble, avoir cette vue commune. Et donc, ça me donne peut-être un côté plus facilitateur finalement qu'une addition finalement à ce que les autres pensent différemment.

• Speaker #1

  Et c'est ça, la source de vos motivations aujourd'hui ? C'est de faire avancer les choses ?

• Speaker #2

  Alors, ma source de motivation... tous les jours, c'est d'abord de délivrer sur les opérations. C'est mon job, c'est là où je veux être performant avec les équipes. Et je pense qu'on l'est. Mais effectivement, même dans ces activités d'opération, c'est de rechercher, de définir les choses à améliorer, de faire progresser, d'optimiser. Et puis, effectivement, après, d'entamer parfois des projets de transformation. Je pense que les choses... tellement vite en ce moment que le changement est obligé, on ne peut pas rester sur du figé. Donc voilà, et ça tombe bien parce que c'est ce que j'aime faire.

• Speaker #1

  Grégory, je me retourne vers toi parce que tu connais bien François maintenant, tu l'accompagnes depuis plusieurs années. Ce que François décrit de son rôle, la perception qu'il en a, tu partages ?

• Speaker #3

  Oui, alors c'est vrai que François est assez direct. Ça, on peut le dire, il aime bousculer les choses quand il pense que c'est utile pour les projets qu'il dirige. Moi, ce que je retiens surtout, c'est qu'il y a la force de l'exemple. Il y a une très, très grande capacité de travail, assez impressionnante. Et il sait arbitrer, embarquer les équipes. Et ça, c'est extrêmement précieux. Et ce leadership affirmé, je pense que c'est ce qui fait son efficacité. Et puis, il y a aussi chez lui une grande expérience des projets. Et ça, c'est quand même assez précieux pour quelqu'un comme moi, en tant que consultant, de trouver un alter ego dans les entreprises dans lesquelles on intervient. Il sait structurer et patiemment, ou parfois un peu impatiemment, construire les conditions pour que le moment magique où toutes les planètes s'alignent se produise. Et c'est exactement d'ailleurs ce qu'on a vécu sur le projet dont on va parler un petit peu plus tard.

• Speaker #1

  François, justement, quels ont été les projets marquants de votre parcours ?

• Speaker #2

  Les projets marquants, peut-être les expériences aussi, projets et expériences marquantes, je dirais peut-être le premier gros projet que j'ai fait de transformation dans une entreprise pharmaceutique, une grosse entreprise pharmaceutique qui a disparu maintenant, qui était Aventis pour ne pas le nommer, où on arrive dans un environnement très compliqué, enfin très compliqué sans être péjoratif, mais une multinationale. Et donc, effectivement, c'était quelque chose de nouveau, imposer le changement, enfin imposer ou vendre le changement dans une organisation, c'était quelque chose d'assez particulier et ce qui m'a marqué. Et c'est là aussi, d'ailleurs, où j'ai rencontré Grégory. Donc voilà, je pense qu'on a été aussi impacté aussi par la rencontre de certaines personnes, pour être honnête. et puis Je pense que le deuxième, c'est ma position opérationnelle quand j'ai rejoint Sandoz, où là, effectivement, c'est une autre approche, en fait, ce qui m'a permis un petit peu peut-être de gérer mon côté comptable avec une certaine rigueur et le côté opérationnel avec du pragmatisme. Et je pense que j'ai adoré ça, oui.

• Speaker #1

  Vous parliez juste avant de rencontres. Il y en a qui vous ont marqué particulièrement dans votre parcours ?

• Speaker #2

  Il y a différents. type de rencontres. Après, il y a des rencontres qui durent après, comme Grégory. Donc voilà, des gens avec qui on peut avoir bossé, on les connaît, on leur fait confiance les yeux fermés. Après, vous avez aussi des rencontres un petit peu de ce temps, au moment où ça se passe, des gens qui vous donnent l'opportunité de faire des choses, qui vous donnent cette possibilité. Donc effectivement, par exemple, encore une fois, chez Sandoz, quand j'ai rejoint Sandoz... En 2009, je pense à mon ancienne boss, par exemple, à l'époque. Après, des gens qui vous ouvrent un peu l'esprit, des gens qui vous changent, qui vous façonnent un petit peu avec le temps. Et là, c'est marrant, je pense plutôt à des anglo-saxons, d'ailleurs, que j'ai rencontrés pendant cette période. C'est vrai que j'ai appris beaucoup sur ce côté. Un challenge est une opportunité. Et puis après, on fait une parenthèse pendant le tournoi des cinq nations. Mais voilà, c'est impressionnant. que j'ai pu apprendre.

• Speaker #1

  Avant d'aborder la façon dont vous appliquez tout ça au sein de vos équipes et de votre direction financière, on va d'abord chercher à mieux connaître votre entreprise. L'entreprise de l'invité en 180 secondes, c'est notre deuxième séquence.

• Speaker #0

  L'entreprise de l'invité en 180 secondes.

• Speaker #1

  Alors François, Sandoz en quelques mots, qu'est-ce que c'est ?

• Speaker #2

  Alors Sandoz, c'est le leader mondial du produit générique et du biosimilaire. Sandoz, c'est un milliard de patients qui utilisent les produits Sandoz dans le monde. Côté financier, c'est un peu plus de 11 milliards de chiffre d'affaires. C'est 34 milliards de capitalisation boursière. Donc c'est l'équivalent si on prend côté sur le marché suisse. Et si on prend l'équivalent sur le CAC 40, on est autour de la 24e place. La responsabilité de Sandoz, c'est bien sûr de développer, de produire et de distribuer des produits génériques accessibles au maximum de patients. dans le monde. Et donc aujourd'hui aussi, 30% de notre chiffre d'affaires est lié à la vente de biosimilaires. Il faut comprendre que Sandoz est là présent sur l'ensemble du cycle du médicament générique puisqu'on développe, on produit et on commercialise, on distribue nos produits aussi directement et d'autres, mais nos produits, donc on est vraiment au plus proche des patients. On est au plus proche des professionnels de la santé. C'est un apport énorme finalement pour nos patients et ces professionnels de la santé. Ça nous permet d'être très réactifs et de pouvoir orienter finalement nos choix en fonction des besoins. Quand je parle de professionnels de la santé, bien sûr c'est les médecins, les docteurs, mais c'est également les institutions gouvernementales parfois, ou les assureurs qui jouent un rôle clé bien sûr dans la santé mondiale aujourd'hui.

• Speaker #1

  François, en préparant cette émission, vous me parliez de la Golden Decade. Qu'est-ce que c'est exactement ?

• Speaker #2

  Effectivement. Alors, ça fait partie des spécificités pour Sandoz. Je pense que c'est lié principalement au changement un petit peu de situation dans l'industrie pharmaceutique. La Golden Decade, c'est le fait que 650 milliards de brevets de médicaments vont expirer dans les années à venir. Ce qui fait que nous, en tant qu'acteurs majeurs de la santé et aussi finalement de la santé abordable, Notre responsabilité, c'est d'être présent, c'est d'être préparé et au moment clé, c'est d'être capable de développer, de produire et de distribuer des médicaments qui vont être accessibles au maximum de patients. Chose qu'ils ne peuvent pas faire aujourd'hui. C'est ce qui va changer vraiment Sandoz dans le futur. Ce n'est pas une question de croissance, c'est un changement fondamental. On ne parle pas de pourcentage de croissance. croissance. On parle d'une révolution.

• Speaker #1

  Grégory, toi qui connais Sandoz, tu en dis quoi ?

• Speaker #3

  Dans l'environnement que décrivait François, dans l'environnement d'affaires où il faut être très réactif, un environnement je crois qu'ils appellent fast moving, ça a des impacts pour la fonction finance. On n'a pas le luxe du temps dans cette fonction. Il faut s'adapter à un environnement d'affaires qui évolue et donc c'est vital dans ce contexte-là d'avoir des systèmes d'information au niveau requis. Et en l'occurrence, en termes de reporting, on héritait dans ce groupe d'une obsolescence et d'une complexité qui n'était pas tout à fait en cohérence avec ce besoin de flexibilité, d'agilité, de réactivité et de maîtrise aussi des systèmes et des processus. Et donc le projet dont on va parler aujourd'hui, ça consiste à remplacer un outil qui est vieux de 25 ans. 25 ans. Vous vous rendez compte, Lucie ? Et donc... C'est exactement le symbole de la singularité de ce groupe, c'est une maison neuve, dans le cadre d'un contexte d'un spin-off, avec de très vieilles fondations dont on a hérité et qu'il faut moderniser rapidement, et à la veille, comme l'évoquait, à la veille d'une golden decade, donc d'un changement fondamental dans l'activité du groupe.

• Speaker #2

  Si je peux me permettre, peut-être, Grégory, c'est un point important, ce fast-moving fait partie de notre ADN, pour être honnête, c'est ce qui nous aide aussi parfois. À être réactifs, bien sûr, dans notre côté business, mais aussi parfois dans la transformation. Donc, on a ce côté fast-moving, mais on a des fondations solides. Comme tu disais, il y a 80 ans, on faisait les premières productions en masse de pénicillines antibiotiques. C'est le médicament qui a sauvé le plus de vies dans le monde, comparé à n'importe quel autre médicament, voire la somme des autres médicaments. C'est quand même des choses importantes chez nous. Et puis, il y a 20 ans, on a révolutionné aussi déjà un petit peu le monde du médicament, puisqu'il y a 20 ans, on avait la première autorisation de mise sur le marché européen d'un biosimilaire. Et aujourd'hui, le biosimilaire, c'est aussi le futur de la santé mondiale. Et d'ailleurs, Sandoz s'y prépare en développant aujourd'hui. les moyens de production qui seront nécessaires justement pour faire face à ce besoin de générique et de biosimilaires.

• Speaker #1

  Justement, nous allons maintenant entrer dans le cœur du sujet de notre émission d'aujourd'hui. Grégory, quelle était la problématique que vous avez vécue avec tes équipes chez Sandoz ?

• Speaker #3

  La problématique, c'est un dispositif qu'on évoquait, j'en parlais rapidement, mais un dispositif hérité qui était obsolète et qui fallait donc... Remplacer, moderniser, ce qu'on a vécu avec François et ses équipes, c'est finalement trois temps. Le premier temps, c'est l'émergence du projet, parce qu'un projet, ça se cadre, ça se vend, entre guillemets, en interne. Il faut convaincre un certain nombre de personnes de l'utilité de ce type de projet, dans un contexte un peu spécifique sur lequel on reviendra, je pense. Et puis ensuite, il y a la vie du projet en tant que telle, avec ses hauts, ses bas. Et enfin... parce que ce projet, c'est un succès. Là aussi, je pense qu'on y reviendra. C'est bâtir sur ces fondations solides pour se projeter vers l'avenir et la fonction finance en 2030.

• Speaker #1

  Merci pour ce lancement absolument parfait, Grégory. C'est cette trajectoire qu'on va retracer aujourd'hui avec François à travers les trois temps du podcast. Mais tout d'abord, notre première rubrique, la Minute Augmentée. La Minute Augmentée, comme à chacun de nos épisodes, le principe est simple. Deux questions courtes sur l'IA, Deux réponses. ultra courte. Vous êtes prêt François, on y va ?

• Speaker #2

  On peut essayer, oui.

• Speaker #1

  François, l'intelligence artificielle, ça change quoi pour les jeunes générations ?

• Speaker #2

  Pour les jeunes générations, je ne vais pas dire qu'ils sont nés avec, mais au moins ils la rencontrent déjà assez tôt dans leur vie. Je pense que c'est une opportunité énorme. Peut-être qu'il faut aussi qu'ils apprennent à vivre avec et à pouvoir l'utiliser correctement. Je pense qu'ils doivent apprendre à la challenger, ils doivent apprendre à questionner l'origine, s'assurer de... de la bonne information qui est fournie. Apprendre à vivre avec pour pouvoir l'utiliser le plus efficacement possible, l'IA ne changera jamais le fait que la décision sera humaine à la fin.

• Speaker #1

  Et la deuxième question, j'imagine que vous la voyez venir, l'IA, ça change quoi pour les moins jeunes générations ?

• Speaker #2

  Pour nous, effectivement, c'est un peu plus compliqué, au moins pour nous, Grégory et moi. Donc c'est peut-être un peu plus compliqué, mais il faut s'y mettre. Je pense que c'est un super outil, pareil, opportunité. On a la chance peut-être d'avoir aussi vécu des périodes où il fallait réfléchir par nous-mêmes, créer, traiter les données peut-être un petit peu plus d'une manière un petit peu plus manuelle. On a la chance d'avoir vu ça. Donc effectivement, associer maintenant avec les automatismes qu'on peut avoir, l'intelligence artificielle, je pense que c'est un super business partner pour nous parce que nos décisions, on va pouvoir les prendre. beaucoup plus rapidement et avec des données précises et avec des traitements de données assez courts.

• Speaker #1

  Merci beaucoup François. Il est temps d'aborder le premier volet de cette transformation chez Sandoz. On commence par l'émergence du projet de PM, le Topic Banger. Première partie, c'est maintenant !

• Speaker #0

  Le Topic Banger

• Speaker #1

  Dans quel contexte a émergé l'idée de faire évoluer votre dispositif de reporting conso ?

• Speaker #2

  Alors en fait, c'est venu très tôt au moment du spin-off. On s'est rendu compte aussi qu'on héritait d'un outil qui était peut-être un petit peu compliqué pour nous et puis qui manquait un peu de flexibilité. Je pense que c'était important pour nous de reprendre la main sur un outil qui devait nous servir aussi et qui devait être prêt pour les années à venir, pour toute cette transformation qu'on allait vivre. Et en parlant de transformation, on avait un deuxième élément. L'important, c'est qu'on avait un projet S4ANA qui était dans les tuyaux. Et effectivement, notre idée, c'était quand même de pouvoir positionner l'outil de reporting avant le déploiement de S4ANA. Je pense que c'est important d'avoir un phare, finalement, qui guide un petit peu le reporting group lors d'un déploiement, comme un outil comme S4ANA.

• Speaker #1

  Et quels sont les principaux challenges que vous avez dû relever durant cette première phase ?

• Speaker #2

  Alors les challenges, je pense, à l'époque, tout au début, on va dire que c'était deux challenges. Il y en a eu tous les jours, tout le temps, bien sûr, c'est la vie de l'entreprise et puis la transformation. Mais deux challenges importants, je pense, le premier, c'est de mobiliser un petit peu le management finance au sujet, de leur faire comprendre qu'il y avait un enjeu de travailler sur notre outil de reporting avec un data model. et puis... et puis des processus qui changeaient par rapport à celui qu'on avait, parce que c'était plus une époque de stabilisation. On venait de faire le spin-off avec une organisation finance corporate, donc avec peut-être des problématiques qui n'étaient pas forcément la priorité de changer l'outil de reporting. La deuxième, c'est qu'en parallèle, on avait ce S4 Implémentation qui commençait, et c'est vrai qu'il a fallu aligner finalement notre vision des choses avec IT, qui a peut-être une vision plus... système de l'outil de reporting alors que nous c'est notre partenaire de tous les jours. Et donc on a voulu être vraiment clair sur le fait qu'on voulait aussi détenir cette solution, c'était important.

• Speaker #1

  Comment on œuvre pour surmonter ces challenges ?

• Speaker #2

  Eh bien, on se bat. Enfin, c'est important de garder les positions. Il n'y a pas de secret là-dessus. C'est le principe dans l'entreprise d'avoir ce genre de discussion, d'alignement, d'explication. Moi, ce qu'on a essayé de faire quand même, c'est de minimiser ces moments de conflit. On peut valir de conflit, mais d'opposition, un petit peu de vue. Ce qui était important, c'est aussi de maximiser finalement... le moment où on regarde dans la même direction. Donc, on a essayé de faire en sorte aussi de mettre tout le monde dans la même direction assez rapidement et puis d'avoir un process décisionnel qui fait qu'à un moment donné, tout le monde est dernier ensemble et puis tout le monde regarde dans la même direction pour fixer l'objectif. Et ça, c'était primordial pour nous.

• Speaker #1

  Quand la tempête est vraiment forte, comment on tient ?

• Speaker #2

  Eh bien, on tient debout. On tient... Il faut garder le cap, il faut garder surtout le fait que c'est important de ne pas s'arrêter. Juste pour reprendre peut-être des idées un peu de navigation, un bateau qui est arrêté, il n'est plus manœurable. Donc c'est important de garder le mouvement, de pouvoir communiquer, d'expliquer où est-ce qu'on en est, de garder le sourire aussi bien sûr, et puis de mobiliser les équipes, et puis de se dire on va y aller et puis on va y arriver.

• Speaker #3

  Je crois que François pourrait sans doute passer le caporne, c'est-à-dire qu'il a cette capacité à tenir ses positions, à tenir ses convictions. C'est des paramètres extrêmement importants, notamment dans l'émergence de ces projets. J'en veux pour preuve aussi sur la durée du projet, sur le fait que par exemple dans la collecte des données, c'est ce qui impacte la majorité des utilisateurs finalement de la solution décisionnelle qu'on a à déployer. On avait défini un certain nombre de grands principes pour la collecte des données et on s'y est tenu malgré tous les soubresauts du projet.

• Speaker #2

  Peut-être qu'il y a un élément clé, la résilience aussi. Enfin voilà, c'est tout, on est comme ça. C'est ce qui fait qu'on va au bout aussi. Je pense que c'est ça qui fait que la tempête, c'est un moment, puis après le calme revient et puis le beau temps suit.

• Speaker #1

  Et donc dans cette décision de lancer le projet, quels ont été les moments clés selon vous ?

• Speaker #2

  Je pense que ce qui a fait basculer la décision d'y aller et quand y aller, c'est d'abord montrer que nos systèmes d'information, notre outil de consolidation, notre EPM, finalement, à la fin, on pouvait le gérer. C'est-à-dire que tout ne reposait pas sur l'IT et que nous, en tant que business, en tant qu'utilisateur, en tant que responsable, finalement, de délivrer les comptes consolidés, on avait la capacité de prévoir, d'organiser et de gérer un tel projet. Je pense qu'on a fait la démonstration et ça, ça a été un moment clé finalement de se dire, bon, ils vont le faire et ils vont savoir le faire. La deuxième chose, c'est sur le timing. Je pense que c'était important pour nous et on a démontré le rationnel de démarrer notre projet avant l'implémentation S4. Et ça, je pense que ça a été bien compris. Et ça, ça a été finalement... Vraiment un point positif qui a aussi déclenché le fait qu'on aille très vite. Et ça, je pense que c'est vraiment les éléments clés qui ont montré. Puis après, de montrer cet engouement, on a été capable d'engager l'ensemble de la finance derrière ce projet. Et je pense que ça, c'est très clair. Ça ne laisse pas de doute finalement à un management hésitant pour y aller.

• Speaker #1

  Grégory, vu de Genesys, qu'est-ce qui t'a marqué en ce début de projet ?

• Speaker #3

  Ce qui frappe, c'est l'obsolescence du dispositif, ou plutôt le fait, je vais le dire autrement, plutôt le fait que les équipes opérationnelles, en fait, elles sont imprégnées de ce dispositif depuis 10 ans, 20 ans, 30 ans. Et d'ailleurs, c'est le cas dans beaucoup de groupes aujourd'hui. Et elles ont du mal à le remettre en question. Et ça se comprend, on vit avec ça, on exécute tous les jours sur des choses qui sont maîtrisées. Et donc, il faut trouver dans ces contextes-là des moyens d'influencer. Et puis s'appuyer aussi sur une conviction forte. La finance aujourd'hui, dans le monde qui est le nôtre, elle doit se moderniser en fait, on n'a pas trop le choix. Et elle doit aussi construire ses propres drivers de modernisation. Elle ne peut pas se contenter d'hériter d'une feuille de route qui serait construite par d'autres fonctions comme l'IT. Alors il y a trois éléments, je pense, dans ce type de contexte qui font la différence. C'est le leadership, l'incarnation, l'expertise aussi des personnes qui portent les sujets. Ça, c'est le premier point. Il y a le deuxième point, c'est des relais aussi dans l'organisation pour démultiplier l'impact du projet dans toute l'organisation. Et puis, une bonne dose, tu l'évoquais François, une bonne dose de résilience pour tenir quand la vision est encore fragile.

• Speaker #2

  Si je peux me permettre, sur l'obsolescence, c'est vrai, et je pense que ça a été un... point amené régulièrement et ce qui fait que cet outil est resté très très longtemps, c'est le risque de modifier un système, de remplacer un système et des process. On ne parle pas simplement de remplacer un système de consolidation, c'est un process, des systèmes amont, les dashboards, le BI, toute la visualisation avec 300 utilisateurs de l'outil, avec plus de 1000 consommateurs des données consolidées. Donc, dans notre organisation. Donc, c'est quelque chose d'assez important. Il y a un risque, effectivement. Il y a un risque. C'est quelque chose qui a été customisé tous les ans avec des couches de customisation. La seule chose, c'est qu'il faut voir aussi l'autre côté. D'être optimiste, c'est un challenge, mais il y a toujours un côté positif. C'est qu'il y a un engouement énorme de changer un vieil outil comme ça de la part des utilisateurs. Et ça, c'est quelque chose qu'on a utilisé, je pense, à très bon escient.

• Speaker #1

  Voilà pour cette phase d'émergence de projet. C'est le moment de notre deuxième rubrique, la Minute de la Flying Squad. Pour ceux qui ne sont pas encore familiers de Banger, la Flying Squad de Genesis, qu'est-ce que c'est ? C'est une équipe volante experte qui peut intervenir ponctuellement chez nos clients sur tel ou tel sujet pour optimiser des phases en cours. Et à chaque émission, l'un de ses membres nous relate une situation rencontrée et bien sûr optimisée. Aujourd'hui, on écoute Nicolas Pernaut.

• Speaker #0

  La Minute de la Flying Squad.

• Speaker #4

  Très récemment. Intervention chez un client aux côtés de deux consultantes en mission. L'une côté contrôle de gestion, l'autre côté ressources humaines. Le besoin ? Optimiser et automatiser des process Excel avec Power Query et Power BI. Ceci avec des gains rapides visés pour la clôture suivante. L'intervention ? On ouvre les fichiers et là le constat crève les yeux. Le vrai problème n'est pas dans l'automatisation, il est dans la donnée elle-même. Sources hétérogènes, colonnes qui bougent, format qui varie d'un mois à l'autre. Automatiser là-dessus, c'est mettre du turbo sur un moteur qui fuit, ça ne fonctionne pas. On rediscute alors la séquence sur place. D'abord nettoyer la donnée, ensuite seulement automatiser. Les consultantes prennent alors le chantier en main. A la clôture suivante, comme promis, les premiers gains tombent et le mois d'après, on enchaîne avec une formation Power Query pour l'ensemble de l'équipe. Résultat, une demi-journée d'intervention, un pas de côté salutaire, une base remise à l'endroit. Parce qu'automatiser une donnée sale, c'est industrialiser le désordre. Fin de mission.

• Speaker #1

  Merci la Flying Squad ! Sans plus tarder, nous allons maintenant parler de la mise en œuvre du projet de modernisation EPM chez Sandoz. C'est notre Topic Banger, deuxième partie. François, une fois que la décision de lancer le projet de modernisation d'EPM a été prise, on rentre dans une toute nouvelle dynamique ?

• Speaker #2

  Alors effectivement, on rentre dans une toute nouvelle dynamique. On est déjà un peu à bout de souffle, pour être honnête, mais on est tellement motivé que finalement, on redémarre rapidement. Il faut aller vite, il faut organiser et puis s'assurer des... équipes, parce que c'est quand même un point important. Bien sûr, il y a le budget, il y a le périmètre, il y a toutes ces choses-là, mais de s'assurer que l'équipe est en place. Et effectivement, on a fait le choix, en fait, de partir avec une équipe réduite, aussi assez limitée, finalement, avec une expertise projet dans l'ensemble. Donc, c'est pour ça qu'on a fait aussi appel à Ginesis là-dessus, pour nous aider, et aussi de pouvoir partager les best practices. Sinon, effectivement, une équipe réduite qui, j'allais dire, pendant les closings, fait la clôture des comptes. Dieu merci, on clôture jour 5, donc on a un peu le temps entre les deux. Et puis, le reste du temps sur le projet. Donc, voilà, c'est la dynamique et avec une équipe ultra motivée, parce qu'il y a un nouveau challenge.

• Speaker #1

  Quels sont les éléments clés que vous avez pris en compte pour organiser le projet ?

• Speaker #0

  Je pense que les fondamentaux, encore une fois, timing, roadmap, support, et puis la sélection, sélection outils, sélection intégrateur, enfin tout ce qui est normalement dans un projet. Je pense qu'on a donné quelque chose aussi d'une importance, parce que c'est souvent ce qui pêche un peu dans les projets, c'est de donner une fluidité sur la gouvernance. Et je pense qu'en termes de comité de pilotage, on a essayé de travailler sur le comité de pilotage, de donner aussi quelques outils qui font qu'on ne passe pas des jours, des semaines, à essayer de convaincre un comité de pilotage parce qu'il ne lui manque qu'une information. Et je pense que c'est ce qu'on a mis en place avec un certain nombre de choses, y compris dans ce chemin de décision d'avoir les bons éléments, y compris les guiding principles. J'aime bien le terme anglais, mais je pense que c'est des... des principes directeurs finalement pour cadrer le projet.

• Speaker #1

  Moi, ce qui m'a frappé, c'est justement l'efficacité de cette gouvernance et l'équilibre qui a été trouvé entre une gouvernance très structurée et une vraie capacité à décider rapidement. Et je pense que c'était aussi un des rôles de François que d'éliminer un certain nombre de sujets, de préparer les décisions. Et souvent, plus un projet est cadré, plus il devient lourd. Et là, véritablement... la gouvernance a permis de servir l'action.

• Speaker #0

  Je pense que peut-être sur les choix stratégiques qu'on a fait, enfin qu'on a décidé, effectivement, il y en a quelques-uns qui sont peut-être caractéristiques, notables. Je pense que, d'abord, j'aime bien mettre les principes directeurs, c'est le cadre et ça permet de prendre des décisions quand on a des hésitations, on retourne aux principes directeurs et on prend la décision. Ça, ça a été quand même un... Un élément important qui permet de dérouler sans attendre une décision qui vient toujours peut-être un peu tard pour être capable de suivre le timing. Après, je pense qu'il y a la partie aussi pilotage du projet et la participation des équipes opérationnelles. On fait un projet, on met en place un nouveau système, process, pas pour ceux qui le développent en termes de project management, mais bien sûr pour les opérations. Donc on a voulu les inclure très vite. Et en fait, ça donne un confort énorme au comité de pilotage pour prendre des décisions vers la fin. Si l'ensemble des responsables des différentes fonctions impactées sont réunis et valident les recommandations du projet, avant d'aller au comité de pilotage, c'est finalement quelque chose où le comité de pilotage, sur ses décisions, a juste à tiquer la boxe, comme on dit, pour pouvoir... valider les décisions. Je pense que c'est des choses importantes qu'on a pris comme choix et qui ont aidé à bouger le projet, à le rendre très fluide. Peut-être un autre point aussi, on a aussi travaillé sur la roadmap et de se dire, même si ça a été des longues discussions, de savoir si on était capable de dessiner l'outil, le process et l'outil, et si on pouvait le mettre mettre en place déjà très tôt, en parallèle un petit peu. Et en fait, effectivement, c'est vrai que ça s'est fait grâce aussi à notre support IT et à l'intégrateur de faire quelque chose qui était en temps réel finalement, d'être dans une base de données, un système, une application développement et qui a permis aux futurs utilisateurs de pouvoir être confortables avec l'outil. Et donc d'exécuter aussi ce qu'on appelle trois parallèles run avant le go live officiel. avec un confort énorme le jour du go-live. Ça, je pense que c'est des choses notables sur la stratégie qu'on a faite sur le projet.

• Speaker #2

  Grégory, qu'est-ce qui t'a marqué, toi, sur la conduite du changement ?

• Speaker #1

  La conduite du changement dans ce projet-là n'a jamais été traitée comme une étape de fin de projet, comme c'est malheureusement souvent le cas. Elle a été intégrée dès le départ. Et d'ailleurs, je relisais ce matin les slides de kick-off du projet. Et les relais du projet dans l'organisation, leur rôle, les manières de travailler, les temps de mobilisation, tout est déjà défini en fait, dès le kick-off. Et ces relais, ils ont été responsabilisés très tôt dans le projet, c'était un point fort. L'autre point fort, c'est la communication continue. Dans une transformation de cette ampleur, il faut expliquer sans cesse, écouter, répondre aux questions, et répéter les messages, les répéter, les répéter sans cesse. Attention quand même, au fond, on n'obtient pas l'adhésion parce qu'on communique beaucoup, mais surtout parce qu'on donne. des responsabilités et un rôle concret aux équipes dans la transformation.

• Speaker #0

  Ça c'est sûr, c'est quelque chose qu'on a voulu faire dès le début. D'abord on avait une équipe réduite, projet à cœur, projet réduit. Donc on était de toutes les façons, on souhaitait responsabiliser aussi les équipes locales qui sont finalement les grands utilisateurs d'un outil de conso, il faut être honnête aussi. Donc on les a mis en position, ils étaient plus que contents d'avoir ces responsabilités. Bien sûr, on pilotait, mais on les a impliqués. Et je pense qu'un exemple simple, on a fait des UAT, donc des testings officiels pour le process et le système. Et on a fait ce qu'il y avait à faire dans le cadre un peu officiel, mais on leur a demandé de développer leur propre scénario aussi à côté, qu'on pouvait justement tester dans cette base qu'on a mis en place, cette application qui était déjà proche de la réalité, et de pouvoir ajuster justement par rapport à des... à des process qu'ils utilisaient aujourd'hui, de les retranscrire dans le système futur et de pouvoir les tester avec leur validité. Donc effectivement, ça a donné un bénéfice énorme. Finalement, en même temps que de déployer l'outil, de le tester, on avait des gens qui étaient familiers avec leur process futur et une montée en puissance énorme sur leur travail de demain. Et donc, c'est cette partie-là qu'on a combinée de mettre en parallèle ces activités.

• Speaker #2

  Est-ce que vous pouvez nous partager aussi les principales difficultés que vous avez rencontrées lors du projet ?

• Speaker #0

  Je crois que Grégory a donné une partie déjà sur la communication. Je pense que quand c'est un projet comme ça, transverse, c'est important de communiquer. Et communiquer ceux qui sont impactés, c'est facile. Enfin, ce n'est pas facile, mais ils savent. Après, il faut aussi arriver à communiquer sur ceux qui ne savent pas que ça va les impacter. Et c'est plus compliqué. Il faut garder la foi à chaque fois et puis pousser, pousser. Et puis être sûr que ce soit convaincant. donc c'est vrai que On fait le tour des leadership team meetings, on fait la communication à beaucoup de grands événements finance, et pour s'assurer que si vous changez de toute façon quelque chose, un data model dans un outil de conso, l'utilisateur lambda à la fin est impacté. Donc autant qu'ils le comprennent très vite et qu'ils puissent aussi ajuster de son côté. Et puis cette équipe réduite aussi, on avait choisi, il fallait garder le mouvement et il fallait s'assurer qu'on... qu'on ne soit pas en retard non plus, parce qu'un retard, on ne l'attrape pas dans ce cas-là. C'est très clair.

• Speaker #1

  Ce que tu dis, François, finalement, c'est ce qu'on retrouve de manière assez classique dans ce type de transformation. Le vrai défi, ce n'est pas tant la technologie, parce que finalement, avec ces solutions modernes, en 5, 10 minutes, 30 minutes, on arrive à naviguer, à savoir comment finalement les choses doivent se passer. Le tour de main, on le prend assez facilement, mais la complexité, elle est plutôt dans l'adoption. des nouveaux process, des nouvelles méthodes de travail. Et là, en l'occurrence, François l'évoquait tout à l'heure, on parle de 300 utilisateurs directs et d'un peu plus d'un millier d'utilisateurs indirects. Et ces gens-là, ils ne sont pas embarqués au départ. Et donc, c'est souvent là que les projets se compliquent. Et chez Sandoz, en l'occurrence, deux choix, de mon point de vue, ont fait la différence. Tu l'évoquais aussi, François, c'est l'ancrage du projet dans l'organisation, le rôle qu'on a donné à chacun. La démultiplication des canaux, le fait qu'on s'adresse à tout le monde et le fait de confier des responsabilités à chacun tout au long du projet.

• Speaker #0

  Donner la visibilité du projet et donner des priorités aussi de la part du leadership team.

• Speaker #2

  Justement, quand la période est compliquée, François, quelle est votre priorité ?

• Speaker #0

  Les priorités, c'est ce que j'ai expliqué. C'est garder le mouvement. Encore une fois, c'est important. Ça a l'air comme ça, répétitif. Mais ce que je dis, c'est que le projet, s'il n'avance pas, c'est compliqué. Je pense qu'il faut sauvegarder les équipes aussi. Et puis pouvoir communiquer et donner une visibilité à l'ensemble des acteurs pour qu'ils comprennent où est-ce qu'on en est et que les choses avancent. Je pense que c'est les points particuliers. à noter.

• Speaker #2

  Et si vous aviez trois éléments à citer comme étant indispensables au succès d'un changement d'EPM, qu'est-ce que vous diriez ?

• Speaker #0

  Les trois éléments, je dirais, parce qu'on a parlé déjà beaucoup de communication, donc celui-là, merci, on l'a déjà placé, donc j'en prendrai trois autres, mais les trois autres, je pense que c'est la gestion du temps. Donc, la gestion du temps, il faut prioriser. Il faut parfois utiliser le temps. On peut faire des choses en parallèle, donc il ne faut pas hésiter à le faire. Puis, il ne faut pas aussi se tromper sur le temps nécessaire au déclenchement d'activités, de tâches, surtout quand elles prennent beaucoup de personnes à mettre dans la barque. Et puis, je pense qu'il y a aussi, Grégory l'a dit, il faut du leadership, mais à tous les niveaux. C'est-à-dire que finalement, l'équipe... Core, elle était limitée, mais avec nos relais, c'était quand même avec finalement un bon nombre de participants. Et ces participants doivent avoir aussi ce leadership pour finalement impacter leurs équipes locales. Après, on a besoin d'experts. Je pense qu'on ne fait pas un outil comme ça pour se rendre compte après que ce n'est pas ce qu'on voulait. Et donc, il faut vraiment avoir ces expertises au sein du projet. C'est ce qu'on a fait aussi à Chasse. à chaque étape et puis sur tous les niveaux. Et puis, je dirais, la troisième chose, qu'est-ce qui peut caractériser, c'est la résilience. Parce qu'il y a des moments, c'est dur. Il y a des moments, c'est dur. Puis, il y a des moments, il faut le faire. Et puis, on sait que cette résilience, cette dernière marche à passer, où on est déjà épuisé, si on la passe, on passe de l'autre côté. On donne une nouvelle dynamique sur la prochaine étape du projet. Et ça, c'est ce qui compte à la fin, je crois.

• Speaker #2

  Et si c'était à refaire ? Qu'est-ce que vous referiez ou qu'est-ce que vous feriez différemment ?

• Speaker #0

  Alors, si c'était à refaire, je le referais volontiers, ça c'est sûr. Je pense que toute l'équipe le referait volontiers. Je pense que le résultat a été apprécié en interne et en externe d'ailleurs aussi. Donc, je dirais peut-être un peu plus de mettre un petit peu plus d'expertise PM, Project Management au sein de l'équipe pour supporter. Parce que justement, pour passer parfois des moments difficiles, garder ce mouvement dans le projet. À la fin, c'est comme ça qu'on construit aussi des équipes, c'est comme ça qu'on garde des souvenirs de ça. Et surtout, c'est comme ça qu'on apprend. Et je pense que les équipes ont eu la possibilité d'un développement énorme, que ce soit sur la gestion de projets, sur des trainings, d'aller aussi visiter les sites, ce rapprochement avec les équipes locales qui a été énormément apprécié. Je pense que... Il y a une revitalisation de l'équipe Conso qui est énorme dans l'organisation finance aujourd'hui.

• Speaker #2

  Merci beaucoup François. Il est temps de passer à notre troisième rubrique et cette fois, elle est pour toi Grégory. La Minute de l'Associé, c'est maintenant.

• Speaker #0

  La Minute de l'Associé.

• Speaker #2

  Le principe de cette rubrique, deux questions à un associé, aujourd'hui Grégory, deux questions pro, mais dans un mode perso qui lui est propre. Grégory, tu es prêt ?

• Speaker #1

  Allons-y.

• Speaker #2

  T'es fan de cinéma ? Si tu devais résumer le mood actuel des transformations finances avec un titre de film, tu choisirais plutôt les temps modernes, la transformation est désormais incontournable, le salaire de la peur, les projets avancent mais sous forte pression, l'âge de glace, la prudence domine et les décisions se figent, pour sans briques t'as plus rien, les ambitions sont fortes mais les transformations coûtent de plus en plus cher.

• Speaker #1

  Je choisirais peut-être les temps modernes pour cette nécessité, même si c'est un film un peu ancien, mais pour cette nécessité de moderniser en allant vite et bien.

• Speaker #2

  Deuxième question, toujours avec un titre de film. Si tu devais définir maintenant le rythme des projets actuels, ce serait plutôt piège de cristal, les projets restent enfermés dans les contraintes complexes. Speed, tout s'accélère et il est devenu impossible de ralentir. Marathonman, les transformations se jouent dans la durée et il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. Et à bout de souffle, les équipes doivent enchaîner les transformations sans véritable respiration.

• Speaker #1

  Alors je vais retenir la deuxième proposition je crois, Speed, c'est-à-dire qu'il y a une vitesse effectivement peut-être sans précédent, mais qu'on est aujourd'hui en capacité quand même de maîtriser. Il faut avancer et surtout, moi je crois beaucoup au fait de délivrer des bénéfices tangibles, visibles au cours des projets. C'est ça qui donne le mouvement, le momentum et ça c'est hyper important.

• Speaker #2

  Merci Grégory. Nous passons maintenant au troisième focus de votre direction financière, Topic Banger. Troisième partie, nous allons parler de finances 2030. Le Topic Banger. On va maintenant se projeter un peu. Quand on parle de Finance 2030, on parle évidemment beaucoup d'intelligence artificielle, et on en a parlé tout à l'heure. Mais avant d'en arriver là, j'aimerais revenir sur un sujet essentiel, la donnée. Aujourd'hui, comment est-ce que vous qualifiez la maturité data de Sandoz ?

• Speaker #0

  Alors, je dirais qu'on a passé des étapes importantes. On a travaillé sur les fondamentaux, sur les référentiels, sur le data model et sur la gouvernance de ces données, en particulier sur la fonction finance. Encore beaucoup reste à faire. Alors, avec notre implémentation d'EPM, on a bénéficié finalement de tout le travail qui a été fait. Mais on a réalisé, on a exécuté finalement un certain nombre de choses qui permettent aujourd'hui d'avoir une situation... assez intéressant d'avoir des données gouvernées et fiables pour l'organisation. Mais bien sûr, les prochaines étapes arrivent. Et c'est là aussi où on va pouvoir progresser et bénéficier de ce qui a été fait jusque-là.

• Speaker #2

  Justement, quelles sont ces prochaines étapes ?

• Speaker #0

  Alors pour nous, les prochaines étapes, finalement, je vous ai parlé de l'implémentation S4, donc important d'avoir notre référentiel en place et effectivement de pouvoir bénéficier de ce volume important de données. Mais on a aussi une deuxième partie sur l'importance... de notre EPM, d'avoir tout dans une base de données finalement accessible à un nombre important de personnes, bien sûr, mais d'une manière contrôlée et avec des informations qui restent de toutes les façons gouvernées et fiables. Et je pense que c'est vraiment l'idée d'avoir du volume avec des informations fiables et gouvernées. C'est vraiment l'objectif qu'on veut atteindre. C'est l'objectif d'avoir une visualisation. Facile pour les utilisateurs, en temps réel, sur des données, encore une fois, fiables, mais pas sur toutes les données, sur beaucoup de données fiables. Et puis, bien sûr, de pouvoir commencer nos cas d'usage sur l'artificiel intelligence, oui, ça c'est important.

• Speaker #2

  Et ça signifie que l'intelligence artificielle se prépare bien avant son déploiement ?

• Speaker #0

  Alors effectivement, l'intelligence artificielle, c'est le haut de l'iceberg. le côté sexy finalement. Et vous avez tout le travail à faire en amont, qui est de préparer les données, les processus. Ce n'est pas que de la donnée. Quand on parle de la donnée fiable, ça veut dire qu'on a des processus en place, contrôlés, systématiques aussi. Vous savez, le principe d'exception parfois, dire que ce n'est pas grave si on a quelques pourcents d'exception, on va faire avec. Mais non, si on veut être performant, il faut être à 100% sur ces données.

• Speaker #2

  Vous parliez des cas d'usage. Quels sont ceux qui vous semblent les plus prometteurs ?

• Speaker #0

  Je dirais que la première chose pour moi, je reste un comptable les pieds sur terre, je pense que la première chose qu'on envisage, bien sûr, c'est la possibilité, c'est déjà le cas dans quelque chose d'assez structuré. Par exemple, chez Sandoz, à partir du moment où vous avez des bases de données structurées, c'est possible d'avoir des cas d'usage, de contrôle de données. de choses comme ça, simplement des choses basiques qui aident les opérations, comme des contrôles sur des notes de frais. Mais bien sûr, pour moi, l'avantage énorme, c'est de pouvoir avoir des volumes d'informations qui vont être traitées en un temps record et qui vont être mises à disposition directement de managers, de décideurs pour pouvoir prendre les décisions. Parce que lui seul prendra les décisions, ce n'est pas l'intelligence artificielle qui prendra la décision. Mais ça, je pense que c'est quand même quelque chose, pour moi, un cas d'usage. Après, bien sûr, génération de deck, forecast, enfin, toutes ces choses-là. Mais c'est cette réduction de temps, finalement, et de temps passé à traiter les données, à les mettre en forme et puis à les présenter.

• Speaker #2

  La technologie accélère les transformations. Y a-t-il une limite ?

• Speaker #0

  La technologie, oui, mais elle reste toujours... Pour l'utilisateur, à partir du moment où la technologie va un peu vite, il faut être capable de suivre. Je pense que l'introduction de certaines technologies doit être progressive. On doit déjà démontrer le bénéfice de cette technologie. Donc, je pense que d'avoir des cas d'usage, de pouvoir augmenter ces cas d'usage, c'est clairement quelque chose d'important. Surtout que finalement, on regarde avec ce qui existe un petit peu en termes de... l'intelligence artificielle, si on va vraiment sur la technologie en tant que telle, elle dépasse bien les besoins d'une entreprise classique. Donc, je pense que c'est plutôt, effectivement, l'appropriation des utilisateurs, et puis d'être capable de rentrer ça dans nos process et puis notre utilisation tous les jours. Je peux prendre un exemple un peu ludique comme ça, mais vous regardez un petit Jack Russell, quand il court, il court sur trois pattes. Parce que l'information va tellement vite que physiquement, il n'est pas capable de restituer cette information sur les quatre pattes. Et une entreprise, elle ne court pas sur trois pattes. Une entreprise, elle court sur quatre pattes comme un cheval de course.

• Speaker #2

  Selon vous, quelle est la bonne manière d'introduire l'IA dans une direction finance ?

• Speaker #0

  de démontrer l'utilité pour aller à l'étape suivante, ne pas passer les étapes, ne pas essayer d'aller jusqu'au bout sans être passé sur des étapes qui semblent obligatoires, sur la gestion des données, sur des cas pratiques qui peuvent être utilisés. Je pense qu'à partir du moment où vous utilisez et que vous avez la restitution de ce que vous attendez, l'adoption est immédiate, c'est évident.

• Speaker #2

  Grégory, on imagine que dans cette phase, le rôle du consultant évolue aussi ?

• Speaker #1

  C'est vrai qu'on est... Dans une période de changement importante pour le métier de consultant, nos clients, ils attendent de nous qu'il y a des couples, finalement l'efficacité de nos interventions. Ça c'est le premier point, mais c'est pas le point majeur de mon point de vue le plus important, c'est qu'on les aide, ils attendent de nous qu'on les aide à structurer leur transformation qui s'appuie sur l'intelligence artificielle, comment je déploie l'intelligence artificielle, comment je permets qu'elle soit adoptée, comment j'y vais en fait. et ça supporte suppose bien entendu de les aider à évaluer la maturité de leurs données, la maturité de leurs processus, et puis aussi à les aider à identifier les cas d'usage qui sont les plus pertinents pour eux, compte tenu de ces différents niveaux de maturité. Donc l'enjeu, ce n'est pas nécessairement d'aller le plus vite possible, c'est surtout d'aller dans la bonne direction, et en s'appuyant sur des fondations solides, ce qui a été notamment le... le casque qu'on a construit dans le cadre de ce programme de modernisation EPM avec François.

• Speaker #2

  Dernière question François, on entend souvent que l'intelligence artificielle coûte cher, est-ce que c'est selon vous le vrai sujet ?

• Speaker #0

  Alors, bien sûr, on s'attend à dire non, mais il y a quand même le fait qu'effectivement, on entend en ce moment que ça coûte cher, ça a coûté cher à certaines boîtes qui reviennent un petit peu en arrière, sur une adoption complète d'une artificielle intelligente. Oui, il y a quand même chose qu'on sait faire en finance, c'est calculer le coût de revient, le bénéfice d'implémenter une nouvelle solution. Donc effectivement, ça peut coûter, mais on peut aussi évaluer le bénéfice assez facilement. Je pense que le problème qu'on ne fait pas, c'est d'évaluer finalement le coût de ne pas faire. Et là, on est un peu moins bon en général pour ça parce qu'on n'a pas forcément toujours envie de le faire. Et je pense que c'est ça. C'est-à-dire qu'il faut aussi être capable de faire bouger les choses, d'aller étape par étape, d'avoir une vision sur ce qu'on veut faire. Je pense que c'est important aussi. On ne peut pas aller comme ça au jour le jour, mais d'avoir une vision claire. Mais en revanche, je pense que Grégory en a parlé, de pouvoir réaliser la valeur par étape et pour s'assurer que finalement c'est rentable et que finalement chaque étape qu'on va passer va financer la suivante. pour atteindre cette vision qu'on s'est fixée à l'origine.

• Speaker #2

  Merci beaucoup François. Avant de conclure cet épisode, et comme nous le faisons à chacun d'entre eux, nous voulions mieux vous connaître, au-delà de votre fonction. Place à notre dernière rubrique, la Minute Banger. François, la Minute Banger, c'est trois cartes à tirer, parmi ces dix cartes juste devant vous. Derrière chaque carte, il y a une question un peu plus perso, qu'on vous demande de nous lire à voix haute. Bien entendu, vous avez le droit de... de passer si elle ne vous inspire pas et d'en prendre une autre.

• Speaker #0

  Très bien.

• Speaker #2

  On y va ?

• Speaker #0

  Allons-y.

• Speaker #2

  Première carte.

• Speaker #0

  Alors, je prends la première. Alors, votre banger personnel, le truc qui vous met en énergie, c'est parfois le beau temps. C'est vrai que je suis assez sensible au beau temps, au soleil. Pas à la chaleur, mais au soleil. Mais sinon, c'est ce qui va arriver devant moi, c'est la journée qui arrive. Je pense que ça, c'est vraiment le truc.

• Speaker #2

  Vous prenez une deuxième ?

• Speaker #0

  Une deuxième. Allez, je prends la suivante. Le truc que vous admirez chez les autres et que vous essayez d'apprendre ? Alors, il va falloir mettre un peu de modestie là-dedans. Non, je pense que... Acceptez la modestie. Non, je dirais simplement, effectivement, peut-être l'expression, la communication, parfois. Peut-être, voilà, c'est des choses qui sont assez impressionnantes, qui ne sont pas forcément mes points forts, mais des points à apprendre, à améliorer. Le conseil qu'on vous a donné et que vous avez mis 10 ans à comprendre, ou que je n'ai toujours pas compris, il y a peut-être des choses comme ça, mais effectivement, parfois, il faut savoir ralentir, parfois, il faut prendre un peu de distance, parfois, il faut savoir prendre des vacances, et je pense que c'est vrai que c'est quelque chose qui n'est pas toujours facile, parce que moi, c'est de faire des choses qui m'intéressent, et c'est vrai que ce soit chez moi ou au bureau. Donc voilà, effectivement, je peux me permettre.

• Speaker #2

  Merci beaucoup François d'avoir joué le jeu.

• Speaker #0

  Merci.

• Speaker #2

  Et il est temps de passer à la note finale. La note finale. Notre émission touche à sa fin. On a parlé de vous, de vos équipes et de l'avenir de la fonction finance. Permettez-moi une dernière petite question sur chacun de ces trois thèmes. Est-ce que vous êtes d'accord ?

• Speaker #0

  Oui, bien sûr.

• Speaker #2

  Sur vous-même d'abord, quelle est la principale leçon que vous retenez de cette aventure ?

• Speaker #0

  Comme toujours, un projet, une leçon humaine, ces moments difficiles. Enfin, c'est ce qu'on retient aussi. Les moments difficiles, les moments où c'est difficile, on se réunit et puis on dit on va y aller. Je pense que c'est quand même quelque chose à chaque projet. Alors, ces moments difficiles, mais ce moment où les choses s'alignent. un petit peu, c'est extraordinaire. Je pense que c'est vraiment le point ultime du projet, finalement, le go-live qui se passe bien, tout ça, mais c'est au moment où vous vous rendez compte que les choses que vous avez imaginées prennent forme et fonctionnent. Ça, je pense que c'est vraiment le côté. Et à chaque fois, comme je disais, je suis beaucoup dans les opérations, donc je fais des projets, mais c'est toujours le moment vraiment extraordinaire du projet. Donc c'est plus... Ce n'est pas d'avoir appris quelque chose de nouveau, c'est un rappel, mais un rappel extraordinaire à chaque fois.

• Speaker #2

  Une autre question sur vos équipes. De quoi êtes-vous le plus fier aujourd'hui ?

• Speaker #0

  C'est d'avoir tenu la résilience, d'avoir développé aussi une équipe et puis d'avoir réussi à mettre, pas que mon équipe, moi, mais l'ensemble de Finance Sandoz à délivrer un projet tel que celui-ci. Je pense que... C'est quand même quelque chose d'assez unique pour une entreprise qui reste assez jeune aussi au niveau finance, parce qu'encore une fois, les équipes existaient, mais il y a eu la partie corporate. Et voilà, donc entre tous les acteurs différents de la finance, d'avoir réussi à faire ce projet qui est cross-fonction. Enfin, voilà, donc ça, je pense que c'est la fierté aussi d'avoir réalisé quelque chose comme ça et la fierté d'avoir vu Sandoz Finance le faire.

• Speaker #2

  Et ma dernière question. Quelle est votre conviction pour la finance à horizon 2030 ?

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on est quand même à quelque chose de... Le temps a passé, et pas si longtemps, et beaucoup de choses ont changé énormément. Donc, je pense que 2030, ça fait loin encore. Enfin, ça fait quand même... Et je pense qu'un certain nombre de choses vont évoluer énormément. Je pense que la première chose, c'est ce dont on a parlé, c'est le traitement des données. C'est tout ce passage à traiter les données, à organiser, à préparer des decks. Enfin, tout. toute cette partie va disparaître parce qu'elle sera automatisée. Et je pense que ce qui va rester vraiment dans la fonction finance, c'est le côté business partner qui va même amplifier la fonction finance, être proche du métier et être capable de réagir très vite par rapport à des situations pour aider le métier le plus rapidement possible et le plus efficacement possible. Et puis après, je pense qu'il va y avoir toute cette organisation de gestion des données. c'est aussi quelque chose de... Au lieu de le prendre à un niveau peut-être intermédiaire, de le prendre vraiment à la base et puis de s'assurer que tout est organisé correctement. Donc, je crois beaucoup à ces deux parties de la finance pour le futur.

• Speaker #2

  Merci beaucoup, François. Merci d'avoir été avec nous et merci pour votre sincérité.

• Speaker #0

  Merci à vous.

• Speaker #2

  Merci également à toi, Grégory, notre associé de Ginesis, pour tous tes éclairages. Et merci à vous tous de nous avoir écoutés. Ce podcast, ainsi que les autres de la série, sont disponibles sur toutes les plateformes. A bientôt sur Banger. Banger, la finance, son podcast.