Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à vous qui me rejoignez dans ce tout nouveau podcast, je suis Frédéric Barre, je suis business coach de consultants d'excellence et aujourd'hui mon objectif dans ce podcast et dans les semaines qui vont venir ça va être de vous partager mes secrets de business c'est à dire concrètement toutes à la fois les réussites que j'ai pu expérimenter mais également les difficultés que j'ai pu avoir dans le développement de mon affaire, le développement de mon entreprise et on va voir ensemble durant les semaines qui vont venir des aspects du mindset, de l'état d'esprit à développer, mais également des éléments sur la vente et des éléments sur le marketing pour tous ceux qui ont une activité ou une entreprise en lien avec le consulting, le coaching. Et je suis vraiment ravi de pouvoir vous partager tout cela aujourd'hui. Alors on va commencer tout de suite par un aspect qui moi me tient à cœur. En fait, c'est une histoire que j'ai vécue quand j'ai démarré ma carrière. J'ai démarré ma carrière en 99. au sein de la société Alten qui était une SS2i à l'époque, une USN. Et j'étais tout jeune ingénieur d'affaires et en fait, je vais vous raconter un petit peu ce qui s'est passé. C'est très simple en fait, à l'époque j'étais responsable grand compte, j'avais une activité pour Renault et mon directeur de département m'a dit à ce moment-là, écoute Fred, je vais te confier un nouveau compte, il faut que tu saches un truc, c'est que la société est blacklistée Ausha. Concrètement aujourd'hui il y a une activité mais sur ce site qu'on va te donner on a quasiment plus personne et l'objectif c'est de redémarrer à zéro et de retravailler ce compte. Donc ce qui s'est passé concrètement pour vous expliquer en fait c'est que je me suis dit ok il va falloir partir de zéro et je vais vous expliquer aujourd'hui comment en partant de zéro on a réussi à signer un contrat à 1,2 millions d'euros un an après. Voilà je sais ça fait un petit peu teaser mais bon c'est un petit peu le but donc je vais vous partager. ce qui s'est passé et comment je m'y suis pris pour pouvoir effectivement gagner cet énorme appel d'offres en B2B. Ça n'a pas été chose aisée, par contre, je vous donnerai à la fin un résumé des tips et des clés qui ont fait que cette victoire a été possible et que ce contrat a pu être gagné et je vous expliquerai comment le mettre en place pour vos business et comment en retirer les principaux enseignements. Voilà, donc j'espère que vous êtes accrochés pour pouvoir savoir la suite. On va continuer tout de suite. Donc concrètement, j'étais ingénieur d'affaires, donc ça veut dire que je recrutais des consultants et que je les envoyais en mission chez des sociétés des grands comptes, donc notamment chez Renault et chez PSA. Et on était blacklisté parce que la société avait eu des pratiques peu scrupuleuses à l'époque et on m'avait recruté pour tenter de renouer des liens avec les achats et donc recréer en fait une connexion. Il se trouve que je suis ingénieur d'information et Renaud était le compte où j'avais effectivement fait un de mon stage de fin d'études, ce qui n'a pas évidemment échappé à mon directeur de département qui du coup m'a confié le compte exprès puisqu'il savait que j'avais une expérience et donc des connaissances et des connexions à l'intérieur. Mais ce n'est pas vraiment ça qui a aidé au départ. Ce qui a vraiment aidé au départ, c'est qu'on a été testé, on a été mis sur le grill pendant un certain temps pour voir quelle était notre capacité à répondre, à trouver des bons profils. Donc notre capacité à trouver la bonne réponse au sujet qui était à l'époque de trouver des compétences spécifiques des ingénieurs, notamment en contrôle moteur. en mise au point moteur, voilà, toutes ces choses-là, spécialistes des moteurs et des bottes de vitesse pour l'automobile. Et l'approche que j'ai eue, elle était très simple, elle a été d'abord de montrer patte blanche, de montrer qu'on était capable de répondre à une demande explicite. Donc on a supplié les achats de nous tester, qui ont accepté en fait de nous tester, et on a reçu comme ça 4-5 appels d'offres, qui étaient des appels d'offres basiques, une mission égale un profil égale une personne. donc en prestations intellectuelles. Et là, en fait, j'ai travaillé jour et nuit pendant des mois, pendant des semaines pour pouvoir trouver les bons profils en ayant la certitude que je pouvais trouver des meilleurs profils que les autres. On va voir à quel point le mindset joue un rôle important puisque moi, je devais prouver pour mon dirigeant, pour mon manager et je devais prouver pour moi-même que je pouvais faire mieux que ma concurrence. Ça n'a pas loupé puisque... Comme j'avais une compétence dans le domaine, j'ai trouvé rapidement les bons profils et j'ai réussi à les motiver puisque je venais du même environnement qu'eux. Et du coup, on a réussi à gagner 5 appels d'offres sur les 10 premiers qui avaient été confiés. Et du coup, on s'est rouvert la porte des achats. Donc ça, c'est le premier volet. Le deuxième volet, en fait, ce qui s'est passé concrètement, c'est qu'au bout d'un certain temps, après avoir proposé un certain nombre de missions standards en one-to-one, L'acheteur à un moment donné s'est retrouvé confronté à une situation qui était critique, c'est-à-dire que cette... il avait il s'était retrouvé en prison concrètement à cause de la loi sur le délit de marchandage et donc il n'était pas très content forcément ça peut se comprendre parce qu'il avait trop trop de prestataires trop de consultants en fait dans son giron et du coup ça devenait un vrai problème donc qu'est ce qui s'est passé ils ont lancé un appel d'offres pour réduire le nombre de sociétés présentes et demander aux sociétés de trouver je dirais une autre mode propositions qui soient différentes et donc ils ont lancé ça à l'époque je me rappelle alors il y avait Altran, il y avait Sejim, il y avait Alten pour lesquels je travaillais, il y avait encore d'autres sociétés je crois comme un système pour ceux qui connaissent ça rappellera peut-être des noms et on s'est trouvé avec cinq sociétés à être consultées puisque c'était les sociétés qui étaient les plus expertes dans le domaine et à ce moment là il fallait bâcher il fallait pardon bosser sur son offre, il fallait bûcher sur son offre et trouver en fait la meilleure offre possible Donc trouver une offre en fait quand il s'agit de répondre à un acheteur qui tous les ans vous demande une réduction de au moins 10 à 15 voire 20% sur vos prestations au global. A l'époque j'avais une trentaine de consultants là-bas donc ça représentait quand même un volume d'affaires de plus de 2 millions d'euros. Et quand vous avez un acheteur qui est peu aimable et qui n'a que pour seul objectif de vous faire baisser vos prix, à ce moment-là vous devez réfléchir et vous devez vous dire est-ce que je rentre dans cette philosophie de baisser le prix ? pour pouvoir rentrer, gagner un volume, dégager des marges qui ne soient pas terribles, mais remporter le contrat. Ou alors, je décide de me battre sur un autre terrain, et c'est ce qu'on va voir, en fait c'est ce que j'ai choisi, je n'ai pas du tout choisi de me battre sur le même terrain que mes concurrents, j'ai vraiment vraiment voulu penser différemment et réfléchir à ce qui pourrait faire la différence. Ça, c'est le premier point. Aujourd'hui, un petit parallèle que je peux faire, clairement, c'est que si vous êtes aujourd'hui en train de vendre du taux journalier ou en train de vendre des prestations intellectuelles ou de la prestation à la journée et que vous cherchez à proposer vos services exactement de la même façon que ce que font vos concurrents, automatiquement, ça va être le prix qui va être arbitré la décision d'achat. Donc, on ne s'est pas du tout pris sur cet aspect-là. On a vraiment, vraiment voulu changer complètement de façon de penser. Et pour ça, en fait, on a réfléchi de façon très simple. C'est-à-dire, il fallait absolument que notre acheteur s'affranchisse de cette loi sur le délit de marchandage. Donc, il fallait qu'on réponde à cette problématique qui était vraiment la douleur, le problème qu'avait notre acheteur. Il ne s'agissait pas, en fait, d'être... orienté sur l'équipe qu'on allait mettre en place, puisqu'en fait, concrètement, ils nous ont demandé de remplacer, il y avait à peu près une vingtaine de personnes dans une équipe, dans un service, et en fait, ils voulaient qu'il n'y ait plus qu'une seule société qui gère ces 20 postes pour le service en question. Donc, on aurait pu, effectivement, proposer la meilleure offre technique possible et un rabais, mais ce qu'on a fait, c'est qu'effectivement, on s'est focalisé sur cette idée. Et cette approche qui était de dire non on va pas forcément répondre 100% techniquement à l'appel d'offres, on va répondre sur les points bloquants. Et les points bloquants en l'occurrence c'était le délit de marchandage et du coup qu'est-ce qui posait un vrai problème majeur à l'acheteur c'était de se retrouver en prison. Donc on s'est dit comment est-ce qu'on doit trouver une offre et créer une offre pour que notre acheteur n'ait jamais la peur de se retrouver en prison par rapport au fait de travailler avec nous. Alors que nos concurrents ne pourront pas trouver cette solution, puisque c'est une solution qui sera tellement unique et différente qu'à ce moment-là, automatiquement, on sera unique et donc il n'aura qu'envie de travailler avec nous. Donc on a bâché, je me rappelle, j'ai passé des nuits, j'ai passé au moins une ou deux nuits à réfléchir à ça, complète, à passer au bureau, à rentrer à 2h du matin parce qu'on avait une deadline pour rendre notre copie. Il fallait bien comprendre que si on n'avait pas rendu... Notre offre, à une certaine date, comme pour certains appels d'offres, on passait complètement à côté et on perdait surtout. On avait 6 ou 7 personnes dans ce service, donc on allait perdre 6 fois le chiffre d'affaires d'une mission, donc ça devenait quand même critique. Et du coup, qu'est-ce qui s'est passé ? On a eu l'idée, je me rappelle, j'étais avec mon directeur de département à l'époque, on a eu l'idée qui était... C'est venu, alors je ne saurais plus dire si c'était lui qui a eu l'idée en premier ou moi, bon toujours est-il que c'est une discussion qu'on a eue à minuit, à 1h du matin. Il y a eu une forme de réca, il y a eu un truc qui s'est déclenché, on s'est dit, on a compris le problème de fond, c'était que... Notre acheteur voit une prestation intellectuelle avec un CV et associée à un tarif. Donc il fallait qu'on lui propose une autre façon de voir les choses, qui n'était pas de voir un CV avec un tarif, puisque la loi sur le délit de marchandage, c'est associer un CV avec un tarif, et ça évidemment on n'a pas le droit, c'est une vieille loi complètement désuète qui est en lien avec l'esclavage, mais qui aujourd'hui règle et régule encore certains marchés B2B, notamment en prestation intellectuelle. Nous, on a créé une offre où on ajoutait des choux et des carottes ensemble. Et pour ne pas que ça n'ait pas de sens, on a trouvé une unité de facturation différente. Alors vous vous dites, on a ajouté des choux et des carottes, qu'est-ce qu'il veut dire par là ? C'est-à-dire que concrètement, quand on fait une offre technique pour des prestataires, quand vous avez une équipe de trois personnes, vous vendez l'équipe de trois personnes, vous allez ajouter le tarif journalier et vous allez faire multiplier par le nombre de jours travaillés, ça vous donne un montant total. Là, en l'occurrence, la façon de penser était totalement différente puisqu'il fallait réfléchir sur un service entier. Et il se trouve que Renaud nous demandait parfois de livrer du matériel informatique avec des logiciels qu'on devait payer de notre poche ou alors on devait acheter le matériel informatique et à un moment donné, on devait gérer le parc informatique. Or, ce n'était pas du tout notre métier. Et donc la solution a été claire et nette dans notre tête, c'est qu'il fallait qu'on puisse vendre un package qui intègre cette solution technique dans la solution humaine et donc qu'on puisse réellement avoir une offre complètement unifiée où en fait on ajoute les choux et les carottes. Les choux, c'était les personnes, les compétences. Les carottes, c'était le matériel informatique, les logiciels qu'on devait fournir avec. Et derrière, qu'on ajoute en plus un chapeau conseil. avec une expertise externalisée qui allait être là à temps partiel, un petit peu comme ce que font les grands cabinets de conseil. Donc on sortait complètement du cadre qui était de vendre un CV avec un prix et donc une équipe au nombre de personnes multipliée par le prix moyen et on a voulu vraiment se différencier de la concurrence en étant incomparable. On avait développé une expertise technique en interne, on avait un directeur technique qu'on avait recruté exprès pour ça Et ce directeur technique a également apporté en fait un... un soutien dans l'offre pour montrer qu'on avait développé une capacité à avoir une approche de vrai conseil, un peu comme ce que font les grands cabinets de conseil. Et ça a fait toute la différence. C'est-à-dire qu'à partir du moment où on avait trouvé cette idée, qu'on l'a structurée, qu'on a été capable de montrer que c'était méthodique, qu'il y avait une méthodologie, qu'on allait aider l'acheteur à s'affranchir du problème de délit de marchandage, ça c'était le premier gros aspect. On a les pouvoirs ensuite. aider notre acheteur et les directeurs techniques, qui étaient aussi décideurs, à voir à quel point notre solution pouvait les amener au résultat et pouvait les amener à avoir un gain considérable dans le fonctionnement de l'équipe. Et pour ça, pour s'affranchir également des marchandages et montrer que l'équipe était cohérente, on a mis en place un chef de projet en plus dans l'équipe qui allait coordonner les personnes et qui allait réellement pouvoir... avoir une forme de coordination technique pour l'ensemble des équipes et ça en montrant clairement que c'était une personne d'expérience et on a pris notre collaborateur le plus expérimenté dans le domaine et c'est lui qu'on a proposé en supervision de l'équipe là où c'était totalement différent de ce que les autres proposent est en fait c'est qu'on a on a vraiment joué sur le niveau des compétences qu'on avait et pas du tout sur les cv et donc on a fourni aucun cv Alors qu'aucun dossier technique, aucun CV d'un consultant qu'on aurait pu envoyer en mission, on a juste envoyé les dossiers techniques des personnes qui étaient responsables du projet, responsables de l'offre et en montrant qu'on avait l'expertise métier. Et donc à aucun moment on est rentré dans le jeu en fait de ce que voulaient nos concurrents et de ce que voulait cet acheteur. Donc on est complètement sorti du cadre, on a pris un énorme risque. Et ce risque a été récompensé puisque j'ai soutenu personnellement devant 5 grands directeurs de Renault, le directeur des achats, le directeur du centre et le directeur du service, plus encore 2 chefs de projet. On a soutenu ce projet, c'était en 2000 exactement. Et je me rappelle la tête des personnes en nous regardant et en acquiescent, je voyais vraiment leur sourire sur leur visage en voyant que, waouh, ils étaient impressionnés de le... de la créativité qu'on avait eue et surtout du fait qu'on répondait point par point à leurs attentes. Et après, pour ce qui concernait l'aspect tarif, puisque c'était un aspect quand même important, en globalisant le forfait et en ajoutant justement ces choux et ces carottes, on sortait complètement du cadre, du mode de calcul, on était devenu incomparable. À partir du moment où on était devenu incomparable... Et bien quand ils pouvaient comparer par rapport à la concurrence, quand ils essayaient de comparer par rapport aux concurrents, à l'époque c'est Jim, eux avaient juste fait un forfait global avec éventuellement un chef de projet, mais ils n'avaient absolument pas réfléchi à cet aspect sur le délit de marchandage et surtout ils avaient mis en avant les CV des personnes qu'elles voulaient mettre en place, souvent en se basant sur les personnes qui étaient déjà en place, donc finalement ils n'avaient pas fait grand chose à part. Je dirais tenter de rester sur la situation d'hégémonie et de continuer à truster le marché. Donc ça, en fait, ça a vraiment permis, ça a été le game changer, ça a vraiment permis de montrer qu'on avait une capacité de créativité et surtout de répondre à une attente bien précise. Du coup, on a gagné le marché. C'était donc un marché d'1,2 million d'euros sur l'année, sur un contrat d'un an renouvelable. Et il faut savoir que cette approche... aujourd'hui est encore encore utilisée si même en est bonne mais elle a été utilisée pendant encore deux ou trois ans et l'a permis de gagner encore trois ou quatre appels d'offres de ce type et donc de devenir un acteur majeur incontournable du marché notamment avec renault et psa et ça en fait c'est à la fois une de mes fiertés mais surtout c'était l'apprentissage principal de tout ça c'est de voir que Même si on est dans une activité où on peut dire oui mais la concurrence est dure, oui mais on s'est fait blacklister, oui mais on peut trouver des tas d'excuses, oui mais c'est la crise aujourd'hui, les gens veulent pas de mon offre, veulent pas de mes services, il y a toujours moyen aujourd'hui de pouvoir toucher une personne, que ce soit Ausha en B2B ou autre, et ça, ça permet vraiment de décomplexifier parce qu'aujourd'hui j'entends des tas de consultants ou de coach dire ouais mais bon quand on... On cherche à vendre ses services automatiquement, on est obligé de s'aligner sur la concurrence, mes prix n'ont pas été augmentés depuis 5 ans, donc comment je peux faire ? Si je n'ai pas augmenté mes prix depuis 5 ans, je ne peux pas les augmenter maintenant, ça va faire fuir le client. Aujourd'hui, c'est de votre responsabilité de créer la bonne offre, de créer quelque chose qui soit différenciant, de créer quelque chose qui soit vraiment unique. et qui vous fasse passer pour peut-être un extraterrestre au début, mais par contre, du coup, vous allez devenir la personne qui a changé la donne au niveau du marché. Et c'est vraiment ce que je vous souhaite. Donc c'était exactement ce qui s'est passé, puisque suite à cet appel d'offres, moi j'ai évolué, j'ai demandé à partir en Belgique à ce moment-là, dans une des filiales de l'entreprise, parce que ça m'intéressait moins de continuer à dupliquer la même offre et de continuer à la faire. Ce qui m'intéressait, c'était d'avoir gagné cette offre. en fait ils ont réutilisé la trame de tout ce qu'on avait proposé et ils l'ont proposé dans d'autres services et ils ont gagné comme ça comme je voulais 10 4 ou 5 appels d'offres à chaque fois avec des budgets énormes et c'est ce qui a permis à alten d'exploser dans les années 2000 au niveau du domaine mécanique et de devenir vraiment le leader et de prendre pas mal le pas sur altran qui commençait à avoir des faiblesses à ce niveau là donc voilà un petit peu Ce que je voulais vous partager aujourd'hui, je vais vous résumer un petit peu vraiment les clés, en tout cas les enseignements que j'en ai tirés, je pense que c'est vraiment vraiment important et encore plus aujourd'hui quand je vois peut-être certaines personnes qui peuvent se dire oui le marché est morose, il y a de plus en plus d'acteurs sur le marché, ou alors dans mon domaine c'est vraiment plus difficile, les tarifs sont tirés vers le bas. Ce que je ne vous ai pas dit concrètement, c'est que non seulement on n'avait pas tiré les tarifs vers le bas en plus sur cette offre, Mais au global, étant donné qu'on avait travaillé aussi un autre mode de calcul du forfait journalier, on n'était plus sur un mode de calcul du taux journalier, on était sur un mode de calcul d'un taux mensuel, d'un forfait mensuel qui était annualisable. Et ça, c'était aussi très appréciable parce que du coup, on facturait tous les mois le même montant. Ça simplifiait les process pour les achats, ça simplifiait les process pour la facturation. Et derrière, tout ce que voulait voir l'acheteur, c'était qu'à la fin, il n'y avait pas eu... 25 jours de travail en plus, donc il fallait juste qu'on fasse une petite régule à la fin si vraiment ça avait été trop important, mais on était parti sur une base moyenne de tarification de 18 jours, 5 ou 19 jours, moyenné sur l'année, et du coup on avait comme ça en fait tout notre plan de prévision, on avait comme ça, l'acheteur avait lui directement son, j'irais une visualisation de son prévisionnel, de ce qu'il allait dépenser, et c'était pas... Il ne fallait pas comptabiliser toutes les semaines, checker des listes avec des emplois du temps pour vérifier que la personne était là ou pas là. Il y avait des cases à cocher de « j'étais présent tel jour, tel jour » . Là, ils étaient complètement déconnectés du nombre de jours passés dans le mois, des absences, des maladies, de tout ça. Tout ça, ça avait été intégré déjà dans le forfait. C'est pour ça qu'on a appelé ça de la régie forfaitisée. Ça se fait actuellement pas mal. Mais le fait de coupler cette régie forfaitisée avec un aspect orienté on mélange des choux et des carottes, on ajoute des éléments qui ne sont pas faits normalement pour être ensemble, et on crée une offre qui était une offre haut de gamme, très haut niveau, avec une expertise assez forte, où on montrait qu'on avait cette expertise, mais en même temps on était créatif sur le format, et bien c'est ce qui nous a permis de gagner, et donc on a été créatif sur tous les domaines, à la fois sur le prix, à la fois sur l'offre technique, à la fois sur... La présentation de cette offre, on a séduit les techniques parce qu'on a expliqué qu'avec des jalons de projet, on pouvait piloter aussi l'avancée des personnes en parallèle, en complément. En fait, ce n'était pas simplement des consultants qui étaient détachés au sein d'une équipe client, c'était des consultants qui étaient détachés directement au sein d'une équipe Alten. Et c'était une équipe Alten entière qui était détachée au service de l'entreprise client. Et donc du coup, on avait nos propres process, nos propres suivis, notre propre supervision, exactement comme un grand cabinet de conseil. Et c'est aussi pour ça qu'on a pu vendre au bon tarif et non pas, je dirais, être obligé de se brader ou de baisser les prix parce qu'au global, on arrivait à dégager des marges supérieures. On avait des marges de l'ordre de 35-40% là où en général, on était à 25-30 max. Donc ça aussi, c'était un gain et donc c'était vraiment une victoire. Je vous inviterai vraiment, si je veux reprendre là aujourd'hui, les cinq clés les plus importantes que moi j'ai apprises en tout cas, et que je vous partage comme secret aujourd'hui par rapport à cette offre, cette création de cette offre, et puis de comment avoir réussi à sortir un petit peu du cadre. C'est la première règle fondamentale, ça va être vraiment de penser en dehors du cadre, comme j'ai dit sortir du cadre, mais vraiment think out of the box. Parce que souvent, en fait, les gens sont sclérosés, vous êtes habitués, tous, et même moi le premier, des fois on a tendance à avoir des réflexes conditionnés, on pense toujours un peu de la même façon, et on répète toujours les mêmes schémas, mais à un moment donné, si vous êtes depuis 5 ans, 6 ans, 7 ans, 8 ans dans le métier, vous ne pouvez pas maintenir le même système de livraison au tout journalier alors que ça fait 3, 4, 5, 6 ans que vous êtes dans le métier, il faut faire évoluer votre métier, parce que quand on est consultant, quand on est coach, On se doit d'avoir une évolution de sa pratique, mais on se doit aussi d'amener le client à réfléchir, d'aller au-delà de son propre cadre de référence. Donc sortir du cadre, c'est une pratique que les coachs font très bien dans leur business, c'est ce que je fais aussi moi avec mes clients. Mais par contre, bien souvent, ils ont du mal eux-mêmes à sortir du cadre quand il s'agit de réfléchir à une offre. C'est pour ça que j'ai plein plein de personnes qui viennent me voir en me disant qu'elles n'arrivent pas à construire une offre. Donc la première clé, c'est sortir du cadre. la deuxième clé vraiment c'est d'aller identifier la demande cachée. C'est-à-dire, dans cette offre-là, nous, il y avait une demande cachée, qui était une demande inconsciente, et c'était quelle était la douleur vraiment profonde de notre interlocuteur et quel était le point qui le paralysait aujourd'hui et qui l'empêchait de dormir, concrètement. Là, en l'occurrence, c'était le délit de marchandage, il avait fini en prison, donc on était vraiment sur... Il avait passé la nuit en garde à vue, donc c'est pas quelque chose d'anodin, il s'agit pas de... ça coûtait plus cher, non, non, lui, il avait été mis... mis en examen, enfin pas mis en examen, mais en garde à vue, et il a passé la nuit au poste. Et du coup, c'était vraiment important pour lui. Ensuite, c'était vraiment important pour les équipes techniques de montrer qu'on ne fournissait pas uniquement que des compétences sous forme de CV individualisées, mais qu'on avait une expertise globale qu'on pouvait faire valoir. Donc, on avait identifié ces deux demandes cachées, et on a été capable d'y répondre. Et dans ce cas-là, effectivement, on était totalement dans ce qu'attendaient nos clients. Soyez vraiment à l'écoute de vos prospects, à l'écoute de vos clients. Le troisième point que je voulais aborder, le troisième tips que j'ai vraiment retenu et que j'avais déjà retenu au départ et qui est vraiment capital, c'est de développer un état d'esprit de certitude, un mindset vraiment qui va être de vous devez avoir encore plus confiance en votre offre que vos concurrents ou que votre client peut avoir confiance en vous. Parce que si vous n'avez pas confiance en votre offre, à ce moment là vous allez transmettre un milliard de signaux inconscients et forcément n'attendez pas que votre client ait confiance en vous à partir du moment où vous n'avez pas la certitude que votre offre est la meilleure donc vraiment développer cette certitude et travailler votre offre pour que vous ayez vraiment la conviction profonde que ce soit la meilleure possible à la fois pour votre client à la fois pour vous et qu'elle laisse je dirais à des années lumière tous vos concurrents donc ça c'est le troisième point vraiment et Le quatrième point vraiment que je voulais voir avec vous aujourd'hui, c'est quand on est consultant, que ce soit en ESN, dans des domaines high tech ou même dans le domaine entrepreneuriat, qu'on fait du coaching de dirigeant en entreprise et autres, on se doit d'être créatif et d'innover puisque l'objectif quand même c'est que vous ameniez vos clients à aller réfléchir différemment, comme je l'ai dit, donc vous-même, vous devez sortir du cadre pour votre offre, mais vous devez aussi être amené à... innover dans votre offre, aller chercher plus loin, à ne pas seulement juste répéter 50 000 fois la même... la même offre en disant c'est bon maintenant j'ai plus qu'à dérouler pourquoi parce que c'est très simple aujourd'hui vous voyez avec ce qui se passe les crises actuelles avec la situation économique qui se tend avec la concurrence qui grandit et bien va falloir se différencier de plus en plus et les entreprises vont faire appel aujourd'hui à des experts et en fait au véritable expert c'est à dire les experts ceux qui sont capables de démontrer que leur accompagnement que le les projets qui proposent apporte le plus de valeur et le plus de résultats ou alors une efficacité plus grande ou une efficience plus grande, quelque chose qui les rende différents. Donc vraiment soyez créatifs par rapport à tout ça. Et le dernier tip que je voulais vraiment vous partager, qui a été vraiment un point important, c'était d'apprendre à créer une offre qui vous permet de sortir de la comparaison. C'est-à-dire avoir une offre qui vous permet de ne pas être capable que votre client ne soit plus capable, votre prospect ne soit plus capable de créer un tableau Excel, d'écrire en fait ce que vous avez mis dedans, dans votre offre, et de pouvoir comparer avec ce que font les autres. À partir du moment où votre offre est comparable, vous allez être comparé. Donc je vous invite vraiment à avoir cette réflexion de fond, qui est de dire, ok, comment je peux faire pour sortir de cette comparaison, sortir des sentiers battus, ça rejoint le sortir du cadre, think out of the box, et Surtout sortir de cet aspect du tarif journalier parce que le tarif journalier en fait ça tue votre business parce que ok en fait ça vous met une forme de ranking ok d'accord je suis un bon consultant parce que je facture 1500 euros la journée je suis un mauvais consultant parce que je facture 700 euros la journée et aujourd'hui il faut comprendre un truc c'est que vous en êtes peut-être conscient ou pas moi j'ai mis du temps avant de le comprendre mais c'est un des premiers trucs qu'on m'a qu'on m'a enseigné quand j'étais en formation de coaching C'est quand on est coach, quand on est consultant, le tarif en fait c'est directement connecté à votre estime de vous-même. Et donc à partir du moment où votre estime de vous-même est un petit peu flanchante, si vous êtes dans une phase où vous avez moins de business, si vous êtes dans une phase où vous doutez un peu de vous, automatiquement vous allez avoir du mal à vendre cher. Donc si vous êtes dans une prestation au tarif journalier, 1, vous allez avoir du mal à vendre cher et donc à focaliser votre attention sur autre chose que sur vous. et deux, vous allez avoir encore plus de mal à vous différencier, à sortir de la comparaison. Pourquoi ? Parce que, à partir du moment où vous écrivez un tarif journalier, on peut faire la multiplication de combien vous avez travaillé de jour et donc combien ça va coûter, ce qui peut être, entre guillemets, rassurant pour votre client au départ. Par contre, la question qu'on peut se poser, c'est est-ce que ça rassure le client ou est-ce que ça vous rassure vous en termes de chiffre d'affaires ? Donc réfléchissez à ça parce que... Aujourd'hui, si vous réfléchissez par rapport à votre client, ce que veut votre client, c'est du résultat. Ce qu'il veut, en fait, c'est obtenir quelque chose qui finalement lui apporte la solution qu'il cherche depuis un certain temps. Donc votre client, lui, ce qu'il veut, c'est vraiment avoir un résultat, avoir un effet de levier important dans son business, avoir réussi, je ne sais pas moi, à mettre en place son équipe, à augmenter la communication de l'équipe, à travailler son management pour obtenir des résultats concrets. améliorer la performance de l'équipe, augmenter les résultats financiers de l'entreprise, améliorer les marges, toutes ces choses-là, en fait, vos clients, ils vont attendre ça de vous, que vous puissiez leur proposer ça. Et si en échange de cette attente, vous leur proposez X jours, 25 jours à 1000 euros au jour, en fait, ça veut dire que vous vendez votre temps contre de l'argent. Donc, en vendant son temps contre de l'argent, ça veut juste dire que vous vous cachez, d'ailleurs, cette fameuse obligation de moyens. Et du coup, vous ne vous mouillez pas et vous n'êtes pas capable ensuite de pouvoir sortir de ce schéma qui est de dire que si vous ne vous mouillez pas pour vous engager un peu plus sur les résultats, à un moment donné, vous vous cachez derrière. Si ça ne marche pas, tant pis, ce n'est pas grave. Et donc, le client aujourd'hui, les clients qui sont les plus exigeants aujourd'hui. ne veulent pas de prestataires qui ne s'engagent pas aujourd'hui à fond avec eux, surtout quand il s'agit de coaching de dirigeants, de stratégie d'entreprise et autres. Les dirigeants ont besoin que vous vous sentiez impliqué. Donc c'était vraiment le dernier point que je voulais partager avec vous. Le tarif journalier vous enferme dans quelque chose. Et par cet exemple que je vous ai donné aujourd'hui, le tarif journalier, c'était le tarif journalier des prestataires, des consultants qu'on envoyait en mission. Et on a dû sortir de cet arrière journalier pour créer en fait une régie forfaitisée, un forfait mensuel qui intégrait tout un tas de paramètres. Et on a pris un risque parce qu'on a fait un calcul, on a fait une hypothèse de base et on a accepté que si on se trompait sur cette hypothèse, on risquait peut-être de ne pas être aussi rentable qu'on pensait. Mais par contre au global, on avait diminué le risque sur tout un tas d'autres facteurs et ce qui fait qu'à la fin on a été largement gagnant. Donc il faut savoir prendre des risques aussi et vous êtes des consultants, des coachs, vous êtes des entrepreneurs et un entrepreneur qui réussit, c'est un entrepreneur qui prend des risques. Aujourd'hui avec la situation actuelle, si vous ne prenez pas de risques, peut-être qu'à un certain moment ça pourra se retourner contre vous, peut-être parce qu'à un moment donné, quelqu'un d'autre va arriver sur votre marché avec une offre un peu plus adaptée à ce que votre client cherche et puis alors qu'il avait l'habitude de travailler avec vous, vous allez vous faire piquer le marché et ça va vous passer sous le nez. et vous allez perdre en fait un gros client ou alors vous allez avoir un acheteur qui change, un dirigeant qui change, la boîte qui est vendue et des clients que vous aviez depuis 5 ans, 7 ans, 8 ans, 9 ans, 10 ans et bien à un moment donné l'acheteur va décider de changer les habitudes puisqu'il va renouveler un petit peu le parc d'un compagnon et vous risquez à ce moment là peut-être une grosse désillusion donc c'était ce que je voulais vraiment vous partager aujourd'hui de vraiment sortir du cadre, vraiment répondre à cette demande cachée, de développer votre certitude par rapport à votre offre et de créer la meilleure offre possible en étant innovant, en étant créatif et afin de pouvoir sortir de la comparaison à vos affranchissants de ce fameux taux journalier qui vous enferme. Voilà, j'étais ravi en tout cas de passer cette demi-heure avec vous. J'espère que ce que je vous ai partagé vous a plu, vous a intéressé. N'hésitez pas à... à vous abonner au podcast et puis il y aura à peu près une fréquence d'un par semaine, donc je vais publier un podcast par semaine, à chaque fois sur des thématiques différentes je vais inviter des personnes, des experts dans leur domaine aussi, je ferai des interviews également pour vous partager des points de vue très techniques, des secrets de business très techniques sur le marketing la vente et le mindset, donc j'ai hâte de vous retrouver la semaine prochaine pour un nouvel épisode de ce podcast et je vous souhaite une bonne journée à tous !