Ancien PDG du CAC 40 ,ce que Xavier Fontanet a appris en dirigeant Essilor: Confiance, décision, leadership | Cerveau Puissant - le podcast des phrases qui réveillent |

Description

Confiance. Chez Xavier Fontanet, ce n’est pas un mot doux lancé dans une salle de séminaire. C’est une manière de diriger, de décider, de construire et de faire grandir une entreprise dans le temps.

Ancien dirigeant d’Essilor, professeur, auteur et figure majeure du monde de l’entreprise, Xavier Fontanet a connu les décisions qui engagent des milliers de personnes, la croissance internationale, la concurrence, la transmission et la pression du long terme. Sa parole compte parce qu’elle vient d’une expérience réelle du leadership, pas d’une théorie de management déconnectée du terrain.

La confiance, dans son regard, n’a rien de naïf. Elle ne consiste pas à tout lâcher, ni à croire que les choses vont fonctionner toutes seules. Elle demande un cadre, une exigence, une vision, une capacité à responsabiliser les personnes au lieu de les enfermer dans le contrôle permanent.

C’est peut-être ce qui rend son approche si précieuse aujourd’hui. Beaucoup d’organisations parlent de performance, d’objectifs, de process et de résultats. Xavier Fontanet ramène une question plus profonde : qu’est-ce qui permet vraiment aux personnes de donner le meilleur d’elles-mêmes ? La peur peut faire obéir. La confiance peut faire grandir.

Son parcours chez Essilor raconte une autre idée de l’entreprise : une entreprise capable de durer parce qu’elle transmet, parce qu’elle responsabilise, parce qu’elle construit des relations humaines solides. Une entreprise où le leadership ne se mesure pas seulement à la capacité de contrôler, mais à la capacité de faire émerger l’intelligence des autres.

La confiance devient alors un levier de performance, mais aussi de sagesse. Elle touche à la décision, à la liberté intérieure, à l’accomplissement, à la réussite personnelle et collective. Elle oblige un dirigeant à sortir de l’ego, à accepter que d’autres puissent voir juste, décider, apprendre, parfois se tromper, puis progresser.

Ce qui rend Xavier Fontanet passionnant, c’est cette alliance rare entre expérience économique, hauteur de vue et simplicité. Il parle de confiance comme d’une force stratégique, presque contre-intuitive, dans un monde où beaucoup pensent encore que diriger signifie tout maîtriser.

Une leçon de leadership et d’entrepreneuriat pour celles et ceux qui veulent construire sans étouffer, transmettre sans infantiliser, décider sans écraser, et comprendre pourquoi la confiance peut devenir l’un des plus grands moteurs de réussite durable.

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Transcription

Speaker #0
Bienvenue chez Cerveau Puissant, le podcast des phrases qui réveillent. Un espace où l'on parle de ce qui façonne une vie, des pas qu'on dépasse, des mots qui sauvent, des chocs qui révèlent, des valeurs qui tiennent debout. Chaque semaine, je vais chercher la phrase fondatrice d'une personnalité. Une phrase qui a construit, brisé, transformé ou sauvé. Parce que certaines paroles deviennent des boussoles, parce que tout commence par une prise de conscience, parce que chacun porte en lui une lumière en attente. Merci pour votre soutien incroyable depuis le lancement de Cerveau Puissant. Likez, commentez, partagez et boostez sur YouTube. C'est comme ça qu'on va continuer à grandir avec vous. J'ai la chance d'être soutenue pour ce podcast par l'agence de communication Surf. Il y a des discussions qu'on a envie de prolonger. Avec Xavier Fontanet, j'ai décidé de ne plus m'en priver. Xavier Fontanet a dirigé Essilor pendant 19 ans et en a fait le leader mondial du verre. Et il a une conviction forgée sur le terrain. On ne dirige pas une entreprise contre les hommes, on la dirige avec eux. Mieux, bien menée, une entreprise est l'un des rares endroits où l'on se construit vraiment. Alors, nous avons créé un rendez-vous. Xavier, je suis ravie d'avoir ces moments privilégiés avec vous. A chaque fois, une thématique, une seule, qu'on va déployer ensemble jusqu'au bout. Pas de survol. On n'est pas pressé, ce n'est pas la course, on va discuter d'un sujet et creuser sur tout ce que diriger vous a appris sur les hommes et sur vous-même. Aujourd'hui, on commence par le cœur de votre pensée, la confiance. Comment on la crée dans une équipe ? Comment on la répare quand elle se brise ? Pourquoi sans elle, aucune entreprise ne tient ? Vous avez cette phrase que j'apprécie énormément, la confiance est un miracle et un mystère que les mots ne suffisent pas à expliquer. Xavier Fontanet, bienvenue.
Speaker #1
Voilà, quelle entrée. Oui, mais vous avez raison, en fait, j'ai toujours passionné par le mécanisme de la confiance. Parce que j'ai connu à la fois des climats de défiance et des climats de confiance. Et évidemment, ce qui crée la force d'une entreprise, c'est quand on a un climat de confiance. Et alors, je dois dire que sur mon playfield, j'ai eu la chance de rencontrer un imperfite, tout à fait par hasard, dans l'Asion. Et c'était l'époque où il était donc... Donc, retraité, il écrivait tous ses fabuleux livres. Vous savez que Perfit a eu la chance de rencontrer de Gaulle tous les jours pendant 20 minutes. Et de Gaulle, en gros, débriefait sa journée. Et donc, il était très dans la politique. Les avant-derniers livres qu'il a faits étaient assez découragés. C'est la France, il y a un mal français, etc. Et alors, il s'est mis à l'économie. Il s'est mis à l'économie. Il a commencé à découvrir Braudel, Hayek, Bastia. Le hasard fait qu'on s'est rencontrés et qu'il se trouve que mon père avait été ministre avec lui. Donc ça, le gouvernement de Gaulle et Pompidou, ça a aidé les choses. Et on a passé plusieurs après-midi ensemble. Il a voulu que je lui explique le mécanisme de confiance dans l'entreprise. Et alors, il a fait à cette époque-là des conférences au Collège de France. Son livre s'appelait « La société de confiance » . Mais le bijou, c'est le dernier livre qu'il a écrit de sa vie, qui s'appelle « Du miracle en économie » . Et donc, c'est la synthèse de toutes ces réflexions. Et il s'est intéressé aux pays qui ont réussi à démarrer grâce à la confiance. Alors, on a beaucoup d'histoires, mais le premier, c'est les Pays-Bas, les Pays-Bas qui, dans les années au XVIIIe siècle, XVIIe siècle, ont explosé. Il y a eu l'explosion de l'Angleterre, il y a eu celle du Japon. Et donc, il a essayé de décortiquer avec tout le talent qu'on voit les mécanismes fondamentaux de la... de la création de la confiance. Qu'est-ce qui fait qu'à un moment donné, tout le monde s'aligne ? Mais tout en haut, en bas de la société. Et donc, moi, ça m'a beaucoup plus influencé. Et donc, j'ai évidemment réfléchi dans le cadre de l'entreprise, voir qu'est-ce qui peut démarrer le mécanisme de confiance. J'ai la chance de l'avoir vécu. D'ailleurs, j'étais depuis déjeuner, avant de vous voir, avec Carol Gérep, la directrice financière des CILOP pendant toute la période où j'étais. Eh bien, c'est elle arrivée. Elle a dit, vous voyez, on travaille en confiance. Et c'est les meilleurs souvenirs que je garde de ma vie professionnelle. Donc, je plante le décor.
Speaker #0
Alors concrètement, pour vous, comment on crée un climat de confiance ?
Speaker #1
Alors, je veux dire, en gros, pour moi, il y a trois choses. Il faut que les gens aient confiance en eux. Donc, dans votre équipe, il faut aider les gens à prendre confiance. La deuxième condition absolument essentielle, c'est qu'on crée la confiance dans l'autre, ce qui n'est pas évident. Il y a beaucoup de personnes qui ont du mal à travailler s'ils ne contrôlent pas tout. Et quand vous avez une équipe, on est obligé de travailler comme une équipe de foot ou de rugby. Il y a ceux qui... Il y a les demi-l'ouverture et puis les piliers. Il y en a des petits légers et des gros lourds. Ils ne peuvent pas faire la même chose. Donc, il faut être capable de travailler en sachant que le résultat dépend du travail de l'autre. Et puis après, il faut une stratégie. Quand vous avez une équipe de gens intelligents, on ne les dirige que si on les aspire. Et donc, il faut une confiance dans la stratégie. Alors, tu vois, il faut pour moi trois choses. Alors, il faut que les dirigeants et les RH travaillent là-dessus. Alors, la confiance en soi, c'est un mécanisme qui est assez compliqué parce que les gens qui ont confiance et l'arrogance, c'est insupportable. Et quand vous avez des crâneurs, c'est impossible de les mettre dans l'équipe parce qu'ils sont rejetés tout de suite. À l'inverse, vous avez des gens qui se flagellent tout le temps. Et donc, ça, les gens qui se flagellent tout le temps, ça ne fout pas le moral. Et donc, il faut arriver... Il y a une fine ligne entre l'arrogance et la flagellation. Et donc, il faut avoir des équipes où les personnes... Équilibrées. Équilibrées. Et que chacun soit bien dans sa peau. Il faut être bien dans sa peau. Et donc, il faut aider les gens. Après, il y a un deuxième truc qui est très important, c'est la confiance dans l'autre. C'est-à-dire que, j'expliquais, et là, nous, on avait, et c'est là, pour s'aider, on avait travaillé les orchestres de chambre. L'orchestre de chambre est très intéressant parce qu'il n'y a pas de chef d'orchestre. Et donc, les gens se pilotent eux-mêmes. Et donc, il faut apprendre à lire dans la tête de l'autre pour bien travailler. Et là, ils nous ont rendu un cercle. On avait un des meilleurs orchestres de chambre français qui est devenu un des meilleurs mondiaux. J'ai oublié son nom. Et c'est des gens qui nous ont fait. énormément progressé. Il nous expliquait comment il travaillait. Donc, c'est la confiance dans l'autre. Alors, si vous voulez, moi-même, j'ai réfléchi à des événements où j'ai pris confiance. Je me rappelle toute ma vie, j'étais au Boston Consulting Group. J'étais donc jeune consultant. Donc, à l'époque, il y avait une hiérarchie. Il y avait le consultant, le manager et le VP. Donc, le consultant, c'est celui qui travaille. Le manager fait travailler les gens. Et le VP, c'est celui qui dirige les études mais fait les ventes. Mais celui, oui. Donc, moi, j'étais manager. J'ai toujours eu une passion pour les maths et j'avais inventé un truc absolument extraordinaire qui était un jeu. C'est déjà les jeux stratégiques que je fais aujourd'hui. A l'époque, je les faisais avec des ordinateurs, des PIS ordinateurs, des PIS Apple II. Et si vous voulez, je modélisais les systèmes concurrentiels et je pouvais mettre mes clients dans la peau du PDG du concurrent. C'est-à-dire que je faisais des échiquiers concurrentiels avec toutes les parts-marchés, je calculais les résultats. Et puis... Je mettais des protocoles qui modélisent les décisions. Donc, je suis capable de prendre une chose, je modélise la façon dont réfléchissent les concurrents, puis je vous mets à la place du PDG, vous jouez contre eux. Ou beaucoup plus bord, je vous mets à la place du concurrent et vous êtes le concurrent qui tape sur votre boîte. Et alors, en fait, c'était Télé Mécanique. Et alors, le grand patron de Télé Mécanique était un joueur fanat. Et évidemment, c'était très en avance dans ce que faisait BCG. Et il y avait beaucoup de gens du BCG qui disaient à Xavier, il va un peu trop loin, faisons gaffe. Et alors, le grand boss du BCG, qui était John Barnes, un Anglais, qui est décédé, qui était un type exceptionnel. Alors, lui, c'était un comptable, il ne connaissait rien en mathématiques, mais il m'aimait bien. Et il me dit, écoute, Xavier, alors, évidemment, le client dit, je veux travailler avec vous. Donc, je cours circuité le vice-président, c'était le bordel total. Et alors, le conflit arrive et John dit, écoutez, Xavier. Je te fais confiance. Tu vas vendre l'étude. Alors, sache simplement que la télémécanique est de nos plus grands clients. Si on se plante, ça abîme toute l'équipe du BCG, qui à l'époque, on était une dizaine, mais on démarrait. Et donc, le jour où le jeune m'a dit, Xavier, je te fais confiance.
Speaker #0
Ça vous a propulsé.
Speaker #1
Ça m'a propulsé. Évidemment, à chaque fois que je disais à quelqu'un que je lui faisais confiance, je sentais que je propulsais. C'est ça.
Speaker #0
C'est démontré que chez les enfants, Quand on leur dit « je te fais confiance » , en fait, les enfants sont beaucoup plus sages et beaucoup plus puissants.
Speaker #1
Exactement. Ils voulaient être seuls grimpés, ils viennent adultes, vous voyez. Et donc, moi, je sais que ça a été pour moi le jour où, vous vous rendez compte, j'étais le petit manager, ou quand en position de vice-président. Et télémécanique était une des voies les plus brillantes. Aujourd'hui, c'est télémécanique, Berger, Gérard, Schneider, qui est une des plus belles boîtes françaises. Donc, c'était l'époque où tout ça... Vous vous rendez compte que c'était pour moi qui étais un petit jeune de 28 ans. Et j'avais les grands PDG qui discutaient directement avec moi. Et alors là, vraiment, j'ai appris. Et donc, alors par contre, il ne faut pas donner la confiance n'importe quand. Il y a tout un travail.
Speaker #0
Alors comment, concrètement, comment pour un manager, comment est-ce qu'on pourrait avoir, si vous avez des conseils à nous donner sur les niveaux de confiance qu'on peut accorder ? Parce que c'est vrai qu'il ne faut pas...
Speaker #1
C'est l'expérience. Alors moi, je sais que j'ai des erreurs. Je suis quelqu'un qui fait trop vite confiance. Et donc, je me suis fait avoir plusieurs fois, gravement.
Speaker #0
C'est aussi comme ça qu'on se construit. Alors,
Speaker #1
on se construit. Moi, la technique que j'avais, c'est que j'ai toujours eu des collaborateurs. J'ai toujours eu, oui, sur les silences. 3-4 collaborateurs, Philippe Alfroy qui était le DG des Silors, Vidal qui était le DRH, vous voyez, il y avait Brignon, grand patron des productions, ces gars-là avaient avec moi une liberté de parole totale, et quand je les bloquais, ils me disaient Xavier, alors Philippe qui était poli me disait Xavier, je ne vous suis pas. Alors quand ils me disaient, je ne vous suis pas, ça veut dire... Pierre Fontanet s'arrête tout de suite, vous voyez, et donc en fait, j'ai compensé cette faiblesse par l'écoute de certains collaborateurs qui n'avaient aucun complexe à m'arrêter.
Speaker #0
Par des alliances sincères, en fait.
Speaker #1
Oui, mais vous voyez, c'est tout ce qui m'a créé. Donc, vous arrivez à voir ça quand il y a une confiance. Et à ce moment-là, même les gens qui étaient sous moi, ils n'avaient pas peur de s'accrocher parce qu'ils savaient que je ne leur voulais pas. Ils savaient au contraire. Alors, c'est toute la technique. Il faut dire, Napoléon, qui est un horrible bonhomme, mais Napoléon était très, très doué parce qu'il disait... Il dormait pendant les batailles qui duraient. Il disait, vous me réveillez pour les mauvaises nouvelles. Vous voyez ? Donc, en fait, il apprenait à ses généraux à prendre sur eux tout ce qu'il faut et n'appeler le chef que quand c'est important. Vous voyez ? Et donc, quand il vous dit ça, c'est un très grand climat de confiance puisqu'il va dormir pendant la bataille pour reprendre des forces. Vous voyez ? Nelson, c'est comme ça. Nelson démarrait les batailles et il dormait. Parce que les batailles duraient plusieurs journées. Et il voulait comme ça être en forme quand on avait vraiment besoin de lui. Et il attendait de ses amiraux, des patrons des bateaux, de la... Donc, vous voyez, ce système...
Speaker #0
Ne m'appelez que quand... Ne m'appelez que si vous avez une urgence. Ça, c'est un conseil intéressant. Et après,
Speaker #1
vous jugez s'il y a une urgence. Parce que vous savez, quand vous avez un collaborateur qui vous appelle tout le temps pour les petites choses, ça ne va pas. Et quand, par contre, il cache, en général, la bêtise est beaucoup plus grosse.
Speaker #0
C'est vrai.
Speaker #1
Et donc, ça veut dire aussi, il y a tout un entraînement de l'équipe.
Speaker #0
À vous de jauger.
Speaker #1
De jauger. Vous voyez, ça, ce n'est pas dans les bouquins. Et ça, ça ne peut marcher qu'avec l'entraînement.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et alors, il y a... Donc, on l'a dit. confiance en soi, confiance dans l'autre.
Speaker #0
Le plus difficile, c'est la confiance dans la stratégie.
Speaker #1
Alors, ça, c'est le plus difficile.
Speaker #0
Surtout en ce moment.
Speaker #1
Ça, c'est la responsabilité du chef. Et il ne suffit pas d'avoir une stratégie, il faut une bonne. Vous savez, c'est tout le problème des vertus. L'intelligence, ce n'est pas une vertu. Le courage, ce n'est pas une vertu. La sincérité. Parce que Hitler était sincère, il était intelligent. Et donc, le problème, c'est que vous mettez... Ce sont des caractéristiques qu'on met au service du bien. Vous voyez ? Très compliqué, ça. Ce n'est pas parce qu'il est courageux que... Moi, je me battais beaucoup avec mes parents. J'avais des copains qui étaient des vrais salauds. Mais on me rappelle, toute ma vie, j'ai discuté avec ma mère sur un plan amical. Elle me disait, mais tu comprends, il est intelligent. Mais je lui dis, maman, c'est encore pire. Si il est salaud, tu serais bête. On dirait, d'accord, mais si il est intelligent, c'est encore pire. Dans ce cas-là, je déteste. Et ça m'énerve que vous l'aimiez bien. Donc, vous voyez, le système est là. Donc, c'est tout le sujet de la stratégie. Ce qui est très compliqué, c'est d'avoir la bonne. Parce que si vous avez une mauvaise stratégie, vous plantez tout le monde. Et alors, moi, si vous voulez, j'ai toujours été, je reparle encore de Napoléon, si vous voulez, la très grande force qu'il avait à la bonne époque. Parce que Napoléon, il est monté et puis il pique sur Sterlitz. Après, il a commencé à débloquer parce que ses généraux ont vieilli et personne n'a commencé à lui dire tu débloques. Et donc, il y a eu la guerre d'Espagne et la guerre de Russie. Donc, moi, je le prends à Sterlitz. c'est vraiment le pic et aussi c'est une bataille fondamentale pour lui et la veille Il y a le film d'Abel Gons qui est magnifique. Il va dans les temps d'expliquer la stratégie. Et ces soldats, c'est bien les Français, ils disent « Empereur, tu nous as pris pour des grandes personnes. On a compris. T'en fais pas l'exécution. On sait ce qu'il faut faire maintenant. Fais-nous confiance. On sera là dans l'exécution. » Et Clausewitz, qui était le grand adversaire de Napoléon, qui était un Prussien, qui était un gars très différent de Napoléon. Clausewitz, en fait, Napoléon était avec les soldats dans la bataille. Clausewitz se mettait dans un château à 25 kilomètres et il se faisait amener les plans de la bataille par des soldats, par des cavaliers. Et il avait besoin de la tranquillité du salon pour pouvoir bien décider. Et il disait que si j'étais dans la bataille, je serais ému. Alors c'est là la force de Napoléon qui était capable de garder la tête froide, même avec l'émotion. Et Clausewitz, à la fin, finalement, à la fin de ma vie, je dis que les Français étaient meilleurs parce qu'ils s'appropriaient la bataille. Alors que les Prussiens, plus nombreux et mieux équipés, ne faisaient qu'obéir au chef. Vous avez vu le truc ? Et c'est tout le sujet. Surtout avec les Français, parce que le Français est très désobéissant. Et le Français montre qu'il est plus malin que le chef en désobéissant. Alors quand, par contre, vous avez une bonne stratégie, c'est très facile d'aligner les Français. Et c'est pour ça qu'en période française, on est... De Gaulle a aligné les Français à l'UBI parce qu'il avait trouvé le moyen de parler à tout le monde. Et évidemment, le gros sujet qu'on a aujourd'hui, c'est de trouver le... la personne ou le langage, on aligne tout le monde.
Speaker #0
Alors, quelles sont les valeurs, les vertus pour, surtout dans un climat où 2027 approche, pour qu'on puisse réussir à, comme vous dites, aligner les Français ? Parce que là, on a du mal à rassembler les troupes.
Speaker #1
Je pense que les médias ont un rôle absolument capital dont on ne parle pas assez. Alors moi, il se trouve que j'avais bien connu Alain Pompidou, le fils de Pompidou. Il se trouve qu'on avait fait des conférences ensemble, on avait sympathisé. Pompidou a fait un très très beau livre que je vous conseille. Il a pris tous les courriers de son père la dernière année. Et Pompidou était obsédé complètement par deux choses, par l'éducation et par les médias. Et donc, il voulait absolument que les médias fassent un code d'éthique. Et il était très intéressant, ces courriers, parce que la moitié de ces courriers, c'était à la fois des engueulades ou des félicitations à ses ministres ou à des patrons de journaux. Tout était sur la qualité de l'info et lui recommandait un code d'éthique. Il recommandait que chaque journal ou chaque média fasse un code d'éthique simple, connu de tous les lecteurs. Ce que vous prenez tous les sujets qu'on a, c'est à qui vous donner la parole, qui vous inviter, à qui vous donner la parole. Vous voyez tous ces trucs-là ? Quels sont les liens qu'il y a avec la pub ? Il est sûr que si vous invitez Mélenchon après un discours de Macron, la pub se déchaîne. Professeur, vous avez invité Mélenchon. Parce qu'il crée de la pub. Attendez, est-ce que c'est ce qu'il faut ? Oui, il y a une vraie... Et j'ai eu la chance, moi, de voir des grandes réformes à travers mon parcours. Et si de rien, le Canada, la Nouvelle-Zélande, l'Allemagne. Je peux vous dire qu'à tous les coups, les médias ont eu un rôle capital. Et en Allemagne, moi, je connais un petit peu Hartz. Vous savez, la grande réforme, c'est Schröder-Hartz. Hartz était le patron de Der Hach de Volkswagen. Et Schröder s'était entiché de lui parce que Schröder... En tant qu'administrateur de la Basse-Saxe, c'était l'administrateur de Volkswagen. C'est là qu'il avait connu Hartz. Et Hartz est un type exceptionnel. Et Hartz a été définitif. C'est lui qui avait fait la commission Hartz. Et il était définitif en disant que le groupe Bertelsmann, à un moment donné, a dit « L'Allemagne est en grand danger. On arrête les bêtises. On arrête les interviews où l'intervieweur s'amuse à casser la personne interviewée. » Et tout le groupe a permis à Hartz et Schröder d'expliquer.
Speaker #0
Un débat.
Speaker #1
Un an. Donc, il y avait des débats. Le groupe Bertelsmann avait une presse locale très forte. Dans toute l'Allemagne, ils ont fait ça. L'autre qui m'a dit ça, c'est Jean Chrétien, qui est le patron du Canada. Vous savez, c'était les réformes canadiennes. Et ils étaient un duo, encore une fois. Il y avait Jean Chrétien et Paul Martin. Paul Martin, c'était un financé, mais il se définance. Jean Chrétien, c'est deux. Et ils ont fait tout le Canada pendant un an, où ils ont expliqué les réformes. Un an. Et c'était des interviews, on va dire, dans lesquelles on cherche à comprendre ce que la personne veut expliquer. De la pédagogie. Plutôt que la casser. Parce que la technique actuelle, c'est vous casser. Quand vous discutez avec les journalistes, entre eux, ils disent « Ah ben t'as vu, celui-là, je me suis payé. » « Je me suis payé. » Et donc, en fait, ils ont des scalps. Et donc, ils empêchent.
Speaker #0
Non, mais là, vous avez raison. En fait, ce qu'on dit, c'est qu'on essaye de coincer les gens qu'on interview.
Speaker #1
Et dès qu'on a coincé, on résiste au boulot. Alors, si vous voyez, ça, c'est le gros problème du français. C'est que l'intelligence française... Moi, j'ai connu tout. J'ai connu les Japonais, les Coréens, les Allemands. L'intelligence française, elle essaie de vivre ce qui ne marche pas. Je vois très, très bien. Le Français, c'est le premier qui voit ce qui ne marche pas. À 9h du matin, il fait sa sortie. Il a fait son boulot. Ah ben, il a fait son boulot, ça y est. Alors que quand vous voyez les Allemands, les Hollandais, ou les Japonais même, ils savent ce qui ne marche pas. Puis d'un seul coup, ils se mettent à dire qu'est-ce qu'on peut faire, vous voyez. Et le compromis, c'est l'art du compromis. C'est la création du consensus. C'est un consensus qui n'est pas un compromis où il y en a un qui perd et un qui gagne. On a trouvé une solution en créant. Vous voyez ? On a créé un truc nouveau.
Speaker #0
Quel est le pays aujourd'hui où il y a, on peut dire, le plus un climat de confiance ?
Speaker #1
Pour moi, il y a la Suisse et le Japon. Il y a la Suisse et le Japon qui sont... Alors, sur un mode assez proche d'une autre, c'est la Suisse. Mais ça, c'est lié à leur constitution. C'est lié au fait, à mon avis, qu'ils ont un système parlementaire qui marche bien. C'est-à-dire qu'ils ont coupé le pays, il y a le fédéral, il y a le canton et la ville. Et donc déjà dans les législations, ils séparent les systèmes entre ce qui concerne tout le monde et ce qui concerne la ville. J'étais à Genève il n'y a pas longtemps, il y avait un référendum dans la ville sur les chiens dangereux. Il y avait eu pas mal de gens qui avaient été mordus par des chiens de façon grave. Et dans le référendum, les chiens dangereux, qu'est-ce qu'on fait ? On les interdit ? Et tenez-vous bien. Le résultat, c'est une visite médicale du propriétaire du chien. Parce qu'ils se sont rendus compte que ce n'est pas le chien qui est dangereux, c'est le propriétaire. Vous voyez la créativité ? C'est drôle. Imaginez-vous ça au Parlement français ? Alors, qu'est-ce qui se passe ? Ils vont essayer dans la petite banlieue de Genève et puis ça va se défendre. Vous voyez le truc ? Et alors, le système qu'ils ont, c'est qu'ils ont vraiment les lois nationales où ils utilisent les référendums, beaucoup. Après, vous avez les lois cantonales. Et comme ils ont décentralisé police, justice, éducation, tout ce truc-là est lié au niveau du canton. Et il n'y a pas de problème qu'un canton ait une loi différente de l'autre. Parce que comme ils se copient, qu'est-ce qui se passe ? Si un canton commence à débloquer, les gens des ménages vont à côté. Donc, les gens du canton font bien, vous voyez.
Speaker #0
Il y a une vraie compétition.
Speaker #1
Il y a une décentralisation et il y a une concurrence. Et puis, le dernier truc, c'est qu'il n'y a pas de politiciens de métier. C'est-à-dire que, comme le Parlement est déchargé, vous pouvez très bien avoir un boulot, vous, par exemple. Vous pouvez devenir un député du canton de Lille, tout ça, tout ce point-là. Et on va vous demander simplement une journée par semaine. Et votre charge de travail sera plus basse. Parce que vous n'aurez pas l'histoire des chiens dangereux. Et vous n'aurez pas le référendum sur le déficit budgétaire. Vous aurez à vous occuper de tout ce qui compte. Et à ce moment-là, vous êtes limité à trois mandats. Donc il n'y a plus de politiciens de métier. Et il n'y a plus de parti. C'est qu'on va vous demander de juger en fonction de ce que vous pensez. Pas en fonction de ce que le parti commande. Pour moi, c'est la Suisse qui est de très très loin. Le champion, moi j'étais très séduit quand même par le Japon. Par le Japon parce que c'est au sujet... Le Japon, moi, ce qui m'a séduit, c'est le concept de l'ikigai. C'est-à-dire que la dignité est plus importante que l'égalité. Les Asiatiques savent que l'égalité est un leurre. Ça, c'est l'heure de la Révolution française. Et ce n'est pas l'égalité des faits, c'est l'égalité des droits. Et nous, on a compris l'égalité des faits, alors que c'est l'égalité des droits. Et donc, il y a une dérive du concept d'égalité actuellement, qui est assez grave, alors que pour un Japonais, c'est la dignité, c'est-à-dire que le balayeur, il a une dignité plus élevée que le PDG d'une boîte qui bousille. Parce que s'il balaye bien la rue, vous voyez, et donc, ça veut dire que chacun a sa place, et il y a le concept d'escalier social. Moi, je considère que les sociétés asiatiques, alors, celui qui est le plus fulgurant, c'est Singapour. Mais vous avez Singapour, l'Ikwanyu. Donc là, vous avez un être exceptionnel. Vous rajoutez un De Gaulle. Vous rajoutez un De Gaulle qui a duré 40 ans. Mais je trouve que pour nous, Français, le pays le plus intéressant, c'est la Suisse.
Speaker #0
Passionnant. La confiance, on pourrait en parler encore des heures. En tout cas, je pense que c'est très intéressant. Merci de ces deux exemples concrets sur la Suisse et le Japon. On va se retrouver prochainement pour un autre épisode. Merci beaucoup de nous avoir éclairés sur la confiance.
Speaker #1
Merci beaucoup, c'est un plaisir.
Speaker #0
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Chapters

Introduction au podcast et à la thématique de la confiance
0sec
Xavier Fontanet : Expérience et vision de la confiance
48sec
Comment créer un climat de confiance dans une équipe
1min
Les trois piliers de la confiance : en soi, envers les autres, dans la stratégie
4min
Conseils pratiques pour les managers sur la gestion de la confiance
9min
La confiance dans le contexte sociétal et politique actuel
15min

About Cerveau Puissant - le podcast des phrases qui réveillent |

Cerveau Puissant est un refuge, une chambre d’échos où l’on vient écouter ce que les autres ont mis des années à comprendre : la phrase qui les a construits, l’adage qui les a sauvés, la conviction intime qui a changé le cours de leur existence.

Cerveau Puissant est un podcast de conversations profondes et inspirantes autour de la psychologie, de la résilience, du sens de la vie, de la confiance en soi, du développement personnel et des grandes épreuves qui transforment une existence.

Chaque épisode explore une phrase, une prise de conscience ou un événement qui a changé une vie.

Entrepreneurs, philosophes, médecins, artistes, écrivains ou témoins de parcours hors du commun viennent raconter ce qui les a construits, brisés ou révélés.

Thématiques :
développement personnel, psychologie, motivation, résilience, spiritualité, confiance en soi, mindset, trauma, guérison, épreuves, réussite, sens, foi, transformation, témoignages, inspiration, philosophie, leadership, entrepreneuriat.

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Transcription

Speaker #0
Bienvenue chez Cerveau Puissant, le podcast des phrases qui réveillent. Un espace où l'on parle de ce qui façonne une vie, des pas qu'on dépasse, des mots qui sauvent, des chocs qui révèlent, des valeurs qui tiennent debout. Chaque semaine, je vais chercher la phrase fondatrice d'une personnalité. Une phrase qui a construit, brisé, transformé ou sauvé. Parce que certaines paroles deviennent des boussoles, parce que tout commence par une prise de conscience, parce que chacun porte en lui une lumière en attente. Merci pour votre soutien incroyable depuis le lancement de Cerveau Puissant. Likez, commentez, partagez et boostez sur YouTube. C'est comme ça qu'on va continuer à grandir avec vous. J'ai la chance d'être soutenue pour ce podcast par l'agence de communication Surf. Il y a des discussions qu'on a envie de prolonger. Avec Xavier Fontanet, j'ai décidé de ne plus m'en priver. Xavier Fontanet a dirigé Essilor pendant 19 ans et en a fait le leader mondial du verre. Et il a une conviction forgée sur le terrain. On ne dirige pas une entreprise contre les hommes, on la dirige avec eux. Mieux, bien menée, une entreprise est l'un des rares endroits où l'on se construit vraiment. Alors, nous avons créé un rendez-vous. Xavier, je suis ravie d'avoir ces moments privilégiés avec vous. A chaque fois, une thématique, une seule, qu'on va déployer ensemble jusqu'au bout. Pas de survol. On n'est pas pressé, ce n'est pas la course, on va discuter d'un sujet et creuser sur tout ce que diriger vous a appris sur les hommes et sur vous-même. Aujourd'hui, on commence par le cœur de votre pensée, la confiance. Comment on la crée dans une équipe ? Comment on la répare quand elle se brise ? Pourquoi sans elle, aucune entreprise ne tient ? Vous avez cette phrase que j'apprécie énormément, la confiance est un miracle et un mystère que les mots ne suffisent pas à expliquer. Xavier Fontanet, bienvenue.
Speaker #1
Voilà, quelle entrée. Oui, mais vous avez raison, en fait, j'ai toujours passionné par le mécanisme de la confiance. Parce que j'ai connu à la fois des climats de défiance et des climats de confiance. Et évidemment, ce qui crée la force d'une entreprise, c'est quand on a un climat de confiance. Et alors, je dois dire que sur mon playfield, j'ai eu la chance de rencontrer un imperfite, tout à fait par hasard, dans l'Asion. Et c'était l'époque où il était donc... Donc, retraité, il écrivait tous ses fabuleux livres. Vous savez que Perfit a eu la chance de rencontrer de Gaulle tous les jours pendant 20 minutes. Et de Gaulle, en gros, débriefait sa journée. Et donc, il était très dans la politique. Les avant-derniers livres qu'il a faits étaient assez découragés. C'est la France, il y a un mal français, etc. Et alors, il s'est mis à l'économie. Il s'est mis à l'économie. Il a commencé à découvrir Braudel, Hayek, Bastia. Le hasard fait qu'on s'est rencontrés et qu'il se trouve que mon père avait été ministre avec lui. Donc ça, le gouvernement de Gaulle et Pompidou, ça a aidé les choses. Et on a passé plusieurs après-midi ensemble. Il a voulu que je lui explique le mécanisme de confiance dans l'entreprise. Et alors, il a fait à cette époque-là des conférences au Collège de France. Son livre s'appelait « La société de confiance » . Mais le bijou, c'est le dernier livre qu'il a écrit de sa vie, qui s'appelle « Du miracle en économie » . Et donc, c'est la synthèse de toutes ces réflexions. Et il s'est intéressé aux pays qui ont réussi à démarrer grâce à la confiance. Alors, on a beaucoup d'histoires, mais le premier, c'est les Pays-Bas, les Pays-Bas qui, dans les années au XVIIIe siècle, XVIIe siècle, ont explosé. Il y a eu l'explosion de l'Angleterre, il y a eu celle du Japon. Et donc, il a essayé de décortiquer avec tout le talent qu'on voit les mécanismes fondamentaux de la... de la création de la confiance. Qu'est-ce qui fait qu'à un moment donné, tout le monde s'aligne ? Mais tout en haut, en bas de la société. Et donc, moi, ça m'a beaucoup plus influencé. Et donc, j'ai évidemment réfléchi dans le cadre de l'entreprise, voir qu'est-ce qui peut démarrer le mécanisme de confiance. J'ai la chance de l'avoir vécu. D'ailleurs, j'étais depuis déjeuner, avant de vous voir, avec Carol Gérep, la directrice financière des CILOP pendant toute la période où j'étais. Eh bien, c'est elle arrivée. Elle a dit, vous voyez, on travaille en confiance. Et c'est les meilleurs souvenirs que je garde de ma vie professionnelle. Donc, je plante le décor.
Speaker #0
Alors concrètement, pour vous, comment on crée un climat de confiance ?
Speaker #1
Alors, je veux dire, en gros, pour moi, il y a trois choses. Il faut que les gens aient confiance en eux. Donc, dans votre équipe, il faut aider les gens à prendre confiance. La deuxième condition absolument essentielle, c'est qu'on crée la confiance dans l'autre, ce qui n'est pas évident. Il y a beaucoup de personnes qui ont du mal à travailler s'ils ne contrôlent pas tout. Et quand vous avez une équipe, on est obligé de travailler comme une équipe de foot ou de rugby. Il y a ceux qui... Il y a les demi-l'ouverture et puis les piliers. Il y en a des petits légers et des gros lourds. Ils ne peuvent pas faire la même chose. Donc, il faut être capable de travailler en sachant que le résultat dépend du travail de l'autre. Et puis après, il faut une stratégie. Quand vous avez une équipe de gens intelligents, on ne les dirige que si on les aspire. Et donc, il faut une confiance dans la stratégie. Alors, tu vois, il faut pour moi trois choses. Alors, il faut que les dirigeants et les RH travaillent là-dessus. Alors, la confiance en soi, c'est un mécanisme qui est assez compliqué parce que les gens qui ont confiance et l'arrogance, c'est insupportable. Et quand vous avez des crâneurs, c'est impossible de les mettre dans l'équipe parce qu'ils sont rejetés tout de suite. À l'inverse, vous avez des gens qui se flagellent tout le temps. Et donc, ça, les gens qui se flagellent tout le temps, ça ne fout pas le moral. Et donc, il faut arriver... Il y a une fine ligne entre l'arrogance et la flagellation. Et donc, il faut avoir des équipes où les personnes... Équilibrées. Équilibrées. Et que chacun soit bien dans sa peau. Il faut être bien dans sa peau. Et donc, il faut aider les gens. Après, il y a un deuxième truc qui est très important, c'est la confiance dans l'autre. C'est-à-dire que, j'expliquais, et là, nous, on avait, et c'est là, pour s'aider, on avait travaillé les orchestres de chambre. L'orchestre de chambre est très intéressant parce qu'il n'y a pas de chef d'orchestre. Et donc, les gens se pilotent eux-mêmes. Et donc, il faut apprendre à lire dans la tête de l'autre pour bien travailler. Et là, ils nous ont rendu un cercle. On avait un des meilleurs orchestres de chambre français qui est devenu un des meilleurs mondiaux. J'ai oublié son nom. Et c'est des gens qui nous ont fait. énormément progressé. Il nous expliquait comment il travaillait. Donc, c'est la confiance dans l'autre. Alors, si vous voulez, moi-même, j'ai réfléchi à des événements où j'ai pris confiance. Je me rappelle toute ma vie, j'étais au Boston Consulting Group. J'étais donc jeune consultant. Donc, à l'époque, il y avait une hiérarchie. Il y avait le consultant, le manager et le VP. Donc, le consultant, c'est celui qui travaille. Le manager fait travailler les gens. Et le VP, c'est celui qui dirige les études mais fait les ventes. Mais celui, oui. Donc, moi, j'étais manager. J'ai toujours eu une passion pour les maths et j'avais inventé un truc absolument extraordinaire qui était un jeu. C'est déjà les jeux stratégiques que je fais aujourd'hui. A l'époque, je les faisais avec des ordinateurs, des PIS ordinateurs, des PIS Apple II. Et si vous voulez, je modélisais les systèmes concurrentiels et je pouvais mettre mes clients dans la peau du PDG du concurrent. C'est-à-dire que je faisais des échiquiers concurrentiels avec toutes les parts-marchés, je calculais les résultats. Et puis... Je mettais des protocoles qui modélisent les décisions. Donc, je suis capable de prendre une chose, je modélise la façon dont réfléchissent les concurrents, puis je vous mets à la place du PDG, vous jouez contre eux. Ou beaucoup plus bord, je vous mets à la place du concurrent et vous êtes le concurrent qui tape sur votre boîte. Et alors, en fait, c'était Télé Mécanique. Et alors, le grand patron de Télé Mécanique était un joueur fanat. Et évidemment, c'était très en avance dans ce que faisait BCG. Et il y avait beaucoup de gens du BCG qui disaient à Xavier, il va un peu trop loin, faisons gaffe. Et alors, le grand boss du BCG, qui était John Barnes, un Anglais, qui est décédé, qui était un type exceptionnel. Alors, lui, c'était un comptable, il ne connaissait rien en mathématiques, mais il m'aimait bien. Et il me dit, écoute, Xavier, alors, évidemment, le client dit, je veux travailler avec vous. Donc, je cours circuité le vice-président, c'était le bordel total. Et alors, le conflit arrive et John dit, écoutez, Xavier. Je te fais confiance. Tu vas vendre l'étude. Alors, sache simplement que la télémécanique est de nos plus grands clients. Si on se plante, ça abîme toute l'équipe du BCG, qui à l'époque, on était une dizaine, mais on démarrait. Et donc, le jour où le jeune m'a dit, Xavier, je te fais confiance.
Speaker #0
Ça vous a propulsé.
Speaker #1
Ça m'a propulsé. Évidemment, à chaque fois que je disais à quelqu'un que je lui faisais confiance, je sentais que je propulsais. C'est ça.
Speaker #0
C'est démontré que chez les enfants, Quand on leur dit « je te fais confiance » , en fait, les enfants sont beaucoup plus sages et beaucoup plus puissants.
Speaker #1
Exactement. Ils voulaient être seuls grimpés, ils viennent adultes, vous voyez. Et donc, moi, je sais que ça a été pour moi le jour où, vous vous rendez compte, j'étais le petit manager, ou quand en position de vice-président. Et télémécanique était une des voies les plus brillantes. Aujourd'hui, c'est télémécanique, Berger, Gérard, Schneider, qui est une des plus belles boîtes françaises. Donc, c'était l'époque où tout ça... Vous vous rendez compte que c'était pour moi qui étais un petit jeune de 28 ans. Et j'avais les grands PDG qui discutaient directement avec moi. Et alors là, vraiment, j'ai appris. Et donc, alors par contre, il ne faut pas donner la confiance n'importe quand. Il y a tout un travail.
Speaker #0
Alors comment, concrètement, comment pour un manager, comment est-ce qu'on pourrait avoir, si vous avez des conseils à nous donner sur les niveaux de confiance qu'on peut accorder ? Parce que c'est vrai qu'il ne faut pas...
Speaker #1
C'est l'expérience. Alors moi, je sais que j'ai des erreurs. Je suis quelqu'un qui fait trop vite confiance. Et donc, je me suis fait avoir plusieurs fois, gravement.
Speaker #0
C'est aussi comme ça qu'on se construit. Alors,
Speaker #1
on se construit. Moi, la technique que j'avais, c'est que j'ai toujours eu des collaborateurs. J'ai toujours eu, oui, sur les silences. 3-4 collaborateurs, Philippe Alfroy qui était le DG des Silors, Vidal qui était le DRH, vous voyez, il y avait Brignon, grand patron des productions, ces gars-là avaient avec moi une liberté de parole totale, et quand je les bloquais, ils me disaient Xavier, alors Philippe qui était poli me disait Xavier, je ne vous suis pas. Alors quand ils me disaient, je ne vous suis pas, ça veut dire... Pierre Fontanet s'arrête tout de suite, vous voyez, et donc en fait, j'ai compensé cette faiblesse par l'écoute de certains collaborateurs qui n'avaient aucun complexe à m'arrêter.
Speaker #0
Par des alliances sincères, en fait.
Speaker #1
Oui, mais vous voyez, c'est tout ce qui m'a créé. Donc, vous arrivez à voir ça quand il y a une confiance. Et à ce moment-là, même les gens qui étaient sous moi, ils n'avaient pas peur de s'accrocher parce qu'ils savaient que je ne leur voulais pas. Ils savaient au contraire. Alors, c'est toute la technique. Il faut dire, Napoléon, qui est un horrible bonhomme, mais Napoléon était très, très doué parce qu'il disait... Il dormait pendant les batailles qui duraient. Il disait, vous me réveillez pour les mauvaises nouvelles. Vous voyez ? Donc, en fait, il apprenait à ses généraux à prendre sur eux tout ce qu'il faut et n'appeler le chef que quand c'est important. Vous voyez ? Et donc, quand il vous dit ça, c'est un très grand climat de confiance puisqu'il va dormir pendant la bataille pour reprendre des forces. Vous voyez ? Nelson, c'est comme ça. Nelson démarrait les batailles et il dormait. Parce que les batailles duraient plusieurs journées. Et il voulait comme ça être en forme quand on avait vraiment besoin de lui. Et il attendait de ses amiraux, des patrons des bateaux, de la... Donc, vous voyez, ce système...
Speaker #0
Ne m'appelez que quand... Ne m'appelez que si vous avez une urgence. Ça, c'est un conseil intéressant. Et après,
Speaker #1
vous jugez s'il y a une urgence. Parce que vous savez, quand vous avez un collaborateur qui vous appelle tout le temps pour les petites choses, ça ne va pas. Et quand, par contre, il cache, en général, la bêtise est beaucoup plus grosse.
Speaker #0
C'est vrai.
Speaker #1
Et donc, ça veut dire aussi, il y a tout un entraînement de l'équipe.
Speaker #0
À vous de jauger.
Speaker #1
De jauger. Vous voyez, ça, ce n'est pas dans les bouquins. Et ça, ça ne peut marcher qu'avec l'entraînement.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et alors, il y a... Donc, on l'a dit. confiance en soi, confiance dans l'autre.
Speaker #0
Le plus difficile, c'est la confiance dans la stratégie.
Speaker #1
Alors, ça, c'est le plus difficile.
Speaker #0
Surtout en ce moment.
Speaker #1
Ça, c'est la responsabilité du chef. Et il ne suffit pas d'avoir une stratégie, il faut une bonne. Vous savez, c'est tout le problème des vertus. L'intelligence, ce n'est pas une vertu. Le courage, ce n'est pas une vertu. La sincérité. Parce que Hitler était sincère, il était intelligent. Et donc, le problème, c'est que vous mettez... Ce sont des caractéristiques qu'on met au service du bien. Vous voyez ? Très compliqué, ça. Ce n'est pas parce qu'il est courageux que... Moi, je me battais beaucoup avec mes parents. J'avais des copains qui étaient des vrais salauds. Mais on me rappelle, toute ma vie, j'ai discuté avec ma mère sur un plan amical. Elle me disait, mais tu comprends, il est intelligent. Mais je lui dis, maman, c'est encore pire. Si il est salaud, tu serais bête. On dirait, d'accord, mais si il est intelligent, c'est encore pire. Dans ce cas-là, je déteste. Et ça m'énerve que vous l'aimiez bien. Donc, vous voyez, le système est là. Donc, c'est tout le sujet de la stratégie. Ce qui est très compliqué, c'est d'avoir la bonne. Parce que si vous avez une mauvaise stratégie, vous plantez tout le monde. Et alors, moi, si vous voulez, j'ai toujours été, je reparle encore de Napoléon, si vous voulez, la très grande force qu'il avait à la bonne époque. Parce que Napoléon, il est monté et puis il pique sur Sterlitz. Après, il a commencé à débloquer parce que ses généraux ont vieilli et personne n'a commencé à lui dire tu débloques. Et donc, il y a eu la guerre d'Espagne et la guerre de Russie. Donc, moi, je le prends à Sterlitz. c'est vraiment le pic et aussi c'est une bataille fondamentale pour lui et la veille Il y a le film d'Abel Gons qui est magnifique. Il va dans les temps d'expliquer la stratégie. Et ces soldats, c'est bien les Français, ils disent « Empereur, tu nous as pris pour des grandes personnes. On a compris. T'en fais pas l'exécution. On sait ce qu'il faut faire maintenant. Fais-nous confiance. On sera là dans l'exécution. » Et Clausewitz, qui était le grand adversaire de Napoléon, qui était un Prussien, qui était un gars très différent de Napoléon. Clausewitz, en fait, Napoléon était avec les soldats dans la bataille. Clausewitz se mettait dans un château à 25 kilomètres et il se faisait amener les plans de la bataille par des soldats, par des cavaliers. Et il avait besoin de la tranquillité du salon pour pouvoir bien décider. Et il disait que si j'étais dans la bataille, je serais ému. Alors c'est là la force de Napoléon qui était capable de garder la tête froide, même avec l'émotion. Et Clausewitz, à la fin, finalement, à la fin de ma vie, je dis que les Français étaient meilleurs parce qu'ils s'appropriaient la bataille. Alors que les Prussiens, plus nombreux et mieux équipés, ne faisaient qu'obéir au chef. Vous avez vu le truc ? Et c'est tout le sujet. Surtout avec les Français, parce que le Français est très désobéissant. Et le Français montre qu'il est plus malin que le chef en désobéissant. Alors quand, par contre, vous avez une bonne stratégie, c'est très facile d'aligner les Français. Et c'est pour ça qu'en période française, on est... De Gaulle a aligné les Français à l'UBI parce qu'il avait trouvé le moyen de parler à tout le monde. Et évidemment, le gros sujet qu'on a aujourd'hui, c'est de trouver le... la personne ou le langage, on aligne tout le monde.
Speaker #0
Alors, quelles sont les valeurs, les vertus pour, surtout dans un climat où 2027 approche, pour qu'on puisse réussir à, comme vous dites, aligner les Français ? Parce que là, on a du mal à rassembler les troupes.
Speaker #1
Je pense que les médias ont un rôle absolument capital dont on ne parle pas assez. Alors moi, il se trouve que j'avais bien connu Alain Pompidou, le fils de Pompidou. Il se trouve qu'on avait fait des conférences ensemble, on avait sympathisé. Pompidou a fait un très très beau livre que je vous conseille. Il a pris tous les courriers de son père la dernière année. Et Pompidou était obsédé complètement par deux choses, par l'éducation et par les médias. Et donc, il voulait absolument que les médias fassent un code d'éthique. Et il était très intéressant, ces courriers, parce que la moitié de ces courriers, c'était à la fois des engueulades ou des félicitations à ses ministres ou à des patrons de journaux. Tout était sur la qualité de l'info et lui recommandait un code d'éthique. Il recommandait que chaque journal ou chaque média fasse un code d'éthique simple, connu de tous les lecteurs. Ce que vous prenez tous les sujets qu'on a, c'est à qui vous donner la parole, qui vous inviter, à qui vous donner la parole. Vous voyez tous ces trucs-là ? Quels sont les liens qu'il y a avec la pub ? Il est sûr que si vous invitez Mélenchon après un discours de Macron, la pub se déchaîne. Professeur, vous avez invité Mélenchon. Parce qu'il crée de la pub. Attendez, est-ce que c'est ce qu'il faut ? Oui, il y a une vraie... Et j'ai eu la chance, moi, de voir des grandes réformes à travers mon parcours. Et si de rien, le Canada, la Nouvelle-Zélande, l'Allemagne. Je peux vous dire qu'à tous les coups, les médias ont eu un rôle capital. Et en Allemagne, moi, je connais un petit peu Hartz. Vous savez, la grande réforme, c'est Schröder-Hartz. Hartz était le patron de Der Hach de Volkswagen. Et Schröder s'était entiché de lui parce que Schröder... En tant qu'administrateur de la Basse-Saxe, c'était l'administrateur de Volkswagen. C'est là qu'il avait connu Hartz. Et Hartz est un type exceptionnel. Et Hartz a été définitif. C'est lui qui avait fait la commission Hartz. Et il était définitif en disant que le groupe Bertelsmann, à un moment donné, a dit « L'Allemagne est en grand danger. On arrête les bêtises. On arrête les interviews où l'intervieweur s'amuse à casser la personne interviewée. » Et tout le groupe a permis à Hartz et Schröder d'expliquer.
Speaker #0
Un débat.
Speaker #1
Un an. Donc, il y avait des débats. Le groupe Bertelsmann avait une presse locale très forte. Dans toute l'Allemagne, ils ont fait ça. L'autre qui m'a dit ça, c'est Jean Chrétien, qui est le patron du Canada. Vous savez, c'était les réformes canadiennes. Et ils étaient un duo, encore une fois. Il y avait Jean Chrétien et Paul Martin. Paul Martin, c'était un financé, mais il se définance. Jean Chrétien, c'est deux. Et ils ont fait tout le Canada pendant un an, où ils ont expliqué les réformes. Un an. Et c'était des interviews, on va dire, dans lesquelles on cherche à comprendre ce que la personne veut expliquer. De la pédagogie. Plutôt que la casser. Parce que la technique actuelle, c'est vous casser. Quand vous discutez avec les journalistes, entre eux, ils disent « Ah ben t'as vu, celui-là, je me suis payé. » « Je me suis payé. » Et donc, en fait, ils ont des scalps. Et donc, ils empêchent.
Speaker #0
Non, mais là, vous avez raison. En fait, ce qu'on dit, c'est qu'on essaye de coincer les gens qu'on interview.
Speaker #1
Et dès qu'on a coincé, on résiste au boulot. Alors, si vous voyez, ça, c'est le gros problème du français. C'est que l'intelligence française... Moi, j'ai connu tout. J'ai connu les Japonais, les Coréens, les Allemands. L'intelligence française, elle essaie de vivre ce qui ne marche pas. Je vois très, très bien. Le Français, c'est le premier qui voit ce qui ne marche pas. À 9h du matin, il fait sa sortie. Il a fait son boulot. Ah ben, il a fait son boulot, ça y est. Alors que quand vous voyez les Allemands, les Hollandais, ou les Japonais même, ils savent ce qui ne marche pas. Puis d'un seul coup, ils se mettent à dire qu'est-ce qu'on peut faire, vous voyez. Et le compromis, c'est l'art du compromis. C'est la création du consensus. C'est un consensus qui n'est pas un compromis où il y en a un qui perd et un qui gagne. On a trouvé une solution en créant. Vous voyez ? On a créé un truc nouveau.
Speaker #0
Quel est le pays aujourd'hui où il y a, on peut dire, le plus un climat de confiance ?
Speaker #1
Pour moi, il y a la Suisse et le Japon. Il y a la Suisse et le Japon qui sont... Alors, sur un mode assez proche d'une autre, c'est la Suisse. Mais ça, c'est lié à leur constitution. C'est lié au fait, à mon avis, qu'ils ont un système parlementaire qui marche bien. C'est-à-dire qu'ils ont coupé le pays, il y a le fédéral, il y a le canton et la ville. Et donc déjà dans les législations, ils séparent les systèmes entre ce qui concerne tout le monde et ce qui concerne la ville. J'étais à Genève il n'y a pas longtemps, il y avait un référendum dans la ville sur les chiens dangereux. Il y avait eu pas mal de gens qui avaient été mordus par des chiens de façon grave. Et dans le référendum, les chiens dangereux, qu'est-ce qu'on fait ? On les interdit ? Et tenez-vous bien. Le résultat, c'est une visite médicale du propriétaire du chien. Parce qu'ils se sont rendus compte que ce n'est pas le chien qui est dangereux, c'est le propriétaire. Vous voyez la créativité ? C'est drôle. Imaginez-vous ça au Parlement français ? Alors, qu'est-ce qui se passe ? Ils vont essayer dans la petite banlieue de Genève et puis ça va se défendre. Vous voyez le truc ? Et alors, le système qu'ils ont, c'est qu'ils ont vraiment les lois nationales où ils utilisent les référendums, beaucoup. Après, vous avez les lois cantonales. Et comme ils ont décentralisé police, justice, éducation, tout ce truc-là est lié au niveau du canton. Et il n'y a pas de problème qu'un canton ait une loi différente de l'autre. Parce que comme ils se copient, qu'est-ce qui se passe ? Si un canton commence à débloquer, les gens des ménages vont à côté. Donc, les gens du canton font bien, vous voyez.
Speaker #0
Il y a une vraie compétition.
Speaker #1
Il y a une décentralisation et il y a une concurrence. Et puis, le dernier truc, c'est qu'il n'y a pas de politiciens de métier. C'est-à-dire que, comme le Parlement est déchargé, vous pouvez très bien avoir un boulot, vous, par exemple. Vous pouvez devenir un député du canton de Lille, tout ça, tout ce point-là. Et on va vous demander simplement une journée par semaine. Et votre charge de travail sera plus basse. Parce que vous n'aurez pas l'histoire des chiens dangereux. Et vous n'aurez pas le référendum sur le déficit budgétaire. Vous aurez à vous occuper de tout ce qui compte. Et à ce moment-là, vous êtes limité à trois mandats. Donc il n'y a plus de politiciens de métier. Et il n'y a plus de parti. C'est qu'on va vous demander de juger en fonction de ce que vous pensez. Pas en fonction de ce que le parti commande. Pour moi, c'est la Suisse qui est de très très loin. Le champion, moi j'étais très séduit quand même par le Japon. Par le Japon parce que c'est au sujet... Le Japon, moi, ce qui m'a séduit, c'est le concept de l'ikigai. C'est-à-dire que la dignité est plus importante que l'égalité. Les Asiatiques savent que l'égalité est un leurre. Ça, c'est l'heure de la Révolution française. Et ce n'est pas l'égalité des faits, c'est l'égalité des droits. Et nous, on a compris l'égalité des faits, alors que c'est l'égalité des droits. Et donc, il y a une dérive du concept d'égalité actuellement, qui est assez grave, alors que pour un Japonais, c'est la dignité, c'est-à-dire que le balayeur, il a une dignité plus élevée que le PDG d'une boîte qui bousille. Parce que s'il balaye bien la rue, vous voyez, et donc, ça veut dire que chacun a sa place, et il y a le concept d'escalier social. Moi, je considère que les sociétés asiatiques, alors, celui qui est le plus fulgurant, c'est Singapour. Mais vous avez Singapour, l'Ikwanyu. Donc là, vous avez un être exceptionnel. Vous rajoutez un De Gaulle. Vous rajoutez un De Gaulle qui a duré 40 ans. Mais je trouve que pour nous, Français, le pays le plus intéressant, c'est la Suisse.
Speaker #0
Passionnant. La confiance, on pourrait en parler encore des heures. En tout cas, je pense que c'est très intéressant. Merci de ces deux exemples concrets sur la Suisse et le Japon. On va se retrouver prochainement pour un autre épisode. Merci beaucoup de nous avoir éclairés sur la confiance.
Speaker #1
Merci beaucoup, c'est un plaisir.
Speaker #0
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Chapters

Introduction au podcast et à la thématique de la confiance
0sec
Xavier Fontanet : Expérience et vision de la confiance
48sec
Comment créer un climat de confiance dans une équipe
1min
Les trois piliers de la confiance : en soi, envers les autres, dans la stratégie
4min
Conseils pratiques pour les managers sur la gestion de la confiance
9min
La confiance dans le contexte sociétal et politique actuel
15min

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Comment créer un climat de confiance dans une équipe

1min

Les trois piliers de la confiance : en soi, envers les autres, dans la stratégie

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Conseils pratiques pour les managers sur la gestion de la confiance

9min

La confiance dans le contexte sociétal et politique actuel

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Speaker #0
Bienvenue chez Cerveau Puissant, le podcast des phrases qui réveillent. Un espace où l'on parle de ce qui façonne une vie, des pas qu'on dépasse, des mots qui sauvent, des chocs qui révèlent, des valeurs qui tiennent debout. Chaque semaine, je vais chercher la phrase fondatrice d'une personnalité. Une phrase qui a construit, brisé, transformé ou sauvé. Parce que certaines paroles deviennent des boussoles, parce que tout commence par une prise de conscience, parce que chacun porte en lui une lumière en attente. Merci pour votre soutien incroyable depuis le lancement de Cerveau Puissant. Likez, commentez, partagez et boostez sur YouTube. C'est comme ça qu'on va continuer à grandir avec vous. J'ai la chance d'être soutenue pour ce podcast par l'agence de communication Surf. Il y a des discussions qu'on a envie de prolonger. Avec Xavier Fontanet, j'ai décidé de ne plus m'en priver. Xavier Fontanet a dirigé Essilor pendant 19 ans et en a fait le leader mondial du verre. Et il a une conviction forgée sur le terrain. On ne dirige pas une entreprise contre les hommes, on la dirige avec eux. Mieux, bien menée, une entreprise est l'un des rares endroits où l'on se construit vraiment. Alors, nous avons créé un rendez-vous. Xavier, je suis ravie d'avoir ces moments privilégiés avec vous. A chaque fois, une thématique, une seule, qu'on va déployer ensemble jusqu'au bout. Pas de survol. On n'est pas pressé, ce n'est pas la course, on va discuter d'un sujet et creuser sur tout ce que diriger vous a appris sur les hommes et sur vous-même. Aujourd'hui, on commence par le cœur de votre pensée, la confiance. Comment on la crée dans une équipe ? Comment on la répare quand elle se brise ? Pourquoi sans elle, aucune entreprise ne tient ? Vous avez cette phrase que j'apprécie énormément, la confiance est un miracle et un mystère que les mots ne suffisent pas à expliquer. Xavier Fontanet, bienvenue.
Speaker #1
Voilà, quelle entrée. Oui, mais vous avez raison, en fait, j'ai toujours passionné par le mécanisme de la confiance. Parce que j'ai connu à la fois des climats de défiance et des climats de confiance. Et évidemment, ce qui crée la force d'une entreprise, c'est quand on a un climat de confiance. Et alors, je dois dire que sur mon playfield, j'ai eu la chance de rencontrer un imperfite, tout à fait par hasard, dans l'Asion. Et c'était l'époque où il était donc... Donc, retraité, il écrivait tous ses fabuleux livres. Vous savez que Perfit a eu la chance de rencontrer de Gaulle tous les jours pendant 20 minutes. Et de Gaulle, en gros, débriefait sa journée. Et donc, il était très dans la politique. Les avant-derniers livres qu'il a faits étaient assez découragés. C'est la France, il y a un mal français, etc. Et alors, il s'est mis à l'économie. Il s'est mis à l'économie. Il a commencé à découvrir Braudel, Hayek, Bastia. Le hasard fait qu'on s'est rencontrés et qu'il se trouve que mon père avait été ministre avec lui. Donc ça, le gouvernement de Gaulle et Pompidou, ça a aidé les choses. Et on a passé plusieurs après-midi ensemble. Il a voulu que je lui explique le mécanisme de confiance dans l'entreprise. Et alors, il a fait à cette époque-là des conférences au Collège de France. Son livre s'appelait « La société de confiance » . Mais le bijou, c'est le dernier livre qu'il a écrit de sa vie, qui s'appelle « Du miracle en économie » . Et donc, c'est la synthèse de toutes ces réflexions. Et il s'est intéressé aux pays qui ont réussi à démarrer grâce à la confiance. Alors, on a beaucoup d'histoires, mais le premier, c'est les Pays-Bas, les Pays-Bas qui, dans les années au XVIIIe siècle, XVIIe siècle, ont explosé. Il y a eu l'explosion de l'Angleterre, il y a eu celle du Japon. Et donc, il a essayé de décortiquer avec tout le talent qu'on voit les mécanismes fondamentaux de la... de la création de la confiance. Qu'est-ce qui fait qu'à un moment donné, tout le monde s'aligne ? Mais tout en haut, en bas de la société. Et donc, moi, ça m'a beaucoup plus influencé. Et donc, j'ai évidemment réfléchi dans le cadre de l'entreprise, voir qu'est-ce qui peut démarrer le mécanisme de confiance. J'ai la chance de l'avoir vécu. D'ailleurs, j'étais depuis déjeuner, avant de vous voir, avec Carol Gérep, la directrice financière des CILOP pendant toute la période où j'étais. Eh bien, c'est elle arrivée. Elle a dit, vous voyez, on travaille en confiance. Et c'est les meilleurs souvenirs que je garde de ma vie professionnelle. Donc, je plante le décor.
Speaker #0
Alors concrètement, pour vous, comment on crée un climat de confiance ?
Speaker #1
Alors, je veux dire, en gros, pour moi, il y a trois choses. Il faut que les gens aient confiance en eux. Donc, dans votre équipe, il faut aider les gens à prendre confiance. La deuxième condition absolument essentielle, c'est qu'on crée la confiance dans l'autre, ce qui n'est pas évident. Il y a beaucoup de personnes qui ont du mal à travailler s'ils ne contrôlent pas tout. Et quand vous avez une équipe, on est obligé de travailler comme une équipe de foot ou de rugby. Il y a ceux qui... Il y a les demi-l'ouverture et puis les piliers. Il y en a des petits légers et des gros lourds. Ils ne peuvent pas faire la même chose. Donc, il faut être capable de travailler en sachant que le résultat dépend du travail de l'autre. Et puis après, il faut une stratégie. Quand vous avez une équipe de gens intelligents, on ne les dirige que si on les aspire. Et donc, il faut une confiance dans la stratégie. Alors, tu vois, il faut pour moi trois choses. Alors, il faut que les dirigeants et les RH travaillent là-dessus. Alors, la confiance en soi, c'est un mécanisme qui est assez compliqué parce que les gens qui ont confiance et l'arrogance, c'est insupportable. Et quand vous avez des crâneurs, c'est impossible de les mettre dans l'équipe parce qu'ils sont rejetés tout de suite. À l'inverse, vous avez des gens qui se flagellent tout le temps. Et donc, ça, les gens qui se flagellent tout le temps, ça ne fout pas le moral. Et donc, il faut arriver... Il y a une fine ligne entre l'arrogance et la flagellation. Et donc, il faut avoir des équipes où les personnes... Équilibrées. Équilibrées. Et que chacun soit bien dans sa peau. Il faut être bien dans sa peau. Et donc, il faut aider les gens. Après, il y a un deuxième truc qui est très important, c'est la confiance dans l'autre. C'est-à-dire que, j'expliquais, et là, nous, on avait, et c'est là, pour s'aider, on avait travaillé les orchestres de chambre. L'orchestre de chambre est très intéressant parce qu'il n'y a pas de chef d'orchestre. Et donc, les gens se pilotent eux-mêmes. Et donc, il faut apprendre à lire dans la tête de l'autre pour bien travailler. Et là, ils nous ont rendu un cercle. On avait un des meilleurs orchestres de chambre français qui est devenu un des meilleurs mondiaux. J'ai oublié son nom. Et c'est des gens qui nous ont fait. énormément progressé. Il nous expliquait comment il travaillait. Donc, c'est la confiance dans l'autre. Alors, si vous voulez, moi-même, j'ai réfléchi à des événements où j'ai pris confiance. Je me rappelle toute ma vie, j'étais au Boston Consulting Group. J'étais donc jeune consultant. Donc, à l'époque, il y avait une hiérarchie. Il y avait le consultant, le manager et le VP. Donc, le consultant, c'est celui qui travaille. Le manager fait travailler les gens. Et le VP, c'est celui qui dirige les études mais fait les ventes. Mais celui, oui. Donc, moi, j'étais manager. J'ai toujours eu une passion pour les maths et j'avais inventé un truc absolument extraordinaire qui était un jeu. C'est déjà les jeux stratégiques que je fais aujourd'hui. A l'époque, je les faisais avec des ordinateurs, des PIS ordinateurs, des PIS Apple II. Et si vous voulez, je modélisais les systèmes concurrentiels et je pouvais mettre mes clients dans la peau du PDG du concurrent. C'est-à-dire que je faisais des échiquiers concurrentiels avec toutes les parts-marchés, je calculais les résultats. Et puis... Je mettais des protocoles qui modélisent les décisions. Donc, je suis capable de prendre une chose, je modélise la façon dont réfléchissent les concurrents, puis je vous mets à la place du PDG, vous jouez contre eux. Ou beaucoup plus bord, je vous mets à la place du concurrent et vous êtes le concurrent qui tape sur votre boîte. Et alors, en fait, c'était Télé Mécanique. Et alors, le grand patron de Télé Mécanique était un joueur fanat. Et évidemment, c'était très en avance dans ce que faisait BCG. Et il y avait beaucoup de gens du BCG qui disaient à Xavier, il va un peu trop loin, faisons gaffe. Et alors, le grand boss du BCG, qui était John Barnes, un Anglais, qui est décédé, qui était un type exceptionnel. Alors, lui, c'était un comptable, il ne connaissait rien en mathématiques, mais il m'aimait bien. Et il me dit, écoute, Xavier, alors, évidemment, le client dit, je veux travailler avec vous. Donc, je cours circuité le vice-président, c'était le bordel total. Et alors, le conflit arrive et John dit, écoutez, Xavier. Je te fais confiance. Tu vas vendre l'étude. Alors, sache simplement que la télémécanique est de nos plus grands clients. Si on se plante, ça abîme toute l'équipe du BCG, qui à l'époque, on était une dizaine, mais on démarrait. Et donc, le jour où le jeune m'a dit, Xavier, je te fais confiance.
Speaker #0
Ça vous a propulsé.
Speaker #1
Ça m'a propulsé. Évidemment, à chaque fois que je disais à quelqu'un que je lui faisais confiance, je sentais que je propulsais. C'est ça.
Speaker #0
C'est démontré que chez les enfants, Quand on leur dit « je te fais confiance » , en fait, les enfants sont beaucoup plus sages et beaucoup plus puissants.
Speaker #1
Exactement. Ils voulaient être seuls grimpés, ils viennent adultes, vous voyez. Et donc, moi, je sais que ça a été pour moi le jour où, vous vous rendez compte, j'étais le petit manager, ou quand en position de vice-président. Et télémécanique était une des voies les plus brillantes. Aujourd'hui, c'est télémécanique, Berger, Gérard, Schneider, qui est une des plus belles boîtes françaises. Donc, c'était l'époque où tout ça... Vous vous rendez compte que c'était pour moi qui étais un petit jeune de 28 ans. Et j'avais les grands PDG qui discutaient directement avec moi. Et alors là, vraiment, j'ai appris. Et donc, alors par contre, il ne faut pas donner la confiance n'importe quand. Il y a tout un travail.
Speaker #0
Alors comment, concrètement, comment pour un manager, comment est-ce qu'on pourrait avoir, si vous avez des conseils à nous donner sur les niveaux de confiance qu'on peut accorder ? Parce que c'est vrai qu'il ne faut pas...
Speaker #1
C'est l'expérience. Alors moi, je sais que j'ai des erreurs. Je suis quelqu'un qui fait trop vite confiance. Et donc, je me suis fait avoir plusieurs fois, gravement.
Speaker #0
C'est aussi comme ça qu'on se construit. Alors,
Speaker #1
on se construit. Moi, la technique que j'avais, c'est que j'ai toujours eu des collaborateurs. J'ai toujours eu, oui, sur les silences. 3-4 collaborateurs, Philippe Alfroy qui était le DG des Silors, Vidal qui était le DRH, vous voyez, il y avait Brignon, grand patron des productions, ces gars-là avaient avec moi une liberté de parole totale, et quand je les bloquais, ils me disaient Xavier, alors Philippe qui était poli me disait Xavier, je ne vous suis pas. Alors quand ils me disaient, je ne vous suis pas, ça veut dire... Pierre Fontanet s'arrête tout de suite, vous voyez, et donc en fait, j'ai compensé cette faiblesse par l'écoute de certains collaborateurs qui n'avaient aucun complexe à m'arrêter.
Speaker #0
Par des alliances sincères, en fait.
Speaker #1
Oui, mais vous voyez, c'est tout ce qui m'a créé. Donc, vous arrivez à voir ça quand il y a une confiance. Et à ce moment-là, même les gens qui étaient sous moi, ils n'avaient pas peur de s'accrocher parce qu'ils savaient que je ne leur voulais pas. Ils savaient au contraire. Alors, c'est toute la technique. Il faut dire, Napoléon, qui est un horrible bonhomme, mais Napoléon était très, très doué parce qu'il disait... Il dormait pendant les batailles qui duraient. Il disait, vous me réveillez pour les mauvaises nouvelles. Vous voyez ? Donc, en fait, il apprenait à ses généraux à prendre sur eux tout ce qu'il faut et n'appeler le chef que quand c'est important. Vous voyez ? Et donc, quand il vous dit ça, c'est un très grand climat de confiance puisqu'il va dormir pendant la bataille pour reprendre des forces. Vous voyez ? Nelson, c'est comme ça. Nelson démarrait les batailles et il dormait. Parce que les batailles duraient plusieurs journées. Et il voulait comme ça être en forme quand on avait vraiment besoin de lui. Et il attendait de ses amiraux, des patrons des bateaux, de la... Donc, vous voyez, ce système...
Speaker #0
Ne m'appelez que quand... Ne m'appelez que si vous avez une urgence. Ça, c'est un conseil intéressant. Et après,
Speaker #1
vous jugez s'il y a une urgence. Parce que vous savez, quand vous avez un collaborateur qui vous appelle tout le temps pour les petites choses, ça ne va pas. Et quand, par contre, il cache, en général, la bêtise est beaucoup plus grosse.
Speaker #0
C'est vrai.
Speaker #1
Et donc, ça veut dire aussi, il y a tout un entraînement de l'équipe.
Speaker #0
À vous de jauger.
Speaker #1
De jauger. Vous voyez, ça, ce n'est pas dans les bouquins. Et ça, ça ne peut marcher qu'avec l'entraînement.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et alors, il y a... Donc, on l'a dit. confiance en soi, confiance dans l'autre.
Speaker #0
Le plus difficile, c'est la confiance dans la stratégie.
Speaker #1
Alors, ça, c'est le plus difficile.
Speaker #0
Surtout en ce moment.
Speaker #1
Ça, c'est la responsabilité du chef. Et il ne suffit pas d'avoir une stratégie, il faut une bonne. Vous savez, c'est tout le problème des vertus. L'intelligence, ce n'est pas une vertu. Le courage, ce n'est pas une vertu. La sincérité. Parce que Hitler était sincère, il était intelligent. Et donc, le problème, c'est que vous mettez... Ce sont des caractéristiques qu'on met au service du bien. Vous voyez ? Très compliqué, ça. Ce n'est pas parce qu'il est courageux que... Moi, je me battais beaucoup avec mes parents. J'avais des copains qui étaient des vrais salauds. Mais on me rappelle, toute ma vie, j'ai discuté avec ma mère sur un plan amical. Elle me disait, mais tu comprends, il est intelligent. Mais je lui dis, maman, c'est encore pire. Si il est salaud, tu serais bête. On dirait, d'accord, mais si il est intelligent, c'est encore pire. Dans ce cas-là, je déteste. Et ça m'énerve que vous l'aimiez bien. Donc, vous voyez, le système est là. Donc, c'est tout le sujet de la stratégie. Ce qui est très compliqué, c'est d'avoir la bonne. Parce que si vous avez une mauvaise stratégie, vous plantez tout le monde. Et alors, moi, si vous voulez, j'ai toujours été, je reparle encore de Napoléon, si vous voulez, la très grande force qu'il avait à la bonne époque. Parce que Napoléon, il est monté et puis il pique sur Sterlitz. Après, il a commencé à débloquer parce que ses généraux ont vieilli et personne n'a commencé à lui dire tu débloques. Et donc, il y a eu la guerre d'Espagne et la guerre de Russie. Donc, moi, je le prends à Sterlitz. c'est vraiment le pic et aussi c'est une bataille fondamentale pour lui et la veille Il y a le film d'Abel Gons qui est magnifique. Il va dans les temps d'expliquer la stratégie. Et ces soldats, c'est bien les Français, ils disent « Empereur, tu nous as pris pour des grandes personnes. On a compris. T'en fais pas l'exécution. On sait ce qu'il faut faire maintenant. Fais-nous confiance. On sera là dans l'exécution. » Et Clausewitz, qui était le grand adversaire de Napoléon, qui était un Prussien, qui était un gars très différent de Napoléon. Clausewitz, en fait, Napoléon était avec les soldats dans la bataille. Clausewitz se mettait dans un château à 25 kilomètres et il se faisait amener les plans de la bataille par des soldats, par des cavaliers. Et il avait besoin de la tranquillité du salon pour pouvoir bien décider. Et il disait que si j'étais dans la bataille, je serais ému. Alors c'est là la force de Napoléon qui était capable de garder la tête froide, même avec l'émotion. Et Clausewitz, à la fin, finalement, à la fin de ma vie, je dis que les Français étaient meilleurs parce qu'ils s'appropriaient la bataille. Alors que les Prussiens, plus nombreux et mieux équipés, ne faisaient qu'obéir au chef. Vous avez vu le truc ? Et c'est tout le sujet. Surtout avec les Français, parce que le Français est très désobéissant. Et le Français montre qu'il est plus malin que le chef en désobéissant. Alors quand, par contre, vous avez une bonne stratégie, c'est très facile d'aligner les Français. Et c'est pour ça qu'en période française, on est... De Gaulle a aligné les Français à l'UBI parce qu'il avait trouvé le moyen de parler à tout le monde. Et évidemment, le gros sujet qu'on a aujourd'hui, c'est de trouver le... la personne ou le langage, on aligne tout le monde.
Speaker #0
Alors, quelles sont les valeurs, les vertus pour, surtout dans un climat où 2027 approche, pour qu'on puisse réussir à, comme vous dites, aligner les Français ? Parce que là, on a du mal à rassembler les troupes.
Speaker #1
Je pense que les médias ont un rôle absolument capital dont on ne parle pas assez. Alors moi, il se trouve que j'avais bien connu Alain Pompidou, le fils de Pompidou. Il se trouve qu'on avait fait des conférences ensemble, on avait sympathisé. Pompidou a fait un très très beau livre que je vous conseille. Il a pris tous les courriers de son père la dernière année. Et Pompidou était obsédé complètement par deux choses, par l'éducation et par les médias. Et donc, il voulait absolument que les médias fassent un code d'éthique. Et il était très intéressant, ces courriers, parce que la moitié de ces courriers, c'était à la fois des engueulades ou des félicitations à ses ministres ou à des patrons de journaux. Tout était sur la qualité de l'info et lui recommandait un code d'éthique. Il recommandait que chaque journal ou chaque média fasse un code d'éthique simple, connu de tous les lecteurs. Ce que vous prenez tous les sujets qu'on a, c'est à qui vous donner la parole, qui vous inviter, à qui vous donner la parole. Vous voyez tous ces trucs-là ? Quels sont les liens qu'il y a avec la pub ? Il est sûr que si vous invitez Mélenchon après un discours de Macron, la pub se déchaîne. Professeur, vous avez invité Mélenchon. Parce qu'il crée de la pub. Attendez, est-ce que c'est ce qu'il faut ? Oui, il y a une vraie... Et j'ai eu la chance, moi, de voir des grandes réformes à travers mon parcours. Et si de rien, le Canada, la Nouvelle-Zélande, l'Allemagne. Je peux vous dire qu'à tous les coups, les médias ont eu un rôle capital. Et en Allemagne, moi, je connais un petit peu Hartz. Vous savez, la grande réforme, c'est Schröder-Hartz. Hartz était le patron de Der Hach de Volkswagen. Et Schröder s'était entiché de lui parce que Schröder... En tant qu'administrateur de la Basse-Saxe, c'était l'administrateur de Volkswagen. C'est là qu'il avait connu Hartz. Et Hartz est un type exceptionnel. Et Hartz a été définitif. C'est lui qui avait fait la commission Hartz. Et il était définitif en disant que le groupe Bertelsmann, à un moment donné, a dit « L'Allemagne est en grand danger. On arrête les bêtises. On arrête les interviews où l'intervieweur s'amuse à casser la personne interviewée. » Et tout le groupe a permis à Hartz et Schröder d'expliquer.
Speaker #0
Un débat.
Speaker #1
Un an. Donc, il y avait des débats. Le groupe Bertelsmann avait une presse locale très forte. Dans toute l'Allemagne, ils ont fait ça. L'autre qui m'a dit ça, c'est Jean Chrétien, qui est le patron du Canada. Vous savez, c'était les réformes canadiennes. Et ils étaient un duo, encore une fois. Il y avait Jean Chrétien et Paul Martin. Paul Martin, c'était un financé, mais il se définance. Jean Chrétien, c'est deux. Et ils ont fait tout le Canada pendant un an, où ils ont expliqué les réformes. Un an. Et c'était des interviews, on va dire, dans lesquelles on cherche à comprendre ce que la personne veut expliquer. De la pédagogie. Plutôt que la casser. Parce que la technique actuelle, c'est vous casser. Quand vous discutez avec les journalistes, entre eux, ils disent « Ah ben t'as vu, celui-là, je me suis payé. » « Je me suis payé. » Et donc, en fait, ils ont des scalps. Et donc, ils empêchent.
Speaker #0
Non, mais là, vous avez raison. En fait, ce qu'on dit, c'est qu'on essaye de coincer les gens qu'on interview.
Speaker #1
Et dès qu'on a coincé, on résiste au boulot. Alors, si vous voyez, ça, c'est le gros problème du français. C'est que l'intelligence française... Moi, j'ai connu tout. J'ai connu les Japonais, les Coréens, les Allemands. L'intelligence française, elle essaie de vivre ce qui ne marche pas. Je vois très, très bien. Le Français, c'est le premier qui voit ce qui ne marche pas. À 9h du matin, il fait sa sortie. Il a fait son boulot. Ah ben, il a fait son boulot, ça y est. Alors que quand vous voyez les Allemands, les Hollandais, ou les Japonais même, ils savent ce qui ne marche pas. Puis d'un seul coup, ils se mettent à dire qu'est-ce qu'on peut faire, vous voyez. Et le compromis, c'est l'art du compromis. C'est la création du consensus. C'est un consensus qui n'est pas un compromis où il y en a un qui perd et un qui gagne. On a trouvé une solution en créant. Vous voyez ? On a créé un truc nouveau.
Speaker #0
Quel est le pays aujourd'hui où il y a, on peut dire, le plus un climat de confiance ?
Speaker #1
Pour moi, il y a la Suisse et le Japon. Il y a la Suisse et le Japon qui sont... Alors, sur un mode assez proche d'une autre, c'est la Suisse. Mais ça, c'est lié à leur constitution. C'est lié au fait, à mon avis, qu'ils ont un système parlementaire qui marche bien. C'est-à-dire qu'ils ont coupé le pays, il y a le fédéral, il y a le canton et la ville. Et donc déjà dans les législations, ils séparent les systèmes entre ce qui concerne tout le monde et ce qui concerne la ville. J'étais à Genève il n'y a pas longtemps, il y avait un référendum dans la ville sur les chiens dangereux. Il y avait eu pas mal de gens qui avaient été mordus par des chiens de façon grave. Et dans le référendum, les chiens dangereux, qu'est-ce qu'on fait ? On les interdit ? Et tenez-vous bien. Le résultat, c'est une visite médicale du propriétaire du chien. Parce qu'ils se sont rendus compte que ce n'est pas le chien qui est dangereux, c'est le propriétaire. Vous voyez la créativité ? C'est drôle. Imaginez-vous ça au Parlement français ? Alors, qu'est-ce qui se passe ? Ils vont essayer dans la petite banlieue de Genève et puis ça va se défendre. Vous voyez le truc ? Et alors, le système qu'ils ont, c'est qu'ils ont vraiment les lois nationales où ils utilisent les référendums, beaucoup. Après, vous avez les lois cantonales. Et comme ils ont décentralisé police, justice, éducation, tout ce truc-là est lié au niveau du canton. Et il n'y a pas de problème qu'un canton ait une loi différente de l'autre. Parce que comme ils se copient, qu'est-ce qui se passe ? Si un canton commence à débloquer, les gens des ménages vont à côté. Donc, les gens du canton font bien, vous voyez.
Speaker #0
Il y a une vraie compétition.
Speaker #1
Il y a une décentralisation et il y a une concurrence. Et puis, le dernier truc, c'est qu'il n'y a pas de politiciens de métier. C'est-à-dire que, comme le Parlement est déchargé, vous pouvez très bien avoir un boulot, vous, par exemple. Vous pouvez devenir un député du canton de Lille, tout ça, tout ce point-là. Et on va vous demander simplement une journée par semaine. Et votre charge de travail sera plus basse. Parce que vous n'aurez pas l'histoire des chiens dangereux. Et vous n'aurez pas le référendum sur le déficit budgétaire. Vous aurez à vous occuper de tout ce qui compte. Et à ce moment-là, vous êtes limité à trois mandats. Donc il n'y a plus de politiciens de métier. Et il n'y a plus de parti. C'est qu'on va vous demander de juger en fonction de ce que vous pensez. Pas en fonction de ce que le parti commande. Pour moi, c'est la Suisse qui est de très très loin. Le champion, moi j'étais très séduit quand même par le Japon. Par le Japon parce que c'est au sujet... Le Japon, moi, ce qui m'a séduit, c'est le concept de l'ikigai. C'est-à-dire que la dignité est plus importante que l'égalité. Les Asiatiques savent que l'égalité est un leurre. Ça, c'est l'heure de la Révolution française. Et ce n'est pas l'égalité des faits, c'est l'égalité des droits. Et nous, on a compris l'égalité des faits, alors que c'est l'égalité des droits. Et donc, il y a une dérive du concept d'égalité actuellement, qui est assez grave, alors que pour un Japonais, c'est la dignité, c'est-à-dire que le balayeur, il a une dignité plus élevée que le PDG d'une boîte qui bousille. Parce que s'il balaye bien la rue, vous voyez, et donc, ça veut dire que chacun a sa place, et il y a le concept d'escalier social. Moi, je considère que les sociétés asiatiques, alors, celui qui est le plus fulgurant, c'est Singapour. Mais vous avez Singapour, l'Ikwanyu. Donc là, vous avez un être exceptionnel. Vous rajoutez un De Gaulle. Vous rajoutez un De Gaulle qui a duré 40 ans. Mais je trouve que pour nous, Français, le pays le plus intéressant, c'est la Suisse.
Speaker #0
Passionnant. La confiance, on pourrait en parler encore des heures. En tout cas, je pense que c'est très intéressant. Merci de ces deux exemples concrets sur la Suisse et le Japon. On va se retrouver prochainement pour un autre épisode. Merci beaucoup de nous avoir éclairés sur la confiance.
Speaker #1
Merci beaucoup, c'est un plaisir.
Speaker #0
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Chapters

Introduction au podcast et à la thématique de la confiance

0sec

Xavier Fontanet : Expérience et vision de la confiance

48sec

Comment créer un climat de confiance dans une équipe

1min

Les trois piliers de la confiance : en soi, envers les autres, dans la stratégie

4min

Conseils pratiques pour les managers sur la gestion de la confiance

9min

La confiance dans le contexte sociétal et politique actuel

15min