Transcription

• Speaker #0

  Il paraît qu'on entreprend pour être libre. Charmante illusion, vous ne trouvez pas ? Je suis Sabrina Toibet, consultante en stratégie d'entreprise. Si vous cherchez des conseils, du partage d'expériences et des réponses qui résonnent pour développer votre activité, considérez cette humble chronique comme une invitation personnelle et un nouveau repère. Dans Chronique Business, seule ou avec mes invités, je vous partage ce qui se cache vraiment dans les coulisses de l'entrepreneuriat, les décisions, les doutes et les déclics. Votre dévouée chroniqueuse business. Est-ce que vous avez une vision claire, stratégique pour votre entreprise ? Vous portez seul des décisions sans vraiment avoir d'outils pour pouvoir bien arbitrer ? Vous multipliez les objectifs chiffrés sans savoir où est-ce que vous allez ? Ça, ce sont des sujets que je rencontre régulièrement chez les dirigeants de TPE-PME que j'accompagne. C'est aussi un sujet dont j'ai pris plaisir à parler avec Laurie Giacobi au micro de My Marketing Podcast. On a échangé ! entre autres sur ce qui peut bloquer quand le cap n'est pas clair, pourquoi les objectifs chiffrés aussi utiles soient-ils ne se suffisent jamais à eux seuls et comment rendre une stratégie lisible, applicable et partagée même quand on a peu de ressources, peu de temps ou quand on est plusieurs à la tête de l'entreprise. On y parle aussi de signaux faibles à repérer avant qu'ils ne deviennent de vrais blocages et des erreurs classiques quand on veut réorganiser ou changer de cap. puisque changer de cap, c'est aussi possible. Un épisode que j'ai vraiment pris plaisir à enregistrer et que je vous partage aujourd'hui.

• Speaker #1

  La vision stratégique, c'est un peu l'arme secrète des entreprises qui durent et qui réussissent aussi. Mais bien souvent, cette vision stratégique, elle est un peu floue. parfois même très théorique, genre on veut bien faire l'exercice et c'est très scolaire. Et le plus souvent aussi, quand elle est faite, ça finit au fond d'un tiroir ou d'un dossier, et ça c'est quand on la fait. Et pour parler de cette vision stratégique, celle qui chapote un petit peu toutes les décisions qu'on doit prendre, ou qui devrait en tout cas chapoter toutes les décisions qu'on prend dans une entreprise, j'ai le plaisir de recevoir Sabrina Touabé, qui est consultante en stratégie et fondatrice de Stratégeup. Bonjour Sabrina et ravi que tu sois là pour parler de ce sujet crucial avec nous.

• Speaker #0

  Bonjour Laurie, bonjour à tous, je suis ravie aussi d'être avec vous et merci infiniment pour l'invitation.

• Speaker #1

  Sabrina, aujourd'hui la mission, parce que toi tu interviens quand même sur beaucoup de domaines de l'entreprise, donc je pense que tu vois l'impact d'avoir une vraie bonne vision stratégique. Ça va être de voir ensemble comment on en construit une, mais qui va être claire, lisible et qui ne va pas forcément être l'exercice qu'on fait parce qu'on doit le faire. mais qui ait vraiment aussi cette dimension actionnable. Parce que quand on est dirigeant, quand on est une entreprise, des équipes, on veut bien faire souvent, on se dit, ok, ça c'est le passage obligé. Mais on a quand même vu pas mal de fois où ça restait très flou, très théorique, et où finalement ça ressemblait assez peu à la réalité de l'entreprise. Donc ça, j'aimerais bien qu'on puisse le voir ensemble. Du coup, on va rentrer dans le vif du sujet. Ma première question. Pourquoi c'est si important d'avoir une vision, une vision stratégique pour son entreprise ?

• Speaker #0

  Pourquoi ? Alors, c'est marrant parce qu'on enregistre cet épisode au lendemain de l'émission « Qui veut être mon associé ? » que j'ai regardé hier soir.

• Speaker #1

  Excellent.

• Speaker #0

  Et au cours de plusieurs deals, les questions des investisseurs, donc au-delà effectivement des questions d'ordre financier, c'était qui définit votre stratégie ? Qui pilote votre stratégie ? Quand c'était justement, comme tu l'as évoqué, trop flou, les remarques c'était mais on a l'impression qu'il n'y a personne qui pilote l'avion. Un des fondamentaux de l'entreprise, et j'ai envie de dire peut-être même avant les chiffres, c'est le cap qu'on se fixe, la stratégie. La stratégie c'est un ensemble de décisions, de priorisations qui vont rendre cet objectif atteignable. La stratégie c'est aussi les décisions et priorisations qui vont nous permettre de construire un plan d'action. plan d'action qu'on va rendre opérationnel et déployable sur le terrain. Et c'est ce qui fait justement qu'on évite d'avoir une stratégie, soit qui est floue, soit qui est claire sur un beau PowerPoint ou un beau support, mais qui n'est pas réaliste sur le terrain.

• Speaker #1

  Donc si cette vision stratégique, c'est vraiment celle qui va venir donner la direction, en fait.

• Speaker #0

  C'est les murs porteurs.

• Speaker #1

  C'est vers où je veux aller, ça va être ta direction. Derrière, ça va venir. impacter les autres décisions que tu vas prendre, les choix que tu vas faire surtout pour ton entreprise.

• Speaker #0

  Exactement. Et tout à l'heure, tu disais, effectivement, j'interviens sur des domaines qui sont larges, même s'il y en a beaucoup sur lesquels je n'interviens pas et sur lesquels je n'ai pas de compétence.

• Speaker #1

  Mais tu as une vision transverse quand même.

• Speaker #0

  Mais une vision transverse, parce qu'on l'avait déjà un petit peu évoqué ensemble, l'entreprise, elle doit être vue comme un écosystème composé de rouages. Et chaque rouage compose une fonction de l'entreprise. Et à partir du moment où il est bien huilé, c'est-à-dire bien outillé, et ils sont bien imbriqués les uns dans les autres, on arrive à faire avancer la machine pour qu'elle aille vers la direction qu'on lui a donnée. Et c'est vrai qu'à un moment, ma conviction profonde, c'est que les dirigeants doivent forcément appuyer sur pause, soit ils la font au démarrage d'activité, mais ça se réévalue régulièrement. soit à un moment T, si on ne l'a jamais travaillé, c'est appuyer sur pause et fixer ce fameux cap. Travailler cette fameuse stratégie lisible, claire et actionnable sur le terrain. Je pense que le côté actionnable,

• Speaker #1

  c'est vraiment important de le souligner. Avoir une vision pour son entreprise, ce n'est pas juste un vœu. C'est que derrière, on doit pouvoir l'implémenter avec des choix, avec des décisions. Et tu le disais aussi très bien, ça va venir impacter. tous les domaines de l'entreprise. Moi, je suis plutôt en marketing, donc je sais à quel point c'est important. Et d'ailleurs, quand un client, je travaille sur un plan d'action ou une stratégie marketing, je lui demande toujours, c'est quoi votre vision pour votre entreprise ? Où est-ce que vous voulez aller ? Parce que sinon, ça ne va pas être la même, en fait. Et c'est pareil, que ce soit pour les recrutements, que ce soit pour la partie finance. de sorte que derrière, tout puisse être bien aligné. On est d'accord. Ce que tu disais avec les rouages, justement, j'ai bien aimé le... C'est ça.

• Speaker #0

  C'est ce que j'allais te dire. C'est là où la notion d'écosystème d'une entreprise, en fait, prend tout son sens. Et la seule façon de faire bien cohabiter toutes ces fonctions et faire à la machine dans le bon sens, c'est d'avoir une vision claire, définie et partagée. Et pour qu'elles soient actionnables, il faut qu'elles soient partagées.

• Speaker #1

  On parle souvent du coup, il y a la vision stratégique qui est la direction. C'est là où on veut être. Et quelle différence tu fais avec, tu sais, souvent on dit, il y a mission, vision, mission, mission, vision, valeur. Quelle différence tu fais et comment ça fonctionne ensemble ?

• Speaker #0

  La stratégie d'entreprise, à mon sens, pour qu'elle soit pérenne et qu'elle soit efficace, elle doit forcément être liée aux valeurs du dirigeant. Les valeurs du dirigeant... c'est ce qu'on accepte ou ce qu'on n'accepte pas. C'est ce qu'on défend. Nos engagements, ce qu'on porte. Ça, on ne peut pas construire une stratégie d'entreprise si on la construit sur des valeurs qui sont biaisées ou qui ne sont pas les nôtres. Ou qui sont empruntées,

• Speaker #1

  qui sont les valeurs qui font bien d'avoir.

• Speaker #0

  Voilà, mais pour lesquelles on n'a aucune conviction ou qui ne nous correspondent pas.

• Speaker #1

  Qui ne sont pas dans notre top 5 peut-être, parce qu'avoir 15 valeurs, ce n'est pas non plus.

• Speaker #0

  Non. En règle générale, trois valeurs, c'est déjà bien. Et puis, il faut pouvoir construire autour de ça aussi et s'y tenir.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Donc, effectivement, pour moi, sur les trois piliers que tu mentionnes, les valeurs, c'est les fondamentaux. C'est ce qu'on accepte ou pas de faire, de mener, de signer. On le voit après de manière pratico-pratique. Ça va se traduire jusqu'à est-ce que je veux recruter cette personne ? Est-ce que je veux signer ce client ? Est-ce que je veux sortir cette offre ? Ça, c'est la traduction de manière très opérationnelle de valeurs qui sont beaucoup plus hautes. Ensuite, il y a la question effectivement de mission. Mission, je donne à mon entreprise.

• Speaker #1

  Quelle raison d'être ?

• Speaker #0

  Quelle raison d'être ? C'est lié forcément aux valeurs, mais c'est aussi lié à la vision business que je porte. La vision, tu l'as dit tout à l'heure, c'est où est-ce que je veux emmener mon entreprise et potentiellement mes équipes ? Comment je veux m'inscrire en tant qu'acteur sur mon marché ? Et donc là, c'est la mission que je me donne. Et c'est ces valeurs-là, traduites par les missions, la mission de l'entreprise, qui vont nous aider à construire une vision qui va nous mener à une stratégie d'entreprise rentable, efficace. viable et actionnable. Donc oui, tu fais bien de soulever la question, parce que la mission et les valeurs, elles sont fondamentales aussi dans une stratégie d'entreprise.

• Speaker #1

  Si je t'écoute, d'avoir déjà clarifié cette partie, quand on clarifie cette partie-là, ça permet aussi de prendre des décisions qui sont plus simples, parce qu'on va se dire, ok, est-ce que ça colle avec notre vision ? Est-ce que ça colle avec nos valeurs ? Et finalement, ça limite l'éthergiversation.

• Speaker #0

  Ça limite l'éthergiversation, c'est un excellent outil d'arbitrage. Je pense que ça t'est déjà arrivé, mais en tout cas, moi, il m'est déjà arrivé, et je l'ai fait une fois, de mettre fin à une collaboration client. C'est un choix stratégique. C'est parfois un choix risqué parce qu'on renonce à une partie de chiffre d'affaires. Mais à un moment, c'est aussi, OK, on a défini nos valeurs, mais encore une fois, c'est comme pour la stratégie, les valeurs, elles ne doivent pas rester sur un mood board. Elles doivent prendre vie dans toutes les décisions qu'on prend. Et quand nos valeurs sont claires, ça facilite de facto la prise de décision derrière. On sait où sont nos limites. Moi, par exemple, ce type de client... je sais qu'ils ne font pas partie de ma cible et que je ne veux pas travailler avec eux. Ou alors, ce type de marché, moi, il ne correspond pas à mes valeurs. Je veux dire, si tu prônes l'écologie dans toutes tes communications, dans ta marque-entreprise et que tu vas travailler, je ne sais pas moi, pour un pétrolier, il y a un non-sens et tu te perds dans tes valeurs et en même temps, tu dilues ton message et après, il y a plein de... Oui, puis ça crée de l'incohérence.

• Speaker #1

  C'est incohérent et ça crée une dissonance après dans ta communication. Si ça se sait et que vraiment tu prends la parole dessus, on est d'accord.

• Speaker #0

  Ça facilite, oui, clairement la prise de décision.

• Speaker #1

  Alors nous, notre vision, c'est vraiment d'être une entreprise, une agence de conseil et service marketing référence dans le domaine du B2B. Donc en fait, par rapport à cette vision, on s'est dit, on ne sert que les entreprises en B2B. Ce qui fait qu'aujourd'hui, s'il y a un client même intéressant qui arrive en B2C, on est parfaitement cohérent. Et dans ce cas-là, ça n'est pas notre client. Ça implique après de faire des choix où tu vas renoncer. Mais c'est toujours pour une raison de cohérence, pour venir rester focus sur ta vision stratégique. Ou alors, c'est qu'à un moment donné, on a aussi le droit de réviser notre vision pour se dire, OK, en fait, aujourd'hui, ça ne me convient plus. Donc, on va la revoir, mais c'est toujours pareil. Dans ce cas-là, j'imagine que le process, c'est que tu la retravailles et tu la repartages.

• Speaker #0

  Exactement. Et ce que tu soulèves, c'est au-delà du fait de rester effectivement aligné par rapport à la vision qu'on a travaillée au départ, le fait de dire, nous, on n'adresse que le marché B2B. Demain, voilà, en tout cas pour un client ou un auditeur qui se reconnaîtrait, le fait de dire, on n'adresse que ce marché-là. derrière les équipes, elles sont plus à même aussi d'avoir de l'autonomie dans la gestion de projet, dans les relations commerciales. Gain de temps pour tout le monde. Gain de temps et gain de clarté pour tout le monde.

• Speaker #1

  J'espère que ça arrivera à convaincre les personnes qui nous écoutent à vraiment travailler ou retravailler sur cette vision pour être sûr que chaque élément est identifié et clarifié. Ce qui m'emmène à ma prochaine question ultra pratico-pratique. Comment justement si Pour les personnes qui nous écoutent, elles se disent, j'ai envie effectivement de travailler sur ma vision stratégique, de la clarifier et d'être sûre que je puisse ensuite la transmettre correctement au reste de mes équipes et dans les actions qu'on va pouvoir mettre en place. C'est quoi le plan d'action ? Comment je fais ?

• Speaker #0

  Alors le plan d'action, je vais essayer de partager une méthode, on va dire généraliste, parce que parfois ça peut aussi un petit peu s'adapter, mais généraliste. La première étape, c'est de faire une photographie de son entreprise aujourd'hui. C'est de savoir où est-ce qu'on se situe sur le marché, ce qu'on fait et qui convient et qui est conforme, encore une fois, à nos valeurs, à la mission qu'on a envie d'insuffler.

• Speaker #1

  C'est peut-être aussi de travailler sur ses valeurs si on ne l'a pas encore fait.

• Speaker #0

  Complètement. Travailler sur ses valeurs, travailler sur la mission, mais c'est aussi de savoir aujourd'hui où est-ce qu'on en est, qu'est-ce qu'on fait qui nous convient, qui ne nous convient pas, quel marché on adresse qui nous convient, qui ne nous convient pas. La question de la rentabilité, les chiffres, c'est important. Qu'est-ce qu'on fait aujourd'hui qui est rentable et finalement qui ne l'est pas ? Est-ce qu'au niveau de nos équipes, on a des équipes qui avancent en bonne intelligence ou on a beaucoup de turnovers ? C'est vraiment de faire une photographie situationnelle de l'entreprise. Et effectivement, ça peut aller jusqu'à un travail d'introspection lié aux dirigeants ou aux codires. Parce qu'on n'en a pas parlé, mais la vision d'entreprise, quand on a plusieurs dirigeants... Oui,

• Speaker #1

  ou même des associés, parce que parfois... Des associés, oui.

• Speaker #0

  Un peu plus complexe.

• Speaker #1

  Il peut y avoir plusieurs personnes impliquées. Oui, c'est pas toujours plus simple.

• Speaker #0

  Les valeurs peuvent être différentes d'une personne à une autre. Et comment est-ce qu'on arrive à définir des valeurs communes pour une mission commune et pour une vision partagée ? C'est encore un petit peu plus complexe, mais c'est déjà de faire une photographie situationnelle. Comme un diagnostic. Comme un diagnostic. Un diagnostic.

• Speaker #1

  Il y a quand même la notion d'avoir une opinion dessus. Puisque tu vas quand même donner une analyse. Tu fais une analyse. Voilà. Donc toi, tu dis, OK, on va passer en revue. On fait un état des lieux de la situation et après, on voit ce qui marche, ce qui ne marche pas. Est-ce que tu as des outils pour ça ? Je sais qu'on avait déjà abordé entre nous la matrice SWOT, qui est quand même un bon outil pour essayer d'évaluer les forces et les faiblesses, les menaces et les opportunités. Avec la matrice SWOT, on vient vraiment faire une analyse complète de notre environnement interne et externe pour savoir où ça va, où ça ne va pas, où ça va moins bien, on va dire. C'est quelque chose que tu recommandes de faire ou qu'on fait pour...

• Speaker #0

  Complètement.

• Speaker #1

  chaque domaine de l'entreprise.

• Speaker #0

  L'analyse SWOT, effectivement, c'est un excellent outil pour pouvoir faire cette photographie-là, pouvoir extraire ses forces et faiblesses, les menaces et les freins qui se présentent à nous. Si on élargit un peu le champ, c'est aussi de faire une étude de marché, de voir où est-ce qu'on est aujourd'hui positionné sur son marché et de savoir si on... par rapport à ses concurrents ? Est-ce qu'on a envie d'y rester ? Est-ce qu'on a envie d'élargir le scope ? Est-ce qu'on a envie de se repositionner ? Tout ça contribue aussi au travail autour de la vision d'entreprise. Et c'est donc de faire cette photographie-là de manière objective. Alors, je vais peut-être prêcher pour ma paroisse, mais effectivement, de le faire avec une personne externe. Et là, vous avez plein de professionnels qui peuvent vous accompagner sur la stratégie d'entreprise, mais c'est une façon de le faire en ayant une vue sur ses angles morts. en ayant la capacité de le faire de manière très objective, parce qu'on est rarement très objectif vis-à-vis de soi-même. Oui,

• Speaker #1

  c'est demander à une personne tierce qui va avoir la neutralité et l'indépendance.

• Speaker #0

  Voilà, c'est à mon sens ce qui vient rendre cette photographie encore plus utile, finalement, derrière. Parce que c'est toujours pareil, si on ne voit que ce qu'on a envie de voir, cette photographie, elle va être biaisée.

• Speaker #1

  Et parfois, on peut même soit se trouver les excuses, soit être très sévère.

• Speaker #0

  C'est ça. Donc, c'est vrai que de le faire avec quelqu'un d'extérieur, c'est quand même... un très bon point. Ensuite, une fois qu'on a fait cette photographie, qu'on part d'un point A, c'est de se dire comment est-ce qu'on peut traduire cette stratégie. Tu l'as dit, l'idée, ce n'est pas qu'elle reste floue. En décision, de manière concrète, ça va se traduire par exemple au niveau des clients. Quel est le marché qu'on a envie de continuer à adresser ou pas ? Quels sont les clients avec lesquels on a envie de travailler ou pas ? Est-ce que les valeurs rentrent en compte dans le choix des clients ? On va faire la même chose par exemple pour son offre. Est-ce que l'offre telle qu'on la propose aujourd'hui, elle est toujours en cohérence avec notre vision ou pas ? Ça peut être aussi pour que la stratégie, encore une fois, soit réaliste. C'est quelles sont les ressources quand on a fait notre photographie, on a identifié les ressources qu'on a. Vouloir adresser par exemple un marché premium en ayant la capacité en interne de délivrer une expérience client ou des services d'entrée de gamme. ça ne matchera pas. Et la stratégie, la vision qu'on aura définie ne fonctionnera pas. Elle ne sera pas viable et elle ne sera pas rentable. Donc,

• Speaker #1

  si on essaie d'évaluer les gaps,

• Speaker #0

  les visibles et invisibles... Oui,

• Speaker #1

  le parcours à faire pour pouvoir justement, à combler en fait même, pour pouvoir réaliser et être aligné avec cette vision. Comme tu disais, si on a une expérience client qui est entrée de gamme et que demain, on veut viser le haut de gamme, qu'est-ce qu'on doit mettre en place ? De quoi on a besoin pour pouvoir monter en gamme, justement, cette expérience client ? Donc, on essaye de voir où est-ce qu'il y a du travail à faire, globalement.

• Speaker #0

  Où est-ce qu'il y a du travail à faire ?

• Speaker #1

  Ça peut être quelles sont les fonctionnalités qu'on doit développer. Quand on parlait d'offres, ça peut être une offre service, ça peut être aussi une offre produit.

• Speaker #0

  Deuxième étape, on essaye de traduire cette vision en décision. concrète, c'est-à-dire qu'est-ce que je dois optimiser, qu'est-ce que je dois améliorer, quels clients j'ai envie de garder, etc. Ensuite, on va la rendre cohérente, cette stratégie. Tu l'as dit à plusieurs reprises, c'est tant qu'elle n'est pas partagée, elle ne peut pas être actionnable. Ça reste un vœu pieux, ça reste une vision, mais elle n'est pas actionnable. Et le conseil que je donnerais, c'est quand on travaille sa stratégie d'entreprise, c'est d'associer le plus tôt possible les parties prenantes à cette stratégie. J'allais poser la question.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qu'on doit impliquer dans la vision stratégique ?

• Speaker #0

  Toutes les composantes essentielles d'une entreprise, après tout dépend de la taille, mais la direction financière, la direction par exemple la DSI, la direction des services informatiques, la direction commerciale, direction marketing, la direction juridique, administrative, toutes les parties prenantes, je rappelle encore, on est dans un écosystème, une entreprise, c'est un écosystème. Et notre stratégie, elle ne peut être viable que si elle prend en compte tous les éléments fonctionnels ou toutes les personnes de l'entreprise, mais aussi si elle les associe. Tant qu'elles ne sont pas associées, elles ne pourront pas répliquer et donner vie à la stratégie sur le terrain. Elles doivent la comprendre, elles doivent comprendre la vision du dirigeant. Et la vision en tant que telle, c'est un cap, c'est savoir où on va, pourquoi est-ce qu'on a envie d'y aller. Mais derrière, il faut pouvoir... la traduire en décision, associer les parties prenantes pour qu'elles soient cohérentes sur le terrain et la traduire ensuite en action.

• Speaker #1

  Et ce qui me ramène à une autre question aussi, c'est qu'aujourd'hui, on veut que tout aille très vite. Et on voit beaucoup d'entreprises, je pense que toi aussi, changer de stratégie toutes les deux minutes. En fait, moi, je vois même des entreprises qui ne font que de la stratégie, c'est-à-dire qu'elles ne passent jamais à l'action ou très peu. Il faut quand même aussi, à un moment donné, laisser sa chance à une stratégie pour voir si elle fonctionne. On peut avoir la vision et se dire qu'on va mettre en place des actions, des objectifs et des actions et des objectifs. Il va quand même y avoir potentiellement des ajustements à faire. Et une vision stratégique d'expérience pour nous comme pour nos clients, c'est quelque chose sur lequel on se repose tous les 3 à 5 ans. Et toi, qu'est-ce que tu en penses ? Est-ce que c'est quelque chose qui te semble trop court ? Est-ce que c'est quelque chose qui te semble au contraire un peu long ? Parce que je te parie que mon expérience, je ne prétends pas être la norme des entreprises.

• Speaker #0

  On va dire avant Covid, une entreprise, effectivement, elle pouvait se projeter sur 3 à 5 ans. Et quand tu regardes tous les grands cabinets de conseil qui travaillent des stratégies d'entreprise, on est effectivement sur un laps de temps de 3 à 5 ans. On tend plutôt à 3 ans aujourd'hui. Depuis Covid, et même depuis ces dernières années, j'ai envie de dire peut-être depuis 2 ans globalement, 2-3 ans, se projeter, et quand je dis se projeter, c'est financièrement, juridiquement, sur son secteur d'activité. Si tu arrives à le faire... sur 24 mois, c'est déjà énorme. On a un contexte politique, géopolitique, économique, financier qui n'offre plus cette visibilité à trois ans. Là, aujourd'hui, on est en janvier 2026. Est-ce qu'on arrive à se projeter à 2030 ? Alors non,

• Speaker #1

  mais tu peux être idéaliste, te dire que ton cas, ta vision, c'est « je veux arriver là » . Mais finalement, les actions que tu vas mettre en place derrière doivent être évaluées régulièrement, peut-être plus régulièrement qu'avant, parce que le marché, justement, est beaucoup plus mouvant, beaucoup plus incertain. Pour être sûr de garder le cap là où avant tu te serais dit, on va déployer sur trois ans parce qu'en fait, c'est bon. Aujourd'hui, tu es plutôt obligé de le faire sur 12, 24 mois parce qu'en réalité, ça bouge tellement que le vent est tellement fort que finalement, tu auras dévié de ton cap. Et tu vas devoir réajuster. Est-ce que le cap doit vraiment changer très souvent ?

• Speaker #0

  Très souvent, non. Si tu regardes d'enquêtement, on reprend l'exemple de 2030. Est-ce que le cap que je me fixe aujourd'hui, on est d'accord depuis ce qu'on a vu tout à l'heure, c'est le cap qui définit les décisions qu'on prend, les priorisations, et in fine, les actions qu'on met en place. Si le cap qu'on définit a 4 ans, peut-être idéalisé, ambitieux, peut-être pas suffisamment ambitieux, mais parce qu'aujourd'hui, la vision qu'on a, 2030, ça nous paraît trop loin. On ne sait pas politiquement si notre business modèle tel qu'il est aujourd'hui, il sera encore viable. Tu vois, je prends par exemple un secteur, pour le coup, dans lequel je suis partiellement, qui est celui de la formation. Aujourd'hui, tu as. énormément d'entreprises, des milliers, des millions d'entreprises qui n'ont aucune visibilité à M plus 12, qui ne savent pas si leur entreprise va pouvoir tenir à dans un an. Donc, elles doivent imaginer une vision stratégique ou un cap stratégique plus court-termiste. Ça ne veut pas dire qu'elles n'envisagent pas d'emmener leur entreprise à 10 ans, à 15 ans, à 20 ans. Mais le cap qui doit être fixé, il doit être plus court-termiste. pour que derrière les décisions, les priorisations et les actions, elles soient plus réalistes par rapport à la réalité du terrain. Encore une fois, ce n'est pas une science infuse. Il y a sûrement des secteurs où aujourd'hui c'est prospère, où le marché est en pleine croissance, où on est en phase de démarrage et où du coup on peut se projeter. Tu as d'autres marchés qui sont en dépréciation et où là, c'est très compliqué de se projeter à 4 ans.

• Speaker #1

  Oui, je suis d'accord avec toi, mais globalement, c'est quand même une tendance. Moi, ce que je voulais quand même, et je pense que tu as été très claire dessus, c'est que la vision stratégique n'est jamais quelque chose de figé. C'est quelque chose qu'il faut, sur lequel, alors régulièrement, moi, je pense qu'effectivement, tous les deux, trois mois ou tous les six mois, c'est beaucoup trop court. Mais au moins, tous les ans ou tous les deux ans, il faut quand même réévaluer en se disant, est-ce qu'on est toujours dans la bonne direction ? Est-ce que c'est toujours ça par rapport à l'état du marché ? Ce qui ne devrait pas changer, en revanche, c'est les valeurs. Elles peuvent évoluer, mais radicalement, ça me paraît compliqué.

• Speaker #0

  Pas radicalement, mais on peut évoluer, effectivement. On prenait l'exemple tout à l'heure de la sensibilité à l'environnement. On peut ne pas l'avoir été. Et puis, à un moment, pour X raisons, on le devient et on décide de l'intégrer dans les valeurs de l'entreprise. Tu vois, ça peut être ça. Pas radicalement, mais en revanche, je te rejoins complètement sur le fait qu'une stratégie n'est jamais figée et elle ne doit surtout pas être figée. Parce que les comportements d'achat évoluent, le contexte évolue et qu'on doit s'y adapter, faire preuve d'agilité. Et c'est là finalement où on arrive à garder son cap. De toute façon, c'est toujours pareil. On prend l'image d'un bateau, d'une barque qui vise un phare. S'il y a du vent qui arrive, qui le bouscule, il va falloir qu'il ajuste sa trajet toujours pour rejoindre le phare. Une entreprise, c'est pareil. Il y a des éléments qui vont venir la faire tanguer parfois, que ce soit des éléments internes ou externes. C'est comment je réajuste le cap pour garder mon chemin bien tracé et sécurisé.

• Speaker #1

  Si je dois récapituler, quand on clarifie sa vision stratégique, ça va vraiment être de répondre à la question « où est-ce qu'on veut aller ? » . Donc finalement, les réponses ne vont pas être très très longues en règle générale. Normalement, ça doit pouvoir se dire… Pour pouvoir être partagé et compris, ça doit pouvoir se dire de manière assez concise, ce qui n'est pas toujours très simple, mais moi j'encourage vraiment à avoir... Les messages passent mieux quand ils sont courts, quitte à ce que derrière il y ait un petit paragraphe d'explication. Mais ça va dire où est-ce qu'on va, qui on veut être et quelles sont nos valeurs. Ça va me paraître, comme tu disais, le socle indispensable à partager pour que tout le monde soit d'accord. Et une fois que ça c'est clair, c'est quelles sont les décisions qu'on prend. pour pouvoir atteindre ce cap et quelles sont les actions qu'on met en place pour pouvoir atteindre les objectifs et pouvoir ensuite les réévaluer. Et pouvoir ensuite se poser dessus et évaluer. Parce que, et ça c'est une chose aussi, c'est que cette vision, si elle est portée par un seul dirigeant ou même parfois par des associés aussi, même si tout va bien, on a le droit de changer d'avis aussi.

• Speaker #0

  Tu fais bien de le rappeler.

• Speaker #1

  Parce que voilà, c'est l'avis qui veut ça. On est des êtres humains. Parfois, on change d'avis ou nos envies évoluent. Et alors là, on entre dans une autre dimension. C'est qu'est-ce qu'on cherche à accomplir soi-même en tant que dirigeant quand on a une entreprise ? Mais c'est un vrai sujet.

• Speaker #0

  C'est important.

• Speaker #1

  Et c'est super important. Je pense qu'on peut aussi avoir un instant T, une vision de son entreprise, une vision stratégique, et se dire, je veux l'emmener là, à cet endroit-là. Et puis à un moment donné, en fait, on se rend compte que tout ce qu'on met en place, en réalité, ça ne nous convient pas. On a changé d'avis, notre parcours de vie a changé. C'est plus forcément là où on veut aller. Et en fait, c'est OK, on a droit de changer de modèle, on a droit de changer de vision stratégique, même si, entre parenthèses, tout va bien. Et avant de finir cet épisode, ce que j'aimerais, c'est que tu puisses nous partager de ton expérience, si tu as pu observer les erreurs les plus fréquentes, justement, quand on cherche à définir une vision stratégique. Enfin, quand on la définit ou par rapport au sujet de la vision stratégique.

• Speaker #0

  La première erreur, et ça revient à un point qu'on a... plusieurs fois abordé, c'est de prendre un élément de manière isolée. C'est-à-dire de dire, de ne prendre que les chiffres, d'analyser que les chiffres,

• Speaker #1

  et de dire... On veut faire 3 millions de chiffres d'affaires l'année prochaine.

• Speaker #0

  Alors déjà, ça c'est un objectif.

• Speaker #1

  Mais souvent, quand on te dit... C'est quoi ta vision ? « Ok, je vais faire 3 millions la semaine prochaine. »

• Speaker #0

  Ce n'est pas une vision, c'est un objectif. Et pour que cet objectif soit atteignable, il faut une stratégie qui est un ensemble de décisions qui rend cet objectif atteignable. Donc oui, effectivement, un des premiers points, c'est de prendre une problématique, un sujet, un paramètre de l'entreprise de manière isolée. Un peu comme sur LinkedIn, le chiffre d'affaires. Quand on communique et qu'on a fait tant de chiffres d'affaires, ça ne nous dit absolument rien.

• Speaker #1

  Si, la performance commerciale.

• Speaker #0

  La performance commerciale, oui, effectivement. Mais au-delà, on ne sait pas. Mais oui, c'est exactement ça. Analyser cette étape de la photographie, elle est indispensable parce qu'elle va vous permettre de voir vraiment votre entreprise dans l'ensemble. Donc, première erreur à ne surtout pas faire, c'est de ne regarder qu'une partie de votre entreprise, qu'une thématique ou qu'une problématique. Et souvent les chiffres. Quand on travaille sa stratégie, et souvent les chiffres. Voyez l'entreprise dans sa globalité et tout est lié. Deuxième erreur, la principale aussi, on l'a plusieurs fois abordée, c'est l'absence de partage de la stratégie. On prend un temps à travailler sa vision, mais à un moment, on ne peut pas la travailler non plus seule. C'est-à-dire qu'on se fixe un cap, on sait nous, en tant que dirigeant, où est-ce qu'on a envie d'emmener son entreprise ou ses équipes, mais si on ne les associe pas. Et surtout, après, on ne leur partage pas. Et tout à l'heure, tu as dit quelque chose de très pertinent aussi, et sur lequel on se rejoint, c'est de partager de manière simple et accessible. Une stratégie, en fait, c'est définir quelques points. En fait, si on schématise, c'est ça. Alors, c'est beaucoup plus complexe que ça.

• Speaker #1

  Normalement, ça ne devrait pas être un PDF de 100 pages.

• Speaker #0

  Voilà, mais en surface, en fait, c'est ça. Et de partager à ces équipes, de manière lisible, idéalement co-construites. et de manière simple et accessible, ça évite bien des...

• Speaker #1

  Des interprétations aussi en plus.

• Speaker #0

  Des interprétations, ça change tout le temps. De toute façon, on fait, mais ça change tout le temps parce que les équipes, parfois, elles sont de bonne volonté, mais quand ça change sans arrêt, au bout d'un moment, elles n'y arrivent plus. Peut-être dernière erreur, c'est si, dans le cadre où il y a des associés ou un codire, quand on travaille cette vision, c'est essayer aussi de faire vraiment... la part des choses avec l'émotionnel. Il ne faut pas que l'émotionnel, en fait, prenne trop le pas sur la vision commune qu'on essaye de construire. Ça, c'est quelque chose qui est important. Et là, encore une fois, travailler la stratégie avec une tierce personne quand on a un codire ou des associés, c'est très souvent salvateur parce que ça vient ramener de l'objectivité là où parfois il peut en manquer. Je suis d'accord avec toi. Il y a un truc que j'observe aussi, c'est de vouloir copier la stratégie de quelqu'un d'autre.

• Speaker #1

  Grosse erreur aussi.

• Speaker #0

  Grosse erreur parce que ce n'est jamais la même entreprise. De toute façon, le contexte n'est jamais rigoureusement le même non plus. Ne pas vouloir faire de copier-coller, s'inspirer de certaines choses, pourquoi pas, mais un copier-coller, ce n'est jamais une bonne idée. D'ailleurs, je ne suis pas sûre que ça fonctionne. Je suis même assez convaincue que ça ne peut pas fonctionner.

• Speaker #1

  Je te rejoins complètement.

• Speaker #0

  Merci beaucoup Sabrina maintenant on a tout ce qu'il nous faut pour bien travailler cette vision stratégique donc si ça peut paraître fastidieux en fait il faut quand même savoir que c'est un travail qui est nécessaire, qui peut avoir énormément d'impact, qui peut nous permettre de gagner du temps, qui peut nous permettre d'éviter de gaspiller aussi bien du temps que des ressources et qui permet aussi je dirais même souvent de développer aussi une culture une vraie culture dans son entreprise c'est quelque chose quand c'est partagé ça peut vraiment avoir des effets transpirés absolument partout.

• Speaker #1

  Tu fédères autour de cette vision et tu as l'adhésion de l'équipe et du coup l'équipe derrière est beaucoup plus force de proposition, impliquée dans les projets.

• Speaker #0

  Et ça c'est vraiment quelque chose que j'ai pu observer à de très nombreuses reprises chez des clients. Écoute, moi j'aimerais bien te laisser le mot de la fin. Si tu avais une phrase ou deux de takeaway pour les personnes qui nous regardent et qui nous écoutent, qu'est-ce que ce serait ?

• Speaker #1

  Appuyer sur pause. Si vous ne l'avez pas fait et travaillez votre stratégie, posez-vous ces questions qui semblent très simples mais qui sont fondamentales. Qui vous êtes ? Où est-ce que vous voulez aller ? Où est-ce que vous avez envie d'emmener vos équipes ? Faites ce travail-là, vous verrez à quel point il est salvateur sur le court terme, le moyen, le long terme. À quel point il est salvateur pour votre entreprise, pour vos équipes, pour vos clients aussi. Parce que cette vision-là, elle se traduit aussi dans l'expérience client.

• Speaker #0

  Sabrina, un grand merci. Où est-ce qu'on peut te retrouver justement pour en savoir un petit peu plus, pour te suivre ? On n'a pas précisé, mais tu as également un podcast aussi qui s'appelle Les Croniques Business. Je te laisse présenter tout ça.

• Speaker #1

  Effectivement, on peut me retrouver principalement sur LinkedIn où je communique en moyenne 5 fois par semaine activement. La porte de ma messagerie est toujours ouverte. Effectivement, on me retrouve sur la newsletter Success Team sur Substack. Et puis, dans un podcast sur toutes vos plateformes d'écoute qui s'appelle Chronique Business et où je dévoile les coulisses de l'entrepreneuriat. Et encore merci infiniment pour l'invitation, Laurie. C'était un chouette moment partagé.

• Speaker #0

  Écoute, plaisir partagé. Je te remercie beaucoup, Sabrina. Et à tous, je vous dis à très bientôt. Musique