- Speaker #0
Il y a un point handicapé quand même de notre habit de la CSI, c'est-à-dire qu'il s'est fait affouler au cours des dernières années d'un directeur de la Transpode, d'un directeur de la Data, d'un directeur du Digital, d'un directeur de je ne sais pas quoi, qui est venu en permanence prendre une part du périmètre pour peut-être commencer à le gérer sans moyen d'alerte, ce qui fait que le truc a souvent été sous-géré. Il s'est fait un peu départir de ces éléments-là, ce qui fait qu'il n'a jamais été réellement armé pour mener cette problématique Target Operative Model.
- Speaker #1
Je m'appelle Bertrand Ruiz et bienvenue sur le podcast CIO Révolution. Si vous êtes curieux de connaître les enjeux organisationnels, les solutions pragmatiques et les réflexions sur la transformation des entreprises, vous êtes au bon endroit. Ici, pas de langue de bois, que du concret. Mais avant de commencer, je me présente. Je suis le CEO d'Ersas, une solution web qui permet à la DSI et à la Direction Générale de partager une vue claire des projets en cours, des décisions à prendre et des priorisations à faire. Vous manquez de temps ? Ersas vous aide à vous focaliser sur l'urgent et l'important. Le besoin de reporting est de plus en plus fort, ERSAS génère votre rapport flash décisionnel en un coup. S'il y a un historique fort entre les métiers, ERSAS va vraiment vous aider à collaborer de manière efficace. Sur ce, je vous laisse avec ce nouvel épisode à découvrir cette nouvelle façon de faire. Bonne écoute ! Bonjour à tous, je suis arrivé aujourd'hui d'être avec Adrien Rack, qui est le partenaire chez ICO. Salut Adrien !
- Speaker #0
Salut Bertrand ! Ravi d'être là, et puis ravi de passer ce petit moment avec toi.
- Speaker #1
Top, du coup Adrien on s'est rencontré parce qu'une personne de chez toi m'a dit il faut absolument que tu rencontres Adrien, on a sorti un white paper sur les tendances de la DIC mon contact ça arrive grâce au podcast assez souvent sur des études et machins pour relayer et en fait j'ai regardé ce que vous avez fait et c'était super quali et super intéressant du coup je dis vas-y faisons-le et du coup on va parler de ça aujourd'hui avec Adrien sur ce white paper est-ce que tu peux nous en dire un peu plus Adrien, votre lameu est fait ?
- Speaker #0
qu'est-ce que fait ECHO mais aussi après enchaîner directement sur la méthodologie que vous avez prise ouais bien sûr bien sûr bah merci déjà d'avoir tendance à voir et merci de ton retour sur la publication ECHO c'est un cabinet de conseil en stratégie opérationnelle c'est-à-dire qu'on accompagne des clients à rendre actionnable des transformations donc ça peut être sur des sujets métiers et moi je m'occupe de l'équipe et des problématiques autour de la technologie et donc merci Par rapport à ces sujets, par rapport à des directions générales et des COMEX, on s'est posé la question de quel était l'état de maturité de l'ADSI aujourd'hui en France. Ce qu'on s'est rendu compte, c'est que la plupart des publications étaient plutôt nord-américaines, étaient basées sur des données liées à des marchés américains et canadiens, et qu'on avait peu de données sur les éléments de maturité français. Donc on a trouvé intéressant de mettre en place cette étude, qu'on a publiée sous la forme d'un livre blanc. et pour ça on a un peu croisé les différents éléments, on a fait du quanti on a fait du quali on a interviewé des DSI on a travaillé avec le CIGREF,
- Speaker #1
l'ISACA et on a sorti un peu cette synthèse que tu as pu découvrir donc du coup c'est sur les axes que le CIGREF juge vous avez pris les axes dans le CIGREF qui regardent la maturité de l'IT je les ai là en face pour être sûr que tout le monde les ait en tête architecture, risque cyber, prestations des fournisseurs budget performance portefeuille conduit de projet strata IT innovation service talent compétence marketing et communication et données et donc du coup c'est les axes là que vous êtes allé chercher la maturité moi ma question la question je pense pas et puis je pense que les auditeurs c'est la même c'est comment en fait tu t'assures que du sérieux de voilà parce que des études d'hypersos sur d'IDSI il y en a plein comment que t'arrives à vraiment avoir un échantillon un calier un quanti qui est représentatif pour arriver à dire voilà Voilà, la conclusion des DSI en France, c'est ça, parce que c'est quand même ça dont on va discuter aujourd'hui.
- Speaker #0
Le gros avantage en se basant sur cette étude SIGREF, c'est qu'elle est un peu reconnue, et la plupart des DSI la connaissent, SIGREF c'est un peu l'association des DSI de France, c'est vraiment un acteur connu, Onizaka qui a contribué aussi à former ce référentiel, qui est plus sur la partie auditeur et un peu commissariat au cours derrière. et également sur ces sujets-là. Donc ça nous a donné en fait une possibilité, une reconnaissance au niveau du marché pour aller parler facilement à des DSI, c'est-à-dire qu'ils connaissaient le modèle, ils connaissaient les éléments, ils connaissaient l'exercice qu'on était en train de faire avec eux. Donc comme on faisait cet exercice et qu'ils le maîtrisaient bien, on a pu rentrer facilement et donc on a choisi de faire, c'est de travailler sur différents types d'acteurs. Là, on a des acteurs plus... On a des acteurs avec de la grosse ETI. On n'a pas de PME. On a exclu avant le marché de PME en tant que tel. On a des groupes familiaux qui vont faire 200 personnes. On n'est pas descendu au fond de ça.
- Speaker #1
C'est 80-100 d'anciens interviewés, c'est ça ?
- Speaker #0
C'est ça, à peu près.
- Speaker #1
Et aussi pour comprendre, si on prend par exemple un axe comme CyberCQ ou Innovation, toi le CYF redescend sur une grille d'analyse plus précise déjà, et donc tu t'appuies sur cette grille d'analyse-là pour savoir ce que c'est que ça.
- Speaker #0
L'exécution de l'analyse de CYF va définir différentes choses, elle vous donne les enjeux et les risques qui sont couverts par l'axe d'analyse, et elle vous donne des éléments de maturité où vous en avez un. Voilà globalement ce que vous devriez trouver en niveau fondamental, moyen et avancé. Et ça permet d'avoir une grille d'analyse comparable qui est suffisamment large pour que tout le monde puisse rentrer dedans et suffisamment généraliste pour qu'elle soit acceptable et acceptée. Dans la version future, parce qu'on va travailler sur les deux vecteurs, on prépare une nouvelle version. une auto-évaluation sur Internet qui permettra aux DSI de faire cet exercice par eux-mêmes, d'avoir un petit feedback avec un PDF assez simple. Et surtout, ça permettra de croiser des données en termes de volume de manière assez intéressante, et notamment pour des cabinets stratégiques opérationnels ou pour des gens, même des universitaires, qui s'intéressent à l'apprentissage d'informations, pouvoir faire des données et des études sur cette base analytique.
- Speaker #1
super clair pour moi on a compris comment vous êtes pris sur quoi vous êtes parti maintenant on va aller dans l'étude et c'est là où ça commence à piquer un peu parce que moi je l'ai fait ok donc on en est là donc en gros bien sûr dans la description du podcast ou dans le post-link si vous l'avez découvert là-dessus l'épisode vous aurez le lien de l'étude c'est un white paper je mettrai le lien du site et d'Adrien, vous avez en page 51 la conclusion. Parlons directement de la conclusion. La conclusion, elle est axée comme ça, je le mettrai dans la description. C'est une flèche avec une caractéristique élevée, moyenne, faible. Il n'y a pas de secret. Élevée, les DSI français sont super bons dans l'architecture et les risques cyber.
- Speaker #0
si je prends la grille de maturité c'est exactement ça d'ailleurs ça a été assez surprenant pour moi parce que je ne m'attendais pas forcément que ce soit ces axes là qui ressortent je t'ai dit la dernière fois on n'est pas d'accord avec Adrien c'est vraiment une chose dans le podcast c'est un risque pourquoi
- Speaker #1
toi tu ne pensais pas qu'architecture et risque cyber c'était le côté élevé
- Speaker #0
En fait, je sais que les DSI ont beaucoup travaillé sur des notions de performance, de gestion de fournisseurs, ces éléments-là, parce qu'ils sont énormément chargés sur ces dimensions. Et pour être honnête, moi, quand j'interviens, c'est sûrement sur des problématiques de temps de contrôle, maîtrise des coûts, stratégie de sourcils, etc. Donc, je m'attendais à ce que sur ces sujets-là, il y ait une maturité qui soit assez forte, puisque c'est là où ils consomment le plus d'expertise en tant que tel. L'architecture, l'aspect technologique, je savais qu'il allait apparaître. Là où j'ai été le plus frappé, c'est la cybersécurité. Parce que quand on écoute le discours interne dans la DS6, la cybersécurité, c'est l'endroit où c'est sous-investi, c'est l'endroit où les acteurs ne paient pas d'argent, c'est l'endroit où vraiment le job est fait d'un revers de main. dans le discours j'entends et je m'attendais à ce que ma grille d'analyse elle me dise oui en effet on a plein de trucs à faire et au final quand je prends ma grille d'analyse par rapport à ce qui est mis en place, les éléments comme RGPD, les différentes actions qui ont été faites, les socles technologiques et les solutions apportées, je trouve qu'aujourd'hui le niveau de maturité est beaucoup plus élevé à l'échelle française que ce à quoi je m'attendais en fait, et donc finalement l'effet AMSI, l'effet RGPD est bien payé quoi
- Speaker #1
Moi, sur là où je n'étais pas d'accord avec toi quand on a discuté au tout début, pour la faire claire, les deux seuls éléments des neuf ou onze axes de l'étude qui sont dans une maturité élevée de DSI en France, c'est l'architecture et le risque cyber. Et moi, je ne suis pas du tout d'accord avec toi dans le sens où tu prends les seuls événements où les DSI sont tous là, où ils sont tous en train de parler. il assiste à toute la place, etc. Et en fait, je pense que c'est une différence entre la notion de la maturité, c'est-à-dire est-ce que j'ai compris le truc, est-ce que je sais ce que je dois faire, est-ce que je sais maturer, est-ce que j'ai les moyens de le faire en continu dans ma société, ce qui est différent. Mais moi, aujourd'hui, dans le DSI, on rencontre quand même pareil toutes les semaines. Actuellement, le DSI, c'est un gars qui est tech. le DIC est tech et d'ailleurs c'est le problème aujourd'hui dans les boîtes c'est que le DIC et sa posture de tech organisationnelle on en reviendra c'est-à-dire sur les points faibles elle n'est pas là et donc du coup en fait c'est quelqu'un qui adore la tech donc qu'est-ce qu'il aime dans la tech ? les deux seuls points qui sont tech dans les 11 axes c'est l'architecture et le risque cyber donc lui naturellement parlant il lit ça ses potes lisent ça il est dans des revues de ça il regarde des vidéos de ça en plus c'est qu'on va dire mais risque ça fait flipper donc en gros il est dans les c'est là où on peut le cartoucher et architecture c'est le truc quand même qui est hyper intéressant puisque c'est une question d'un modèle de pensée avec des fournisseurs de haut niveau Amazon, Microsoft, etc. donc en plus les gars ils rincent bien c'est-à-dire qu'on t'invite à plein de trucs, etc. donc pour moi tout est fait pour que ce soit élevé là-dessus
- Speaker #0
C'est plutôt bien vu comme axe d'analyse. Moi, je m'attendais quand même que sur la partie architecture aussi, même s'il y a un aspect, on va dire, intellectuellement stimulant, qu'il y ait des problématiques de pratique, des problématiques de gestion, mais tu as un angle d'attaque qui n'est pas inintéressant, parce que c'est vrai que la majorité des DIC, on va parler de DIC, ont une passion pour la technologie, ont un intérêt à développer ces éléments-là. Et c'est plus compliqué pour eux de parler de relations métiers et de transform business que de parler de solutions SOA ou comment je vais penser à un corps. Ils les intéressent quand même intellectuellement et les stimulent plus facilement. C'est ça.
- Speaker #1
C'est intéressant, je pense aussi qu'il y a une question dans l'analyse, ou dans tous les cas, moi je l'ai lu comme ça, Oui, il y a une différence entre la maturité, c'est-à-dire le mec, est-ce que la personne, parce qu'excusez-moi, mesdames DSI, j'en connais plein en plus, donc autant pour moi, des personnes, la maturité, c'est-à-dire leur compréhension, leur analyse, leur connaissance du sujet, de, est-ce que je peux le mettre en pratique dans les sociétés ? Et ça, moi, je pense que c'est une autre chose parce qu'il y a une différence. Ce n'est pas la maturité de l'IT dans la boîte parce que la maturité dans la boîte, ça dépend du DAF, du DG, du codire en fait. Et je pense que Là où tu as raison, c'est que le risque cyber ou l'architecture dans la boîte, ça coûte super cher et qu'à date, dans les codires, globalement, ils ne sont pas prêts à payer par rapport à leur appréhension de ce qu'il faudrait traiter comme sujet. Et là, par contre, on pourrait avoir ces deux analyses, le DSI, ces axes de maturité et le codire. Et en fait, ce qu'il y a de plus, c'est que l'architecture, risque cyber, prestations fournisseurs, budget performance, tout ça en fait, portefeuille, strat, innovation, service, Tu peux le faire pour tous les membres du Codire, et en fait, tu peux voir si ça, c'est en adéquation. Mais à un moment donné, quand tu as les budgets qui ne suivent pas, ou que le DG, parce que c'est toujours quand même lui qui donne un là. sur sa team on va dire de A player si c'est pas aligné ta boîte mature sur un sujet, le sujet il avance pas dans la boîte et je pense que c'est peut-être ça que toi tu vois c'est à dire que les DSI râlent parce que les budgets ne sont pas suffisants par rapport aux risques qui sentent que c'est chaud mais par contre ils en sont conscients ils essayent de le faire versus des sujets où ils en sont même pas conscients ils considèrent que c'est pas mieux de le traiter et c'est là où la question de la maturité des DSI peut-être a fait fait défaut. En fait,
- Speaker #0
le point intéressant, d'autant que la notion de maturité de DSI, elle a beaucoup changé sur ces dernières années. Si tu prends la période, on va dire, 2010-2025, début 2010, ça a été animé par Digital Transformation, la fondation des Digital Factories, le fait de dire la tech va apporter énormément dans le business et le fait C'est un peu cette punchline de dire que la tech, c'était plus de l'informatique en fait. C'était autre chose, il y avait une création de valeur qui était derrière. Et donc les gars, on parle des entreprises, des organisations, les comex, ont sponsorisé ces éléments sur les délicates d'information et cette promesse de tech. Et globalement jusqu'à 2018, il y a eu cet investissement qui a été fait, il y a eu plusieurs éléments, il y a eu la crise Covid aussi qui est passée par là, et aujourd'hui les comex tirent un peu la langue sur la notion de retour sur investissement. c'est-à-dire qu'ils trouvent que les coûts n'y sont pas et que la valeur proposée par rapport à ce qu'ils ont investi n'est pas tellement là. Donc les digital factories sont transformés plutôt en super TMA développeurs de soft et toute la partie innovation, toute la partie tech s'est un peu essoufflée. Et donc on a les DSX qui sont partis un peu dans quatre positions différentes et en fonction de la position dans laquelle ils sont partis, ce n'est pas exactement les mêmes maillages de maturité qu'on va trouver. Le premier mouvement qu'on a vu c'est les back to basic, c'est à dire que les DS6 sont revenus à leur fondamentaux, j'installe le PC, je fais que les applications fonctionnent, je fais fonctionner mon ERP et je ne fais pas beaucoup plus. Il y a un deuxième axe, un deuxième développement, c'est toute la partie autour de la data. Donc, transpo data company, pilotage par la data, vision par la data. Et là, les DSI ont investi énormément sur la partie data group et ont un peu délaissé le reste. Troisième aspect, ça va être beaucoup sur la tech pour la tech. C'est vraiment le move technologique fort. Je fais un move to cloud. Pourquoi ? L'usage métier, je ne suis pas sûr. Mais je fais mon move comme ça, je n'ai plus de dette technologique. Au bout, ce sera moins cher, je ne sais pas, mais je le fais. Dernier point, c'est tout ce qui va être le développement autour du use case ou d'éléments spécifiques, généralement basés sur des parcours clients, des notions qui sont assez tech, assez produits, on trouve ça aussi pas mal dans le luxe. Et dans ces éléments-là, on va avoir par exemple un parcours client très particulier pour un achat de produits spécifiques qui va avoir un lien entre le site internet, la boutique et ce type de moyens de paiement. pour avoir un tunnel de vente assez maîtrisé. Ça va être un peu les quatre axes sur lesquels les DSI sont partis. Soit je fais du use case, soit je fais de la data, soit je fais de la tech, soit je reviens à mes fondamentaux et je m'arrête là. Et en fonction de ça, en fait, on a un peu de maturité qui varie. Mais ce qu'on sort de la conclusion, la page 51, c'est vraiment la transversale des éléments. Et oui, tu as cette passion pour la technologie que tu trouves dans la DSI, héritière de tous ces éléments-là. Tu as ton pilotage qui est OK. Et... Pour rebondir par rapport à cette vision du DSI passionné de tech, il y a la donnée qui est un peu à la croisée des chevaux. Aujourd'hui, en termes de maturité, c'est plutôt quelque chose qui est faible. Il y a quelques acteurs investis, donc fonctionnent leurs mouvements, elles peuvent être plus ou moins importantes, mais ça reste le champ d'études technologique le moins investi de l'IT. C'est une manière assez surprenante.
- Speaker #1
moi je le dirais en termes de maturité c'est intéressant en gros là on parlait d'architecturiste cyber c'est élevé et ce que vient de dire Adrien vous regarderez le schéma c'est que dans faible il y a données et c'est le seul qui est encore orienté tech moi j'aurais analysé un petit peu du tech différemment pour manipuler beaucoup de données Calibre, toi d'ailleurs, une infrastructure clean, sinon en fait, tu ne peux pas faire des choses. Et aujourd'hui, les acteurs, ils sont dans un clean du legacy qui est tellement important pour avoir des données clean sur leur CRM. Tous les pros, tous les gars sont en train de changer du code CRM, etc. Et donc du coup, pour avoir une maturité forte, il faut quand même pouvoir jouer avec la donnée. parce que en fait t'as quand même la pratique de la donnée ça reste quelque chose de volume de qualité donc du coup il faut avoir des pipelines qui sont consolidés et j'ai l'impression peut-être que je me trompe que peu d'acteurs arrivent à avoir ces pipelines de data vraiment stylés et que donc du coup ils s'en sont très encore juste à la lecture et même pas et les investissements sont assez massifs pour pouvoir jouer puisque il faut le best of real est une réalité on a pour dire ce qu'on veut tous les essais sont best of real et donc du coup il faut gérer ça et les les ETL les reverse ETL etc ça reste des choses qui sont assez novateurs et encore de nouveaux aujourd'hui et donc du coup le côté de dire la donnée en fait elle est plus dans une seule base de données mais en fait il y a plusieurs outils et donc du coup je vais flécher qui a donné maître et la répercuter en continu pour avoir un réel là dessus ça reste il faudra avoir des outils haut de gamme bien connectés et aujourd'hui on n'y est pas quand
- Speaker #0
Surtout que si tu regardes l'historique des groupes qui se sont constitués, souvent tu as des agrégats d'entreprises. Et qu'est-ce que ça ? Tu prends AXA par exemple, à la base c'est des assurances d'euros. Et par acquisition, par un sens, ça devient AXA. C'est-à-dire qu'au moment où tu intègres, au moment où tu fais ton SI, tu te retrouves avec deux bases ERP, deux bases clients, deux bases éléments que tu vas un peu intégrer, mais très souvent pour maîtriser ta fusion, tu vas... Tu vas juste créer un pouls, confiance, tu vas fonctionner avec plusieurs outils. Et c'est pour ça que tu te retrouves avec des entreprises où les industriels vont avoir 5 PLM, tu vas avoir des entreprises manufacturielles avec 3 ERP, et tu vas avoir cette IQ, cette augmentation et ces éléments. Et je suis laissé une entreprise. Par usine, son stock dans les entrepôts avait un système de nommage et une réglementation et une structure qui étaient différentes. C'est-à-dire qu'en fait, en fonction que l'usine soit en France, qu'elle soit en Allemagne ou qu'elle soit en Hollande, en fait, par exemple, si ça vendait de la vitre, la même vitre était appuyée différemment dans les trois. Donc pour le stock consolider par l'envoi, c'est une catastrophe. Et donc pour avoir... un tunnel complet, une gestion complète de ta donnée, un bout en bout, un back-office ou un front-office qui soit cohérent en termes de données, en fait, il faut que tu refontes quasiment ton vacille. Et aujourd'hui, personne ne va te faire un grand soir sur ce type d'exercice parce que le coût est beaucoup trop fort. Et donc, c'est la transfo qui doit l'arrêter. Et le problème, c'est là où on arrive sur des points un peu plus faibles naturellement que d'autres études. C'est-à-dire que le métier de transfo, la relation avec les métiers et la stratégie, c'est pas là où la maturité des SI brille le plus sur le marché français.
- Speaker #1
Sur la partie, avant d'aller dans le faible, on va quand même aller sur le moyen pour aller dans le positif. Il y a deux autres axes qui sont de maturité moyenne, donc budget performance et prestations et fournisseurs. Et là, je te rejoins sur ce que tu disais initialement, c'est que c'est les deux axes où le DSI qui était en 2010 encore vu comme le responsable de l'IT et pas un directeur, qui n'est pas au côté, etc. on lui demande de tenir ce budget parce que là il dit ça coûte cher et qu'on veut pas dépasser et il faut gérer et on sait que c'est un métier à beaucoup de fournisseurs et donc du coup on veut pas de risque légaux, on veut encadrer bien etc et en fait ça reste les deux éléments de pression des autres membres du Codire qui sont historiquement forts là-dessus pourquoi ? Parce que budget, performance, prestations et fournisseurs c'est quand même lié très haut DAF aussi qui nous dit si ils viennent historiquement sous le DAF en France du coup on voit mais c'est pas les trucs qui kiffent c'est ça qui est rigolo c'est que ça reste moyen on va vraiment on va vraiment on va vraiment on va être dessus c'est ça je le fais mais franchement c'est pas moi c'est pas mon cas il n'y a pas eu de passion dans la session il n'y a pas eu de passion il faut le faire je le fais c'est pas mon truc c'est le logique bon élève en fait c'est logique moi c'est exactement ça moi je les vois comme logique bon élève je sais c'est des standards etc mais bon c'est pas ma carrière là c'est compliqué c'est la conclusion qui est faible et en gros moi c'est ce que je te disais la dernière fois nous le pari avec RSA c'était de quoi ? toutes les ETI doivent se transformer ETI, PME, grand compte etc et en fait la personne qui l'élément clé c'est quoi ? c'est que quasiment 80% des projets sont avec l'IT donc en fait il y a un passage obligé avec l'IT et en fait depuis 2000 tu lis mais c'est vrai tu tapes DSE Business Partner t'as des articles de gens qui disent l'IT et le business partner et tout le propos de l'article il est parfait c'est à dire les éléments importants le dialogue, la construction etc et en fait dans les faits ce qu'on a vu c'est que très très peu de DSI aujourd'hui ont mis en place une logique et une posture du business partner dans le sens où en fait il faut être responsable et prendre le leadership si on ne nous le donne pas de l'organisation. Et qu'en fait, aujourd'hui, ils sont toujours attrapés par les enjeux tech, soit parce qu'ils sont sous-staffés, parce qu'on ne leur a pas donné le budget ou ils n'ont pas réussi à l'avoir, soit parce qu'ils aiment aussi. Et que donc, du coup, le temps passé ou la bonne passante qu'ils y allouent, eux, personnellement, sur l'orgasme versus la tech, est ridicule. Et donc, on se retrouve quand même dans une conclusion faible qui fait super mal. Portefeuille et conduite projet, c'est faible. talent et compétence, c'est faible, strategy, c'est faible, innovation, c'est faible, service, c'est faible et marketing, communication, c'est faible. En dehors de la donnée, c'est faible. Donc, en fait, tous les éléments du business partner qui est de dire, je crée de la malheur, je me mets dans la strade de la boîte, je crée les conditions pour faire en sorte que mes hommes du quotidien, c'est faible. Et moi, je le ressens aujourd'hui en sales pur sur Airsas où en gros, mes clients à moi, c'est des gens à chaque fois qui ont eu une réflexion ou qui, grâce au podcast ou parce qu'on s'est rencontrés, en fait moi je veux être un DSI responsable de l'organe mais ça reste la minorité nous on nous challenge sur c'est rigolo sur est-ce que vous aurez géré bien le budget alors que nous on ne veut pas le gérer c'est la question des critères de sélection et la critère de ce qui est important pour moi pour être un DSI
- Speaker #0
je trouve ça intéressant c'est plus qu'intéressant et j'aime bien le sujet de business partner parce que je trouve qu'il y a une métaphore qui est assez comparable et qui est assez sympathique tu prends par exemple souvent l'armée fait des publications pour recruter les jeunes et te dit l'armée premier partenaire des jeunes ou ton banquier vient de voir et te dit moi je veux être ton partenaire etc et en fait À partir du moment où tu cherches à attirer quelqu'un, tu lui dis je veux être ton partenaire Mais en fait, ce n'est jamais toi qui cherches à l'attirer, qui choisis si le mec est partenaire ou pas. C'est le métier qui te dit s'il te considère comme son partenaire. Et c'est toi le client qui va te dire oui, j'ai envie de faire un truc Mais partenaire quelque part, c'est un peu le piège pour dire si, considère-moi, j'ai envie d'être ton partenaire La finalité, c'est que le DSI ne peut pas s'auto-proclamer business partner. Il ne peut pas dire, ah bah tiens, je suis en place pour un truc, et c'est bon, je suis business partner. C'est à lui d'aller chercher les éléments, et sur ces problématiques-là, on retombe très, très, très habituellement sur le grand classique, je prends mon stylo et ma vision d'ingénieur, donc il y a votre besoin, monsieur, et derrière, le métier qui arrive, qui dit oui, mais... C'est formidable, mais qu'est-ce que vous pouvez me proposer ? Et c'est l'éternel combat de l'œuf et de la poule, où l'IT dit, si tu ne m'expliques pas ce que tu veux, je ne peux pas te construire le système. Et l'analyste dit, si tu ne m'expliques pas ce que tu es capable de faire, je ne sais pas à quoi demander, en fait. Et le sujet n'est coup géré. Donc, tant qu'on est dans cette logique de bureau d'études qui doit délivrer une solution, c'est-à-dire une logique très ingénieure, industrielle, Je pense que tu es un peu coincé sur ces études-là et tu restes en nature avec les femmes. Là, il y a un switch qui doit être effectué, un switch. il ne passe pas par 14 éléments, il passe par cette capacité du DSI à acculturer les membres du COMEX et sa direction d'entreprise pour leur expliquer les opportunités et les possibilités de la tech. De toute façon, on le voit bien, que ce soit les Tesla, les Amazon ou les acteurs actuels...
- Speaker #1
qui doit expliquer la tech moi je suis pas certain que ça soit ça l'enjeu parce qu'en gros aujourd'hui tu prends le marge, ok t'as des boîtes, t'as des gars qui ont qui sont pas encore dans la tech mais tu vois le DAF il achète du SaaS un méga stylé pour là dessus, le marketing etc moi j'ai plus l'impression que en gros, enfin ma vision c'est plutôt t'as des membres du Codir qui ont envie que le DSI, bon ok c'est cool pour la sécurité etc mais en fait laisse moi acheter mes SaaS tranquille globalement et laisse moi mes prestats, mes paramétrages et en fait ils n'y arrivent pas dans le sens où c'est quand même un métier de gérer ça et en plus de ça dès que tu as du lien entre différents sas ça ne marche pas ça revient dans le truc du DSI sauf que le DSI lui parle de tech et c'est là où le monde de l'agile était intéressant c'est qu'en fait il faut remettre au centre le fait que tout est lié à la capacité de travailler ensemble de libérer du temps, de se donner des bonnes façons de travailler etc et ça aujourd'hui c'est pas le cas parce que les métiers veulent pas laisser du temps de leurs équipes le DG s'en fout un peu d'IxoDSI le DSI en gros lui il pousse pas le truc et globalement la question de comment tu c'est quoi ton target opérative monète comment tu veux que les gens travaillent ensemble En fait, ce n'est pas une discussion du DSI à porter dans le déco. Et moi, à mon sens, ce n'est pas le DSI, le pain principal. Autant en 2010, je suis d'accord avec toi, le DSI qui doit venir expliquer les bienfaits d'une possible digitalisation de l'ensemble des processus de la boîte. Modulo, quand même, repenser les processus parce que digitaliser un processus débile, c'est débile. Digitaliser, mais plutôt dire, OK, en fait, le nombre d'op... Moi, je pense que c'est ça. dire ou pas dire, le nombre d'opportunités tech que vous remontez est impossible à faire, même en 3 ans. Et ça va faire que ça va améliorer, regardez tout ce qui sort, les liens, etc. Donc en fait, notre capacité de travailler ensemble, de découper, de prioriser en continu et de travailler ensemble pour shipper le mieux au bon moment, c'est là que je... pour se digitaliser. Et ce n'est pas le choix de tech framework ou autre, de tech, ça peut avoir des impacts, etc. Et en fait, ce côté de dire ce discours de vérité, il y aura beaucoup trop de projets ou d'initiatives par rapport à ce qu'on peut faire. Notre enjeu, c'est de savoir comment travailler ensemble. Ça, aujourd'hui, très très peu de DSI ont ce discours-là ou ce bâton de pèlerin d'aller codir en lisant.
- Speaker #0
Tu as trois sujets en fait, dans ce que tu évoques pour moi. Tu as évidemment ton modèle de delivery, c'est-à-dire comment je tiens la promesse et quel engagement je mets en place pour la soutenir. Ça, c'était deux axes, pas mal les trois. Mais il y a un pilier qui est fondamental, c'est quelle est la place de ma DSI fondamentalement et qu'est-ce qui est attendu sur mon marché. C'est-à-dire qu'est-ce que j'attends, moi, comme ex, de cette DSI. Est-ce que j'attends qu'elle soit là pour m'installer des PC et tirer des câbles ou est-ce que j'attends que la DSI... que soit mon levier de transformation pour créer les opportunités de demain.
- Speaker #1
Dans les 80 DSI ou 100 DSI, tu t'as ressenti le fait qu'il y avait un partenariat du DG qui était dans le côté DSI câble et PC.
- Speaker #0
Oui, oui. Je reprends la métaphore d'une personne que j'aime bien qui m'avait donné la métaphore du DSI Congo, c'est-à-dire qu'il y a eu tout le comex qui avait eu des voitures de fonction, c'était des portes cayennes, le DSI, il avait eu un Congo. c'est peut-être une erreur, j'écarte en fait cette question-là. C'est-à-dire qu'en fait, pour moi, là, le problème, OK, le DSI peut mettre de l'énergie, etc. Mais pour moi, c'est le c'est le DG. Donc, il y a une étude sur les DG, tu vois. C'est le DSI qui considère qu'après, tu as le DSI aussi qui n'a pas du tout de leadership ou qui n'a pas réussi à créer un truc. Bon, mais je pense que le problème, si on se centre sur les DSI ou l'entreprise, on le dit de tech, parce que quand tu as une DSI, Dans tous les cas, il n'y a pas d'autre que celle initiale portée par un responsable informatique. Et là, aujourd'hui, vraiment, je te dis, moi, je pense que j'ai, allez, entre 5 et 10 décès par semaine liés à les postes LinkedIn, Airsas, le podcast. Et vraiment, les gens dont le cœur de l'importance, c'est le target operating model, il est très, très faible. Il est très faible. il y a tout le monde qui a l'impression de ne pas le faire de ne pas l'aborder parce qu'en fait on ne leur a pas demandé etc et en fait ce que moi je trouve c'est qu'il y a des DSI qui se battent au bout de 3 ans parce qu'ils n'ont pas ah ouais on n'a pas réussi à s'aligner avec les métiers on n'a pas réussi machin et en fait les DSI que je vois qui sont dans des postes compliqués des grosses boîtes qui défoncent le target opératique c'est leur que en fait c'est le reste parce qu'ils ont mis tellement d'énergie à oui le gars du marketing il m'a sauvonné la planche mais j'ai réussi à y passer le truc à l'embarquer là dessus à montrer
- Speaker #1
c'est ce qui reste parce qu'en fait c'est hyper énergivore mais c'est la seule façon de transformer je suis parfaitement aligné avec toi sur ce sujet là Bertrand parce que le sujet souvent les gens viennent me voir sur des schémas directeurs ils viennent me voir sur de la vision strata et la réponse que je leur donne c'est le sujet c'est pas votre vision parce qu'en fait c'est pas le problème le problème c'est comment vous avez été dans la promesse c'est pas qu'est-ce qui va se passer dans 3 ans donc Quel modèle de délivrerie ? Quel processus ? Quelles compétences en interne ? Comment gérer mes talents ? Qu'est-ce que je mets chez moi ? Qu'est-ce que je mets chez le fournisseur ? Quel est mon socle technologique pour supporter la promesse ? Comment je pilote que mon modèle de délivrerie délivre ? Ce qui est attendu, c'est là-dessus en fait que... Le gros des débats se pose et j'ai l'impression que ce déclic-là est en train de s'effectuer quand même de manière importante. Pourquoi ? Parce que si tu regardes le marché et tu screens en termes d'appels d'offres, tu as de moins en moins d'appels d'offres sur les schémas directeurs et de plus en plus de questions sur le target operatif modèle. Donc je sens au niveau, on va dire, marché, quelque chose qui est en train de se passer dans la tête des DSI sur cette question-là. Alors après... Le problème, c'est que le target opératif modèle vu par le DSI, c'est souvent comment je gère mes équipes à moi, comment j'auto-décrète de l'agilité, puis j'oublie d'en parler.
- Speaker #0
La définition du target opératif modèle, je ne suis pas l'expert théorique, vous le savez tous ici, c'est du bon sens et de la discussion, c'est comme ça que H1, ça s'en va pour le maximum, mais le target opératif modèle, c'est quelque chose de simple déjà, parce que la question de la complexification du target opératif modèle crée des frontières qui font que... tu prends un safe, etc., c'est un target operating model, c'est-à-dire comment tu inclus la création de la valeur avec l'ensemble des parties prenantes. Par contre, il est super hardcore à comprendre, il est processé, il coûte une blinde. Il y a plein de critiques autour de ça, mais il a le mérite d'exister dans certaines organisations, il fonctionne très bien. Donc, toujours pareil. Nous, ce qu'on voit, c'est qu'il n'y a pas un target operating model qui est vraiment adapté à tout le monde. La question, c'est qu'il y a des bonnes pratiques dans lesquelles, après, tu peux mettre des processus adaptés. Et donc, du coup, l'idée, c'est de partir d'un bon constat de... de ton organisation, le constat, il passe sur l'IT, il est centré sur le comex et la capacité de créer la valeur ensemble. Et là, du coup, après, tu vas créer une feuille de route. C'est intéressant ce que tu disais. En gros, qui te demande une feuille de route sur comment améliorer mon target operating model ? Parce qu'en fait, la question, c'est qu'il n'y a pas un 0 à 1. La question, c'est qu'on va devoir avoir des étapes pour comment prioriser mieux, comment décider mieux. comment on a une roadmap plus trimestrielle, canuelle, etc. Et en fait, ça, c'est une vraie question de comment tu amènes ce target operative modèle à évoluer. Et ça, aujourd'hui, moi, quand j'en parle avec pas mal de gens, ça reste un truc hyper novateur, alors que ce n'est pas une invention de notre part, c'est plutôt une conclusion de ce qu'on voit que les gens font. petit à petit, mais qui n'ont pas verbalisé un savoir et une expérience. Et en fait, aujourd'hui, je pense que la priorité aujourd'hui des boîtes, c'est de faire évoluer leur target operating model, mais elles n'ont pas conscientisé, elles n'ont pas écrit. Et en fait, je pense que le DG, le message est assez simple, c'est le ratio ressources en plus versus meilleur target operating model, il est clairement, pour délivrer plus et mieux, il est clairement... en faveur du meilleur target operating model parce qu'aujourd'hui quand tu vois comment les projets et les produits sont faits c'est sûr que le ratio n'y est pas
- Speaker #1
Non, c'est très clair et très souvent ces problématiques-là c'est qu'on va avoir le bon cher et à un moment qu'on choisit sa promesse parce que tout n'est pas tout d'un à l'équation récente
- Speaker #0
Et toi aujourd'hui tu dis que tu vois de moins en moins de schémas directeurs mais que tu vois de plus en plus de questions bien dit questions c'est-à-dire qu'il n'y a pas une discussion que tu as avec les gens que tu connais avec les gens que tu rencontres mais il n'y a pas encore de formalisation de cette demande-là Tu parles d'appels d'offres ?
- Speaker #1
Il y a des appels d'offres qui ont été... Il y a des études qui ont été faites. Il y a quelques-uns qui ont posé ces questions-là et ces transformations-là. Il y a quelques études qui sortent sur la catégorie de la pratique Boudel, mais tu n'as pas... Tu n'as pas une prise de conscience de fond de l'amélioration continue qui est associée derrière. C'est-à-dire, je fais mon étude, je sors des éléments, je fais mon plan de transport qui est associé à où je suis, où je vais, comment je vais, plan de transport. Et puis c'est bon, j'ai poussé, il y a un peu de problème, je ne vais pas plus loin, je ne m'interroge pas plus que ça. tu n'as pas la remise en question permanente de ton modèle de délivrerie, de comment tu peux mieux te dire la promesse, et tu es plus au pilotage d'indicateurs que réellement sur ces mois. D'ailleurs, généralement, les indicateurs que tu vas créer sont basés sur des hypothèses et pas sur un constat partagé avec tes copains puisque tu ne l'as plus fait en chambre. Et donc, les métiers trouvent que ce n'est pas super, toi, tu trouves que c'est très bien, et donc ça te donne des indicateurs qui, en fonction de ce qui les regarde, paraissent bien ou pas bien, et ils ne sont jamais partagés. Et donc ça donne des discussions et ça donne une gouvernance qui n'est pas bien élevée, la relation marketique de la réconciliation qui n'est pas bonne et tous les éléments d'ailleurs qui découlent dans les tubes.
- Speaker #0
Tu connais un événement, un endroit, un truc qui fait où il y a les DSI, en dehors des DSI qui sont orientés, agiles, etc. Est-ce que tu as un endroit où tu as des DSI qui en parlent, où c'est leur focus aujourd'hui ? Peut-être. Il y a la sécurité, je te dis les assises, c'est inévitable.
- Speaker #1
Les assises dans la cour, les cours.
- Speaker #0
Pour le marketing, ça bien rite, les mecs, le market, tu vois, est-ce que tu as un endroit ?
- Speaker #1
même en PMU ça me va je prends un peu il y a pas de barrage PMU t'as l'assemblée générale annuelle je reviens sur le CIGREF c'est un sujet qui revient quand même pas mal au CIGREF où il y a une bonne interrogation, une bonne comparaison il y a énormément d'adhérents je crois qu'il y a je dirais qu'il y a plus de 140 DSI dans le CIGREF donc ça leur permet d'avoir une vision assez large sur quels sont les modèles je me souviens il y a de Pour les 50 ans, non vraiment pour les 50 ans, je dis des bêtises, c'était pour l'âge de raison, je crois que c'était les 15 ans, j'ai plus l'âge, je suis nablé. Le second c'est l'âge de raison. Pour le CYF, il y a eu un discours de Jean-Christophe Lalanne qui expliquait que Lalanne était... C'est un bureau de psychographie il y a quelques années. C'est l'ancien DSI d'Air France.
- Speaker #0
Ok.
- Speaker #1
Et en fait, il expliquait que la transphobie avait permis à la majorité des DSI de pouvoir... de créer cette collection expo en termes d'opératifs modèles avec les métiers et que le silo stage avait pu être cassé par cette agilité et qu'il incitait et qu'il amenait ses confrères à franchir le pas parce qu'une fois qu'il n'avait franchi le pas, on n'en revenait jamais parce que c'était nettement plus bénéfique. Et je me souviens de cette discussion-là qui était animée devant un partenaire d'ACI, il y avait une certaine deux personnes dans la pièce, c'était assez intéressant.
- Speaker #0
Clairement, la question du est-ce que la réponse c'est le DSI agit ou pas, je pense que c'est une vraie question qu'il faut se poser. bon déjà il y a plusieurs choses dans la société t'as une non enfin c'est horrible les agistes parler de projet tout peut être fait un produit ok théoriquement et ça fonctionne la culture de la boîte, le contexte de la boîte c'est que à mon sens les entreprises vont être dans un fonctionnement hybride, projet et produit mais ça veut pas dire que ta DSI peut pas porter un target operatif modèle et c'est là où je pense que le dogmatisme c'est etc voilà n'est pas adapté pour être le plus efficient. La question, c'est, à mon sens, c'est que tu dois créer un target operative modèle avec des bonnes pratiques de tes pairs. et PERC c'est pas les DSI c'est les DSI, le directeur de transfo, les DG qui sont vraiment impliqués dans la transfo sur la question de comment on travaille ensemble et il y a des choses qui vont être communes comme à quelle échéance on fait dans SAFE, il y a API Planning qui peut être entre 6 semaines, 8 semaines 3 mois, quand je parle avec tous les formateurs SAFE en fait tout ça c'est un peu pipo au final le bon truc c'est c'est c'est la roadmap de l'entreprise c'est tous les trimestres parce que tu vois ça recrée des trucs bizarres t'as toute l'entreprise qui est orientée par trimestre financier le safe etc et en gros toi t'arrives avec un safe à 6 semaines 8 semaines et en fait tu recrées en condition que ton délivré d'entreprise il est aligné avec la roadmap de la boîte tu te dis mais en fait on recrée un truc où on est recentré sur nous et je pense qu'au final l'idée de safe qui est intéressante c'est de dire on a des moments ensemble plus tard on a des roadmap qui sont réévalués en continu tous les X temps qui sont sur l'échelle quasiment trimestrielle on fonctionne avec des objets communs on redéfinit des objets communs bon on parlait de EPIC c'est compliqué pour un directeur marketing parce que même dans l'IT tout le monde ne fait pas le truc alors que si on parle de feature ça déjà donc il y a quand même une question de dire en fait il faut recréer un vocabulaire commun On a des éléments de temporalité commune, mais la question de est-ce que ce sont les décis agiles ou toute cette mouvance-là qui va apporter le target operatif modèle est une question qui est quand même encore ouverte en France, dans le sens où il y a une belle alternative vraiment d'une communauté de gens. C'est juste la question de ce côté un peu hybride ou non dogmatique qui reste importante. pour la réussite.
- Speaker #1
Je vous rappelle, dans l'étude, il y a un point qu'on n'a pas parlé qui a handicapé notre avis des SI. C'est-à-dire qu'il s'est fait affouler au cours des dernières années d'un directeur de la Transpo, d'un directeur de la Data, d'un directeur du Digital, d'un directeur de je ne sais pas quoi, qui est venu en permanence prendre une part du périmètre pour peut-être commencer à le gérer sans moyens d'averse, ce qui fait que le truc a souvent été sous-géré. Il s'est fait un peu départir de ces éléments-là, ce qui fait qu'il a jamais été réellement armé pour mener cette problématique target operative modèle. Je pense qu'il y a un moment où les gens s'intimident qu'il y a un peu virage pour la fonction système d'information. Pour savoir si ça devient un acteur de la transformation des entreprises et donc un leader qui va amener son target operative modèle et apporter globalement sa contribution au business. Est-ce qu'il restera jamais un moyen technologique ? Parce qu'il se fera...
- Speaker #0
diluer son périmètre dans les différentes fonctions métiers et finalement il rattraque la fonction générale sur ça quand même depuis 2010 on a quand même un point historique dessus le CDO il a complètement exposé parce qu'il n'avait pas le legacy et pareil il n'était pas apporté sur le target opérative modèle il était sur le fait qu'on va révolutionner le service et le service tu ne révolutionnes pas si tu n'as pas les gars c'est ça là d'ailleurs si tu es en dehors de la DSI vu que c'est une pratique d'architecture initiale avant d'une partie de gouvernance ça ne marche pas Je pense que tous ces gens-là, quand ils ont été mis à côté du DSI, ont juste montré que le DSI n'était pas en capacité de recruter ces gens-là dans une volonté commune. Et ça remonte encore son incapacité, dans tous les cas, sur le... Je ne veux pas stigmatiser le DSI, c'est juste sur le baromètre, en gros, sur l'étude, ça montre que Cinématurgie a été faible. Et du coup, moi, mon sens, c'est que quand je ne porte pas l'organisation, à un moment donné... l'entreprise elle a besoin ou elle a envie d'améliorer la data et elle pense que c'est le faire à côté sauf que ça reste toujours lié à l'organisation je pense que les DSI qui n'ont pas eu de CDO ou de directeur d'organisation c'est qu'ils les ont recrutés dans leurs équipes en disant moi je suis responsable de l'organisation mais il me faut une personne qui met des boîtes en transpo il me faut une personne qui fait des boîtes en data mais je crée les conditions pour que tout le monde travaille dans de bonnes intelligences et le truc c'est que les boîtes elles peuvent pas elles virent leur DSI tous les 3 ans mais en gros c'est compliqué à chaque fois de gérer le Legacy le changement des équipes etc donc une DSI qui porte leur gare c'est incroyable mais ça reste des exceptions aujourd'hui après il y a la vocation au devenir c'est à dire que quand tu écoutes et quand tu interviews autant
- Speaker #1
d'acteurs tu vois ce qu'ils cherchent à faire c'est entre la maturité qu'ils constatent et la vision qu'ils ont et la majorité Aujourd'hui, Exprime cherche à incarner cette capacité à transformer la boîte de main. Je pense que sur Target Operatic Model, la capacité à transformer, la capacité à être une tour de contrôle de ces éléments-là, aujourd'hui le DSI a des envies, des aspirations, et un leadership qui est en train de commencer à s'exprimer. et l'échec de la direction de la Transfo la direction digitale, la direction de la data de manière générale, pas de manière particulière démontre que ça a laissé l'espace à notre DSI en fait lui il a l'espace maintenant il a cette envie pour qu'il trouve quelque chose d'actionnable et qu'il soit capable de rendre ça concret et c'est ça son enjeu dans l'évolution de sa nature et c'est ça qui va peut-être twister les scoring pour les années prochaines
- Speaker #0
écoute j'espère que c'est je pense que c'est vraiment enfin je l'espère pas pour le DSC en soi parce que le DSC il trouve toujours du taf je l'espère pour les organisations parce que aujourd'hui l'efficience de l'argent qui a été injecté dans les produits et les stades digitaux sur les 15 dernières années il est il est quand même bien handicapé son efficience sur la capacité d'organisation à le porter à Slack, à Paris ou autre et tu le vois encore moi je vois encore des DSI qui m'envoient des Excel de features alors que dans leur SaaS à eux ils n'en utilisent même pas 15 ou 20% des features mais ils restent là-dessus il y a une non compréhension de l'expérience utilisateur ou de l'usage la question du all-in-one versus aujourd'hui nous on est assez challengé, nous on a une vision avec AirSaaS qui est très intégrée avec les autres outils et Et en fait, on a regardé sur le marché américain la différence entre un DSI américain et un DSI français. Le DSI américain, il veut un outil qui fait une chose super bien, adapté à l'organisation clé, très bien intégré à son écosystème. Le DSI français, il veut un all-in-one.
- Speaker #1
Oui, c'est ça.
- Speaker #0
Je trouve que c'est un vrai marqueur de quelle est l'importance que tu donnes aux ratios efficaces, aux outils, aux consommages, qui dans un all-in-one... Et en fait, le BDSI américain, il met beaucoup plus d'argent dans l'intégration et il choisit des outils qui sont beaucoup mieux intégrés, mais il met beaucoup plus parce que ce qu'il veut, c'est que l'outil soit beaucoup plus utilisé par l'audience cible versus un all-in-one qui a coché toutes les cases de son RFI. Et en fait... mais où en fait derrière l'usage n'y est pas et du coup tu te casses la gueule parce que t'as pas réussi à avoir la valeur que t'as acheté oui parce que t'as pas d'adhésion en fait parce que tu te vois en all-in-one enfin on peut avoir des très très bons all-in-one adaptés à chaque audience ça devient très compliqué aujourd'hui et tu vois même si t'as un Salesforce qui fait tout au final t'as Pardot sur le marketing parce que Salesforce a l'habitude de faire ça parce qu'un marketing ça va pas au marketing donc du coup ils font des intégrations c'est Pardot, super alors qu'ils sont congolants c'est super bien parce qu'en fait tous les deux sont super importants et en fait je pense que cette vision-là de audience usage elle est très liée à ta capacité à comprendre à avoir envie que tout fonctionne bien pour les bonnes personnes versus faire entrer des carrières dans les rangs
- Speaker #1
c'est assez révélateur c'est très clair sur ces points là notamment sur je pense sur les systèmes plus back office ou les éléments de gestion très souvent tu as une espèce de corps modèle qui a été défini, que tu peux pas bouger qui est un peu sacralisé et en fait tu as ton saut de bois, tes nouveaux business tes nouveaux éléments, limite tu t'accroches les boulets aux pieds pour aller les vendre parce que tu as défini cette espèce de grosse architecture et des pieds qui est très ingénieur bureau d'études en ce moment, en disant j'ai la solution parfaite, complète, qui répond à tous les critères, sauf que derrière, il n'y a pas ceux qui l'utilisent.
- Speaker #0
Non, mais c'est super intéressant. Moi, ce que je propose aussi, on arrive sur la fin de l'épisode, toutes les personnes qui écoutent ce podcast qui sont intéressées pour participer annuellement au nouveau baromètre et à Dpt, je mettrai un petit lien pour que vous puissiez mettre votre email, votre post, etc. pour que la PMC soit collectée. Bien sûr, Adrien sur LinkedIn répond assez rapidement pour le rentrer dans son réseau. Et bien sûr, je mettrai aussi le lien dans la description comme j'ai dit du... du white paper je pense que c'est un bon un document intéressant à analyser Pour notre écosystème et pour nos axes d'amélioration continue, parce que même si on parle des DSLC, on fait partie du problème. Moi, je pense que l'écosystème a un enjeu. Et en fait, soit on se positionne à comment on aide à faire cet enjeu-là sans le critiquer. Moi, je pense que le constat, il faut bien le poser, c'est ce qu'on a fait là. Maintenant, à chacun de se positionner pour le faire grandir et faire évoluer notre savoir-faire humain. pour que nos entreprises puissent être performantes et rayonnées parce que c'est quand même l'objectif initial avec bien sûr que les collaborateurs puissent travailler dans de bonnes conditions ce qui est aussi un vrai on l'a vu un vrai enjeu aussi merci Adrien c'était très cool je te remercie c'était un plaisir bon mais j'espère que vous avez kiffé ce podcast comme toujours n'hésitez pas à le partager sur LinkedIn à le partager à vos collègues, chefs de projet IT, DSI ça nous aide toujours à trouver de nouveaux et des DSI toujours plus intéressants et écoutez ciao Sous-titrage ST'501
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