Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Close Confidentiel. Dans cette série, on s'intéresse à l'invisible, ce qui traverse les échanges, façonne les décisions, nourrit les accords, mais aussi les relations, les silences et les jeux d'influence. Car derrière chaque mot, chaque posture, chaque choix d'organisation, il y a souvent bien plus que ce que l'on perçoit. Ces épisodes sont une invitation à regarder autrement, à sentir ce qui se joue entre les lignes, à comprendre les logiques humaines et à affûter son regard. Pour toutes celles et ceux qui aiment les coulisses, les équilibres fragiles et les subtilités du quotidien professionnel, bienvenue dans Closconfidentiel. Écoutez et laissez-vous guider entre les lignes. Aujourd'hui, tout commence par une phrase toute simple. Je ne suis pas d'accord avec toi. Quelques mots qui en apparence n'ont rien d'extraordinaire. Et pourtant, dans une réunion ou une négociation, ils peuvent suffire à vers basculer l'atmosphère. Parce qu'un désaccord n'est jamais seulement une confrontation d'idées. Il vient parfois toucher autre chose. Notre égo, notre sentiment de légitimité. ou même notre place autour de la table. On attribue à Aristote cette idée selon laquelle un esprit éduqué serait capable de considérer une pensée différente de la sienne sans pour autant l'accepter. Et j'aime beaucoup cette idée, parce qu'elle pose une vraie question. Sommes-nous encore capables de comprendre quelqu'un lorsque nous sommes profondément en désaccord avec lui ? J'ai souvent rencontré des situations où le désaccord dépassait largement la question du fond. Il y avait les arguments bien sûr. mais aussi les rapports de force, les positions que chacun voulait préserver et cette petite bataille silencieuse pour savoir qui finirait par céder. Et je suis certaine que vous voyez très bien de quoi je parle. Dans ces moments-là, une question devient essentielle. Comment s'imposer sans chercher à dominer ? Comment exercer une influence sans transformer l'échange en concours de persuasion ? Parce qu'à vouloir absolument convaincre, on finit parfois par ne plus écouter. On attend simplement son tour pour répondre. Et à ce moment-là, la négociation est déjà en train de changer de nature. Je me souviens notamment d'une réunion qui devait clôturer plusieurs mois de négociation. Nous pensions être arrivés au bout. Mais, au dernier moment, un désaccord fondamental est revenu sur la table autour d'une clause très importante. Et en quelques minutes, des mois de discussion semblaient remis en cause. Chacun avait ses arguments, et personne ne voulait vraiment bouger. Et la tension montait. Dans ce genre de situation, le premier réflexe pourrait être de défendre sa position encore plus fort, d'ajouter des arguments, de démontrer que l'autre se trompe. Mais plus chacun cherchait à convaincre, plus les positions se rigidifiaient. J'ai alors essayé quelque chose que j'appelle l'écho. Le principe est assez simple. Reprendre ce que l'autre vient d'exprimer pour lui montrer qu'on a réellement compris son raisonnement avant d'introduire un autre angle de lecture. Pas pour lui donner raison, pas davantage pour céder. Simplement, Pour reconnaître ce qui existe dans son raisonnement. L'idée n'était plus de savoir qui avait raison, il s'agissait de remettre le problème au centre de la table. Dit comme cela, vous pourriez penser que la tension est immédiatement retombée, que tout le monde s'est regardé avec compréhension et que nous avons trouvé une solution. Ce serait une très belle histoire. Mais ce n'est absolument pas ce qui s'est passé. La tension a continué de monter. Parce que la fatigue était là. Les frustrations accumulaient aussi. Et bien sûr, les égouts avaient fini par s'inviter à la table. Les arguments ne produisaient plus rien, nous tournions en rond et la confiance nécessaire à la poursuite de l'échange commençait sérieusement à s'abîmer. Alors nous avons fait quelque chose que nous n'avions pas prévu. Nous nous sommes levés, nous avons rassemblé nos affaires et nous avons quitté la salle. Ce n'était pas une technique soigneusement préparée, ce n'était même pas une décision véritablement concertée. À cet instant, continuer aurait simplement signifié accepter que la discussion se poursuive dans des conditions qui ne permettaient plus de construire quoi que ce soit. Alors évidemment, c'était risqué. Cette sortie aurait pu mettre un terme à plusieurs mois de travail. Mais rester uniquement parce qu'on a peur de perdre ce qui a déjà été investi peut aussi devenir un piège. Parfois, continuer une discussion qui n'en est plus une coûte davantage que de l'interrompre. Et puis, quelques minutes plus tard, l'autre parti nous a rappelé. Pas quelques jours plus tard, quelques minutes. Il souhaitait que nous revenions autour de la table. Mais quelque chose avait changé. Une alternative était désormais proposée. Une vraie piste de sortie. Là où chacun défendait jusque-là sa position, il redevenait possible de chercher une solution. J'ai beaucoup réfléchi à cette scène par la suite. Parce qu'elle m'a appris quelque chose que l'on oublie facilement. Dans une négociation, ce que l'on refuse dit parfois autant de nous que ce que l'on demande. Quitter la table avait envoyé un signal. Nous pouvions entendre un désaccord, envisager une autre solution et continuer à discuter. En revanche, nous ne pouvions pas poursuivre dans n'importe quelle condition. Et cette limite, nous ne l'avions pas seulement formulée, nous l'avions incarnée. Cette interruption nous a également révélé quelque chose d'intéressant sur le rapport de force. La posture affichée jusque-là pouvait laisser penser que l'autre partie n'avait aucune raison de bouger. Pourtant, la rapidité avec laquelle elle nous a demandé de revenir racontait autre chose. Derrière une position très ferme existait donc un véritable intérêt à trouver un accord. C'est aussi cela, lire une négociation. Ne pas confondre ce que quelqu'un montre avec ce qui est réellement prêt à perdre. On retrouve ce mécanisme bien au-delà des négociations. Dans une réunion, face à un collègue, un partenaire ou un client, nous avons parfois cette obsession de convaincre. Comme si reconnaître la logique de l'autre affaiblissait automatiquement notre propre position. C'est faux. Comprendre n'est pas cautionner. Écouter n'est pas céder. Et poser une limite n'oblige pas à hausser le ton. L'assertivité se trouve précisément dans cet espace. Être capable d'entendre pleinement ce qui nous est dit, tout en restant clair sur ce que nous pouvons accepter. C'est probablement là que se joue aussi une partie de ce qu'on appelle le leadership. Pas dans la capacité à avoir le dernier mot. Encore moins dans celle d'occuper tout l'espace. Une personne peut parler peu, et pourtant modifier complètement la dynamique d'une pièce. Parce que son influence vient de la cohérence entre ce qu'elle dit, ce qu'elle accepte, et ce qu'elle fait lorsque ses limites sont atteintes. Alors la prochaine fois qu'un désaccord devient difficile, peut-il faut-il se poser une autre question que « comment je vais réussir à le convaincre ? » Demandez-vous plutôt « qu'est-ce qui se joue réellement ici ? » Est-ce encore le fond du sujet ? Une question d'ego ? Une peur de perdre ? Un besoin de reconnaissance ? Et surtout, jusqu'où je suis prêt à aller sans trahir ma propre position ? Parce que savoir rester autour de la table est une compétence, mais savoir quand il faut la quitter, en est une autre. Entre ce qui est écrit et ce qui est tué, il y a toujours un monde. Le comprendre, c'est déjà en faire partie. A bientôt pour une prochaine clause confidentielle.