Speaker #0Derrière chaque grande boîte, il y a un grand produit. Derrière chaque grand produit, il y a des gens talentueux, passionnés et ambitieux. Musique, come on here ! On les appelle Product Manager, CPO ou Product Leader. Quels que soient leurs titres, ils ont tous la même mission, devenir la clé de voûte de leur entreprise à la croisée du design, du business et de la tech pour créer les futurs produits indispensables de demain. Well, that's Clé de voûte ! Clé de voûte, c'est le podcast des products pour les products. Chaque semaine, je te fais passer un moment aux côtés des meilleurs leaders du produit français. Avec une mission, te livrer tous leurs secrets, méthodes et apprentissages pour devenir toi aussi la clé de voûte de ton entreprise. Oh, j'aime cette idée. Ce podcast est rendu possible par Stellar, un collectif de top CPO qui ont participé au succès de startups comme Zenin, Sunday, Spendesk ou BlaBlaCar. J'ai cofondé ce collectif avec une mission, aider les dirigeants d'entreprises tech à créer les produits donnés dans l'industrie. Retard sur la roadmap, équipe des amis, produits lents à décoller, ces problèmes, nos CPO les connaissent par cœur. Et ils débarquent à tes côtés pour les résoudre dans des formats rapides, actionnables et clés en main. Si tu es dirigeant ou CPO et que tu écoutes ce podcast, c'est qu'on a très certainement des choses à se dire. On se retrouve sur wearestellar.io ou via le lien en description de l'épisode. Je m'appelle Timothée Frein et bienvenue dans Clé de Vaud. Aujourd'hui, j'aimerais te parler d'un sujet que j'ai beaucoup creusé ces derniers mois et qui a de quoi faire grincer des dents car il remet en question un paquet d'idées que l'on peut se faire du product management traditionnel. Ce dont il s'agit, c'est de creuser les différences entre le product management dans une boîte en pré-product market fit vs dans une boîte en post-product market fit. J'ai commencé à sérieusement creuser le sujet en janvier 2023 en lisant un post LinkedIn qui m'a mis la puce à l'oreille écrit par Enzo Avigo, le CEO de June. Je réalise que la plupart des bonnes pratiques product ne s'appliquent pas correctement aux boîtes pré-product market fit. Alors, ni une ni deux, j'ai invité Enzo et deux autres product managers à se joindre à moi sur un talk au plus gros événement product français, la product conf. Les deux autres personnes que j'ai eu le plaisir d'accueillir sont Valentine Ducharmes, producte chez Soil Capital et ancienne première PM de Matcha et Mimosa, ainsi que Olivier Courtois, ancien VP Product de Comet et actuel cofondateur de BIP. Au passage, je remercie à nouveau les organisateurs de la LPC pour m'avoir permis de réaliser ce talk. Je vais profiter de cet épisode pour te résumer les réponses aux questions que je leur ai posées. Si tu souhaites écouter le live, tu trouveras le lien directement dans la description de cet épisode. Et si tu préfères l'écrit, j'ai aussi ajouté le lien de l'édition de ma newsletter Product Inbox dédiée à ce sujet. Pour commencer à creuser doucement le sujet du Product Management en environnement pré-et post-Product Market Fit, j'ai posé une première question à mes invités. Quelle est concrètement la différence entre faire du produit pré-Product Market Fit et post-Product Market Fit ? Pour Valentine Ducharme, première Product Manager de Mimosa et Matcha donc, il n'y a peu, voire pas d'utilisateurs en pré-Product Market Fit. L'habitude d'un PM est de travailler en collaboration avec les utilisateurs pour itérer et ajuster le produit en conséquence. Dans un contexte pré-Product Market Fit, il arrive parfois que ces utilisateurs ne soient tout simplement pas présents, obligeant ainsi à avancer sans leur retour. Deuxièmement, en pré-PMF, Product Market Fit, de la dette technique se crée pour les autres à un stade ultérieur. En revanche, en post-PMF, le Product Manager est celui qui nettoie cette dette. En pré-PMF, cette dette technique est souvent incompressible, car les décisions sont prises avec les informations disponibles à ce moment-là, même si elles sont limitées. Olivier Courtois ajoute que dans les entreprises pré-Product Market Fit, on ne sait pas vraiment encore si le produit va réussir. Il est crucial de prendre des paris audacieux et de se concentrer sur la recherche de signaux clairs pour valider la bonne direction à suivre. Le temps est limité et il faut agir rapidement pour débloquer des hypothèses et oublier le Product Management traditionnel. Enzo Vigo partage son expérience personnelle, ayant d'abord travaillé dans des entreprises post-Product Market Fit avant de créer la sienne. Il a réalisé que même avec une connaissance approfondie du product management, il était confronté à des défis uniques lors de la création de sa propre entreprise en pré-PMF. La notion de risque est cruciale ici. Dans les entreprises post-PMF, le plus gros risque, c'est de perdre ses utilisateurs et le rôle du PM est de minimiser ce risque en maintenant le contact avec eux. Dans les entreprises pré-product market fit, le PM doit prendre des risques calculés pour avancer vers le PMF, souvent en prenant des paris audacieux pour trouver sa proposition de valeur. Maintenant qu'on connaît la différence entre contexte pré-PMF et post-PMF, je leur ai demandé quels pièges doivent être évités en phase de pré-Product Market Fit. Valentine Ducharme considère qu'il faut penser en make it happen plutôt que de se poser la question what should happen Il faut arrêter de se poser trop de questions. Elle ajoute que le piège du produit est justement de se poser tout le temps des questions du type quel est ton problème ? alors que ce n'est pas vraiment le moment. En pré-PMF, elle conseille de suivre les idées qu'on a. Elle donne un exemple de son expérience chez Matcha, où son équipe n'a pas trouvé son PMF et a décidé d'arrêter l'aventure. Pour elle, ils sont tombés dans le piège où, au début, l'équipe prêtait une grande attention au design partner, mais remettait tout en question à chaque rendez-vous commercial. L'équipe a fini par se perdre et a mis 6 mois à arrêter, ce qui est beaucoup trop long. Pour Olivier Courtois, 6 mois à l'échelle d'une vie de startup en pré-product market fit est énorme. Il souligne l'importance d'aller très vite pour ne pas compromettre le développement de l'entreprise. Il cite le piège consistant à aller parler aux utilisateurs trop tôt. Il a pris conscience que cette pratique est plus adaptée aux bo��tes post-PMF qu'aux boîtes pré-PMF. Il souligne également que dans ces phases initiales, il est essentiel de retrouver confiance en son intuition et de se concentrer sur l'exécution plutôt que sur la recherche excessive de validation externe. Pour illustrer ce propos, il évoque son expérience dans le développement d'une application sociale de communication pour les adolescents. Il explique que dans ce contexte, l'équipe était moins axée sur la résolution d'un problème spécifique que sur la création d'une atmosphère, d'une vibe particulière. Ainsi, il a réalisé qu'il était crucial de ne pas aller voir les utilisateurs sans avoir quelque chose de concret à leur faire tester. En conclusion, il insiste sur l'importance d'exécuter rapidement pour éviter de perdre du temps précieux. Pour lui, l'un des pièges à éviter est de parler aux utilisateurs avant d'avoir quelque chose de tangible à leur présenter. Enzo Avigo, quant à lui, met en lumière son plus grand apprentissage dans le B2B. Pour lui, il n'est pas nécessaire d'être un visionnaire. Il insiste sur l'importance de dialoguer avec les utilisateurs et de vérifier qu'ils sont prêts à payer pour résoudre le problème identifié. Il prend l'exemple des frères Collison, fondateurs de Stripe, qui se positionnent en tant que solveurs de problèmes plutôt que visionnaires, une approche qu'il adopte également. Le principal risque qu'il identifie en pre-product market fit est de figer trop longtemps dans le temps la roadmap de développement. Il remet même en question la nécessité d'avoir une roadmap à ce stade, soulignant que ni lui ni ses collègues n'ont utilisé de roadmap en pré-Product Market Fit. Cette approche peut susciter des inquiétudes chez les investisseurs et les clients, mais il insiste sur l'importance de maîtriser la communication à ce sujet. Enzo souligne également la tendance à penser qu'il manque une fonctionnalité pour obtenir une bonne rétention et un début de Product Market Fit. Pour contrer cette tendance, il encourage à se remettre en question fréquemment sur ce qui est en train d'être construit. Il propose des actions radicales, comme abandonner la roadmap ou la réduire à des cycles plus courts, comme des cycles de 4 semaines. Cette approche peut sembler chaotique, mais il souligne qu'elle fonctionne pour son équipe. Enfin, il insiste sur l'importance de ne pas avoir un document intouchable comme une roadmap, car ça peut coûter cher à l'entreprise. Cependant, il reconnaît que le manque de documentation peut également générer de l'anxiété au sein de l'équipe, soulignant ainsi le délicat équilibre à maintenir dans une startup. Valentine de Charme répond en ajoutant un autre piège lié au développement. Elle réalise qu'il peut parfois être moins coûteux de développer directement en pré-product market fit. Contrairement à la phase post-PMF où l'objectif est de faire gagner du temps aux développeurs, en pré-PMF, c'est le PM qui peut faire perdre du temps et coûter le plus cher. Elle partage une expérience chez Matcha où ils envisageaient de tester l'intégration de leurs solutions dans Salesforce via un plugin. Son développeur lui a alors proposé une approche directe affirmant que cela ne prendrait pas plus que deux heures pour réaliser l'intégration sans avoir besoin de wireframe préalable. Cette approche a été un véritable changement de mentalité pour elle en lui faisant réaliser qu'il pouvait être plus économique de développer directement. Enzo Avigo approuve cette position et dit que cette réalité est particulièrement prononcée en pré-PMF, où le PM doit constamment justifier sa présence. Certains affirment même qu'il est préférable d'attendre le PMF avant de recruter le premier product manager. Selon Valentin Ducharme, la tentation pour un PM est souvent de se substituer au fondateur. Cependant, avant même d'atteindre le PMF, il est essentiel de trouver le founder market fit. Elles préfèrent désormais rejoindre des entreprises qui ont trouvé leur PMF mais qui sont encore à un stade early stage. Cela permet de constater qu'ils attirent des talents, mais surtout, cela soulève des questions passionnantes sur la manière d'apporter de la valeur aux utilisateurs, de les retenir, ce qui constitue un aspect fascinant pour un product manager. J'ai ensuite demandé à mes invités leurs recommandations pour adapter sa manière de faire du produit afin de lancer des nouveaux produits, particulièrement dans une entreprise mature. Pour Valentine du Charme, il est recommandé d'avoir un espace dédié pour le lancement de nouveaux produits, car ça peut être difficile de les lancer au sein de l'organisation actuelle. Ce processus peut prendre des mois, ce qui n'est pas du tout la bonne approche. Il est crucial d'essayer de négocier la création d'une petite équipe dédiée, opérant en mode commando. Idéalement, cette équipe devrait comprendre des professionnels du métier, pas seulement des ingénieurs, des PM et des designers. Elle donne l'exemple de United, qui a bénéficié de la contribution d'un spécialiste du marketing pour le lancement d'un produit de coaching budgétaire, ce qui s'est avéré extrêmement bénéfique. Dans une entreprise existante, il est essentiel de créer un storytelling autour du nouveau produit, car il ne génère généralement pas de chiffre d'affaires au début. Il est donc nécessaire de susciter de l'enthousiasme en interne. Cependant, il faut aussi éviter de trop s'attacher à la solution proposée, car ça peut devenir un piège. Olivier Courtois parle ensuite de son expérience chez ManoMano et conseille de s'assurer d'avoir une autonomie totale en dehors des processus établis. Lors de son expérience chez Bip, son entreprise en pré-PMF, pendant longtemps, il n'utilisait même pas de ticket. considérant ça comme une perte de temps. Il privilégiait plutôt une approche plus informelle où il prenait rapidement des décisions en se réunissant physiquement. Dans une organisation plus mature, il peut être difficile de justifier l'utilisation de différentes méthodes et outils. Il conseille donc de négocier l'autonomie, la latitude, pour prendre des risques et être encouragé à adopter une exécution rapide. Il souligne également qu'avoir trop de ressources peut être un inconvénient car ça peut occuper l'équipe de développement et les empêcher de se poser les bonnes questions. Pour aller vite, il recommande de commencer avec une petite équipe de 2 ou 3 personnes, une mini-squad, sans roadmap ni processus superflu. Il souligne l'importance de négocier ces aspects en amont pour éviter les problèmes futurs. Enfin, il mentionne que dans une startup early stage, l'avantage est d'avoir un calendrier moins chargé en réunion, ce qui favorise une exécution rapide et efficace. Enzo Avigo partage ses observations sur les cellules d'innovation chez Zalando et souligne la facilité avec laquelle ces petites équipes peuvent innover grâce à l'infrastructure existante de microservices et d'API. Il remarque également un alignement stratégique au sein de l'entreprise avec un soutien de la direction pour permettre le développement de projets sur le long terme. Il rappelle les défis auxquels sont confrontés ses équipes, notamment la nécessité d'exécuter rapidement, de communiquer avec les clients, de trouver des sources d'inspiration, de livrer des produits, tout en évitant les blocages avec les autres équipes et même de naviguer dans le domaine de la politique interne de l'entreprise. Une fois arrivé là, j'ai ensuite voulu connaître l'opinion des invités sur le type de profil à privilégier pour s'occuper du produit en pré-product market fit. Pour Olivier Courtois, ce n'est pas idéal d'être un PM dans une startup en pré-PMF. Il estime qu'à ce stade, il vaut mieux être fondateur, car en tant que PM, on peut être limité dans la prise de décision et potentiellement ralentir le processus. Enzo Avigo ajoute qu'il est d'accord dans une large mesure, mais il souligne qu'il peut y avoir des situations où les fondateurs ne sont pas compétents en matière de produits, auquel cas l'embauche d'un PM pourrait être justifiée pour combler ce vide. Olivier Courtois répond que cette approche n'est valide que si les fondateurs ont acquis une expérience pratique et ont effectué des recherches utilisateurs, car il est crucial de rester connecté au terrain. Valentine, de son côté, partage une perspective similaire, citant un article Why you want to be the second first PM qui suggère qu'il n'est plus avantageux d'être le deuxième PM plutôt que le premier, en raison des défis auxquels est confronté le premier product manager en termes de gestion des questions des fondateurs. Maintenant qu'on a un peu posé les bases, rentrons dans le vif du sujet en identifiant les points à changer une fois le PMF atteint. Pour Valentine Ducharme, une fois que le Product Market Fit est atteint, l'accent doit être mis sur la rétention. Elle recommande de poser des questions pour évaluer à quel point les utilisateurs sont attachés au produit et de surveiller l'usage et la fréquence d'utilisation. Enzo Avigo ajoute qu'après avoir atteint le PMF, il est essentiel de se concentrer sur l'acquisition et de passer du marché des early adopters au marché mainstream, ce qu'il appelle traverser le gouffre. Il explique que cette transition peut entraîner une chute des métriques car le produit peut ne pas être aussi apprécié par le nouveau marché. Il prend l'exemple de Facebook et Instagram, où des équipes repensent le produit pour répondre aux besoins des utilisateurs plus âgés. Enzo mentionne également l'expansion des revenus, soulignant l'importance de réfléchir à la monétisation des nouvelles fonctionnalités ou à l'ajout de nouvelles lignes de business. Il encourage à expérimenter pour trouver la meilleure stratégie adaptée à chaque entreprise. On avait mentionné plus haut, dans les pièges à éviter en pré-PMF, le fait de ne pas dépendre à outrance d'une roadmap. Mais alors comment faire pour se donner un cap dans ce cas en pré-PMF ? Enzo Avigo explique qu'il est essentiel de fournir aux membres de l'équipe une certaine liberté, mais cela doit être encadré par des lignes directrices et une direction claire, telles qu'un mission statement, un vision statement ou un semblant de stratégie produit, nécessaires pour maintenir cette discipline. Olivier donne l'exemple d'un document de principe chez BIP qui servait de guide pour leur travail. Ce document énonçait à la fois ce qu'ils devaient faire et ce qu'ils ne devaient pas faire, ce qui permettrait d'établir des directives claires pour travailler efficacement. Il mentionne que bien que ce document soit désormais obsolète, il continue à servir de référence pour leur travail, bien qu'il le consulte davantage de manière informelle que formelle. Je me suis ensuite intéressé, au timing parfait selon mes invités, pour s'atteler à réduire la dette technique. Valentine Ducharme parle surtout de la dette produit et explique qu'à un certain moment, une décision doit être prise concernant la dette produit et il est crucial de reconnaître consciemment si cette dette est en train d'être accumulée. Chez Matcha, ils avaient l'habitude de revoir la dette produit toutes les 4 semaines, surtout lorsqu'ils ajoutaient plusieurs fonctionnalités pour déterminer s'il était nécessaire d'effectuer un remaniement produit. Selon elle, le bon moment pour agir est lorsque l'on commence à ressentir que le produit devient un patchwork plutôt qu'une entité cohérente. Sur des sujets très early, il faut un tech lead avec un lead très fort. Olivier Courtois ajoute que le tech lead doit être capable de distinguer entre les problèmes actuels et sous-avenir, soulignant qu'il est inévitable de créer de la dette technique à certains stades du développement. Il insiste sur le fait qu'il est essentiel de le faire car il serait absurde de surinvestir dans des aspects qui pourraient être abandonnés par la suite. Un autre sujet maintenant, mais pas des moindres, comment on fait pour activer le no-code sur du post-product-market-fit ? Pour Valentine Ducharm, l'utilisation du no-code diffère en fonction de la phase de développement. En pré-PMF, l'accent est mis sur la recherche de la valeur à délivrer, tandis qu'en post-PMF, l'objectif est de mieux connecter les utilisateurs à cette valeur. Elle explique que le no-code est particulièrement pertinent en post-PMF en raison de sa capacité à faciliter les cycles d'expérimentation rapide. Enzo ajoute que le no-code est une excellente idée pour vérifier une proposition de valeur, mais il met en garde contre le risque de rester coincé dans une impasse si ça empêche la progression vers l'étape suivante. Il recommande de commencer par un petit prototype entièrement codé plutôt que de devoir tout reconstruire ultérieurement. Olivier souligne que dans le cas du développement de son application sociale, l'expérience utilisateur est primordiale et que le no-code n'est pas adapté à cette exigence. Cependant, il mentionne qu'ils utilisent le no-code en complément de leur application, notamment pour leur système d'information où Zapier est largement employé. Pour terminer cet échange, déjà, j'ai demandé à mes invités à partir de quand il fallait impliquer un product marketer pour trouver le product market fit. Olivier souligne l'importance de la distribution dans le succès des produits aujourd'hui, mettant en avant le rôle crucial du positionnement, de la distribution et de la croissance. Il recommande d'impliquer le plus tôt possible un PMM, Product Marketing Manager, dans le processus de développement. Il illustre son propos en expliquant qu'ils utilisent des vidéos TikTok pour tester le message market fit de leur application mobile, même si ce n'est pas aussi efficace que de tester le produit réel. Enzo partage son expérience chez Intercom, où le product marketing fait partie intégrante de l'équipe produit. Il explique que cette intégration permet des discussions pertinentes dès les phases de brainstorming, de définition du périmètre et de messaging. Enzo souligne que cette pratique est moins répandue en Europe par rapport aux Etats-Unis mais qu'elle représente une approche très efficace pour aligner les efforts de développement avec les besoins du marketing dès le début du processus Voilà, j'espère que cet épisode t'a plu Merci. Si c'est le cas, tu peux me soutenir de deux façons. Laisser 5 étoiles sur Apple Podcasts, Spotify et un petit commentaire ou partager cet épisode à une personne de ton entourage. Je te remercie vraiment pour tes retours. C'est grâce à toi que j'améliore Clé de Voutes pour le rendre utile à ton quotidien. Je te donne rendez-vous la semaine prochaine pour un tout nouvel épisode riche en contenu actionnable. À très vite.
