La vente au CJD #42 avec Alain Muleris - Invité Mathieu Hetzer, président du Centre des Jeunes Dirigeants | COACHING COMMERCIAL VITAMINÉ

Description

Je porte le Centre des Jeunes Dirigeants dans mon cœur car mon parcours au sein de ce mouvement patronal a modifié ma vision d’entrepreneur et fait évoluer les interactions avec les parties prenantes. J’y ai énormément appris et fait de belles rencontres.

Je suis particulièrement fier d’avoir en invité, Mathieu Hetzer, l’actuel président du CJD national qui est venu échanger sur 3 sujets :

La vente en 2025,
L’implication du dirigeant dans l’engagement commercial,
La vision sociétale de la vente (partage de valeur, motivation).

Cet échange fait réfléchir à la définition même de la vente, son rôle, son éthique.

Dans cette école du dirigeant qu’est le CJD, je forme les dirigeants depuis 11 ans à la performance commerciale : du plan d’action commercial à la manière de réaliser efficacement un rendez-vous commercial selon sa personnalité. Le catalogue national de formation est complet et animé par des professionnels aguerris, habitués à la pédagogie et l’intelligence collective.

Abonnez-vous à la newsletter : https://vitamine-v.fr/newsletter/

Alain MULERIS de Vitamine V, la vente efficace

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Vitamine V, le coaching commercial vitaminé avec Alain Mulleris.
Speaker #1
Salut Alain.
Speaker #2
Bonjour Laurent.
Speaker #0
Comment ça va ?
Speaker #2
Mais je vais super bien, mais vraiment, vraiment super bien parce que je suis très content là maintenant.
Speaker #0
Ah bah tu es content maintenant, mais pour quelle raison ? Dis-moi tout.
Speaker #2
Mais parce qu'on a un invité de marque aujourd'hui.
Speaker #0
Mais qui donc ?
Speaker #2
Nous avons en personne le président du CJD.
Speaker #0
Ah le centre des jeunes dirigeants, nous y avons tous été, c'est absolument magnifique. Salut Mathieu.
Speaker #1
Bonjour.
Speaker #2
Bonjour Mathieu.
Speaker #1
Bonjour Laurent, bonjour Alain.
Speaker #0
Alors Mathieu, nous sommes des anciens JD ou toi, tu es un véritable JD et tu as une très très belle progression au sein de cette très belle institution. Mais est-ce que tu peux s'il te plaît... présenter déjà le CJD, le Centre des Jeunes Dirigeants, à nos auditrices et auditeurs, et puis après on va rentrer dans le vif du sujet. Ça va être une très belle conversation à bâton rompu entre Alain, toi et moi. Ça risque d'être absolument magnifique, j'en ferai mis d'avance.
Speaker #1
Écoutez, je suis ravi d'être avec vous. Donc petite présentation très rapide du CJD, le Centre des Jeunes Dirigeants. Donc on est un associeur de loi 1901 qui représente des dirigeants d'entreprises, principalement de TPE et PME. Le mouvement, l'association a été créé en 1938 et aujourd'hui nous sommes 6000 dirigeants. Alors comment le CJD est structuré ? Aujourd'hui on a 128 associations locales qui en gros sont dans toutes les grandes villes de France. Dans chaque grande ville de France en gros on a une association locale du CJD, ce qu'on appelle une section locale. Au-delà des 128 associations locales, il y a 16 associations régionales Et au-dessus de... de tout ça, pour coordonner tout ça, il y a une tête de réseau que je préside aujourd'hui sur un mandat de deux ans. Ça, c'est pour la structure du CJD. Le CJD a trois casquettes qui sont très importantes. Première casquette, c'est l'école du dirigeant. Quand un dirigeant arrive au CJD, c'est en partie pour se former. Et au CJD, on a un organisme de formation qui dispense 75 000 heures de formation par an. C'est un organisme, on va dire, caliopi, qui permet d'avoir un soutien, un financement opco. En parallèle de ces 75 000 heures de formation OPCO, on a également d'autres types de formations qu'on dispense, soit des formations dispensées par des membres du mouvement pour des membres du mouvement, soit des commissions de travail dans les sections locales. Donc ça, c'est la première casquette du CJD, l'école du dirigeant. On a une deuxième casquette qui est très importante pour nous, c'est l'action tank. Donc, au-delà d'imaginer de nouvelles formes de management, de pilotage, etc., au-delà de les imaginer, on les expérimente sur le terrain. L'expérimentation chez nous, c'est un pilier fort. Pour prendre deux exemples, on a eu une expérimentation menée sur une période de 18 mois en région Occitanie, sur la semaine de 4 jours, où on a des entreprises JD qui se sont lancées dans la mise en place de la semaine de 4 jours dans leur entreprise. Suite à cette expérimentation, il y a eu un retour d'expérimentation qui aujourd'hui est accessible à tout le monde. Donc ça, c'est la première expérimentation. Deuxième type d'expérimentation qu'on mène, c'est pour réfléchir à la transformation des modèles d'entreprise, qui aujourd'hui est un sujet crucial. Pour réfléchir à cette transformation-là, on a lancé une convention jidoyenne, qui est inspirée du fonctionnement d'une convention citoyenne. Et bien là, on a une convention jidoyenne qui est en cours, avec une cinquantaine de dirigeants de toute la France, qui se réunissent pour réfléchir à comment transformer les modèles d'entreprise pour préparer l'avenir. Donc ça, c'est la deuxième casquette, l'action tank. Et la troisième casquette du CJD, c'est le côté militant. Donc le CJD est un mouvement militant. Au fil du temps, au fil des années, donc depuis 1938, on a milité pour certains sujets, dont notamment la création de l'assurance chômage. On a milité aussi pour la participation des salariés au prix de l'entreprise et pour la reconnaissance de la section syndicale d'entreprise. On a milité pour la formation d'alternance, qui était en... En 1975, ce qui était encore illégal, les enseignants et le patronat étaient opposés à l'alternance à l'époque. En 1990, on s'est positionnés en faveur des 35 heures, ce qui est quand même assez surprenant pour un mouvement patronal. On n'était évidemment pas très nombreux dans les mouvements patronaux à être favorables. Le CJD l'était. Et en 1997, on a commencé à nous intéresser à ces deux quatre jours. En gros, le CJD. Et aujourd'hui, notre raison d'agir, c'est de mettre l'économie au service du vivant. Ça va au-delà juste de l'homme, c'est vraiment d'intégrer toutes les dimensions dans la réflexion du dirigeant.
Speaker #2
Ok Mathieu, merci beaucoup pour cette présentation. Moi je suis vraiment super content que tu participes à mon podcast parce que je dirais dans mon activité, il y a très clairement eu avant et après le CJD. Moi j'ai eu un parcours de 5 ans au CJD à Paris et ça fait maintenant 11 ans que j'interviens sur le premier pilier à l'école du dirigeant. Et que j'ai, pour mon plus grand bonheur, la possibilité de former des dirigeants à la vente. D'où ma première question. Quelle est, d'après toi, la vision qu'ont les dirigeants de la vente en 2025 ?
Speaker #1
Déjà, je pense que... En tout cas, je vais vous parler avec la casquette CJD. Comment on voit les choses au CJD. Aujourd'hui, les façons de vendre des années 60, 80... ne sont plus tenables en fait. Aujourd'hui, utiliser les grosses ficelles pour pousser les prospects à concrétiser, aujourd'hui ça ne marche plus. Aujourd'hui, ce qu'on porte au CJD, c'est vraiment donner du sens au projet, donner du sens aussi à la vente, donner du sens au client pour que ça aille au-delà de juste signer un bon de commande. C'est plutôt de réfléchir vraiment au sens global qu'on donne à la relation commerciale.
Speaker #2
On est totalement en phase là-dessus. J'ose espérer aujourd'hui, en tout cas en 2025, que la pratique commerciale a évolué et que la vente est dite, en tout cas moi c'est comme ça que je l'appelle, plutôt éthique et bien évidemment dans une relation gagnant-gagnant. Et le but, c'est vraiment de conseiller le client et donc l'acheteur. À ton avis, est-ce qu'une des missions du dirigeant d'entreprise, de TPE, de PME, et d'être le premier commercial de son entreprise ?
Speaker #1
Alors, je répondrais oui et non. Le dirigeant, c'est d'abord le responsable de l'entreprise. Il faut d'abord qu'il fasse tourner son entreprise, qu'il la rende rentable. Et l'aspect commercial est juste l'un des aspects qu'il doit piloter dans son entreprise. Pour autant, c'est quand même souvent le premier à porter la voix de l'entreprise. C'est le plus à même de convaincre ses prospects. de la vision qu'il a pour son entreprise. Finalement, le produit ou le service, c'est juste un support, un outil de quelque chose. Ce qu'achètent les clients, c'est une énergie, on va dire, une promesse, une envie de suivre quelqu'un quelque part. Ce n'est pas juste, par exemple, si je suis entre les gens d'une perceuse, je ne connais personne qui a envie d'acheter une machine qui déploie 120 Nm, tourne à X tours minutes et qui donne une batterie de 21 volts. L'important, ce n'est pas le produit. L'important, c'est ce que le produit va permettre de réaliser. L'important, c'est la transformation que le produit va apporter au client. Et c'est pour ça que, d'un certain côté, effectivement, le dirigeant est un très bon commercial puisque c'est lui qui a créé cette vision, qui l'apporte en tout cas ou qui l'assume. Et en assumant cette vision, mécaniquement, indirectement, il devient le premier commercial. Donc, effectivement, il y a bien un côté où c'est le premier commercial. Par contre, si c'est le premier commercial, son rôle va quand même nettement au-delà du côté purement commercial. Il faut qu'il donne du sens, il faut qu'il l'englobe dans le sens qu'il donne, au-delà de la performance économique de l'entreprise, et même pour ses clients finalement. Il faut qu'il englobe quand même les dimensions sociales, sociétales, environnementales, donc au-delà de la performance économique. Il faut vraiment qu'il résonne en performance globale, plutôt que juste parler de performance économique. Est-ce que c'est le premier commercial de son entreprise ? Oui, par contre, il ne faut pas oublier qu'il n'est pas tout seul. Le dirigeant peut donner l'impulsion, il doit évidemment croire en son projet, en son entreprise, en son produit, mais clairement, l'incarnation de la vision du projet, elle se fait nettement mieux à plusieurs. Donc c'est le premier commercial, mais en même temps, ça ne doit pas être le seul. Il doit réussir à embarquer ses troupes. de transmettre son énergie à convaincre et pas juste à vendre.
Speaker #2
Ça, je suis d'accord. Moi, je suis encore un peu surpris qu'au CJD, alors que la vente est vitale, on est bien d'accord, si il n'y a plus de clients à vendre en de rentable une entreprise, bien évidemment, il faut vendre les produits, les services et les prestations. Donc, la vente étant vitale, je suis encore très surpris de voir que, en fait, des dirigeants sont pas ou peu formés je dirais à la performance commerciale qu'est-ce que t'en penses ?
Speaker #1
J'en tiens pas en phase Et c'est quelque chose qui ressort souvent dans ma réflexion, dans les échanges, c'est que ce soit un dirigeant ou un entrepreneur, je distingue un peu les deux, un entrepreneur qui a lancé son entreprise sur la base soit d'une compétence technique, soit d'une envie, ou un dirigeant, on va dire, qui est salarié d'une entreprise qui existe déjà. Moi, je suis assez surpris parce que, et je suis en phase avec ce que tu dis, Ces personnes ont souvent une conviction très forte, comme je le disais avant, ont souvent une vision, une compétence technique spécifique, une capacité à fabriquer des objets, peu importe leur secteur d'activité. Elles croient en leurs produits, elles ont monté leur entreprise sur la base du produit dont on parle, ou elles dirigent une entreprise qui propose un produit qui répond à un besoin. Pour autant, ce n'est pas parce qu'elles ont un produit formidable qu'il va se vendre tout seul. Donc, elles ont souvent la compétence métier. Donc, si on prend l'exemple d'un menuisier, par exemple, il va souvent être très, très bon pour fabriquer tel meuble, etc. Par contre, ce n'est pas parce qu'il fait des super meubles qu'ils vont se vendre tout seuls. Donc, je suis entièrement en phase avec ce que tu dis. Souvent, le dirigeant ou l'entrepreneur néglige cet aspect commercial. Et aujourd'hui, clairement, c'est un vrai souci. Donc, la vente, ça ne s'invente pas, en fait. C'est un art, une technique, une posture. Et aujourd'hui, effectivement, je pense que les dirigeants ne sont pas assez formés. Être passionné, ça ne suffit pas à convaincre. Il faut un petit peu de méthodo, finalement. Il faut quand même de la méthodologie. Il faut des compétences aussi, on va dire, humaines. Je parle de l'empathie, de la compréhension de l'autre, du fonctionnement de l'autre. Et ce n'est pas parce que tu as le meilleur produit du monde qu'il va se vendre. Il y a plein d'exemples. Il y a plein d'exemples où tu as deux entreprises qui lancent le même produit à la même période. Il y en a une qui cartonne et l'autre qui coule. Qu'est-ce qui fait la différence entre les deux ? Clairement, c'est la vente. Aujourd'hui, ce qu'on sait faire au CJD, on fait très bien au CJD, c'est faire travailler le dirigeant sur sa propre connaissance de soi et sur la compréhension de l'autre. On a tout un ensemble de formations très appréciées sur comment je fonctionne moi, comment fonctionne l'autre. et comment on fait fonctionner les deux ensemble. Et en comprenant mieux le fonctionnement de l'autre, en comprenant mieux ses besoins, c'est quand même une première étape pour faciliter après le processus de vente. Donc en créant cette connexion, ce sera plus naturel. Mais par contre, effectivement, il y a quand même des mécanismes très techniques et c'est pour ça qu'on a besoin aussi de formations comme celle dont tu parles, clairement, les formations à la vente.
Speaker #0
Mathieu, tu disais que ces formations pour apprendre à comprendre l'autre sont très prisées des jeunes dirigeants, des adhérents au CJD. Ça veut dire quoi très concrètement ? Ça veut dire qu'au final, tu as parmi les 6000 adhérents, des gens qui sont majoritairement non-vendeurs naturellement ? Ou est-ce qu'à l'inverse, ce sont des gens qui ont envie toujours d'en savoir un tout petit peu plus sur eux, sur les autres, pour quelque part mieux vendre et mieux développer leur entreprise ? Ce qui se comprend parfaitement.
Speaker #1
Alors, comme je disais, en fait, quand tu diriges une entreprise, quand tu entreprends, tu n'es pas forcément vendeur. Donc, les gens qui rejoignent, les dirigeants qui rejoignent le CJD, sont là pour grandir dans leur posture. Et comment tu grandis dans ta posture ? On a des formations assez, comment dire, phares au CJD. Toutes les formations de connaissance de soi, qui font donc grandir, qui nous font grandir notre posture. généralement elles ont du succès et la preuve elle perdure dans le catalogue elles sont présentes au catalogue depuis de nombreuses années parce que c'est la base indispensable pour pouvoir vendre quelque chose à quelqu'un à un moment donné ça ne succédera pas on est d'accord mais effectivement les dirigeants passent pas dire systématiquement mais passe quand même très très très souvent par ses formations de meilleure compréhension de soit. Donc le... Je ne sais pas si j'ai répondu à ta question.
Speaker #0
Alors, tu as répondu à ma question en partie, mais je suis toujours très surpris que beaucoup de gens n'aient toujours pas compris lorsqu'ils montent une boîte qu'entrepreneur, je ne parle pas du dirigeant salarié, je parle de l'entrepreneur en tant que tel, ça rime avec vendeur. Et je suis... Tu vois, quand tu as des soirées, tu échanges des cartes de visite ou tu as des gens qui vont pitcher ou même des groupes BNI, allez, on va citer un nom. Il y a plein de gens qui sont des entrepreneurs et qui sont nullissimes dans la vente. Je suis très surpris. De ça, en France, tu vas aux Etats-Unis, quand bien même tu es menisier, je reprends ton exemple, quand tu es sur un métier très technique, un entrepreneur américain va toujours te vendre sa boîte et ce qu'il fait. C'est naturel. Nous, on se cache souvent derrière de la technique insupportable et toi qui fais du marketing comme moi, tu sais bien que la technique n'a jamais vendu. Tu prenais l'exemple de la perceuse, ça n'a aucun intérêt, la perceuse qui est branchée sur du 21 volts, je m'en fous. Tout ce que je veux, c'est qu'elle perce vite et fort et que ça fasse le boulot. Et je suis très surpris que ce soit finalement un maltrès français. On a du mal avec la vente en France, y compris les entrepreneurs. Comment tu expliques ça ?
Speaker #1
Écoute, je n'ai pas la réponse. Je ne sais pas. Je t'avoue, je ne comprends pas en fait. Parce que l'entrepreneur, quand il se lance, il n'est parfois pas conscient de toutes les casquettes qu'il va devoir porter. Il lance sa boîte, il a un projet, il a une idée, souvent une bonne idée. Et d'un coup, il se retrouve à faire de la compta, il se retrouve à faire de DRH, il se retrouve à faire de la vente, il se retrouve à faire de la paperage. Il n'est pas formé à tout ça dans la majorité des cas. Pourquoi est-ce qu'il ne se dit pas à un moment donné, il faudrait que je travaille ma compétence clé et la vente, que sans vente, ma boîte n'existe plus ? Honnêtement, je n'en sais rien. Et le but au CJD, en fait, c'est de permettre aux adhérents aussi de prendre le recul nécessaire pour à un moment donné se dire, il faut peut-être que je travaille cette compétence-là. Ce que les gens oublient, et tu l'as dit, c'est qu'on ne vend pas un produit, on vend la transformation qui découle de ce produit. La perceuse, elle me sert à afficher dans mon salon, à accrocher dans mon salon le tableau qui me fait vibrer quand je le vois. La perceuse est un outil au service d'autre chose, d'une transformation émotionnelle. et ça, effectivement, ce principe-là, je ne pense pas qu'il y ait beaucoup de dirigeants ou d'entrepreneurs qui se lancent, qui soient conscients. qu'on ne vend pas un produit technique, mais qu'on vend une transformation. On ne vend pas une prestation de développement informatique, on vend la mise en place d'un site web qui va permettre de faire de la vente, de la visibilité, etc. Donc, il y a un vrai enjeu d'ouverture des chakras, en fait. C'est-à-dire, OK, qu'est-ce que je vends ? C'est une transformation. Et après, comment je le vends ? Je me forme. Et au CIGD, quand on a un membre qui est en difficulté, Au CGL, on a des outils, on a des groupes d'accompagnement à la décision où on réunit un ensemble de dirigeants qui vont travailler sur ta problématique. Si la problématique identifiée, c'est l'incapacité à vendre, il n'y a aucun doute que le groupe va très vite orienter le dirigeant vers de l'information ou l'entrepreneur vers de l'information en vente. Ça, c'est carnet. Normalement, ça n'arrive pas au niveau d'un groupe de la décision. Ça arrive bien en amont. Ça arrive dans le parcours au départ où c'est censé ressortir un peu plus naturellement.
Speaker #2
Je me souviens, quand j'étais JD, j'avais justement participé à ces groupes, à ces GAD, et j'avais trouvé effectivement ça assez sidérant, la réflexion et l'effet immédiat que ça produisait pour le dirigeant qui se retrouvait à un moment en difficulté. Je partage, et je vais le dire avec une métaphore, moi je pense qu'un dirigeant aujourd'hui c'est une espèce de couteau suisse, et je suis toujours très surpris de me rendre compte en fait que la lame vente, elle est très, très, très rarement aiguisé et que souvent, le dirigeant décide de l'aiguiser au moment où il est en difficulté et qu'on ne revient pas à un moment aux fondamentaux. Et le fondamental, c'est quand même de dire à un moment qu'une entreprise doit vendre ses produits et ses services. Et donc, la bonne nouvelle, c'est de savoir que vendre, ça s'apprend. Et je suis encore surpris, même quand je démarre des formations au CJD, et ça fait pourtant maintenant 11 ans que je le fais, de voir effectivement de... des dirigeants qui ont de l'expérience et qui me disent, voilà, j'ai fait un parcours de 8 ans au CJD et puis c'est au bout de la 8e année que je décide à un moment de me former à la vente.
Speaker #1
Parfois, c'est que tout va bien dans les 8 premières années. Tant que tu as de la performance économique qui te permet d'aller sur d'autres sujets, c'est que tout va bien et c'est OK. Et peut-être un jour, surtout dans la situation actuelle, ça devient un peu plus compliqué. Il y a quand même des tensions politiques, géopolitiques, économiques, en approvisionnement d'énergie, même en matière première, etc. C'est un peu plus compliqué. Donc là, il y a peut-être une prise de conscience plus importante, de retour aux fondamentaux, en fait. C'est peut-être là où ça tournait tout seul à un moment donné. Là, il va peut-être falloir mettre un peu plus de compétences et de techniques sur certains sujets.
Speaker #2
C'est clair que quand on travaille au sein du CJD le plan d'action commercial, je vois vraiment d'un seul coup des déclics qui se font chez les dirigeants et qui voient effectivement qu'ils ont intérêt à poser leur méthode de vente et à structurer pour une année complète toutes les actions commerciales. J'ai envie de te poser une question un peu cash qui va concerner les collaborateurs du dirigeant, donc les commerciaux. Est-ce qu'un commercial, en 2025, c'est un mercenaire ? En gros, est-ce que le management commercial passe aujourd'hui par un commissionnement qui va être pour des commerciaux sur du fixe et sur du variable ? Moi, quand j'ai démarré ma carrière, un commercial gagnait bien sa vie. et d'ailleurs mieux que la plupart des salariés, s'ils travaillaient bien, ils gagnaient bien la vie grâce aux variables. Qu'est-ce que tu penses aujourd'hui de cette rémunération qui est spécifique pour les commerciaux entre le fixe et le variable ?
Speaker #1
Pour reprendre ton image du mercenaire, je pense qu'effectivement, si tu payes quelqu'un uniquement à la com, tu chormes des mercenaires, clairement, puisqu'ils vont aller là où ça rapporte le plus. Et en gros, je ne veux pas dire sans scrupule, mais... Il faut faire de la com'. Si tu payes uniquement au fixe, ça va ronronner. Par contre, en mixant intelligemment les deux, effectivement, c'est là où ça va commencer à prendre du sens. Après, au CGD, on va au-delà de juste la rémunération individuelle. On parle de partage de la valeur. La rémunération par variable, par fixe est un des éléments, normalement, de ce qu'un collaborateur peut toucher à la fin de l'année, mais ce n'est pas le seul. Le partage de la valeur peut aussi... être, donc je parle d'intéressement, de participation, de récompense collective, un engagement collectif, au-delà du fixe et du variable, intéressement, participation, ça peut permettre à tous de trouver un sens commun, et d'avancer dans des directions communes. Parce que sinon, effectivement, on reste sur de l'individuel, et souvent du court-termiste aussi. Si tu parles uniquement de fixe et de variable, le but c'est de toucher un maximum de variables. parce que le fixe, généralement, est forcément très élevé. Donc, en se concentrant sur la variable, on sera dans le court terme et effectivement dans un monde de mercenaires.
Speaker #2
Il est vrai qu'aujourd'hui, les études qui ont été faites montrent que la motivation qui est exclusivement basée sur la rémunération, donc sur l'argent, est une motivation très court-termiste. Et qu'aujourd'hui, les nouvelles générations arrivant sur le marché, les motivations sont aussi différentes d'une génération à une autre. Et c'est vrai que moi, je constate aujourd'hui que des commerciaux beaucoup plus jeunes que moi ont d'autres motivations que celles que moi j'avais à leur âge. Et je dirais, c'est tant mieux à mon avis, et pour eux, et pour l'entreprise. Et on en revient beaucoup plus au sens individuel et au sens collectif. de ce qu'on peut apporter à l'entreprise.
Speaker #1
Totalement. Aujourd'hui, les nouvelles générations, l'argent ne suffira pas à les motiver, très clair. Les études le confirment. Aujourd'hui, les nouvelles générations veulent avoir un impact sur les décisions prises dans l'entreprise, qu'elles veulent avoir une responsabilité, une possibilité de s'exprimer et d'être entendues dans l'entreprise, comme mécaniquement, si elles ont juste une amélioration, ça ne les motivera pas. Il faut qu'elles partagent la vision de l'entreprise. Il faut que leur métier ait du sens. Il faut qu'elle soit acteur de la vie de l'entreprise. Donc, avec, par exemple, des mécanismes de gouvernance partagée. Et tout ça, effectivement, c'est d'autant plus important sur les jeunes générations actuelles. Aujourd'hui, l'un des sujets forts au sein du mouvement, c'est la gouvernance partagée. Déjà, parce que le dirigeant est quand même souvent seul sur sa chaise. Il prend les décisions souvent très seul. s'il a des actionnaires. Le monde est quand même relativement fluctuant aujourd'hui, relativement imprévisible.
Speaker #2
Un certain, oui.
Speaker #1
Un certain complètement, oui. On parlait beaucoup de l'acronyme...
Speaker #2
Le vucaire,
Speaker #1
oui. Voilà-t-il un certain complexe et ambigu. Là, ça va un cran même plus long actuellement, parce que là, on commence à parler d'acronyme banni actuellement. Un acronyme qui signifie... Donc, brittle, c'est fragile, anxieux, non linéaire. et incompréhensible. Donc le monde est en train de se complexifier encore plus. Un dirigeant, un entrepreneur, continuerait à décider seul et il ne prendrait pas les bonnes décisions. L'intelligence collective peut changer les choses. Elle peut déjà tranquilliser le dirigeant, mais surtout, elle va engager les collaborateurs. Et le fait qu'un collaborateur, un commercial par exemple, soit engagé dans des processus de décision, ça va avoir un impact sur son engagement et le sens qu'il trouvera dans son métier et ça compensera peut-être les aspects rémunérations dont on parlait.
Speaker #2
Alors Mathieu, dans cet environnement banni, quelles seraient d'après toi les trois actions ultra concrètes que tu pourrais conseiller à un dirigeant de TPE ou PME par rapport à la vente, bien évidemment ?
Speaker #1
Alors déjà, de se former, ça bien sûr. Moi, ça me semble être une évidence, mais ce n'est peut-être pas le cas partout. Il faut absolument commencer par définir sa vision d'entreprise. Si la vision est claire, la direction sera claire. Et si la direction est claire... Ça va forcément embarquer les collaborateurs, les commerciaux, dans la bonne direction. S'ils ne rejoignent pas la vision qui est déterminée pour l'entreprise, s'ils ne sont pas en phase, c'est qu'ils ne sont peut-être pas au bon endroit. Et ce n'est pas grave. Mais une fois que la vision est clarifiée, ça donne la direction et ça permet d'embarquer tout le monde. Donc, commencer par bosser la vision, ça, c'est crucial. Deuxième aspect, je dirais, on a parlé de formation, bien sûr, se former, ça, c'est important aussi. Mais réfléchir pas... pas qu'en termes de vente, mais en termes d'approche marketing, c'est-à-dire, quelle est la transformation que je propose à mon client avec mon produit, mon service. Et voilà, je pense que ça ressemblerait à ça.
Speaker #2
Je suis très content, Mathieu, que tu aies pu intervenir sur mon podcast et je suis surtout super ravi que tu termines effectivement en parlant de vision. en parlant de stratégie commerciale et bien évidemment en parlant de formation, formation à la vente ou au marketing qui vont évidemment dans le même sens. Donc vraiment, je te remercie infiniment d'intervenir sur ce podcast et j'espère que tu sensibiliseras des dirigeants et des entrepreneurs puisque tu as fait le distinguo à globalement travailler leur lame commerciale.
Speaker #1
Merci pour ton invitation Alain, merci pour les échanges Laurent et Alain, c'était un moment très agréable, beaucoup de plaisir.
Speaker #0
Merci à toi.
Speaker #2
Super, merci. Alors Alain,
Speaker #0
quand on entend une lame du CJD, qu'est-ce qu'on demande à nos auditeurs de faire ?
Speaker #2
On leur demande de mettre 5 étoiles sur leur chaîne de podcast préférée.
Speaker #0
Exactement, de s'abonner évidemment au podcast.
Speaker #2
et de ranger la lame, de sortir leur clavier et de mettre par exemple un bon commentaire à cet épisode.
Speaker #0
Ciao, ciao !
Speaker #2
Ciao, merci Mathieu, merci le CJD, bye bye !