La conduite du changement dans les entreprises familiales - Pascal ROUAIX - Ep 10 | Confidences d'Entrepreneurs

Description

Dans ce nouvel épisode, on parle de conduite du changement avec Pascal ROUAIX, dirigeant repreneur de la Menuiserie BATTUT, une entreprise familiale presque centenaire transmise par la troisième génération de Battut à l’occasion de leur départ en retraite.

Ingénieur dans l’aéronautique et passionné par les projets, Pascal a construit son parcours en saisissant chaque opportunité. Avec une idée fixe : reprendre une entreprise entre 35 et 40 ans. Objectif atteint !

Nous reviendrons ensemble sur son expérience de reprise : comment conduire le changement en étant le premier dirigeant extérieur à la famille, tout en prenant les rênes d’une société centenaire, forte de 14 000 m² d’ateliers et de 20 collaborateurs.

Un grand merci à Jérôme FOUREST, invité de l’épisode 4, pour la mise en relation. Si vous ne l’avez pas encore écouté, je vous recommande vivement son témoignage inspirant : il y partage ses méthodes pour redresser des entreprises en difficulté et les remettre sur les rails.

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Je remercie Thibault DUPIERRIS pour le montage et les équipes de Conseil Finance et Transmission pour leur soutient sur cette belle aventure.

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N'hésitez pas à me contacter pour me suggérer des invités ou des thèmes que vous souhaitez aborder. Ce projet n'est pas seulement le mien je tiens à ce qu'il évolue avec ses auditeurs.

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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans Confidence d'entrepreneur. Ici, on vous dévoile de l'intérieur ce qu'un entrepreneur traverse lors d'une opération marquante de son parcours. Je suis Thomas Fertin, entrepreneur et surtout dirigeant du cabinet de fusion-acquisition Conseil, Finance et Transmission. Dans ce podcast, on rentre dans l'esprit d'un dirigeant d'entreprise et on essaye de comprendre sa vision de l'entrepreneuriat. Chaque mois, je vous plonge au cœur d'un récit d'un invité qui nous raconte son parcours jusqu'à une opération marquante. Cela peut être une vente, une acquisition, une association. ou même l'ouverture d'une procédure collective. L'objectif sera de comprendre le changement de paradigme suite à cet événement, afin de mieux saisir ce qu'il a vécu. Aujourd'hui, je vous présente Pascal Roix, dirigeant repreneur de la menuiserie Batu, société familiale presque centenaire, vendue par la troisième génération de Batu lors de leur départ en retraite. Pascal est un ingénieur dans le domaine de l'aéronautique, mais surtout un homme de projet. Sa vie a été guidée par des opportunités toujours saisies au vol. Il n'a pas arrêté de changer de métier, mais avec un seul objectif en tête, reprendre une entreprise entre ses 35 et 40 ans. C'est maintenant chose faite, et on va axer notre entretien sur la conduite du changement lorsqu'on est le premier dirigeant non-membre de la famille, que l'on reprend une entreprise centenaire, avec 12 000 m2 de bâtiment, pour 22 salariés. Je remercie Jérôme Forest, notre invité de l'épisode 4, de dirigeant d'entreprise en difficulté à propriétaire d'une société in monis, pour cette mise en relation, si ce n'est pas déjà fait. Jetez-vous sur cet épisode dans lequel Jérôme nous dévoile ses techniques pour retourner les entreprises qui vont mal. Bonjour Pascal, merci de nous recevoir ici.
Speaker #1
Bonjour Thomas.
Speaker #0
Pour commencer, est-ce que tu peux te présenter rapidement s'il te plaît ?
Speaker #1
Alors je me présente, Pascal Roex, 40 ans, depuis quelques mois, papa de 4 enfants, patron du groupe Emela, qui contient deux sociétés, gamme Agencement. et battute.
Speaker #0
Avant de rentrer plus dans le détail, comment est-ce que tu pourrais résumer ton parcours en une phrase ?
Speaker #1
Un parcours atypique. J'ai fait plein de choses différentes de l'industrie, du conseil, et maintenant je fais de la menuiserie et de l'agencement. Donc on va en parler, mais j'ai fait plein de choses différentes dans ma carrière pro.
Speaker #0
Comment tu définis ton métier à tes enfants ?
Speaker #1
Papa, il fait des meubles, il agence l'intérieur de chez les personnes et dans les bâtiments publics. C'est souvent l'exemple que je donne notamment à mon petit garçon. Les meubles, c'est quelque chose qui lui parle.
Speaker #0
Tu as été un peu rapide au début sur... ton parcours. Donc tu es ingénieur en process industriel ?
Speaker #1
Oui, je suis ingénieur en matériaux et traitement de surface. Pour la faire très très simple, je travaille dans l'aéronautique. Il y a des pièces qui sont soumises à des environnements très sévères, notamment liés à la corrosion. Il y a des choix de matériaux à faire. Il y a des choix de ce qu'on appelle de traitement de surface pour augmenter la protection et la corrosion sur ces pièces. Et ça, c'est ma formation de base. J'ai travaillé beaucoup dans l'aéronautique.
Speaker #0
Donc tu as démarré dans l'aéronautique. Tu es passé par le recrutement au bout d'un moment. Et aujourd'hui, tu diriges une société de menuiserie. Parcours un poil atypique.
Speaker #1
Exactement.
Speaker #0
Quand on a préparé ce podcast, tu as démarré en me disant que tu as démarré ta carrière chez Fijac Aéro et que ton premier patron était un grand monsieur. Tu as utilisé le terme. Est-ce que tu peux nous expliquer un petit peu, déjà rapidement, ce que tu faisais ? C'était Jean-Claude Maillard, c'est ça ?
Speaker #1
C'est exactement ça.
Speaker #0
Pourquoi est-ce que Jean-Claude Maillard est un grand monsieur ?
Speaker #1
Alors, moi j'ai démarré ma carrière, j'étais tout jeune ingé. j'ai fini mon... Mon stage de fin d'études, donc je prends mon premier poste chez FIGIAC Aéro, qui était à l'époque une entreprise qui n'était pas du tout de la taille de ce qu'elle est actuellement. Et ils me recrutent, donc jeune ingénieur plein de certitude, avec mes 22 ans tout mouillé on va dire, pour créer un atelier de traitement de surface dans ce qui était mon métier. Le concept c'était assez simple, c'est qu'aujourd'hui ils fabriquaient des pièces aéronautiques, ils sous-traitaient les opérations de traitement de surface, et ils voulaient internaliser le process pour réduire ses cycles, maîtriser ses coûts. Et c'est quelqu'un moi qui m'a beaucoup marqué, même si j'ai travaillé peu de temps à ses côtés, C'était quelqu'un de visionnaire. et avec un courage entrepreneurial absolument démentiel. J'ai assisté à des réunions avec des clients qu'on merbuce où ils étaient capables de faire des choses, de leur dire « je vous prends » . On appelle ça dans l'aéronautique des « our package » , des ensembles complets qui valaient plusieurs millions. Il fallait voir des dizaines de millions d'investissements. Alors que c'était une petite boîte à l'époque, ils faisaient quelques dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires. Et je les ai vu investir sur des choses comme ça, des trucs absolument formidables. Il arrivait avec un bagout énorme, un sens du commerce, il connaissait toutes les ficelles. Il est arrivé à décrocher des contrats que d'habitude que des... Des gros équipementiers arrivaient à voir, et lui, sa petite boîte, il arrivait à les prendre. Et puis il a fait comme ça, il a créé des sites un petit peu partout dans le monde. Et maintenant, c'est une success story. Ils ont des sites sur tous les continents. Ça pèse plusieurs centaines de millions d'euros de chiffre d'affaires. Il a fait ça assez vite, puisqu'il a créé en 1989. Et là, on est en 2025 et il a un empire. Et donc, c'est quelqu'un qui m'a beaucoup marqué, même si j'ai travaillé peu de temps à ses côtés.
Speaker #0
Tu y es resté deux ans,
Speaker #1
c'est ça ?
Speaker #0
Oui, c'est ça. beaucoup de responsabilités très vite, je crois.
Speaker #1
Alors, il m'a donné beaucoup de responsabilités très vite. La seule chose, c'est qu'à la fin, il avait un budget, un projet en tête qui n'était pas compatible avec la réalité du terrain. C'est-à-dire qu'il était en train de grossir, il travaillait beaucoup qui pesait quasiment 10-12 millions d'euros et c'est pas ce qu'il avait estimé à l'époque en termes d'investissement. Et j'ai rapidement compris qu'il était vraiment en train de croître, de prendre marché sur marché et ce projet-là allait arriver au second rang et qu'il n'était pas en capacité de le réaliser à court terme. Et j'ai eu une autre opportunité, je suis rentré, on va en parler, dans un grand groupe qui s'appelle Safran. J'ai eu une opportunité que j'ai saisie et je ne le regrette pas maintenant. Et le projet en question pour lequel j'ai été embauché en 2007, c'est toujours pas fait alors qu'on est en 2025.
Speaker #0
Le projet de Fijac ?
Speaker #1
Le projet de Fijac. Le projet de Fijac, c'est pas fait. C'est pas fait, il a fait des acquisitions, il a fait de la croissance externe. Mais le projet proprement dit pour lequel j'avais été amourché, toujours pas vu le jour, mais il a fait d'autres choses bien plus conséquentes depuis.
Speaker #0
Donc tu es allé chez Safran, parcours d'ingénieur assez classique, tu as évolué tous les deux ans à un nouveau poste. Tu es relativement rapidement passé directeur d'atelier. Est-ce que tu peux nous brosser un peu ton parcours chez Safran ?
Speaker #1
Alors chez Safran, c'est une entreprise qui est absolument géniale pour des jeunes ingés. Moi j'ai appris plein de choses, j'ai fait plein de métiers différents. J'ai travaillé à la base dans mon métier, le traitement de surface, mais j'ai fait de la qualité, de la R&D. J'ai fait du projet, donc le projet que je n'ai pas pu faire à Fijagero, j'ai pu le faire à Safran, sur le site de Toulouse. Donc on a créé un atelier de traitement de surface. En ce moment-là, j'ai rencontré un DG, quelqu'un également qui a été assez marquant. Mon parcours professionnel, c'est quand même beaucoup de rencontres, essentiellement des rencontres. Et je lui dis, on pourrait créer une business unit beaucoup plus... grande, c'est-à-dire on fait du traitement de surface, on peut aussi travailler sur la maintenance des moteurs, parce qu'on était en forte croissance sur la maintenance de ces moteurs. Et on a créé une business unit de zéro. Et on a créé le bâtiment, on a créé les process. Et donc me voilà à 29 ans, on a créé tout ça. Donc c'était un projet qui pesait à l'époque 6 ou 7 millions d'euros. Investissement relativement conséquent, puisque la boîte n'avait pas investi des montants comme ça. Tu nous mets ce site-là depuis quasiment 10 ans. Et quand on a terminé à 29 ans, il m'a dit, tu sais ce que tu as fait ? C'était vraiment bien, mais maintenant tu vas devenir Donc je me retrouve à 29 ans propulsé, patron d'une business unit, à traiter toute la partie MRO, avec 40 personnes à manager, et je n'avais jamais fait d'avant.
Speaker #0
MRO, tu peux définir ?
Speaker #1
MRO, pardon, c'est Maintenance Repair and Overall, c'est tout ce qui va être maintenance des moteurs, puisqu'on a fabriqué des équipements aéronautiques, notamment pour le marché de la défense.
Speaker #0
Et tu m'as dit que ça avait amené un changement de management assez important pour toi, parce que finalement tes collègues d'hier et tes plus ou moins managers d'hier sont devenus Tes collabs, est-ce que tu peux nous en parler un petit peu ?
Speaker #1
Alors il y a eu deux choses. J'étais le plus jeune à avoir ce type de poste. Parce que vous savez, des entreprises comme Safran, c'est super pour des jeunes ingénieurs, mais il y a un peu des tranches d'âge. Il y aura toujours l'exception qui confirme la règle, mais il y a un peu des tranches d'âge. A partir de 35 ans, on peut prétendre un type de poste, 40 ans, d'autres types de postes. Ici, on a malgré tout un bon diplôme d'ingénieur, ça compte aussi. Mais je me suis retrouvé propulsé à manager une équipe assez conséquente avec des gens qui étaient mes pairs, mais qui sont devenus des gens qui étaient dans mon équipe, sous mon équipe. Et surtout, j'ai découvert... quelque chose, des grands groupes, c'est l'aspect on va dire politique de ce type de poste et ça c'est pas trop mon fond de commerce on va dire. C'est là où j'ai rencontré quelques écueils, ce qui va expliquer la suite de mon parcours.
Speaker #0
Qu'est-ce qui a forgé ton succès chez Safran et le fait que tu as évolué aussi vite ?
Speaker #1
Alors je pense que ce qui a forgé mon succès c'est que j'ai toujours été quelqu'un d'entrepreneur, j'ai jamais eu trop de frais intellectuellement. Moi quand je suis sorti de mon diplôme d'école d'ING, on en parlera plus tard, entre 35 et 40 ans j'ai dit j'aurais ma boîte j'ai toujours voulu ça donc j'ai pas eu peur on m'a confié des projets assez conséquents je voyais que l'opportunité je voyais pas forcément les risques et comme je le dis j'ai rencontré un DG qui a été assez marquant donc il m'a pris sous son aile et puis chaque fois il me donnait des sujets de plus en plus conséquents et je les prenais et j'avançais je fais des erreurs comme tout le monde mais c'est ce qui a expliqué ça chez Safran j'étais sur une entité où on était 500 personnes donc ça restait à taille humaine mais on va pas se mentir à la force de frappe d'un Safran
Speaker #0
Tu en es parti au bout de 7-9 ans ?
Speaker #1
7 ans, ouais. J'en suis parti de chez Safran, mais j'en ai touché un mot précédemment, c'est la dimension politique du poste. Je suis un peu caricatural, mais j'étais presque plus jugé sur la qualité du mail que j'allais faire en réponse à mon N plus 1, N plus 2, que sur mon travail au quotidien. J'avais certaines idées, alors pas toutes bonnes, mais j'avais certaines idées que je partageais et j'étais bridé. Et ça, je le supportais pas. Donc du coup, je savais que me battre seul contre le système, ça allait pas marcher. Donc je préférais partir à ce moment-là.
Speaker #0
Tu es directement allé dans le recrutement en suivant. Comment ça s'est fait ? Comment tu passes d'ingénieur directeur de business unit à faire du recrutement à Toulouse ?
Speaker #1
Là, je me souviendrai toujours d'une image. L'image de mes parents quand je leur dis je quitte Safran, je suis patron de BU, vous savez quoi ? Je vais partir dans un cabinet de recrutement et de chasse de tête anglais qui ouvre un bureau à Toulouse, on part de zéro. Là, je me souviens toujours du regard de ma mère qui me dit mais qu'est-ce que tu fais ? Excusez-moi, c'est un peu juridique, mais t'as craqué, qu'est-ce qui se passe ? Et comme je le dis, c'est une rencontre avec une personne, donc chez Safran, je pense que je t'ai oublié du chemin. Je rencontre un cabinet de recrutement, qui s'appelle Philippe, le patron à l'époque. On échange tous les deux par rapport à ce que je cherche, etc. Puis on finit l'entretien, il me dit, j'ai un poste pour vous. Je lui dis, mais vous êtes formidable, on a discuté même pas une heure, vous me trouvez déjà en poste. Il me dit, vous allez nous rejoindre. Je lui dis, pardon ? Je lui ai dit, mais moi je suis ingé, j'ai fait de la prod, j'ai fait des matériaux, de l'aéronautique, je vais faire du recrutement de la chaise de tête. Je ne vois pas du tout le lien. Il me dit, si, si, si, moi je le vois bien, vous avez le même profil que moi. Et il me dit, nous aujourd'hui, on ouvre une antenne à Toulouse. Le marqueur de Robert Walter, c'est avoir des consultants qui arrivent du terrain, qui connaissent leur métier. Donc on va ouvrir une practice finance, où j'ai embauché quelqu'un qui faisait du contrôle de gestion. On va ouvrir une practice ingénieur, et je veux que ça se vaut parce que vous connaissez le métier, vous l'avez fait et vous allez partir de zéro. Et là, si vous voulez, il y a un truc qui fait tilt dans ma tête, c'est que je me dis, tu as toujours voulu avoir ta boîte, tu peux te lancer dans l'entrepreneuriat en fait. Sauf que malgré tout, c'est salarié, puisque moi à l'époque, j'avais qu'un ou deux enfants. J'ai dit, qu'est-ce que je risque ? C'est de réussir et j'y vais. J'avais jamais fait de commerce, à part l'aéro, je connaissais rien. et j'ai dit bon allez je le tente Et c'est cette rencontre-là qui m'a fait faire le grand saut. Et puis après, on verra ça quand tout est beaucoup servi.
Speaker #0
Qu'est-ce qui fait, selon toi, que tu as toujours voulu entreprendre ? Est-ce que c'est que tu avais un background familial ? Est-ce que tes parents sont entrepreneurs ? D'où ça te vient ?
Speaker #1
Alors, mes parents ne sont pas du tout entrepreneurs. Mes grands-parents, du côté de mon père, avaient des commerces. Donc, mes parents, je pense, n'ont pas été entrepreneurs. Justement à cause de mes grands-parents, parce qu'ils les ont vus tout le temps travailler. Donc, ils ne voulaient surtout pas faire ça. Moi, j'ai toujours voulu être mon propre patron, avoir une certaine liberté. Et c'est tout le temps quelque chose qui m'animait. Je prenais pas mal d'initiatives quand j'étais gamin, j'organisais des trucs, je faisais du rugby, souvent j'étais capitaine. J'étais tout le temps le leader, tout le temps devant, c'est tout le temps quelque chose qui me plaisait. Et j'ai toujours voulu faire ça. C'est naturel chez moi, j'aime toujours prendre le lead sur les choses. Et c'est ce qui a l'opportunité Robert Walters, ça fait que j'ai pris un ton de l'esté en main et j'ai plongé dedans.
Speaker #0
Donc chez Robert Walters, tu as été pendant 4 ans ? Comment ça s'est passé ? Déjà, comment tu passes du poste d'ingénieur au poste de recruteur ? Tu as dû recruter une équipe, j'imagine. Comment ça s'est passé ?
Speaker #1
Alors, comment ça se passe ? Au début, il y a le patron de bureau, donc Philippe, que j'ai rencontré, un collègue au niveau finance, il y a deux mois sur les parties ING. Donc, au début, j'apprends. J'apprends à faire du commerce. Je ne sais pas comment on fait. Je ne sais pas comment on prospecte. Je ne sais pas comment on rencontre un client. Et je me souviendrai, mes premières missions, parce que j'avais ce qu'on appelle du pipe, j'avais déjà des premières missions, c'était recruter des profils d'ING pour Continental Automotive à l'époque. que du software, que de l'informatique. Je ne comprenais même pas les mots qu'il y avait dans l'annonce. Donc là, il n'y avait qu'une solution. Bosser, poser des questions. Je recevais des candidats, je posais plein de questions un peu candidées, béotiennes, en disant « Et ça, vous avez cette compétence-là, vous pourriez m'expliquer. » Et je pompais de l'info, je pompais de l'info, je pompais de l'info, je cherchais sur Internet. Et c'est un métier où il faut faire beaucoup de bruit, entre guillemets. C'est rencontrer des gens, parler, faire son réseau. Et une fois qu'on avait le réseau, au bout d'un moment, il y a des choses qui vous arrivent, vous ne savez même pas à la graine où c'est que vous l'avez planté, ça revient à vous. Donc c'était du boulot, beaucoup de questions, de la curiosité. Et ça s'est fait assez vite, puisqu'à l'époque, on est en 2019, le marché est plutôt porteur. Et ça marche assez vite, en fait. Et j'avais ce côté différenciant par rapport à des concurrents ou des confrères, c'est que moi, je connaissais le métier. Donc, quand j'ai discuté avec un patron des opérations, ou on parlait d'un travail d'ING au quotidien, je le connaissais, parce que j'étais moi-même ING. C'est quelque chose qui m'a aidé en termes de légitimité par rapport au candidat ou par rapport au client, parce que j'étais issu du Serail.
Speaker #0
Mais entre FIJAC et Safran, tu as été en contact avec des clients ou pas ?
Speaker #1
Non, chez Fijac, un peu. c'était des clients plutôt projet chez Safran de manière opérationnelle c'est à dire voilà on va vous livrer tel moteur telle date etc mais je n'avais pas toute la gestion commerciale donc décrocher les contrats négocier tout ça je ne le faisais pas donc tout ça j'ai découvert chez Robert Walters je suis parti de zéro et ça t'a fait quoi ton premier rendez-vous client ? ah j'avais peur j'avais peur parce que surtout comme je vous dis je travaillais avec Continental sur un truc où je ne comprenais rien et le mec il faisait appel à nous Robert Walters c'est un cabinet qui a une très belle renommée plantés partout dans le monde. Donc pour eux, ils faisaient appel à Robert Walters. Ils attendaient du 5 étoiles. Et moi, j'y arrivais, je ne connaissais que dalle. Donc, c'est beaucoup d'écoute, des questions très, très ouvertes. Je m'étais préparé à ça, poser beaucoup de questions ouvertes, reformuler. Des fois, dire excusez-moi, je me permets d'appuyer un petit peu sur ce point pour être sûr que j'ai bien compris. Je fais que comme ça, que comme ça. Et je me souviens à la fin, quand on a fini, on a recruté 12 personnes. C'était le codire de cette BU. À la fin, le mec me dit, je ne sais pas, ça a un bout de six mois, on a fini d'en recruter les 10 personnes. Il me dit, je me souviens, notre premier entretien, c'est la première fois que je vois une personne aussi curieuse et qui connaissait autant son sujet. Alors que je connaissais absolument rien. Je posais que des questions ouvertes. Je reformulais et je me suis sorti comme ça, en fait. Ouais, au culot. Et puis, ça a marché. Après, je l'ai fait beaucoup comme ça. Puis après, on arrive à avoir un bagage. On a des automatismes qui naissent. Mais je me souviendrai, il m'a dit, ouais, j'ai rarement vu quelqu'un d'aussi calé. Alors que je ne comprenais rien à ce qu'il me disait au début. C'est comme ça qu'on arrive.
Speaker #0
Et qu'est-ce qui fait que tu as stoppé cette aventure-là aussi ?
Speaker #1
Toujours pareil, des histoires de rencontres. Donc moi je démarrais j'étais consultant 3 ans et demi après j'étais patron du bureau On était 10 salariés Moi je gérais le grand quart sud-ouest Bordeaux, Limoges, Montpellier. C'était un poste intéressant, je rencontrais pas mal de choses, mais moi j'ai besoin de... C'est ma qualité ou mon défaut d'être nourri intellectuellement et j'avais la sensation que j'avais fait un peu le tour de la question. Et je recrute un DG pour un groupe qui s'appelle Satis. Le DG, il s'avère que c'est quelqu'un que je connaissais de sa franc, quelqu'un avec qui je m'entendais bien. On le recrute, on le met en position et je lui fais part que je pense être au bout du chemin, je vais commencer à peut-être chercher autre chose. Et puis un jour, mon téléphone sonne. Le candidat que j'avais mis en tant que DG m'appelle, il me dit on crée une BU. Il me faut un directeur général, directeur général adjoint, qui ait une dimension business et qui connaisse le traitement de surface. Tu coches toutes les cases. Viens me voir. Et là, j'ai 33 ans. Je le rencontre, donc on échange, je fais un process de recrutement. Et là, 25 millions, 500 personnes, 3 sites, des clients partout en Europe. Et là, c'est pareil. Je lui dis, mais t'es sûr ? Parce qu'on se connaissait bien quand même. J'étais sûr, je peux tenir le poste. Ah non, mais je n'ai aucun doute. en avant. Et voilà. Et c'est comme ça que je suis parti de Robert Walters et j'ai fini. DG à 33 ans avec 500 mecs. Voilà. C'est pareil, une question d'opportunité. Je dis qu'est-ce que je risque ? Je l'ai tenté. Voilà.
Speaker #0
Et comment ça s'est passé ?
Speaker #1
Alors comment ça s'est passé ? 2019, bien, franchement. On développe la partie commerciale. Je prends mes marques, je travaille donc. Si moi j'étais DG adjoint, je travaillais avec mon DG, ça se passe bien, pas de soucis de ce côté-là. Et 2020, ça n'échappe à personne. L'église du Covid, le chaos absolu. Le jeudi, on travaillait pour augmenter nos effectifs. Samedi, après l'advance du shutdown par Macron, on réfléchit un plan d'incessiment. Donc là, c'est une expérience qui me sert encore tous les jours. On gère un truc absolument ingérable à ce moment-là. C'est-à-dire intellectuellement, il faut totalement se reconfigurer et préparer des plans sociaux, des plans de départ volontaires. Et comment on va gérer ? Parce qu'on ne sait rien en fait. Donc moi, c'est un métier que j'ai fait pendant deux ans et on va en parler derrière. Mais c'est au moment où il y a cette crise, alors au début très opérationnel pour pouvoir reprendre une activité bien moindre que celle d'avant. Et à ce moment-là, je me dis, Pascal, je vais avoir 35 ans. Je me dis, tu t'étais dit entre 35 et 40 ans que tu aurais ta boîte. Tu as construit ton parcours pro pour avoir fait un peu de tout, avoir une vision globale. C'est une grosse crise. Comme toutes les crises, ça va tomber bas, mais ça va remonter. Maintenant, il faut que tu joues la tienne. Et donc, c'est à ce moment-là, en pleine crise du Covid, alors qu'on gère un truc vraiment compliqué, où je dis maintenant, il faut te lancer. Prépare un truc pour pouvoir reprendre une boîte.
Speaker #0
Alors justement, pourquoi reprendre et pas créer, par exemple ?
Speaker #1
Parce que je ne suis pas patient. Créer une boîte, je suis très admiratif des gens qui créent des boîtes parce qu'il faut savoir pendant 2, 3, 4 ans, ils bossent, ils bossent et ça ne marche pas de suite. Et moi, je voulais une reprise d'entreprise parce que j'étais habitué à avoir des staffs assez conséquents à gérer. Et je voulais une entreprise au minimum de 15, 20 personnes pour avoir déjà un premier socle, pouvoir mettre ma patte sur la boîte et pouvoir la faire démarrer et la développer plus vite. C'est pour ça que je voulais reprendre et pas créer.
Speaker #0
Donc, tu es ingénieur de surface et traitement de surface. Tu as un gros parcours dans l'aéro. Et finalement, tu te retrouves à reprendre une menuiserie. Qu'est-ce qui s'est passé là ?
Speaker #1
C'est la deuxième fois où ma mère me regarde en me disant « t'es barjot » . Mon frère est charpentier, charpentier traditionnel. Et quand je dis à mes parents, donc là à nouveau, je suis IDG, j'ai une bonne position, c'est important pour mes parents, ils ont entre 75 et 80 ans, pour eux la position sociale, c'est un truc un peu important, mon fils il a réussi, etc. Et là, j'avais un chouette poste et je dis à ma mère « je vais reprendre une menuiserie » . La pauvre, j'ai cru qu'elle allait me faire un arrêt cardiaque. Pourquoi je fais ça ? L'aéronautique, c'est un milieu sensationnel, on apprend plein de choses. Par contre, c'est quelque chose où, je le dis assez facilement, il y a trop d'ingénieurs, il y a trop de gens qui réfléchissent. Donc c'est très normé, c'est assez lourd. Et au quotidien, vous vous battez un petit peu contre toutes ces normes, si je peux dire ça comme ça. Et je voulais quelque chose de beaucoup plus agile, quelque chose qui me parle. De dire au quotidien, par exemple, j'ai fabriqué un meuble, j'ai fabriqué un ouvrage, je le touche, je le vois. Et j'ai toujours eu une impétence pour le bois. Et puis c'est des questions d'opportunité. j'ai commencé à chercher, j'ai trouvé cette boîte. qui était, là je l'ai acheté, géographiquement pas très loin de là où j'étais domicilié. Et ça s'est fait comme ça en fait.
Speaker #0
Alors on va juste rétro-pédaler un tout petit peu, mais tu m'as dit un truc hyper intéressant. Tu m'as dit, je savais comment acheter une boîte, mais pas comment la reprendre.
Speaker #1
Exactement. Mon job quand j'étais chez Satis, c'était un groupe qui était basé sur la croissance externe. Donc on faisait ce qu'on appelle des due deals. On analysait des entreprises pour voir si on pouvait les racheter, etc. Quel était l'intérêt. Donc... Nous, on avait une armée, on avait des financiers, des juristes, on pouvait se faire accompagner de cabinet, etc. Donc moi, j'arrivais vraiment vers l'angle business en disant, cette entreprise, elle a un intérêt, voilà ce qu'elle peut nous apporter. Par contre, toutes les démarches, les LOI, tout ça, honnêtement, j'y connaissais rien. Et donc, comme je l'ai dit, quand j'ai voulu jouer ma propre carte, comment on fait pour acheter une boîte ? Mais en fait, la réponse, je ne savais pas comment on faisait pour acheter une boîte. Je savais qu'il fallait aller voir le banquier, il fallait visiter des boîtes, mais il me manquait un paquet d'étapes quand même. Donc c'est là où je me suis formé à la reprise entreprise. Il y a des choses qui existent au niveau des CCI pour savoir tout ce qu'il faut faire. Il faut un expert comptable, il faut un avocat à nos côtés. Comment on analyse un bilan ? Comment on fait le tour d'une boîte ? Tout ça, je l'ai appris. Parce que je ne savais pas comment on faisait pour reprendre une boîte.
Speaker #0
Tu sais, surtout le changement de paradigme entre personne morale et personne physique. C'est-à-dire que tu as un budget d'acquisition, j'imagine, quand tu es dans ces grosses boîtes-là. Et tu te dis, ça rentre dans le budget. Je schématise à l'extrême, c'est volontaire. Mais tu te dis, ça rentre dans le budget, donc on ne se pose pas trop de questions, on y va. Tant que les due deals sont bonnes, c'est que c'est bon. Là, c'est ton argent, t'as pas le droit de te louper.
Speaker #1
parce qu'en plus de ça c'est que si ça se loupe tu te loupes aussi en tant qu'individu personne physique c'est-à-dire que c'est toi ta famille qui est impactée alors oui et ça c'est là où la formation à la reprise d'entreprise m'a aidé parce que j'ai découvert ce qu'était la personne morale au sens propre et ça m'a beaucoup aidé pourquoi je vous dis ça c'est que j'ai appris on fait une holding de reprise on fait une personne morale qui reprend une société une société pas une personne physique c'est-à-dire si la société ça se passe pas bien mais on vient chercher la personne morale donc la société pas moins à titre personnel. les cautions personnelles ou pas. Donc là, c'est pas, ils ne vont même pas me chercher à titre perso, ils vont même bien chercher les sociétés. C'est tout ça que j'ai appris, qui était tacite, en fait, quand j'étais chez Satis, parce que tout ça, en fait, c'était écrit, c'était une boîte qui a énormément grandi par croissance externe, mais je ne savais pas tous les mécanismes, en fait. Donc c'est là où j'ai appris, et après, il y a un truc qui est très vrai dans ce que tu dis, c'était sous. Et moi, je me souviens, j'avais 24 ans, j'ai acheté mon premier appart, Et je m'étais dit, cet appart, quand tu auras 35 et 40 ans, tu le vendras, ça te fera ton apport perso pour acheter ta boîte. c'est exactement ce que j'ai fait. J'ai vendu l'aparté, ça a fait mon apport perso pour la boîte.
Speaker #0
C'est génial.
Speaker #1
C'est comme ça que j'ai fait.
Speaker #0
Tu vois, c'est amusant parce que on croise dans notre métier beaucoup de gens qui veulent reprendre des entreprises, des MBI, des repreneurs personnes physiques. Souvent, c'est des cadres, ingénieurs ou commerciaux qui veulent reprendre une entreprise, une PME familiale en région qui ont fait partie d'entreprises, qui ont racheté une quarantaine d'entreprises ou que sais-je. Et ils viennent avec beaucoup, beaucoup de convictions et ils se rendent compte un peu au fur et à mesure que finalement, c'est pas si facile que ça. quand ça te concerne toi directement, que tu as moins de moyens, etc. et que tu fais un peu au ligne sur la table. Quel est le conseil que tu leur donnerais ?
Speaker #1
J'ai rencontré une personne qui a repris une boîte qui m'a dit un truc qui m'a marqué et que je dis beaucoup aux gens. Alors, ce n'est pas pour dégoûter les gens de le faire, ce que je vais vous dire. C'est raisonner au début avec un scénario trash. Dans le sens, ça va être dur, vous allez beaucoup travailler, ce n'est pas évident de reprendre, etc. Pour vous, et, je mets bien le « et » , et votre entourage. Et moi, je sais, c'est que j'avais beaucoup préparé mon entourage à ça. J'avais dit, je vais reprendre ma boîte, au début, ça va être compliqué, je vais beaucoup travailler, ça aura un impact sur ma vie perso, etc. Ça ne s'est pas produit comme ça. J'ai eu de la chance, j'arrive à me dégager du temps pour ma famille et tout. Mais ça a une vertu, c'est si vous voulez, votre entourage, il
Speaker #0
Il est à vos côtés et il suit. Parce que j'ai eu beaucoup de cas, de gens autour, qui ont des super postes, je vais prendre des exemples, chez Airbus, ils gagnent beaucoup d'argent, qui ont un certain confort. Et quand on dit demain, je repars sur une petite boîte, mon salaire est divisé par 4 et je bosse 6 jours et demi sur 7, tout explose en fait, notamment l'aspect perso. Et l'aspect perso, quand on reprend une boîte, moi je trouve quelque chose d'essentiel. Alors moi j'ai 4 enfants, donc j'ai le temps de m'occuper, à titre perso, mais ça m'aide vachement en fait. Ça fait soupape et surtout votre conjoint ou conjointe, très très important dans votre vie, dans votre quotidien, dans vos décisions, si on est vacances par vacances. Il vaut mieux raisonner sur un scénario un peu trash au début, quitte à ce que ça se passe mieux, mais au moins les gens, que ce soit vous, vous êtes configuré intellectuellement, ou l'entourage, il sait. Et derrière, ça vous aide et ça vous met confort, parce que ça génère attention.
Speaker #1
Alors j'en ai parlé aussi dans d'autres épisodes, mais le CRA, toi tu as fait la formation à la CCI.
Speaker #0
J'ai fait la formation à la CCI Occitanie, ouais. J'ai pas fait le CRA moi.
Speaker #1
Et donc j'imagine que tu as côtoyé des gens du CRA, puisque vous êtes tous un peu dans la même soirée quand vous recherchez des sociétés en tous les cas. Comment est-ce que tu définirais la formation de la Chambre de Commerce et d'Industrie par rapport à la formation CRA ? Parce que vous êtes beaucoup plus rare à faire la formation CCI.
Speaker #0
Alors, CRA c'est trois semaines, CCI c'est six jours. Donc c'est beaucoup plus condensé. CCI en fait, ce qu'il faut voir c'est qu'on nous donne plein plein plein d'outils. Il y a des interventions d'un avocat, d'un... quelqu'un qui faisait la transaction M&A, une dame qui s'occupait de tout ce qui était les volets RH pour les audits sociaux, différents types d'intervenants, et ça vous permettait d'avoir toutes les étapes pour une reprise d'entreprise avec des focus particuliers. Et l'idée c'est de dire je te donne le bagage un minimum, moi je l'avais payé, alors c'est plus le DIF maintenant, c'est le truc de formation personnelle, et c'est comme ça que je me suis financé, donc ça m'a rien coûté en fait. Et ça m'a permis...
Speaker #1
Pour la formation CRA c'est 2 ou 3 000 euros ?
Speaker #0
Ouais je crois, ça après moi je l'ai... je ne sais pas parce que je ne l'avais pas cherché mais du coup ça m'avait donné tout le bagage et après moi je suis quelqu'un qui naturellement je vais investiguer tout seul, une fois qu'on me donne la trame je vais aller rencontrer des gens, je vais comprendre je vais fouiller, je vais m'en sortir, donc là c'est si moi ce que j'avais aimé, c'était relativement court, compact j'avais quelques acteurs clés, j'avais la trame et après je me suis débrouillé tout seul, mais le CRA après j'ai notamment un confrère qui fait le même métier comme moi, qui a fait la formation de CRA et qui lui m'en dit que du bien parce qu'il me dit vraiment là le truc il est hyper tracé, hyper fléché et t'as tout l'étonnant et les aboutissants de toutes les étapes Après, il a passé trois fois plus de temps en formation qu'au mois, donc c'est normal.
Speaker #1
Heureusement que c'est plus important.
Speaker #0
Heureusement,
Speaker #1
exactement. J'ai envoyé une demande au CRA pour faire un épisode spécial sur eux, un hors-série. Je vais arriver à les convaincre pour faire un épisode spécial pour justement les mettre plus en valeur. Donc, tu as repris une entreprise, une première entreprise, une entreprise battue, où nous sommes, qui est une entreprise assez incroyable à voir. Il y a beaucoup, beaucoup de bâtiments. C'est très grand. moi j'ai Deux chiffres pour la définir, plus de 90 ans, troisième génération cédante. Comment est-ce que déjà pour commencer tu as entendu parler du dossier ?
Speaker #0
Alors comment j'entends parler du dossier ? Moi j'avais pris un transat qui m'a accompagné pour chercher une boîte. Donc on commence à regarder des entreprises et un jour moi je suis sur Fusac et j'avais des alertes sur toutes les boîtes à vendre et je vois une boîte de menuiserie d'agencement dans le Tarn-et-Garonne et je lui en parle. Je la connais très bien cette boîte, j'ai le mandat à la vente. Ah bon ? Pourquoi tu ne m'en as pas parlé ? Et il me dit, il faut un certain niveau d'apport, etc. Donc c'est via lui que j'en entends parler. Et on organise une rencontre. Je fais le tour du site. Le site, comme tu l'as dit, il est immense. Il est très très grand. Donc ça me pose des questions parce que je me dis, 20 personnes, 14 000 m², le ratio, ce n'est pas celui que j'ai en tête. Mais je vois une boîte 90 ans, ce que j'appelle une belle endormie. On en parlera derrière. C'était une boîte qui avait une très belle notoriété. Il y avait une grosse histoire, mais qu'il fallait moderniser, dynamiser, développer. Et ça, c'est un truc qui me parlait. J'ai dit ça, tu peux le faire.
Speaker #1
J'ouvre une parenthèse, mais ça m'intéresse. Tu es le premier invité qui a fait appel à... Deuxième invité, pardon, c'est Jérôme Forest, le premier qui avait fait appel à Entrepreneur à Finance. Tu étais accompagné par Entrepreneur à Finance également ? Pas du tout. Pourquoi est-ce que tu t'es dit, d'entrée de jeu, je vais me faire accompagner par un cabinet M&A dans mon acquisition ?
Speaker #0
Pourquoi je fais ça ? On va toucher toujours au même point, c'est la question de maximiser mes chances de réussite et la vitesse à laquelle je vais le faire. Moi, si vous voulez, je suis quelqu'un, au bout d'un moment, je vais décider un truc, je vais le faire et je vais le faire vite parce qu'en fait, je n'ai pas le temps. Donc, je me dis, si je prends un transac, il passe sa journée à faire que ça, à avoir des opportunités, lever des deals. Donc, je le prends pour deux choses. Ce qui travaille avec son épouse qui m'aide vachement à screener si vraiment je suis bien motivé à la reprise d'entreprise. Bon, là, il n'y a pas eu de doute. Elle a vite dit oui, je pense que tu es prêt. Et ensuite, elle m'a aidé. On a fait un boulot. on a pris tous les codes de NAF des boîtes qui puissent exister et de voir les secteurs où ça pouvait évoquer quelque chose chez moi. Donc on avait classé l'aéronautique, la formation professionnelle, tout ce qui était très technique, de par mon background d'ingé, et tout ce qui était seconde œuvre, bâtiment, parce que moi je suis quelqu'un de projet. J'aime bien partir d'un plan et arriver jusqu'à la réalisation concrète, faire du end-to-end. Et c'est là où on avait identifié le second œuvre bâtiment qui pouvait le proposer, notamment l'amnésie et l'agencement. Donc grâce à elle, on a identifié différents codes NAF. Grâce à son mari, puisqu'il s'est un couple, à partir de ces codes NAF, on a vu ce que je pouvais me payer ou pas. donc on avait vu quelques secteurs on a dit Pascal il faut 3 millions je les ai pas donc en fait on va pas le faire et on a screené vraiment sur ces 3 domaines d'activité où lui il a approché des boîtes pour moi, moi j'en avais approché en direct et ça m'a permis d'aller plus vite d'être beaucoup plus en mode sniper dans ma recherche au lieu de dire je vais voir ce qui se présente là c'était de dire t'as 3 ou 4 codes NAF entre guillemets, tu cherches les boîtes que tu peux te payer, donc on avait travaillé avec une moze de données qui s'appelle Diane pour dire voilà le type de boîte, on a récupéré de l'info, on voit On peut imaginer nos valorisations de la boîte, mais ça tu peux te la payer, tu peux pas te la payer, on peut l'approcher, on peut pas l'approcher. Donc c'est un travail de fourmi qu'on a fait comme ça, mais du coup en mode sniper et ça a permis d'aller vite.
Speaker #1
Tu as mis combien de temps à reprendre ?
Speaker #0
Alors moi je décide que je veux reprendre en janvier, février 2021. Je quitte mon emploi à Noud et j'ai repris Batut en janvier 2022. Donc ça a été assez vite.
Speaker #1
Et est-ce que tu conseillerais à tout le monde de faire appel à un intermédiaire pour accompagner l'acquisition ?
Speaker #0
Ça dépend des persos en fait. Ça dépend des personnes. Moi, la personne que j'avais, elle avait bien vu mon profil, bien lu comment je fonctionnais et elle m'a permis d'aller plus vite. Comme elle m'a aidé à vraiment définir la grille sur quoi il fallait qu'on cherche comme type de boîte, son travail m'a permis d'identifier plus vite des entreprises, plus vite des opportunités et du coup, plus vite aller au deal. Donc moi, je le conseillerais sur des gens qui sont assez prêts et après, s'il faut rencontrer la bonne personne. Parce que c'est... Il y a une question de feeling quand même, c'est important. Surtout quand on reprend les ressources physiques comme ça, le feeling c'est hyper important. C'est pas impersonnel comme un groupe qui fait une croissance externe et qui veut un apporteur d'affaires. C'est plus que ça.
Speaker #1
Donc lui, il avait le mandat de vente. Il n'a pas pensé à te le suggérer. Comment est-ce que tu l'as fait switcher là-dessus ?
Speaker #0
Comment je l'ai fait switcher en fait ? Parce qu'il me dit j'ai un mandat de vente. Oui Pascal, cette boîte je vois bien, mais sauf que tu me donnes tes fonds propres, ce que tu es prêt à investir, c'est le triple. Je lui dis, j'entends. que j'avais une opportunité, comme j'avais travaillé avec des fonds d'investissement chez Robert Walters et chez Satish, il y avait des fonds d'investissement au capital, j'avais un profil assez intéressant. Et je savais que je pouvais m'adosser à un fonds d'investissement pour augmenter mes fonds propres. Et donc, quand je lui ai dit ça, on en avait parlé, mais là, je lui ai dit, moi, je peux le faire, présenter ce dossier-là à un fonds. C'est ce que j'ai fait. Et du coup, j'ai pu augmenter mes fonds propres et j'ai pu prétendre acheter cette boîte.
Speaker #1
C'est le sujet d'après, mais je vais continuer sur l'analyse du dossier. mais on va y revenir comment vous avez là c'est une question très personnelle mais comment vous avez géré la partie euh Conflit d'intérêt. Parce que toi, tu l'avais mandaté à l'achat, lui était mandaté à la vente. Est-ce qu'il était le conseil du sédant ou s'il était devenu ton conseil ? Non,
Speaker #0
il était toujours le conseil du sédant. On avait été très clair. C'est une discussion, elle a duré une minute cinquante. Ça a été très bref. Il m'a dit, Pascal, tu as compris, je vais être en face de toi. Je lui ai dit, oui, oui. Je lui ai dit, tu vas défendre l'intérêt de tes clients. OK. Je lui ai dit, tu as juste un avantage, c'est que tu sais comment je fonctionne. donc je lui dis en termes de discussion t'es direct, je suis direct, orienté business on va gagner du temps et ça a été pour le coup très facilitant Parce qu'il y a des choses, il me dit, là, mon client, il ne bougera pas. Là, soit inventif, propose des choses. Donc, en gros, il me tendait des perches pour me dire, là, tu as un axe de négo. Et c'est ce qui fait que le deal a pu aller assez vite. Moi, j'ai pu jouer sur des choses et d'autres où c'était très vite. Quand vous achetez une boîte, surtout familiale, il y a deux ou trois points. Il ne faut pas toucher. En gros, c'est dogmatique, c'est affectif. Il ne faut pas y aller.
Speaker #1
Là, par exemple, c'était quoi ?
Speaker #0
Là, aujourd'hui, moi, si vous voulez, quand j'ai repris la boîte, il y avait une personne qui était dans la boîte, un homme de la famille alors moi, quelqu'un avec qui j'avais eu un très bon feeling et qui... il lui restait 5 ans à travailler, il fallait qu'il aille jusqu'au bout. C'était le deal, qu'il aille jusqu'à sa retraite. Donc ça, c'était un truc, c'était no way. Tu l'achètes, elle est dedans, ou tu l'achètes pas. Donc c'est un exemple, mais ça a aidé à... On a aidé plus vite. Au lieu de tâtonner, d'apprendre à se connaître, mais qu'on se connaissait. Et même lui, vis-à-vis de ses clients, il disait Pascal, là-dessus, il est prêt à faire des efforts. Là-dessus, moi je connais sa situation, ça il peut pas le faire. Donc ça a été efficient.
Speaker #1
alors tu fais une bonne pub pour les intermédiaires également parce que nous on a le contact transparent avec les cédants avec les acquéreurs en tous les cas moi c'est ma philosophie j'essaie d'être très transparent avec les deux parties et mon rôle c'est justement d'arriver à guider tout le monde à avoir les bonnes idées pour faire en sorte que le deal est au bout parce que c'est ça enfin nous c'est à ce moment là qu'on est payé donc c'est hyper important mais pas mal de repreneurs individuels essayent de pas faire appel aux intermédiaires, que ce soit à la cession ou à l'acquisition, pour essayer d'économiser des frais. Parce que techniquement, à la fin, on est quand même payé. On fait partie du prix de vente. C'est comme quand tu achètes un appartement ou une maison. Et c'est des très bonnes opérations, parfois. Attention, le dialé en direct, c'est très bien. Mais c'est quand même parfois facilitant. Déjà, nous, on fait un gros filtre avec ce qu'on appelle les faux cédants, ceux qui n'ont pas regardé leur droit à la retraite, qui sont pétris de conviction. Et en fait, quand ils se rendent compte qu'ils vont toucher... moitié moins, voire un quart de ce qu'ils avaient prévu. Ils sont beaucoup moins vendeurs d'un coup, c'est bizarre. Voilà, on se fait ce filtre-là. Et aussi, on accompagne, sans conflit d'intérêt, mais à la fois les cédants et les acquéreurs pour leur donner les bonnes lignes et les bonnes branches à saisir pour acquérir ou céder. Est-ce que, toi, tu l'as dit, tu t'es tout de suite projeté ? C'est important pour toi de tout de suite te projeter quand tu as visité, dès la première visite ?
Speaker #0
Oui, c'est important parce que Merci. Quand vous faites un projet comme ça, il faut le sentir. La nature est plutôt bien faite, vous avez des capteurs, il y a des choses où vous dites je le sens ou je ne le sens pas. Et moi j'ai souvent une phrase, je lui dis qu'il y a un doute, c'est qu'il n'y a pas de doute.
Speaker #1
En recrutement surtout. Voilà,
Speaker #0
exact, ça c'est l'expérience du recrutement, qu'il y a un doute, il n'y a pas de doute. Et quand on achète une botte c'est pareil, qu'il y a un doute, c'est qu'il n'y a pas de doute. Il y a évidemment la partie financière que vous étudiez en amont. Donc moi, il y a des dossiers, j'ai pas été plus loin que la lecture des comptes de résultats. Alors... je savais le faire parce que j'avais une culture financière de par mon métier d'avant, mais quand vous allez dans l'entreprise, il y a des trucs où vous dites, vous le sentez, vous le sentez pas, vous voyez par rapport à vos compétences ce que vous pouvez amener ou pas, et j'en ai visité je sais pas, peut-être une dizaine de boîtes il y a des choses, quand j'ai ouvert la porte, je dis non, non, ça va pas le faire, non parce que c'est un peu comme si j'achetais une maison vous ouvrez, vous dites Non, je le sens pas, le mec il me dit un truc, je le crois pas Et là, il faut vraiment vous faire confiance. Le tort, et je l'ai eu vu, parce que je suis au réseau Entreprendre, j'ai vu des mecs qui ont repris des boîtes. Ah ouais, mais cette boîte, elle est pas mal. En plus, elle n'est pas loin de chez moi et tout. Alors là, c'est toutes les mauvaises raisons. Là, il faut vraiment arriver. Il faut avoir des certitudes. Parce que je vous promets, même quand vous en avez plein des certitudes, du doute, vous en avez quand même. Donc, il faut vraiment tout ce que vous pouvez éliminer, il faut l'éliminer en amont.
Speaker #1
donc s'il y a un doute c'est qu'il n'y a pas de doute on y reviendra sur le réseau entreprendre parce qu'en arrivant ici dans tes bureaux ce matin j'ai vu il y a pas mal de communication sur le réseau Entreprendre et j'aimerais qu'on y revienne un petit peu plus tard. Toi du coup, tu visites ça t'a tout de suite branché tu t'es jeté plus ou moins corps perdu d'entrée de jeu, mais quel a été le phénomène star on va dire, le truc qui t'a dit il me faut absolument que ce soit celle-ci ?
Speaker #0
Alors il y a juste eu un petit temps de pause sur ce deal-là, je t'explique c'est de mémoire, je crois que c'est un mai ou un juin 2021, il y a une partie de l'immobilier de l'entreprise, comme tu l'as dit Merci. il y en a un peu d'immobilier quand même, qui était dans l'actif de la société. Et en gros, forcément, ça monte la valorisation. Et c'était infinançable bancairement. Donc moi, je leur dis, j'ai une condition. Vous sortez tout l'immobilier de l'actif, et je suis très intéressé par votre entreprise. Si vous ne le faites pas, c'est infinançable, je n'achèterai pas. Et là, vous allez voir le lien. Je continue, donc avec mon conseil à l'achat, je vois d'autres boîtes et tout. Je suis presque à deux doigts de faire une offre sur une autre boîte. Et lui, il met une pièce. je crois qu'on est au mois de septembre puisqu'il a toujours le mandat à la vente de cette boîte il leur dit écoutez Pascal, vous me dites que vous avez eu un bon feeling avec lui, c'est réciproque, mais moi je pense que c'est le bon gars pour vous, parce qu'honnêtement il a des compétences, moi je le connais bien et puis ça va fitter avec la personne qui va rester à l'entreprise de la famille. Réfléchissez bien si ça ne vaut pas le coup pour vous de sortir l'immobilier de l'actif. Et là, c'est l'alignement des planètes. Eux, ça fait un petit moment qu'ils cherchent à vendre, la boîte il est vraiment en temps qu'il y ait un souffle nouveau, etc. Et en 15 jours le deal se fait. s'ils disent ok on va faire une réduction de capital on va sortir l'immobilier de l'actif on va lui vendre que la boîte. Donc là, du moment qu'il me dit ça, il me dit Pascal, est-ce que tu es intéressé ? Je dis, ah ben oui, carrément. Je dis, ben oui, je suis plus qu'intéressé là, puisque maintenant ça devient intéressant. Le deal peut se faire, et le deal, on signe la LOI en trois semaines. Donc je signe la LOI de mémoire début octobre, et je signe l'acte réitératif fin décembre, et on close fin janvier.
Speaker #1
Tu t'es mis au prix d'entrée de jeu, ou t'as essayé de négocier un peu sur le prix, ou t'es plutôt allé sur les conditions ?
Speaker #0
J'ai été sur les conditions en fait. Le prix, il faut juste... Moi, je fais un calcul très simple. Je les schématise à fond. Vous dites 700 000 euros, ok. Une dette senior, c'est 7 ans. 100 000 euros par an. Est-ce que la boîte génère 100 000 euros de résultats par an ? Oui, non. Si elle l'est fait, vous dites, en gros, la dette, je vais la payer. Je schématise. Vous dites, naturellement, cette boîte à crash, c'est 5 000 de net comptable. C'est bon, elle va pouvoir se la payer. Modulo, tout ce que je vais organiser, optimiser dedans. Donc, moi, le prix, c'était pas déconnant. C'est toujours un élément un peu compliqué, quand même, le prix. Il y a des discutes avec les sédants. Par contre, j'ai vachement travaillé sur ce qu'il y avait à côté.
Speaker #1
Du genre ?
Speaker #0
Moi, j'avais dit les bâtiments peuvent m'intéresser, mais pas tout de suite. faire l'acquisition. Aujourd'hui on a négocié des choses par rapport à la personne qui restait dans l'entreprise sur ce niveau de salaire, on a négocié sur des compléments de prix, on a négocié enfin en gros payer au lieu de payer sans vous dire on paye 80 maintenant et 20 plus tard, on a travaillé sur les conditions et ça porte ses fruits parce que un an après j'ai racheté les murs je les ai payés je sais pas peut-être 50% de moins que la valeur. Parce que j'avais mis des jalons à ce moment-là.
Speaker #1
Pour que les gens comprennent, la société n'était pas valorisée 700 000 euros, c'était pour faire l'exemple.
Speaker #0
Oui, c'était un exemple.
Speaker #1
Tu as fait intervenir un fonds d'investissement, etc. On ne va pas donner le prix, mais au cas où...
Speaker #0
Non, non, ce n'est pas la valeur de la boîte.
Speaker #1
Ils ont fait investir un fonds d'investissement.
Speaker #0
Non, non, ce n'est pas la valeur de la boîte.
Speaker #1
Est-ce que les cédants ont été plutôt facilitants ? À partir du moment où vous avez sorti l'immobilier, T'as dit ça allait très vite, mais est-ce que t'as eu un coup de trafalgar de dernière minute ? Non. Ou ça a été hyper naturel ? Non,
Speaker #0
ça a été très smart parce que moi j'avais un des membres de la famille qui est resté à mes côtés, qui est toujours à mes côtés d'ailleurs, trois ans après. Vu que lui restait dans la boîte, l'intérêt de tout c'était que ça soit smart et propre. Parce que si on démarrait avec un contentieux ou un différent jour 1... Ça allait être compliqué derrière. Non, non, ça a été très smart. Là-dessus, franchement, j'ai rien à dire.
Speaker #1
Alors, tout à l'heure, je t'ai mis un frein, mais ça y est, on va pouvoir parler du fonds d'investissement. Donc, tu es accompagné de IRDI Capital Investissement. Moi, c'est important qu'on fasse un focus là-dessus parce que, tu vois, dans l'imaginaire collectif, le fonds d'investissement, c'est un gros méchant. C'est le fonds de pension américain qui achète des boîtes pour les pressurer comme des citrons et après, ils les revendent à la casse, etc. Alors, il faut savoir qu'il y a une grande majorité de fonds minoritaires en France, qui n'ont pas la majorité du capital. Il y a des fonds majoritaires également qui font très très bien le boulot et qui font un travail formidable. Notamment à Toulouse, on a XO Private Equity qui est très fort et qui est très bon, qui ne fait pas que du majo mais qui en fait. Est-ce que tu peux nous parler de ton expérience avec ton fonds qui est minoritaire ? Est-ce que tu peux nous en parler un peu ? Comment ça s'est fait ? Est-ce que tu as fait pitcher plein d'autres fonds et c'est eux que tu as choisi ?
Speaker #0
Moi j'avais un avantage, c'est que quand je faisais du recrutement de la chasse de tête, j'avais travaillé pour tous les fonds. C'est que très souvent, un fonds, dans ses participations, il va chercher un DG, il va chercher un DAF, il va chercher un directeur des opérations. Donc par exemple, tu as cité XO, mais moi, on a travaillé pour XO, Naxica, Pizardi, etc. J'avais travaillé pour plusieurs fonds, donc je les connaissais, je savais comment ils fonctionnaient. Et quand j'étais chez Satis, on avait des fonds également au Capital. Donc je savais un peu leur approche, on va dire. Donc moi, comment ça s'est fait ? J'avais rencontré en avance de phase certains fonds, parce que j'avais un profil qui était intéressant pour... leur dire est-ce que mon profil dans le cadre d'une reprise peut vous intéresser, etc. Mais aujourd'hui, n'attendez jamais qu'un fonds vous amène un dossier, ça n'arrivera jamais. Donc c'est à vous d'avoir le dossier. Quand vous avez rencontré des fonds en amont, de dire c'est bon, j'ai le dossier, il me manque des fonds propres, je vais aller voir des fonds. Et moi, c'est comme ça que je l'ai fait. Et donc j'ai rencontré Lirdi. Alors Capital Croissance aujourd'hui, il faut savoir que c'est un actionnariat. Derrière, il y a la région, il y a le crédit agricole, la Banque Populaire. Donc c'est vraiment, le concept c'est de dire, on va permettre à des repreneurs physiques d'avoir des fonds propres. pour reprendre les entreprises régionales pour pérenniser l'emploi. C'est assez vertueux comme concept. Après, c'est un fond. On ne peut pas oublier quand même qu'ils cherchent la renta. Mais c'est le concept de base, c'est ça. Moi, je les ai rencontrés. Eux, j'ai accroché à la directrice des participations. Ça aussi, c'est un truc important parce que c'est quelqu'un avec qui vous allez échanger assez régulièrement. Donc, c'est important d'avoir ça. Et on pitch, on prépare un business plan. Ça a une vertu, c'est que le business plan, eux, ils le poussent. c'est à dire qu'ils ont le double vis ou je ne sais pas s'il faut dire comme ça, c'est qu'ils sont banquiers et ils sont votre actionnaire Donc des questions, ils en posent beaucoup. Des fois, on dit, c'est un peu lourd là quand même, parce que moi, j'en avais fait 2-3 business plans dans ma vie, mais un avantage, c'est que ça a posé beaucoup de questions, ça a permis d'établir un plan d'action, et jour 1, tout du moins de manière théorique, je savais ce qu'il fallait que je déroule quand j'ai repris la boîte. Et ça, honnêtement, quand on fait le BP, c'est un peu lourd. Quand on répond aux questions, on dit, là, j'en ai marre qu'ils me reposent des questions, mais ça vous permet de bien creuser le sujet, et quand vous vous mettez en place, il y a plein de choses, vous savez comment le prendre. Et après sur le financement, on va pas se mentir, les fonds il y a quand même beaucoup d'argent, et des fonds comme celui-là, c'est des dossiers qui manquent, pas de fonds, pas de fonds, pas d'argent je veux dire, l'argent il est long, c'est vraiment trouver les bons dossiers. Donc oui, une fois qu'il y a un patron dans lequel il croit, avec un secteur, une entreprise qui a une capacité de développement, on arrive à les convaincre.
Speaker #1
Et est-ce que tu penses qu'au-delà de l'aspect BP, préparation de la reprise, est-ce que, alors maintenant que tu as repris depuis quelques années, hum hum Au-delà de l'argent, est-ce qu'il y a une valeur ajoutée additionnelle, on va dire, bonus ?
Speaker #0
Il y en a deux. Moi, il y en a une première, c'est quand vous allez échanger avec un fonds, il va raisonner sur quelle est la tendance du secteur, qu'est-ce que ça donne, comment vous êtes positionné par rapport au secteur, parce que c'est des gens qui ont beaucoup de chiffres. Moi, je suis un mec de chiffres, je suis un G à la base, j'aime les chiffres, on va dire. Mais ça vous permet de vous positionner, de dire je suis dans la tendance, je suis au-dessus, je suis dessous, comment évoluent les entreprises, etc. Ça c'est une première vertu. deuxième vertu, l'avis d'actionnaire c'est qu'on voulait faire la croissance externe eux on leur propose des dossiers etc donc ils arrivent à savoir à avoir des dossiers un peu en avance de phase donc cette vertu là et moi le fond aujourd'hui c'est il m'a aussi un projeté, des fois en échangeant Pascal t'es là, tu veux aller où, comment tu veux le faire les financements, comment tu l'imagines et comme je vous l'ai dit leur actionnaire c'est les banques, donc quand je veux faire des prêts c'est vachement bien en fait, j'ai acheté ma deuxième boîte J'allais voir les conseillers, des fois j'avais des trucs qui me mettaient des conditions particulières, j'ai appelé le fonds, j'ai dit, ils me proposent ça ? Non, non, non, parce qu'ils ne vont pas te proposer ça. Attends, je passe un coup de téléphone. Alors là, c'est magique ça, parce que là, en gros, on appelle chaque fois les patrons régionaux. Le truc, en trois jours, vous avez le dossier qui est posé sur la table, qui est au petit oignon, comme vous voulez, et d'entrer le fond on vous dit, à l'heure actuelle, eux ils sont placés, eux ils ne sont pas placés, ce que tu veux ça, ça peut être un bon joueur, pas un bon joueur. Donc sur la partie financière bancaire, ça m'a vachement aidé. J'étais beaucoup plus vite.
Speaker #1
Et est ce que tu penses que on parle beaucoup de l'isolement du dirigeant d'entreprise ? Est ce que tu penses que c'est une partie de la réponse ? Ce n'est pas un associé qui est au quotidien avec toi, mais est ce que c'est une petite partie de la réponse ou pas du tout ?
Speaker #0
Petite,
Speaker #1
petite,
Speaker #0
petite. Parce que c'est des gens qui peuvent vous donner des idées par rapport au contexte, par rapport à l'environnement. Ce ne seront jamais des gens qui vont vous dire il faut que tu embauches un patron d'exploitation ou embauches un IRCO.
Speaker #1
Parce que trop cher ?
Speaker #0
Non, parce que c'est Ils connaissent les grandes lignes de votre projet, mais ils vont rapidement raisonner. Mais c'est pas mal, ils vont raisonner, dire t'embauches un D-ROP qui coûte, je sais pas, 150 000, ouais, dans ton BP là, ça va passer ou pas ? Alors que quand on est patron, à un moment donné, c'est ouais, j'embauche un D-ROP, directeur des opérations, pardon, maintenant parce que je vais structurer la production maintenant, parce que niveau business, je vais croître, si je ne me structure pas maintenant, dans deux ans, je suis dans le mur. Ça, c'est des trucs, c'est pas leur vision, ça. C'est une vision assez quand même bancaire et chiffrée, quoi.
Speaker #1
Du coup, si je résume, tu recommanderais à tout le monde d'aller voir un fonds ou pas forcément ?
Speaker #0
Non, il y a une question essentielle. Est-ce que je suis prêt à partager ? C'est la question. Alors, elle fait sourire tout le monde celle-là, mais je bosse comme un fou, je développe ma boîte. J'ai une partie de cette boîte qui, à la fin, ne m'appartient pas. Donc, sous-entendu, demain, je la vends sur une base de 100. Il y a peut-être 30-40% du capital. En fait, quand il y aura l'exit, ce n'est pas moi qui prends les sous.
Speaker #1
Alors ça, tu vois, ça m'intéresse vachement parce que j'ai managé des petits fonds dans mon passé. Donc, j'avais la gestion avec les dirigeants. Quand ça se passe mal, c'est compliqué parce que nous, on a des objectifs de rentabilité et on a des investisseurs derrière. C'était un fonds de private equity, donc c'est des monsieur et madame Michu derrière. Eux, ils ont envie de gagner de l'argent, forcément. Le dirigeant n'a pas envie d'en perdre non plus. Mais par contre, quand ça se passe bien, tu as aussi le réflexe de dire, les gars, vous avez mis un chèque, vous revenez sept ans plus tard, la bouche en cœur, et vous voulez faire un exit. C'est quand même compliqué. Et nous ? Moi, ce que je rétorquais, c'est « ouais, mais tu n'aurais pas pu faire ton projet si on n'avait pas été là à la base, si on t'avait fait confiance, parce que c'est une question de confiance. Nous, surtout, c'était des toutes petites poches de 400, 500 000 euros. Il n'y a pas grand monde sur le marché et tu as un niveau de risque qui est hyper important parce que c'est une personne pour gérer une entreprise, mais quand l'entreprise fait 10, 15 salariés, il y a un niveau de risque qui est quand même très important. Et donc, on t'a fait confiance aussi. Oui, certes, on n'est pas là tous les matins avec toi à 6h sur le parking à dire aux gars ce qu'ils doivent faire, mais en même temps, sans nous, tu n'aurais pas pu le faire.
Speaker #0
C'est exactement ça.
Speaker #1
Ce qu'on appelle le coût de l'argent.
Speaker #0
C'est exactement ça.
Speaker #1
La différence entre un banquier qui est garanti, qui te prête en ce moment à 3,5-4%, un fonds d'investissement, s'il perd, il perd tout. Et il n'a pas de garantie. Donc là, c'est terminé. Et ça, beaucoup de gens ont du mal à comprendre qu'un fonds, ça peut coûter potentiellement cher.
Speaker #0
alors il y a l'argument et si tu veux la donner c'est Moi sans le fonds j'aurais pas racheté ma première boîte, je serais pas en face de toi en train de parler de ce que j'ai fait d'un point de vue entrepreneurial parce que j'aurais fait zéro en fait, j'aurais pas commencé. Ça c'est le premier point, ça rassure beaucoup les banquiers d'avoir un fonds parce qu'un banquier par défaut ça aime pas prendre des risques. Et quand il y a un fonds il se dit ah ouais mais en fait je vais prendre des risques mais le fonds qui est à côté de l'actionnaire il en prend aussi des risques. Donc ça simplifie les parcours bancaires. Il faut avoir des business plans qui tiennent la route, évidemment. Mais ça simplifie les parcours bancaires. Et comme je l'ai dit, moi, le fonds que j'ai, il y a des banques et tout qui sont dans un actionnariat. Donc ça me permet d'aller plus vite. Et demain, si on veut faire d'autres croissances externes, si à un moment donné, la holding manque de fonds propres, je sais que je peux appeler le fonds à un moment donné et dire, il me manque X de fonds propres, est-ce que vous êtes prêts à jouer ? Et ça permet de déployer plus vite.
Speaker #1
Et tu as fait... Que du capital ou tu as fait du capital et de l'obligataire, du quasi-fonds propre ? Les deux. Les deux, tu as fait le spread.
Speaker #0
Oui, j'ai fait du capital et d'obligation convertible.
Speaker #1
Alors, tu l'expliqueras de manière peut-être plus compréhensible que moi, alors pas que tu n'es pas technicien et moi je le suis, mais j'aimerais avoir ta vision justement de l'investissement. Alors, pour quelques personnes, je pense que là, ils ne savent pas du tout de quoi on parle. Donc, est-ce que tu peux expliquer un petit peu justement ce qu'on appelle le spread entre le capital et le quasi-equity ?
Speaker #0
Alors, aujourd'hui, il y a deux choses. Il y a la première chose, quand j'ai constitué mon holding de reprise, il y a une part du capital. Donc on raisonne sur une base de 100%, on met un chèque sur la table et admettons sur 100, le fonds va mettre 30 et moi j'en mets 70. Donc en gros, 30% appartient au fonds et 70% en bon. Donc là c'est une première chose, c'est du capital, c'est des fonds propres. Et il y a une deuxième chose, c'est qu'aujourd'hui il y a ce qu'on appelle des obligations convertibles. c'est à dire je vais vous mettre 100 000 euros sur la table donc ils sont considérés comme des fonds propres vis-à-vis des banquiers, c'est de l'apport Sauf que vous, vous avez des périodes où ça se négocie avec les fonds, 4, 5 ans et toujours 7 ans, parce qu'en gros une dette senior c'est 7 ans, donc à la fin des obligations convertibles ça sera au maximum 7 ans. Et moi par exemple j'ai négocié plusieurs traites au bout de 5 ans et au bout de 7 ans pour dire je rembourserai. C'est 100 euros, admettons. Modulo, j'ai pris un prêt. Modulo, j'ai fait beaucoup de bénéfices. Je vous les rembourserai. Sinon, le fonds, ils convertissent. C'est-à-dire, au bout d'un moment, ils vont diluer. Ils vont dire, la part du capital, c'est 100 000 euros. Vous ne me la remboursez pas, mais moi, je me rembourse en prenant du capital. C'est comme ça. Donc, le fonds va monter au capital. L'idée, c'est ça. Mais les deux leviers, ça permet d'avoir plus de fonds propres. et vous, ça vous permet d'avoir de la dette échelonnée différemment.
Speaker #1
Pour schématiser à l'extrême, une obligation, c'est de la dette privée. Voilà, le fonds te prête 100, ça coûte modulo 10% par an à peu près, ça le coûte la dette privée. Leur système de garantie à eux, c'est que si tu ne les rembourses pas pour x ou y raison, ils transforment, ils convertissent cette dette, enfin en tous les cas le montant de capital restant dû, en capital, et là toi tu te fais surdiluer, enfin surdiluer, tu te fais diluer, et du coup souvent tu es chez ton fonds, le fonds passe majeur. Et donc, toi, tu deviens le minoritaire et donc tu deviens tributaire de la décision du fonds.
Speaker #0
Exactement.
Speaker #1
Donc, oui, c'est de la dette à 10%, ça coûte cher. Mais par contre, ça évite de se diluer. Et si demain, tu as un de tes confrères qui vient te voir et qui te fait un gros chèque, tu seras assez heureux d'avoir 70% de ta boîte versus 40% si tu avais dû faire 100% en capital. On en a parlé. Du coup, on va rentrer un peu dans le vif du sujet par rapport à l'acquisition de l'entreprise. La reprise. jour 1 A quoi ressemble l'entreprise et qu'est-ce que tu as en tête ?
Speaker #0
Je m'étais préparé psychologiquement, moi j'ai un tempérament un peu fonceur, je réfléchis mais je suis un peu fonceur. Je m'étais dit Pascal pendant trois mois t'analyses, t'écoutes mais surtout tu ne fais rien.
Speaker #1
Trois mois c'est les 100 jours ?
Speaker #0
C'est les 100 jours, c'est long parce que rapidement quand j'avais fait le tour des ateliers et tout, il y a des choses je le voyais mais vraiment grand coin de maison. Mais je m'étais dit, Pascal, tu arrives sur un métier où tu ne connais pas. Tu regardes, je vous dis que je ne fais rien, je suis caricatural, mais on n'a pas tout renversé le jour 1. Il y a une anecdote, elle schématise bien la boîte. Le soir, le premier jour, donc le soir où je viens d'acheter la boîte, on fait un petit pot avec des gâteaux et tout pour que je me présente, etc. Je me souviendrai toute ma vie de ce moment-là. Donc il y a les personnes des bureaux qui descendent, les personnes de l'atelier, les personnes de la pause. J'ouvre la porte de l'atelier, derrière moi il y a la comptable qui me dit cette phrase que je n'oublierai jamais. Ah mais c'est pas mal les ateliers. Et là je m'arrête. Je la regarde.
Speaker #1
Comptable depuis combien de temps ?
Speaker #0
20 ans. 20 ans dans la boîte. Je lui dis pardon ? Oui, elle me dit, c'est pas moi les ateliers. Je lui dis, mais ça fait 20 ans que vous êtes dans l'entreprise. Elle me dit, non mais je ne suis jamais rentré dedans. Et là, je ne me démonte pas, je la regarde, je lui dis, eh bien ça va vous changer. Et c'était pour vous donner une image de la boîte tellement elle était, c'était un truc un peu hégémonique. Tout était coupé, compartimenté, les services ne parlaient pas entre eux, etc. Ça, c'est l'image de la boîte quand je la prends en fait. Tout était compartimenté, les gens de la compta n'allaient pas au milieu de l'atelier, etc. C'était lunaire.
Speaker #1
Pour que les gens puissent visualiser un peu de quoi on parle, tu as des travées, donc tu as des ateliers qui doivent faire...
Speaker #0
Plusieurs milliers de mètres carrés.
Speaker #1
Plusieurs milliers de mètres carrés chacun, avec des cours, enfin c'est très à l'ancienne, un peu comme Michelin à Clermont, où tu as ton travée, ton atelier, et tu ne vas pas parler avec l'atelier d'à côté.
Speaker #0
C'est exactement ça.
Speaker #1
Et tu as 14 000 mètres carrés de ça.
Speaker #0
14 000 mètres carrés, 20 salariés, donc je vous laisse imaginer. Donc ça, c'était l'image de la boîte. La boîte était complètement compartimentée. J'avais l'impression, surtout, j'avais bossé dans des boîtes comme Safra où il y avait des milliers de personnes, c'était pareil. C'était dans des bâtiments, on s'envoie des mails. C'était ça l'image de la boîte quand je l'ai reprise. Donc en termes de conduite du changement, il y avait un vaste projet. Je suis arrivé.
Speaker #1
Et le 101ème jour, du coup, qu'est-ce que tu as fait ?
Speaker #0
101ème jour, c'est parti. C'est dans la bataille. 101ème jour, non. Je l'ai dit un présentant, mais... Ça m'a aidé, j'avais des idées, comme je l'ai dit, j'avais bossé avec le fond, moi j'avais pas mal bossé aussi avec le mec qui était déjà dans la boîte, quelle était sa vision, je confrontais beaucoup avec lui. Moi j'avais une vision industrielle de mon parcours, et je voulais avoir sa vision de l'une opérationnelle. J'ai posé beaucoup de questions, j'étais beaucoup dans l'atelier, beaucoup dans l'atelier pour comprendre qu'est-ce qu'ils font, etc. Avoir une légitimité, ça c'était important pour moi. Parce que je suis NG, mais je me nuisais depuis trois ans. Donc en gros, il me doit ressortir des termes techniques, je ne comprenais rien en fait. Et là, mon expérience Robert Walters m'a aidé à poser des questions très, très ouvertes pour que les gens aient l'impression que je connaisse, alors que je ne comprenais rien à ce qu'ils me disaient au début. Donc ça, ça m'a aidé. Donc c'était vraiment capter de l'info et de dire qu'est-ce qui peut marcher, pas marcher, quelles personnes vont être avec toi, monteurs pour faire bouger les lignes, quelles sont les personnes Ouais, le changement, ça va être très compliqué. Donc en fait, ce sas de 100 jours, il m'a aidé pour ça. Et je sais qu'avec le recul, les gens me l'ont dit. ils m'ont dit au début tu as été présent tu as écouté, tu nous as t'as posé beaucoup de questions, tu t'es intéressé à ce qu'on faisait, etc. Je me suis rendu légitime, en fait. Et quand j'ai appuyé sur le bouton, on a beaucoup fait bouger les ateliers, on les a reconfigurés, etc. J'avais déjà une première légitimité, les mecs étaient prêts, en fait. Et ça a eu cet avantage-là. Le conseil que je donne, j'en ai parlé avec un confrère, avec un ensemble de réentreprendre. Lui a fait un peu cette erreur, c'est-à-dire, le jour 1, il est arrivé en disant « Les gars, vous allez voir ce que vous allez voir, on va tout changer. » Et là, ça fait un ennemi, il rame. Parce qu'au lieu de se mettre les gens avec lui, Il y en a certains, il se les a vraiment mis contre lui. Et sur des petites structures comme les nôtres, ce n'est pas évident de redresser le cap après.
Speaker #1
On peut peut-être ouvrir la parenthèse Réseau Entreprendre dès maintenant, parce qu'après on va rentrer encore plus dans le vif du sujet, du post-acquisition. Est-ce que déjà tu peux le présenter rapidement, en deux phrases ?
Speaker #0
Alors Réseau Entreprendre, le concept est assez simple. Pour créer de l'emploi, il faut qu'il y ait des entrepreneurs. C'est basique comme France, mais ça marche bien, c'est assez efficace. Donc en fait, c'est un réseau où il y a des entrepreneurs qui se réunissent de manière bénévole, ça c'est important. C'est un truc... qui est clé, notamment par rapport à l'accompagnement. Donc, je réunis de manière bénévole pour accompagner des gens à la reprise d'entreprise. Donc, par exemple, pour moi, comment ça s'est matérialisé ? J'ai eu un accompagnement pendant deux ans. On se voyait tous les mois. J'avais un entrepreneur pour tout un tas de raisons. Coach, parrain. Exactement. Mais lui, il touchait zéro. Donc, en gros, il ne prenait pas les décisions à ma place. Mais tous les mois, on faisait des points. OK, t'en es où ? T'as fait quoi ? T'as les sujets que tu veux qu'on aborde ? et il me faisait beaucoup l'effet miroir. De dire, j'ai fait ça, j'ai ça comme idée, qu'est-ce que tu en penses ? Et il me disait, Pascal, tu me dis des choses, voilà ce que je comprends, voilà ce que je vois, c'est concordant, c'est pas concordant, etc. Ça, ça a une valeur inestimable. Ça, c'est un truc qui m'a beaucoup, beaucoup, beaucoup aidé. Il y a des accompagnements financiers aussi, ça aide, ça pèse jusqu'à 40 000 euros. Évidemment, avant d'être accompagné, il faut présenter un business plan, on passe en commission, etc. Mais des choses assez classiques, j'ai envie de dire, mais qui peuvent aider des fois. ça peut aider à des pitchs en vue d'aller voir des banquiers etc Et moi, c'est l'accompagnement qui m'a aidé. Parce qu'en plus, j'ai été deux fois le RDA du réseau entrepreneur. La première fois, ce qu'ils appellent starter, c'est pour la reprise d'entreprise. Et après, j'ai eu deux ans après booster parce qu'on était en forte croissance. Et là, par contre, j'ai trois patrons qui m'accompagnent une fois par trimestre.
Speaker #1
Tu as trois parrains ?
Speaker #0
Et là, j'ai trois parrains. Et c'est du luxe.
Speaker #1
Alors moi, ça fait quelques années que je ne suis plus membre du réseau pour diverses raisons. Mais souvent, j'étais au réseau entrepreneur pas tout charrente. on peut tout charanter c'est normal Et tu vois, à l'époque, ils faisaient très attention de justement mettre des gens très différents. Tu as une menuiserie, tu n'auras pas un menuisier qui va venir te voir. Moi, j'ai accompagné une personne qui était en train de monter un projet dans le domaine de l'image et du jeu vidéo. Quand tu fais de la finance, tu es un peu loin de la créativité des personnages de manga. Et c'était ce qui était intéressant, c'est que j'avais ce côté très mathématique et elle avait le côté très créatif. Et ce qu'on nous dit, parce qu'un jour tu seras membre de l'autre côté, tu l'es déjà ou pas encore ?
Speaker #0
Pas encore, j'ai fini la partie booster, après ça sera mon tour.
Speaker #1
Et tu verras, ce qu'on nous dit, c'est surtout pas de dire il faut faire ça. C'est de renvoyer un effet miroir toute la journée en disant, voilà, j'ai compris ça, j'ai bien compris. Et en reformulant, on se rend compte de beaucoup de choses. Donc c'est important.
Speaker #0
Ça et puis les réponses. Un patron, il a plein de questions. Plein, plein de questions. J'ai ça comme idée, etc. Et ne serait-ce que de la verbaliser. que l'autre vous la reformule, neuf coups sur dix. Il y a des moments où on dit, en fait, mon idée n'est peut-être pas si terrible. Ou à l'inverse, des moments où vous dites, non mais en fait, c'est sûr, c'est évident, c'est évident, c'est ce qu'il faut que je fasse. Mais vous avez quelqu'un qui est là à votre écoute, qui n'est pas juge, ni juge, ni parti. Il est juste là, lui, c'est volontaire de vous accompagner. Donc il n'a pas intérêt à vous dire, fais ça ou fais ça. Il s'en fout en fait, il n'a pas d'intérêt capitalistique ou quoi que ce soit. Et moi je sais que ça m'a aidé. en me disant Pascal tu attaques 5 projets de front le même mois ? Ok, très bien. Tu vas le gérer comment opérationnellement ? Dis-moi, voyons, on l'échange. Rien qu'avec cette question de dire, ouais, en fait, il ne faut peut-être pas attaquer les cinq donkous. Il ne faut peut-être en attaquer que deux, les deux vraiment prioritaires, et en phase. Ça, et après, moi j'avais dit, je les avais fait sourire au comité d'engagement, quand ils m'avaient demandé, qu'est-ce que vous recherchez ? J'ai dit, le même mec qu'au moins avait 20 ans de plus. Non, là, ils avaient rigolé. mais je leur ai dit qui a eu cette dynamique entrepreneuriale développeur assez forte mais qui ait 20 ans d'expérience de plus que moi parce qu'il a vécu des choses, il y a des erreurs qu'il a peut-être commises, il va m'éviter de les recommettre. Et moi, ça m'a aidé. On a réussi à développer beaucoup l'entreprise en trois ans. Ça a une part assez significative parce qu'il y a des choses que j'avais à la date et lui m'a partagé ses expériences et il m'a évité des erreurs où il y a des choses, je m'y suis pris l'effet.
Speaker #1
Du coup, c'était quoi tes premiers gros chantiers quand tu as démarré ?
Speaker #0
Alors, mon premier gros chantier, moi, j'avais une école et j'avais un gros bâtiment public pour la région qui était à l'Abej. Pour vous donner un ordre de grandeur, c'est un projet où il y avait quasiment mille portes. C'était vraiment un très très gros chantier. Et ça, là on est rentré dans le vif du sujet, parce que vous avez une dimension logistique qui est importante, vous devez livrer étage ou demi-étage par demi-étage, et là ça a permis de mettre vraiment les mains dedans, direct.
Speaker #1
Et je ne t'ai pas posé la question tout à l'heure, mais l'accompagnement de ton sédan, comment ça s'est organisé ? C'est un accompagnement plutôt long terme que vous avez fait ?
Speaker #0
Alors aujourd'hui, le sédan en lui-même, c'était le président. qui, lui, jour 1, il est parti. Puisque moi, tout ce qui était gestion, je n'en avais pas forcément besoin. On va être honnête, on avait des approches différentes. Moi, je ne suis pas du tout quelqu'un qui compartimente les équipes. Au contraire, je veux qu'elles soient ensemble et qu'elles échangent ensemble. Et après, le deal, c'était que j'avais un des membres de la famille qui restait à mes côtés sur l'aspect technique et lui qui m'accompagnait sur du long terme. Et il est toujours à mes côtés.
Speaker #1
Il est toujours à tes côtés et ça se passe bien ?
Speaker #0
Oui, très bien. Humainement, c'est un mec génial. Et on a vraiment trouvé notre place tous les deux.
Speaker #1
Comment tu as fait pour justement que vous trouviez chacun votre case ?
Speaker #0
On a parlé beaucoup en amont avec les compétences qu'il avait, que j'avais, les choses qu'on allait mettre en place. Et après, des fois, je ne vais pas avoir un discours assez affirmé, mais j'essaye de plus en plus et je le fais beaucoup. J'écoute, j'écoute, j'écoute, j'écoute. Et donc, lui me faisait son retour terrain. Quand on avait des idées, je lui dis voilà, on pourrait mettre ça en place. Il me dit fais attention, elle est à l'écueil. Et ça nous a fait gagner du temps. Il y a des choses, il me dit est-ce que tu proposes une bonne idée ? Fais juste attention à ça. Et il est même moteur pour le changement maintenant.
Speaker #1
Et quels étaient les principaux défis que tu t'es mis au départ ? Enfin le 101ème jour, même avant d'ailleurs. Mais c'était quoi les premiers objectifs, les premiers défis que tu t'étais fixé ?
Speaker #0
Alors connecter l'équipe. L'équipe n'était pas du tout connectée. il n'y avait pas de travail d'équipe, il n'y avait pas d'esprit de groupe Donc ça c'était hyper important, je schématise, c'est pas la faute de la pose, non c'est la faute de l'atelier et vice versa, non mais la comptable elle a pas compris. Là c'était leur dire les gars en fait on rame tous dans le même sens et en fait s'il y a un problème c'est la faute de tout le monde parce que si à la fin on ne livre pas le chantier, on fait pas la facture, on a pas de chèque donc en fait tout le monde a perdu. Ça ça a été un travail de tous les jours et ça l'est encore pour vraiment que les gens travaillent ensemble et se simplifier la vie parce que les gens... Et ça, c'est mon expérience chez Safran, où j'avais fait des formations dans tout ce qui était le lean, etc. Mais la meilleure formation, moi je l'appelle, c'est le BSP, le bon sens paysan. Des trucs très très simples. Réunir les gens au niveau de la pose, ils avaient des problèmes, ils arrivaient jamais à finir un chantier, manquaient tout le temps quelque chose. En fait, les gars, il leur manquait juste les outils pour pouvoir bien travailler. Donc on a fait, dehors de grandeur, je crois que j'ai acheté pour 3 ou 4 000 euros d'outils pour les gars de la pose. Et du jour au lendemain, il y a des sujets qui ont disparu. Parce que les mecs avaient ce qu'il faut pour bosser. Et ils n'avaient plus l'argument pour ne pas faire. Ils avaient le matos qu'ils avaient demandé, qu'on avait vu ensemble, etc. J'ai fait la même chose ensuite au niveau de l'atelier, où on a fait des gros investissements. On fait la maintenance qui va bien, donc les machines sont opérationnelles. Maintenant, on travaille sur la numérisation en amont pour faire tous les meubles en 3D et pour pouvoir faire les programmes en direct au niveau des machines. Les gars, ils ont tout ce qu'il faut. Donc des fois, je leur dis, quand il y a un truc qui ne marche pas, je leur dis, expliquez-moi ce qui vous manque. Et très vite, la conversation s'écourt en fait. parce qu'il y a des trucs qui ne se sont juste pas parlé. où un mec n'a pas pris le sujet au bon moment pour faire en sorte que ça sorte en tant que gagneur.
Speaker #1
Tu fais contrairement à l'adage. Dites-moi ce qui vous manque et je vous expliquerai comment vous en passez.
Speaker #0
Non, ce n'est pas du tout mon concept. Ce n'est pas du tout mon concept et après, il ne faut pas tomber dans le panneau. Ce n'est pas la surenchère, mais de dire à les gens... Moi, j'ai une approche. Le but, c'est que les gens puissent travailler de manière confortable. Je ne suis pas du tout dans l'approche de dire, les gars, je vais faire plus avec moi, etc. J'ai eu un DG à la fin quand j'ai quitté Satis. Ce n'était pas le même. que celui qui m'avait recruté, ça c'était sa cam, faire plus avec moins. Ça, c'est le genre de truc qui me faisait péter les plombs. Ça, c'est de dire oui, faire des économies. Oui, je travaille sur mes frais fixes, mais c'est à un moment donné de dire écoute, le mec, il a juste besoin d'une site circulaire avec une règle pour pouvoir faire du travail nickel, soigner et tout. OK, ça coûte 500 balles. OK, c'est cher, mais derrière, il peut travailler de manière confortable, en sécurité et le mec, il a le sourire. Et ça, maintenant, c'est un truc que j'apprécie, c'est que j'ai eu le retour. j'ai fait mes entretiens individuels cette année, je vois des populations qui étaient... excusez ma expression, un peu hargneuse il y a trois ans, qui maintenant disent c'est bien, on a ce qu'il faut pour bosser. Moi c'est important. Les gars, il faut qu'ils soient contents, qu'ils soient à l'aise pour travailler. Alors c'est pas le monde des bisounours, mais qu'ils soient confort.
Speaker #1
Est-ce qu'il y a eu un moment sur ces trois ans où tu t'es dit, punaise, on va avoir du mal à changer les bonnes habitudes ?
Speaker #0
J'avais une chance que beaucoup ont vu comme un risque, si j'avais une pyramide des âges relativement élevée. Et moi je l'ai vue comme une opportunité parce que j'avais une idée de ce que je voulais faire. J'ai dit... des gens de 58-59 ans, il y en a qui sont très malléables, très flexibles. Ce n'est pas forcément la majorité sur le type de population que j'ai dans l'entreprise. Donc j'avais dit, tu vas naturellement embaucher des gens et tu vas te les prendre avec le mindset qui va bien par rapport à ce que tu vas faire dans la boîte. Ça, c'est quelque chose qui m'a aidé. Et après, il y a certaines personnes qui sont parties parce que ça ne matchait pas avec ce qu'on voulait faire, tout simplement. Mais ce n'est pas grave, c'est la vie d'une entreprise.
Speaker #1
Est-ce que tu as un exemple d'un des principaux... changement culturel ou organisationnel que tu as fait ? On a visité les ateliers tout à l'heure. Tu m'as donné un bel exemple avec un atelier pour les portes. Mais est-ce que tu peux nous dire les principaux changements que tu as faits également au niveau des bureaux, par exemple ?
Speaker #0
Un exemple au niveau des bureaux, nous comme tu l'as dit, on a un site qui est très très grand et j'avais presque un salarié par bâtiment. Donc on a fait une chose très simple, on s'est tous mis au même étage, tous ensemble et la porte elle est tout le temps ouverte. Donc pour que l'information circule, qu'il se passe un événement à 9h, à 9h10 tout le monde est au courant et on agisse. Ça c'était un gain immédiat énorme et surtout les gens ne pouvaient pas dire, ah ben je ne savais pas. On a mis en place des comités de pilotage toutes les semaines avec une équipe restreinte pour travailler sur des sujets de fond. On a mis en place des points réguliers pour planifier l'organisation entre la pose et l'atelier. Et c'est la même personne, mon patron d'exploitation, qui pilote tout ça. Ce n'est pas la pose contre l'atelier, mais c'est ensemble. On va bâtir les plannings pour faire en sorte que l'atelier sorte aujourd'hui ce qui sera posé demain. Et pas dire, ah mais je n'avais pas compris machin. Et à la fin, on va aller quatre fois faire la même chose. Et après, au niveau des ateliers, la chose qu'on a mis en place, comme tu l'as vu, on a beaucoup investi et on a fait des flux de production très lisibles. C'est-à-dire même quelqu'un qui arrive, qui ne connaît rien à mon métier, qui arrive au milieu de l'atelier. il comprend. Il arrive, il dit, oui là je comprends que vous êtes en train de couper des panneaux, là je comprends que vous êtes en train de les usiner, et en face je vois qu'il y a des postes de montage, vous êtes en train de les monter. Donc je rentre par une porte, il y a un panneau, et à l'autre porte, il y a un meuble qui est monté. Donc c'est des choses très simples, très faciles à lire, pour se repérer, et même pour les gars, de voir, là il y a un endroit, il y a trois palettes de panneaux devant la machine, on ne les a pas découpés, bon mais le boulot il est là, c'est là où il faut faire l'opération commando pour que ça se passe bien derrière d'un point de vue opérationnel. Il y a plein de choses à faire encore parce que moi, j'ai des standards aéronautiques et tout, mais ça ne tombe pas à l'extrême. Mais des choses visuelles simples pour que les gens se repèrent.
Speaker #1
C'est un atelier où on voit vraiment le flux. C'est ça. On voit littéralement le flux opérationnel. C'est quoi la majeure décision que tu aies prise ?
Speaker #0
La plus grosse. La majeure décision que je prends, c'est très vite. Juin 2022, donc ça n'échappe pas. Janvier 2022, je reprends. Juin 2022, on a fini les 5 jours là. On est sur un marché, on est en pleine guerre en Ukraine, augmentation du prix des matériaux. Nous, on est sur des marchés négociés avec des prix fixes, sauf qu'on achetait beaucoup plus cher. Donc la marge, instantanément, a fondé comme neige au soleil.
Speaker #1
On n'en a pas parlé, mais ton métier, c'est principalement de l'appel d'offres.
Speaker #0
Oui, aujourd'hui,
Speaker #1
oui. Tu fais tes chiffrages à un instant T. Le temps que le dossier se fasse, etc., tu livres à un instant Y et tu es payé à un instant Y. Exactement. Et entre les deux, en période d'inflation, c'est compliqué.
Speaker #0
C'est très chaud, c'est très très chaud. En 2022, c'était très très chaud. Du coup, on prend une décision, c'est de dire aujourd'hui, on va sortir du métier pur de la menuiserie, à savoir acheter, poser, dans la majeure partie des cas, sur on va fabriquer le maximum possible. Alors j'avais les ateliers, j'avais tout pour, mais c'est quelque chose qui historiquement s'était perdu. Donc là, on prend la décision de faire beaucoup plus de mobilier sur mesure, de répondre à ce type appel d'offres, parce qu'on dit là, on a une valeur, on va être beaucoup plus difficile à sortir du marché. Quand vous faites des marchés, vous faites 200 ou 300 000 euros de mobilier, c'est pas un mec seul dans son garage qui sait le faire. Par contre, je suis schématique, vous faites 200 ou 300 000 euros de porte, vous avez une armée de poseurs qui dépose, vous pouvez vous en sortir. Donc nous c'était aller vraiment sur des marchés, générateur de marge, générateur au maximum de valeur ajoutée, et de là en découle un investissement de plusieurs centaines de milliers d'euros en termes de machines, le recrutement d'un patron d'exploitation pour gérer la charge, la capacité, etc. Ça c'est la décision qui a fait complètement pivoter l'entreprise. Et là, il y en a d'autres qu'on prendra sur la deuxième partie de l'année. Comme tu l'as très bien dit, on est beaucoup soumis à l'appel d'offres, trop. Et là, le but, c'est d'essayer de se placer différemment par rapport à notre marché ou à d'autres marchés pour être moins soumis aux appels d'offres et essayer de générer plus de marge, de valeur, etc.
Speaker #1
Et donc, tu as repris battu en janvier 2022, juillet 2023, donc 18 mois plus tard, tu reprends Gaillac.
Speaker #0
Ouais, gamme aménagement, gamme agencement. Un an et demi après, alors ça va vite. Ça va vite, mais comme on prend ce virage au niveau du mobilier, on se rend compte qu'on a un problème de compétence, vraiment, sur fabriquer des meubles. Ça a l'air stupide, un meuble, mais c'est tout sauf facile à faire. On est sur certains domaines d'activité, et là, en achetant cette entreprise, on capte la compétence en agencement mobilier, et on capte des marchés, notamment tout ce qui est des domaines de la pharmacie, du retail, où on n'est pas du tout. Donc quand on fait cette acquisition, c'est capter de la compétence, on ne va pas se mentir, on massifiait nos achats, et on redivisait nos frais fixes, On les amortissait sur plus de personnes et on allait sur des nouveaux marchés. Donc, c'est la raison pour laquelle on achète cette deuxième entreprise aussi vite.
Speaker #1
Parce qu'on en a parlé ce matin quand je suis arrivé, mais tu as rapatrié cette société ici. Bon, tu as de la place.
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Comment est-ce que tu as réussi à gérer le déménagement, déjà d'une part d'un point de vue organisationnel, mais aussi d'un point de vue humain ? Est-ce que les salariés ont suivi ? Est-ce que tu as eu des déconvenus ? Parce que quand tu achètes une entreprise, tu achètes du matos, tu achètes des clients, mais tu achètes un savoir-faire qui est dans la tête des hommes.
Speaker #0
Et des hommes.
Speaker #1
Avec un grand H.
Speaker #0
Exactement. Ce n'est pas facile. Ce n'est pas facile. Quand j'achète cette entreprise, j'ai 100 lignes de mire de me dire à la fin, tu vas tout mettre au même endroit, tu vas rationaliser. La chose qui nous fait accélérer, c'est qu'on travaille beaucoup sur le business des pharmacies. Et milieu d'année dernière, le business de la pharmacie rencontre une crise qui est toujours présente, assez violente, où il y a un grand coup de frein. Et là, vous vous retrouvez où le niveau d'activité, pas du jour au lendemain, mais quelques semaines après, il y en a beaucoup, beaucoup, beaucoup moins. Et là, vous dites, par rapport au projet que j'avais en tête, par rapport à ce qui se présente au niveau du marché, il faut le faire. En fait, il faut aller beaucoup plus vite par rapport à ce que tu as imaginé. moi j'ai imaginé le faire je sais pas 24, 36 mois, là ça faisait un an que j'avais pris la boîte et je dis Pascal il faut que tu le fasses, t'as pas le choix. Parce qu'aujourd'hui tu vois pas clair devant, t'as qu'un seul truc à faire, c'est réduire tes frais fixes au maximum, centraliser, et pour faire en sorte que même si in fine tu fais moins de chiffre d'affaires, mais t'as moins de frais fixes, donc en gros tu craches le même résultat. Donc là humainement, honnêtement c'est pas un moment facile, parce que vous allez rencontrer des salariés, ça fait un an qu'ils bossent avec vous, ils sont contents, ils disent j'intègre un groupe, il y a une grosse boîte à côté, il a investi à côté. Et là vous allez les voir, leur dire, il y avait plein de grosses anciennetés dans cette boîte, ça fait 4-5 ans qu'ils étaient là, et vous allez les voir et vous leur dites, bon mais je vais te dire que soit tu restes là mais tu travailles dans un atelier et demain tu vas faire de la pause, soit tu vas aller dans l'autre atelier qui a 45-50 minutes de route, ou soit on va faire en sorte que ça s'arrête. Et je vous avoue, quand vous avez toutes les personnes en face de vous, vous êtes seul, il y a un art de cercle en face de vous qui écoute, ils se doutent ce qu'ils vont vous dire, mais là vous le formulez, c'est pas le meilleur moment de ma vie quand même. J'avoue, c'est un moment compliqué à vivre. Mais vous savez que là, c'est le côté patron qui doit prendre le dessus et il faut le faire.
Speaker #1
Il y avait 10-15 personnes ?
Speaker #0
Non, non, non. Là, c'était un site plus petit, il y avait 7 personnes. 7 personnes ? 7 personnes. Donc là, aujourd'hui, pour tout dire, j'ai rendu les clés lundi, donc le 31 mars, j'ai restitué les locaux là-bas. Et le personnel n'a pas suivi, parce que les gens, on leur a proposé, mais ils n'ont pas voulu déménager parce que c'était trop loin pour eux. Ça, c'est quand vous avez des populations avec des cadres, vous arrivez à peu près à les faire bouger. Quand vous avez des populations avec des compagnons, c'est plus dur. Moi je l'avais vécu dans d'autres expériences. c'est plus compliqué de faire bouger des compagnons parce que il y a des niveaux de salaires différents, la compagne ou le conjoint a un boulot et ils ne peuvent pas partir du jour à demain. Donc voilà, ça c'est un truc qu'on a fini de transférer, on a tout rapatrié au même endroit et maintenant on a tout sur le même site mais avec les deux sociétés.
Speaker #1
Et d'un point de vue savoir-faire ?
Speaker #0
Alors d'un point de vue savoir-faire, il y a des choses où on a fait une sorte de former les équipes mais évidemment on ne remplace pas 5-6 ans d'ancienneté par 5 jours de formation. Il y a des choses, on est sur quelques plâtres. On ne va pas se mentir, au début de l'année, on a eu notamment une expérience, on a un peu galéré. Mais bon, on apprend. Et puis l'idée, souvent ce que je dis, c'est des fois on ne sait pas qu'on ne sait pas, mais on y va et on s'en sort. Donc on ne fait pas tout bien le premier coup, mais maintenant on y arrive. Là, je vois, on travaille sur une pharmacie, ça se passe bien. Maintenant, il n'y a plus de sujets.
Speaker #1
Et comment tu arrives à impliquer tes équipes justement dans cette transformation ? Aussi bien les équipiers que le bureau. alors bureau c'est peut-être un peu plus facile mais Tu l'as dit, c'était une boîte de menuiserie, mais qui faisait beaucoup de la chapeauze. Aujourd'hui, tu fais beaucoup, beaucoup de conception, construction, assemblage. Comment est-ce que tu arrives à mener ce projet de remonter la chaîne de valeur, finalement ?
Speaker #0
On échange beaucoup, beaucoup, avec les gars. Moi, je vais toujours dans les ateliers, je discute. Alors, il y a des points informels, un peu de discussion. On fait en sorte d'avoir des points où on échange où est la boîte, où on veut aller, etc. Donc, on le partage. Mais quand vous avez une population, j'insiste, avec beaucoup de compagnons, c'est l'échange informel le matin quand vous dites bonjour. celui-là est là d'impact. Le discours du patron en prenant le verre, ouais bon ok j'ai entendu les grandes lignes mais ils font le tri. Le discours du quand je serre la main les cinq minutes de discussion où le mec vous pose des vraies questions du changement, ça en a le compte. Donc nous ce qu'on leur a expliqué beaucoup et au début moi je l'ai véhiculé et maintenant ça y est je commence à avoir une garde rapprochée entre une équipe qui me fait le relais, c'est de leur dire ce que je t'ai expliqué tout à l'heure, aujourd'hui on achète des choses on les pose, il y aura toujours quelqu'un qui le fera moins cher que nous. On n'est pas différenciant. Par contre, fabriquer des meubles sur mesure, répondre à des gros projets, ça c'est différenciant. Et en plus pour vous, vous allez voir les gars, vous allez aller délumétrer sur terrain, participer à quand on fait les plans d'exécution, pour que vous donniez les détails techniques par rapport à la pose à la fabrication, les fabriquer, et en plus vous savez quoi, vous allez les poser sur place quand on fait le témoin. C'est hyper valorisant pour les gars. Ils se disent ce truc là... Je l'ai pris de l'idée jusqu'à j'ai posé le meuble concret. Et les gens se l'approprient beaucoup, ils s'en sont fiers. Et moi le meilleur truc c'est quand j'ai un mec dans l'atelier qui prend en photo son meuble. Ça, moi, j'adore. C'est le mec qui est fier. Il est fier, des fois on a fait un très beau chantier, c'est la maison du rugby à Toulouse, on a fait un bar, un truc somptueux, le mec il finit, au milieu de l'atelier il prend des photos, il me dit t'as les photos quand c'est posé, t'as les photos quand c'est posé, et là ça génère une fierté, une appartenance, et c'est ça qui est vachement bien. J'ai rien contre les portes, mais on est moins fier d'avoir posé une porte qu'en avoir fait un super bar ou un truc comme ça.
Speaker #1
Le bar est visible sur ton site internet et de fait il est magnifique.
Speaker #0
Exactement, et ça c'est des trucs, c'est valorisant, c'est valoriser les personnes.
Speaker #1
T'as qu'à te rapprocher, c'est des membres de l'ancienne équipe. T'es gars que t'as recruté ou c'est un mix des deux ?
Speaker #0
C'est un mix des deux, mais aujourd'hui, il y a plus de nouvelles personnes de par la pyramide des âges, ce que je t'ai expliqué. Plus de nouvelles personnes et t'es un peu obligé parce qu'on arrive out of the box un petit peu en termes d'approche. On déroulait depuis 20 ans sur une certaine dynamique et là, on arrive avec un nouveau concept. Donc aujourd'hui, il y a beaucoup de personnes nouvelles et il y a un phénomène qui est impalpable, mais très souvent, quand vous avez recruté quelqu'un, c'est que vous avez senti son potentiel. Vous lui avez expliqué, vous lui avez vendu votre projet, donc c'est qu'il a adhéré. Du coup, il va le déployer parce que c'est ce qui l'a convaincu. Donc lui, il sait qu'au jour 1, il arrive, il déploie un projet. Quelqu'un qui est déjà présent dans l'entreprise, ça ne peut plus le compliquer parce qu'il était configuré sur une mindset, un mode de fonctionnement. Il faut le convaincre, il faut l'amener. Et par défaut, c'est humain, il va revenir sur l'ancien concept dès qu'il va être dans une zone d'ombre. Alors que quelqu'un qui arrive de l'extérieur a une expérience déjà, donc peut-être des choses que vous allez dérouler, mais il l'a déjà fait, donc pour lui... Il n'y a pas de zone d'ombre, il n'y a pas d'inquiétude. Et il sait qu'il est là pour ce projet-là. Donc ça, c'est voilà.
Speaker #1
Avec le recul, avec une baguette magique, qu'est-ce que tu aurais fait différemment si tu avais voulu faire quelque chose différemment ?
Speaker #0
C'est une bonne question, ça. Qu'est-ce que j'aurais fait différemment ? Bien que j'ai pris le temps, il y a des fois, j'ai été trop vite. Il y a des fois, j'ai été trop vite. Il faut savoir que des entreprises, notamment quand on les reprend, il y a une histoire, il y a ses coutumes. c'est pas une start-up, vous allez pas retourner le modèle dans 3 jours, donc il faut être sur une grosse dynamique, mais il y a des gens où vous Vous leur faites peur en fait, parce que vous faites voler un éclat tout leur quotidien, c'est générateur de stress pour eux. Donc moi peut-être il y a des choses qui sont évidentes, qui ne m'inquiètent pas du tout, pour eux c'est insurmontable. Donc il y a des moments je pense que j'ai été vite, il a failli faire des petits pas de recul. Et c'est assez vrai sur des fonctions administratives. Ah oui ? Ouais c'est là où j'ai un peu plus galéré, peut-être je mets plus de terrain. Sur des fonctions administratives on a bougé des choses, j'ai considéré peut-être un peu trop vite des choses qu'on m'a acquises, alors qu'en fait ça l'était pas en fait. C'est ça, c'est pas aller trop vite. Il faut impulser une vraie dynamique, mais il faut accepter qu'il y ait des moments où il y a des temps de pause, d'assimilation.
Speaker #1
Et tu penses que c'est que justement, tu es trop terrain et trop dans les ateliers et pas assez dans les bureaux ou rien à voir ?
Speaker #0
J'ai trop d'idées. J'ai trop d'idées et comme je le dis des fois à la personne qui s'occupe des RH, je lui dis mais imagine-toi, maintenant j'ai 40 ans, je me filtre. Je ne dis pas tout ce que j'ai en tête, sinon je vous ferais peur. Elle me dit non, c'est bon, tu nous en dis déjà assez. je suis tout le temps le coup d'après en fait Ce qui est bien parce que ça me challenge, etc. Mais il y a des gens qui se disent qu'il ne va jamais s'arrêter. Et il faut accepter d'avoir des temps de pause, de souffle. Parce que ça tire sur les équipes. Quand vous passez de 2 à 4 millions en 3 ans, je n'ai pas recruté 4 comptables. Donc la comptable, on prend des charges de travail beaucoup plus importantes. Il faut accepter qu'il y ait des moments où il faut un peu souffler, stabiliser, verrouiller pour remettre à l'étape d'après.
Speaker #1
Est-ce qu'il y a eu un moment de doute ou de stress particulièrement important ? que tu as eues sur ces dernières années ? Les doutes,
Speaker #0
c'est tous les jours. Les doutes, c'est tous les jours. Un patron qui ne doute pas, il vous ment. Non, les doutes, c'est tous les jours. Des questions, des doutes profonds, pas forcément. Des fois, quand vous avez toutes les planètes qui ne s'alignent pas, c'est compliqué quand même. Vous dites, je me suis mis dans un truc là. C'est chaud quand même. Aujourd'hui, j'ai le poseur qui est malade. J'ai la machine qui n'a pas de panne dans l'atelier. J'ai un client qui hurle au téléphone. J'ai la comptable. Elle a un problème sur le logiciel de comptable. Il y a des moments où vous vous dites, des fois j'étais salarié, c'était pas mal, j'avais pas tout ça en tête. Dans des doutes, on en a tout le temps, et il faut qu'on en ait je pense, parce que celui qui a plus de doutes pour moi c'est le début de la fin, et après si vous avez l'intime conviction, moi j'ai toujours voulu faire ça. Donc à aucun moment je me suis dit, j'ai fait une connerie, j'aurais jamais dû faire ça, je n'ai jamais connu ça parce que moi je suis un mec qui foncièrement je regarde devant tout le temps tout le temps J'essaye de retenir un max des leçons du passé, mais je regarde tout le temps devant, en me disant, on va trouver la solution, on va s'en ressortir. Chaque écueil qu'on rencontre, on veut nous aider sur l'étape d'après. On dit souvent, tous les problèmes, on trouve sa solution, et derrière, ça nous aide, tous les écueils. Bon, après, je vous avoue, quand vous êtes bien au fond de l'ornière, des fois, quand même, c'est compliqué de se dire, mais ça sera mieux quand même c'est pas faux mais Des doutes, toujours. Et après, moi, j'ai toujours été assez focus.
Speaker #1
Et tes équipes d'ici n'ont pas eu peur quand tu leur as dit on va racheter une autre boîte au bout de 18 mois ? Tu vois, ils auraient pu se dire, ça y est, ils passent au projet d'après. Ils nous ont cassé les pieds, maintenant ils partent sur un autre projet pour leur casser les pieds à eux. Comment tu as réussi à contrôler ça, tant au niveau communication qu'au niveau management, pour les faire adhérer au projet aussi ?
Speaker #0
Alors ça, c'est compliqué. Ça c'est compliqué, oui ça a été vite. Et quand je dis j'aurais peut-être été un petit peu moins vite, c'est une des raisons. Parce qu'en fait, on avait investi dans les machines. Donc on avait mis quasiment 300 000 euros. On avait refait tout l'atelier, on avait changé les marchés. Et pour moi, dans ma tête, j'étais là, next step. Sauf que les gars, ouais c'est bien, tu nous as mis des machines, on a mis des marchés. Mais attends, il faut que ça produise, il faut qu'on concrétise. J'avais recruté des personnes, mais comme je dis, il y a tant de souffle, il ne l'avait pas eu. Donc eux, là où ils ont eu peur, ils se sont dit, il nous a complètement retourné le modèle là. il va falloir qu'on en voit comme des fous et en fait on ne sait pas pas trop comment on va s'y prendre. Donc là, ça a généré du stress sur ça. Et au début, surtout, c'est une société que j'avais achetée, la deuxième, cette personne petite, où le patron, il prend beaucoup de place. Donc j'étais beaucoup absent, et je l'ai vu. On a fait des erreurs bêtes. Il y a des choses qu'on a refaites. Il y a des choses où, les gars, on a généré du stress par des problèmes de communication. Donc c'est là, quand je dis une des erreurs, quand j'étais trop vite, il a fallu que je revienne sur le terrain. Mais comme je dis sur des échanges informels, pas sur du pilotage opérationnel, mais de dire, les gars... On est là, je comprends, c'est compliqué. On est passé de, je suis schématique, dix meubles par semaine à dix meubles par jour. Oui, mais regarde, on a investi dans des machines, on a mis des choses en place. Avant, tu marchais un kilomètre pour faire ton meuble, maintenant, tu as tout à trois mètres autour de toi. Rassurer, expliquer, marquer les étapes. C'est important, ça. C'est important de prendre le temps, en fait. Mais après, c'est des personnalités, ça.
Speaker #1
Quel conseil tu donnerais aujourd'hui à quelqu'un qui veut reprendre une entreprise, aussi bien personne physique que croissance externe ?
Speaker #0
Quand il y a un doute, il n'y a pas de doute. Ça, c'est un truc important. Quand je vais se dire sur la croissance externe, s'il y a des choses, vous ne les sentez pas, il y a des zones d'ombre, il faut beaucoup creuser. Ou s'il y a quelque chose, il faut se faire confiance. Quand il y a un truc, vous dites, il y a un truc qui cloche, mais je n'arrive pas à mettre le doigt dessus. Faites-vous confiance. Faites-vous confiance. Ce n'est pas le bon moment, ce n'est pas le bon deal. Ce n'est pas le moment de le faire. Moi, je sais que si je refais une croissance externe, il y a des choses je m'y prendrais différemment parce que j'avais des petits signaux qui s'étaient allumés sur certaines choses j'ai pas voulu les écouter parce que j'étais hyper emballé Maintenant je pense qu'il fallait que je les écoute. C'est avec le recul. Mais après l'entrepreneuriat c'est une super aventure. En fait il faut être un peu aventurier. Moi hier soir, on était plusieurs entrepreneurs, c'est ça qui nous anime en fait. On a tous des problèmes tous les jours. Il n'y a pas une boîte où il n'y a pas un problème. Hier soir je discutais avec quelqu'un, il a découvert qu'il avait un gros problème avec sa DAF, qui était sa pierre angulaire. En fait c'est quelqu'un qui avait des problématiques avec l'alcoolisme, il ne l'avait pas vu. Il est obligé de s'en séparer. Il avait tout prévu, tout calculé. Poum, ça lui tombe sur le coin du nez il y a trois jours. Et ça, c'est des... C'est tous les entrepreneurs, mais après c'est cette volonté d'entreprendre de faire bouger les choses. Et ça, si vous l'avez, il faut le faire.
Speaker #1
Et justement, qu'est-ce que tu préfères dans ton quotidien aujourd'hui ?
Speaker #0
Il n'y a pas deux jours qui sont pareils. Je ne fais jamais la même chose. Je ne fais jamais pareil, je peux être le matin sur un petit sujet opérationnel, à midi discuter de mon budget, l'après me voir manquer, fin de journée aller voir un client pour un gros projet, et le soir... discuter d'investissement de machine outil. C'est hyper varié, hyper riche. Je ne fais jamais la même chose en fait.
Speaker #1
C'est quoi ton objectif final ? Quand est-ce que tu te dis, ça y est, j'ai atteint l'objectif,
Speaker #2
j'arrête.
Speaker #1
Je vends par exemple, je décide de vendre.
Speaker #0
Je crois qu'il n'y a pas de fin en fait. Je crois qu'il n'y a pas de fin. Moi je raisonne avec des jalons, par exemple à 7 ans. Les dettes seniors c'est 7 ans. je me projette à 7 ans. Voilà, je dis ok, c'est le premier jaloux là. Je pense que je vais beaucoup raisonner comme ça. Mais quand on est patron, ma perception tous les jours, je vois un océan d'opportunités tout le temps. Et il y a des moments où ça me frustre, il y a des trucs où je me dis, on pourrait faire ça, ça marcherait super bien. Il faut faire des choix. Choisir c'est renoncer, on le dit, mais il faut faire des choix. Il y a des trucs, il faut accepter de les faire, pas les faire. Après, je pense qu'il y a mon environnement perso qui jouera. Parce que j'accorde beaucoup d'importance à mon côté perso. C'est un équilibre qui, pour moi... très important pour un entrepreneur parce que je pourrais travailler 15 heures par jour, je n'aurais jamais fini. Et l'équilibre perso, il aide. Mon fils, il voit son père l'autre soir, c'est son papa. Ce n'est pas le patron, il se tape. Je suis désolé, je suis un peu péjoratif, mais il voit son père et il est content parce qu'il peut jouer, faire un pulse. Je suis le patron d'une boîte ou dix boîtes, ce n'est pas son sujet. Et ça, ça m'aide beaucoup et je sais qu'à un moment donné, pour l'avoir connu avant, si ça prend beaucoup, beaucoup, beaucoup de place, le côté entrepreneurial, je sais que par rapport à mon côté perso, il y a des moments où je ferais des choix ou il y a des moments où je dirais Pascal stop Va pas plus loin parce que ça va empiéter sur ça et c'est trop important. J'ai vu des patrons, ils croulaient sous les millions, mais ils arrivaient à 60 ans, ils vendaient la boîte, ils étaient seuls. Ça je veux pas, ça je veux vraiment pas en fait. Ça c'est un truc qui me fera prendre des idées.
Speaker #1
Et tu conseillerais à tes enfants de devenir chef d'entreprise ? D'entreprendre en tous les cas ?
Speaker #0
Après on a des personnalités différentes. Moi j'ai 4 enfants, par exemple j'ai mon grand, il a un petit côté artiste. Je sais que ça va être son kiff, ça va être ça. Le petit il adore les machines, il y en a dans mon atelier, il voit un Fenwick, il est super heureux en fait. Donc oui si je sens qu'ils ont cette fibre là, cette volonté de faire bouger les choses, je les encouragerais mais moi par exemple je n'ai aucune vérité de dire j'ai une boîte, j'ai un groupe avec l'idée de que mes enfants le reprennent. Ce n'est pas du tout un truc qui m'anime au quotidien, parce que c'est mon projet, c'est mon truc. Quelque chose qui peut-être, quelqu'un le verra comme beaucoup de contraintes, moi j'y vois beaucoup d'opportunités. Donc je ne veux pas leur imposer ça. Donc oui, si l'on a envie, je les encouragerai, je leur donnerai mes retours d'expérience, mais je ne les forcerai pas du tout.
Speaker #1
Dernière question, si tu pouvais parler au Pascal de 2021, qui s'apprête à racheter sa première boîte, qu'est-ce que tu lui dirais ?
Speaker #0
Tu vas rencontrer... Plein d'écueils, de problématiques, plein d'opportunités. Mais franchement, tu vas te régaler, tu as fait le bon choix. Et trois ans après, je suis convaincu que j'ai fait le bon choix.
Speaker #1
Merci beaucoup Pascal.
Speaker #0
Merci à toi.
Speaker #2
Je remercie Thibaut Dupieris pour le montage et les équipes de Conseil, Finance et Transmission pour leur soutien sur cette belle aventure. N'hésitez pas à nous contacter pour nous suggérer des invités ou des thèmes que vous souhaitez aborder. Ce projet n'est pas seulement le mien, je tiens à ce qu'il évolue avec ses auditeurs.

Chapters

Intro
0sec
Présentation de l'invité
39sec
Le parcours
1min
Le reprenariat
16min
Le financement de l'opération
37min
La conduite du changement
47min
Conclusion
1h18
Outro
1h21

About Confidences d'Entrepreneurs

Bienvenue dans Confidences d’Entrepreneurs ! Ici, on vous dévoile de l’intérieur ce qu’un entrepreneur traverse lors d’une opération marquante de son parcours.

Je suis Thomas FERTIN, entrepreneur et surtout conseil en stratégie financière depuis près de 10 ans. Je dirige le cabinet Conseil Finance et Transmission, cabinet de Fusions Acquisition basé à Bordeaux.

Dans mon parcours, j'ai eu la chance dans mon parcours de rencontrer et d’échanger avec plus d’une centaine de chefs d’entreprises avec des histoires incroyables et des itinéraires passionnants. J’ai ressenti le besoin de créer ce podcast pour mettre en lumière ces histoires et parcours marquants.

Dans ce podcast, on désacralise le mythe de l’entrepreneur à succès.

La vie d’un entrepreneur, c’est souvent des réussites, des moments de satisfaction, mais parfois le chemin est aussi bordé de moments de difficultés ou de craintes.

Chaque mois, je vous plonge au cœur du récit d’un invité qui nous raconte son parcours à travers une opération marquante : une vente, une acquisition, une association ou même l’ouverture d’une procédure collective.

L’objectif sera de comprendre le contexte, la stratégie et la construction de cette opération, tout en se mettant dans la peau du dirigeant pour mieux saisir ce qu’il a vécu.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About Confidences d'Entrepreneurs

Bienvenue dans Confidences d’Entrepreneurs ! Ici, on vous dévoile de l’intérieur ce qu’un entrepreneur traverse lors d’une opération marquante de son parcours.

Dans ce podcast, on désacralise le mythe de l’entrepreneur à succès.

La vie d’un entrepreneur, c’est souvent des réussites, des moments de satisfaction, mais parfois le chemin est aussi bordé de moments de difficultés ou de craintes.

L’objectif sera de comprendre le contexte, la stratégie et la construction de cette opération, tout en se mettant dans la peau du dirigeant pour mieux saisir ce qu’il a vécu.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Description

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Je remercie Thibault DUPIERRIS pour le montage et les équipes de Conseil Finance et Transmission pour leur soutient sur cette belle aventure.

www.cf-t.fr

https://www.linkedin.com/company/conseil-finance-et-transmission

N'hésitez pas à me contacter pour me suggérer des invités ou des thèmes que vous souhaitez aborder. Ce projet n'est pas seulement le mien je tiens à ce qu'il évolue avec ses auditeurs.

https://www.linkedin.com/in/thomasfertin/

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans Confidence d'entrepreneur. Ici, on vous dévoile de l'intérieur ce qu'un entrepreneur traverse lors d'une opération marquante de son parcours. Je suis Thomas Fertin, entrepreneur et surtout dirigeant du cabinet de fusion-acquisition Conseil, Finance et Transmission. Dans ce podcast, on rentre dans l'esprit d'un dirigeant d'entreprise et on essaye de comprendre sa vision de l'entrepreneuriat. Chaque mois, je vous plonge au cœur d'un récit d'un invité qui nous raconte son parcours jusqu'à une opération marquante. Cela peut être une vente, une acquisition, une association. ou même l'ouverture d'une procédure collective. L'objectif sera de comprendre le changement de paradigme suite à cet événement, afin de mieux saisir ce qu'il a vécu. Aujourd'hui, je vous présente Pascal Roix, dirigeant repreneur de la menuiserie Batu, société familiale presque centenaire, vendue par la troisième génération de Batu lors de leur départ en retraite. Pascal est un ingénieur dans le domaine de l'aéronautique, mais surtout un homme de projet. Sa vie a été guidée par des opportunités toujours saisies au vol. Il n'a pas arrêté de changer de métier, mais avec un seul objectif en tête, reprendre une entreprise entre ses 35 et 40 ans. C'est maintenant chose faite, et on va axer notre entretien sur la conduite du changement lorsqu'on est le premier dirigeant non-membre de la famille, que l'on reprend une entreprise centenaire, avec 12 000 m2 de bâtiment, pour 22 salariés. Je remercie Jérôme Forest, notre invité de l'épisode 4, de dirigeant d'entreprise en difficulté à propriétaire d'une société in monis, pour cette mise en relation, si ce n'est pas déjà fait. Jetez-vous sur cet épisode dans lequel Jérôme nous dévoile ses techniques pour retourner les entreprises qui vont mal. Bonjour Pascal, merci de nous recevoir ici.
Speaker #1
Bonjour Thomas.
Speaker #0
Pour commencer, est-ce que tu peux te présenter rapidement s'il te plaît ?
Speaker #1
Alors je me présente, Pascal Roex, 40 ans, depuis quelques mois, papa de 4 enfants, patron du groupe Emela, qui contient deux sociétés, gamme Agencement. et battute.
Speaker #0
Avant de rentrer plus dans le détail, comment est-ce que tu pourrais résumer ton parcours en une phrase ?
Speaker #1
Un parcours atypique. J'ai fait plein de choses différentes de l'industrie, du conseil, et maintenant je fais de la menuiserie et de l'agencement. Donc on va en parler, mais j'ai fait plein de choses différentes dans ma carrière pro.
Speaker #0
Comment tu définis ton métier à tes enfants ?
Speaker #1
Papa, il fait des meubles, il agence l'intérieur de chez les personnes et dans les bâtiments publics. C'est souvent l'exemple que je donne notamment à mon petit garçon. Les meubles, c'est quelque chose qui lui parle.
Speaker #0
Tu as été un peu rapide au début sur... ton parcours. Donc tu es ingénieur en process industriel ?
Speaker #1
Oui, je suis ingénieur en matériaux et traitement de surface. Pour la faire très très simple, je travaille dans l'aéronautique. Il y a des pièces qui sont soumises à des environnements très sévères, notamment liés à la corrosion. Il y a des choix de matériaux à faire. Il y a des choix de ce qu'on appelle de traitement de surface pour augmenter la protection et la corrosion sur ces pièces. Et ça, c'est ma formation de base. J'ai travaillé beaucoup dans l'aéronautique.
Speaker #0
Donc tu as démarré dans l'aéronautique. Tu es passé par le recrutement au bout d'un moment. Et aujourd'hui, tu diriges une société de menuiserie. Parcours un poil atypique.
Speaker #1
Exactement.
Speaker #0
Quand on a préparé ce podcast, tu as démarré en me disant que tu as démarré ta carrière chez Fijac Aéro et que ton premier patron était un grand monsieur. Tu as utilisé le terme. Est-ce que tu peux nous expliquer un petit peu, déjà rapidement, ce que tu faisais ? C'était Jean-Claude Maillard, c'est ça ?
Speaker #1
C'est exactement ça.
Speaker #0
Pourquoi est-ce que Jean-Claude Maillard est un grand monsieur ?
Speaker #1
Alors, moi j'ai démarré ma carrière, j'étais tout jeune ingé. j'ai fini mon... Mon stage de fin d'études, donc je prends mon premier poste chez FIGIAC Aéro, qui était à l'époque une entreprise qui n'était pas du tout de la taille de ce qu'elle est actuellement. Et ils me recrutent, donc jeune ingénieur plein de certitude, avec mes 22 ans tout mouillé on va dire, pour créer un atelier de traitement de surface dans ce qui était mon métier. Le concept c'était assez simple, c'est qu'aujourd'hui ils fabriquaient des pièces aéronautiques, ils sous-traitaient les opérations de traitement de surface, et ils voulaient internaliser le process pour réduire ses cycles, maîtriser ses coûts. Et c'est quelqu'un moi qui m'a beaucoup marqué, même si j'ai travaillé peu de temps à ses côtés, C'était quelqu'un de visionnaire. et avec un courage entrepreneurial absolument démentiel. J'ai assisté à des réunions avec des clients qu'on merbuce où ils étaient capables de faire des choses, de leur dire « je vous prends » . On appelle ça dans l'aéronautique des « our package » , des ensembles complets qui valaient plusieurs millions. Il fallait voir des dizaines de millions d'investissements. Alors que c'était une petite boîte à l'époque, ils faisaient quelques dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires. Et je les ai vu investir sur des choses comme ça, des trucs absolument formidables. Il arrivait avec un bagout énorme, un sens du commerce, il connaissait toutes les ficelles. Il est arrivé à décrocher des contrats que d'habitude que des... Des gros équipementiers arrivaient à voir, et lui, sa petite boîte, il arrivait à les prendre. Et puis il a fait comme ça, il a créé des sites un petit peu partout dans le monde. Et maintenant, c'est une success story. Ils ont des sites sur tous les continents. Ça pèse plusieurs centaines de millions d'euros de chiffre d'affaires. Il a fait ça assez vite, puisqu'il a créé en 1989. Et là, on est en 2025 et il a un empire. Et donc, c'est quelqu'un qui m'a beaucoup marqué, même si j'ai travaillé peu de temps à ses côtés.
Speaker #0
Tu y es resté deux ans,
Speaker #1
c'est ça ?
Speaker #0
Oui, c'est ça. beaucoup de responsabilités très vite, je crois.
Speaker #1
Alors, il m'a donné beaucoup de responsabilités très vite. La seule chose, c'est qu'à la fin, il avait un budget, un projet en tête qui n'était pas compatible avec la réalité du terrain. C'est-à-dire qu'il était en train de grossir, il travaillait beaucoup qui pesait quasiment 10-12 millions d'euros et c'est pas ce qu'il avait estimé à l'époque en termes d'investissement. Et j'ai rapidement compris qu'il était vraiment en train de croître, de prendre marché sur marché et ce projet-là allait arriver au second rang et qu'il n'était pas en capacité de le réaliser à court terme. Et j'ai eu une autre opportunité, je suis rentré, on va en parler, dans un grand groupe qui s'appelle Safran. J'ai eu une opportunité que j'ai saisie et je ne le regrette pas maintenant. Et le projet en question pour lequel j'ai été embauché en 2007, c'est toujours pas fait alors qu'on est en 2025.
Speaker #0
Le projet de Fijac ?
Speaker #1
Le projet de Fijac. Le projet de Fijac, c'est pas fait. C'est pas fait, il a fait des acquisitions, il a fait de la croissance externe. Mais le projet proprement dit pour lequel j'avais été amourché, toujours pas vu le jour, mais il a fait d'autres choses bien plus conséquentes depuis.
Speaker #0
Donc tu es allé chez Safran, parcours d'ingénieur assez classique, tu as évolué tous les deux ans à un nouveau poste. Tu es relativement rapidement passé directeur d'atelier. Est-ce que tu peux nous brosser un peu ton parcours chez Safran ?
Speaker #1
Alors chez Safran, c'est une entreprise qui est absolument géniale pour des jeunes ingés. Moi j'ai appris plein de choses, j'ai fait plein de métiers différents. J'ai travaillé à la base dans mon métier, le traitement de surface, mais j'ai fait de la qualité, de la R&D. J'ai fait du projet, donc le projet que je n'ai pas pu faire à Fijagero, j'ai pu le faire à Safran, sur le site de Toulouse. Donc on a créé un atelier de traitement de surface. En ce moment-là, j'ai rencontré un DG, quelqu'un également qui a été assez marquant. Mon parcours professionnel, c'est quand même beaucoup de rencontres, essentiellement des rencontres. Et je lui dis, on pourrait créer une business unit beaucoup plus... grande, c'est-à-dire on fait du traitement de surface, on peut aussi travailler sur la maintenance des moteurs, parce qu'on était en forte croissance sur la maintenance de ces moteurs. Et on a créé une business unit de zéro. Et on a créé le bâtiment, on a créé les process. Et donc me voilà à 29 ans, on a créé tout ça. Donc c'était un projet qui pesait à l'époque 6 ou 7 millions d'euros. Investissement relativement conséquent, puisque la boîte n'avait pas investi des montants comme ça. Tu nous mets ce site-là depuis quasiment 10 ans. Et quand on a terminé à 29 ans, il m'a dit, tu sais ce que tu as fait ? C'était vraiment bien, mais maintenant tu vas devenir Donc je me retrouve à 29 ans propulsé, patron d'une business unit, à traiter toute la partie MRO, avec 40 personnes à manager, et je n'avais jamais fait d'avant.
Speaker #0
MRO, tu peux définir ?
Speaker #1
MRO, pardon, c'est Maintenance Repair and Overall, c'est tout ce qui va être maintenance des moteurs, puisqu'on a fabriqué des équipements aéronautiques, notamment pour le marché de la défense.
Speaker #0
Et tu m'as dit que ça avait amené un changement de management assez important pour toi, parce que finalement tes collègues d'hier et tes plus ou moins managers d'hier sont devenus Tes collabs, est-ce que tu peux nous en parler un petit peu ?
Speaker #1
Alors il y a eu deux choses. J'étais le plus jeune à avoir ce type de poste. Parce que vous savez, des entreprises comme Safran, c'est super pour des jeunes ingénieurs, mais il y a un peu des tranches d'âge. Il y aura toujours l'exception qui confirme la règle, mais il y a un peu des tranches d'âge. A partir de 35 ans, on peut prétendre un type de poste, 40 ans, d'autres types de postes. Ici, on a malgré tout un bon diplôme d'ingénieur, ça compte aussi. Mais je me suis retrouvé propulsé à manager une équipe assez conséquente avec des gens qui étaient mes pairs, mais qui sont devenus des gens qui étaient dans mon équipe, sous mon équipe. Et surtout, j'ai découvert... quelque chose, des grands groupes, c'est l'aspect on va dire politique de ce type de poste et ça c'est pas trop mon fond de commerce on va dire. C'est là où j'ai rencontré quelques écueils, ce qui va expliquer la suite de mon parcours.
Speaker #0
Qu'est-ce qui a forgé ton succès chez Safran et le fait que tu as évolué aussi vite ?
Speaker #1
Alors je pense que ce qui a forgé mon succès c'est que j'ai toujours été quelqu'un d'entrepreneur, j'ai jamais eu trop de frais intellectuellement. Moi quand je suis sorti de mon diplôme d'école d'ING, on en parlera plus tard, entre 35 et 40 ans j'ai dit j'aurais ma boîte j'ai toujours voulu ça donc j'ai pas eu peur on m'a confié des projets assez conséquents je voyais que l'opportunité je voyais pas forcément les risques et comme je le dis j'ai rencontré un DG qui a été assez marquant donc il m'a pris sous son aile et puis chaque fois il me donnait des sujets de plus en plus conséquents et je les prenais et j'avançais je fais des erreurs comme tout le monde mais c'est ce qui a expliqué ça chez Safran j'étais sur une entité où on était 500 personnes donc ça restait à taille humaine mais on va pas se mentir à la force de frappe d'un Safran
Speaker #0
Tu en es parti au bout de 7-9 ans ?
Speaker #1
7 ans, ouais. J'en suis parti de chez Safran, mais j'en ai touché un mot précédemment, c'est la dimension politique du poste. Je suis un peu caricatural, mais j'étais presque plus jugé sur la qualité du mail que j'allais faire en réponse à mon N plus 1, N plus 2, que sur mon travail au quotidien. J'avais certaines idées, alors pas toutes bonnes, mais j'avais certaines idées que je partageais et j'étais bridé. Et ça, je le supportais pas. Donc du coup, je savais que me battre seul contre le système, ça allait pas marcher. Donc je préférais partir à ce moment-là.
Speaker #0
Tu es directement allé dans le recrutement en suivant. Comment ça s'est fait ? Comment tu passes d'ingénieur directeur de business unit à faire du recrutement à Toulouse ?
Speaker #1
Là, je me souviendrai toujours d'une image. L'image de mes parents quand je leur dis je quitte Safran, je suis patron de BU, vous savez quoi ? Je vais partir dans un cabinet de recrutement et de chasse de tête anglais qui ouvre un bureau à Toulouse, on part de zéro. Là, je me souviens toujours du regard de ma mère qui me dit mais qu'est-ce que tu fais ? Excusez-moi, c'est un peu juridique, mais t'as craqué, qu'est-ce qui se passe ? Et comme je le dis, c'est une rencontre avec une personne, donc chez Safran, je pense que je t'ai oublié du chemin. Je rencontre un cabinet de recrutement, qui s'appelle Philippe, le patron à l'époque. On échange tous les deux par rapport à ce que je cherche, etc. Puis on finit l'entretien, il me dit, j'ai un poste pour vous. Je lui dis, mais vous êtes formidable, on a discuté même pas une heure, vous me trouvez déjà en poste. Il me dit, vous allez nous rejoindre. Je lui dis, pardon ? Je lui ai dit, mais moi je suis ingé, j'ai fait de la prod, j'ai fait des matériaux, de l'aéronautique, je vais faire du recrutement de la chaise de tête. Je ne vois pas du tout le lien. Il me dit, si, si, si, moi je le vois bien, vous avez le même profil que moi. Et il me dit, nous aujourd'hui, on ouvre une antenne à Toulouse. Le marqueur de Robert Walter, c'est avoir des consultants qui arrivent du terrain, qui connaissent leur métier. Donc on va ouvrir une practice finance, où j'ai embauché quelqu'un qui faisait du contrôle de gestion. On va ouvrir une practice ingénieur, et je veux que ça se vaut parce que vous connaissez le métier, vous l'avez fait et vous allez partir de zéro. Et là, si vous voulez, il y a un truc qui fait tilt dans ma tête, c'est que je me dis, tu as toujours voulu avoir ta boîte, tu peux te lancer dans l'entrepreneuriat en fait. Sauf que malgré tout, c'est salarié, puisque moi à l'époque, j'avais qu'un ou deux enfants. J'ai dit, qu'est-ce que je risque ? C'est de réussir et j'y vais. J'avais jamais fait de commerce, à part l'aéro, je connaissais rien. et j'ai dit bon allez je le tente Et c'est cette rencontre-là qui m'a fait faire le grand saut. Et puis après, on verra ça quand tout est beaucoup servi.
Speaker #0
Qu'est-ce qui fait, selon toi, que tu as toujours voulu entreprendre ? Est-ce que c'est que tu avais un background familial ? Est-ce que tes parents sont entrepreneurs ? D'où ça te vient ?
Speaker #1
Alors, mes parents ne sont pas du tout entrepreneurs. Mes grands-parents, du côté de mon père, avaient des commerces. Donc, mes parents, je pense, n'ont pas été entrepreneurs. Justement à cause de mes grands-parents, parce qu'ils les ont vus tout le temps travailler. Donc, ils ne voulaient surtout pas faire ça. Moi, j'ai toujours voulu être mon propre patron, avoir une certaine liberté. Et c'est tout le temps quelque chose qui m'animait. Je prenais pas mal d'initiatives quand j'étais gamin, j'organisais des trucs, je faisais du rugby, souvent j'étais capitaine. J'étais tout le temps le leader, tout le temps devant, c'est tout le temps quelque chose qui me plaisait. Et j'ai toujours voulu faire ça. C'est naturel chez moi, j'aime toujours prendre le lead sur les choses. Et c'est ce qui a l'opportunité Robert Walters, ça fait que j'ai pris un ton de l'esté en main et j'ai plongé dedans.
Speaker #0
Donc chez Robert Walters, tu as été pendant 4 ans ? Comment ça s'est passé ? Déjà, comment tu passes du poste d'ingénieur au poste de recruteur ? Tu as dû recruter une équipe, j'imagine. Comment ça s'est passé ?
Speaker #1
Alors, comment ça se passe ? Au début, il y a le patron de bureau, donc Philippe, que j'ai rencontré, un collègue au niveau finance, il y a deux mois sur les parties ING. Donc, au début, j'apprends. J'apprends à faire du commerce. Je ne sais pas comment on fait. Je ne sais pas comment on prospecte. Je ne sais pas comment on rencontre un client. Et je me souviendrai, mes premières missions, parce que j'avais ce qu'on appelle du pipe, j'avais déjà des premières missions, c'était recruter des profils d'ING pour Continental Automotive à l'époque. que du software, que de l'informatique. Je ne comprenais même pas les mots qu'il y avait dans l'annonce. Donc là, il n'y avait qu'une solution. Bosser, poser des questions. Je recevais des candidats, je posais plein de questions un peu candidées, béotiennes, en disant « Et ça, vous avez cette compétence-là, vous pourriez m'expliquer. » Et je pompais de l'info, je pompais de l'info, je pompais de l'info, je cherchais sur Internet. Et c'est un métier où il faut faire beaucoup de bruit, entre guillemets. C'est rencontrer des gens, parler, faire son réseau. Et une fois qu'on avait le réseau, au bout d'un moment, il y a des choses qui vous arrivent, vous ne savez même pas à la graine où c'est que vous l'avez planté, ça revient à vous. Donc c'était du boulot, beaucoup de questions, de la curiosité. Et ça s'est fait assez vite, puisqu'à l'époque, on est en 2019, le marché est plutôt porteur. Et ça marche assez vite, en fait. Et j'avais ce côté différenciant par rapport à des concurrents ou des confrères, c'est que moi, je connaissais le métier. Donc, quand j'ai discuté avec un patron des opérations, ou on parlait d'un travail d'ING au quotidien, je le connaissais, parce que j'étais moi-même ING. C'est quelque chose qui m'a aidé en termes de légitimité par rapport au candidat ou par rapport au client, parce que j'étais issu du Serail.
Speaker #0
Mais entre FIJAC et Safran, tu as été en contact avec des clients ou pas ?
Speaker #1
Non, chez Fijac, un peu. c'était des clients plutôt projet chez Safran de manière opérationnelle c'est à dire voilà on va vous livrer tel moteur telle date etc mais je n'avais pas toute la gestion commerciale donc décrocher les contrats négocier tout ça je ne le faisais pas donc tout ça j'ai découvert chez Robert Walters je suis parti de zéro et ça t'a fait quoi ton premier rendez-vous client ? ah j'avais peur j'avais peur parce que surtout comme je vous dis je travaillais avec Continental sur un truc où je ne comprenais rien et le mec il faisait appel à nous Robert Walters c'est un cabinet qui a une très belle renommée plantés partout dans le monde. Donc pour eux, ils faisaient appel à Robert Walters. Ils attendaient du 5 étoiles. Et moi, j'y arrivais, je ne connaissais que dalle. Donc, c'est beaucoup d'écoute, des questions très, très ouvertes. Je m'étais préparé à ça, poser beaucoup de questions ouvertes, reformuler. Des fois, dire excusez-moi, je me permets d'appuyer un petit peu sur ce point pour être sûr que j'ai bien compris. Je fais que comme ça, que comme ça. Et je me souviens à la fin, quand on a fini, on a recruté 12 personnes. C'était le codire de cette BU. À la fin, le mec me dit, je ne sais pas, ça a un bout de six mois, on a fini d'en recruter les 10 personnes. Il me dit, je me souviens, notre premier entretien, c'est la première fois que je vois une personne aussi curieuse et qui connaissait autant son sujet. Alors que je connaissais absolument rien. Je posais que des questions ouvertes. Je reformulais et je me suis sorti comme ça, en fait. Ouais, au culot. Et puis, ça a marché. Après, je l'ai fait beaucoup comme ça. Puis après, on arrive à avoir un bagage. On a des automatismes qui naissent. Mais je me souviendrai, il m'a dit, ouais, j'ai rarement vu quelqu'un d'aussi calé. Alors que je ne comprenais rien à ce qu'il me disait au début. C'est comme ça qu'on arrive.
Speaker #0
Et qu'est-ce qui fait que tu as stoppé cette aventure-là aussi ?
Speaker #1
Toujours pareil, des histoires de rencontres. Donc moi je démarrais j'étais consultant 3 ans et demi après j'étais patron du bureau On était 10 salariés Moi je gérais le grand quart sud-ouest Bordeaux, Limoges, Montpellier. C'était un poste intéressant, je rencontrais pas mal de choses, mais moi j'ai besoin de... C'est ma qualité ou mon défaut d'être nourri intellectuellement et j'avais la sensation que j'avais fait un peu le tour de la question. Et je recrute un DG pour un groupe qui s'appelle Satis. Le DG, il s'avère que c'est quelqu'un que je connaissais de sa franc, quelqu'un avec qui je m'entendais bien. On le recrute, on le met en position et je lui fais part que je pense être au bout du chemin, je vais commencer à peut-être chercher autre chose. Et puis un jour, mon téléphone sonne. Le candidat que j'avais mis en tant que DG m'appelle, il me dit on crée une BU. Il me faut un directeur général, directeur général adjoint, qui ait une dimension business et qui connaisse le traitement de surface. Tu coches toutes les cases. Viens me voir. Et là, j'ai 33 ans. Je le rencontre, donc on échange, je fais un process de recrutement. Et là, 25 millions, 500 personnes, 3 sites, des clients partout en Europe. Et là, c'est pareil. Je lui dis, mais t'es sûr ? Parce qu'on se connaissait bien quand même. J'étais sûr, je peux tenir le poste. Ah non, mais je n'ai aucun doute. en avant. Et voilà. Et c'est comme ça que je suis parti de Robert Walters et j'ai fini. DG à 33 ans avec 500 mecs. Voilà. C'est pareil, une question d'opportunité. Je dis qu'est-ce que je risque ? Je l'ai tenté. Voilà.
Speaker #0
Et comment ça s'est passé ?
Speaker #1
Alors comment ça s'est passé ? 2019, bien, franchement. On développe la partie commerciale. Je prends mes marques, je travaille donc. Si moi j'étais DG adjoint, je travaillais avec mon DG, ça se passe bien, pas de soucis de ce côté-là. Et 2020, ça n'échappe à personne. L'église du Covid, le chaos absolu. Le jeudi, on travaillait pour augmenter nos effectifs. Samedi, après l'advance du shutdown par Macron, on réfléchit un plan d'incessiment. Donc là, c'est une expérience qui me sert encore tous les jours. On gère un truc absolument ingérable à ce moment-là. C'est-à-dire intellectuellement, il faut totalement se reconfigurer et préparer des plans sociaux, des plans de départ volontaires. Et comment on va gérer ? Parce qu'on ne sait rien en fait. Donc moi, c'est un métier que j'ai fait pendant deux ans et on va en parler derrière. Mais c'est au moment où il y a cette crise, alors au début très opérationnel pour pouvoir reprendre une activité bien moindre que celle d'avant. Et à ce moment-là, je me dis, Pascal, je vais avoir 35 ans. Je me dis, tu t'étais dit entre 35 et 40 ans que tu aurais ta boîte. Tu as construit ton parcours pro pour avoir fait un peu de tout, avoir une vision globale. C'est une grosse crise. Comme toutes les crises, ça va tomber bas, mais ça va remonter. Maintenant, il faut que tu joues la tienne. Et donc, c'est à ce moment-là, en pleine crise du Covid, alors qu'on gère un truc vraiment compliqué, où je dis maintenant, il faut te lancer. Prépare un truc pour pouvoir reprendre une boîte.
Speaker #0
Alors justement, pourquoi reprendre et pas créer, par exemple ?
Speaker #1
Parce que je ne suis pas patient. Créer une boîte, je suis très admiratif des gens qui créent des boîtes parce qu'il faut savoir pendant 2, 3, 4 ans, ils bossent, ils bossent et ça ne marche pas de suite. Et moi, je voulais une reprise d'entreprise parce que j'étais habitué à avoir des staffs assez conséquents à gérer. Et je voulais une entreprise au minimum de 15, 20 personnes pour avoir déjà un premier socle, pouvoir mettre ma patte sur la boîte et pouvoir la faire démarrer et la développer plus vite. C'est pour ça que je voulais reprendre et pas créer.
Speaker #0
Donc, tu es ingénieur de surface et traitement de surface. Tu as un gros parcours dans l'aéro. Et finalement, tu te retrouves à reprendre une menuiserie. Qu'est-ce qui s'est passé là ?
Speaker #1
C'est la deuxième fois où ma mère me regarde en me disant « t'es barjot » . Mon frère est charpentier, charpentier traditionnel. Et quand je dis à mes parents, donc là à nouveau, je suis IDG, j'ai une bonne position, c'est important pour mes parents, ils ont entre 75 et 80 ans, pour eux la position sociale, c'est un truc un peu important, mon fils il a réussi, etc. Et là, j'avais un chouette poste et je dis à ma mère « je vais reprendre une menuiserie » . La pauvre, j'ai cru qu'elle allait me faire un arrêt cardiaque. Pourquoi je fais ça ? L'aéronautique, c'est un milieu sensationnel, on apprend plein de choses. Par contre, c'est quelque chose où, je le dis assez facilement, il y a trop d'ingénieurs, il y a trop de gens qui réfléchissent. Donc c'est très normé, c'est assez lourd. Et au quotidien, vous vous battez un petit peu contre toutes ces normes, si je peux dire ça comme ça. Et je voulais quelque chose de beaucoup plus agile, quelque chose qui me parle. De dire au quotidien, par exemple, j'ai fabriqué un meuble, j'ai fabriqué un ouvrage, je le touche, je le vois. Et j'ai toujours eu une impétence pour le bois. Et puis c'est des questions d'opportunité. j'ai commencé à chercher, j'ai trouvé cette boîte. qui était, là je l'ai acheté, géographiquement pas très loin de là où j'étais domicilié. Et ça s'est fait comme ça en fait.
Speaker #0
Alors on va juste rétro-pédaler un tout petit peu, mais tu m'as dit un truc hyper intéressant. Tu m'as dit, je savais comment acheter une boîte, mais pas comment la reprendre.
Speaker #1
Exactement. Mon job quand j'étais chez Satis, c'était un groupe qui était basé sur la croissance externe. Donc on faisait ce qu'on appelle des due deals. On analysait des entreprises pour voir si on pouvait les racheter, etc. Quel était l'intérêt. Donc... Nous, on avait une armée, on avait des financiers, des juristes, on pouvait se faire accompagner de cabinet, etc. Donc moi, j'arrivais vraiment vers l'angle business en disant, cette entreprise, elle a un intérêt, voilà ce qu'elle peut nous apporter. Par contre, toutes les démarches, les LOI, tout ça, honnêtement, j'y connaissais rien. Et donc, comme je l'ai dit, quand j'ai voulu jouer ma propre carte, comment on fait pour acheter une boîte ? Mais en fait, la réponse, je ne savais pas comment on faisait pour acheter une boîte. Je savais qu'il fallait aller voir le banquier, il fallait visiter des boîtes, mais il me manquait un paquet d'étapes quand même. Donc c'est là où je me suis formé à la reprise entreprise. Il y a des choses qui existent au niveau des CCI pour savoir tout ce qu'il faut faire. Il faut un expert comptable, il faut un avocat à nos côtés. Comment on analyse un bilan ? Comment on fait le tour d'une boîte ? Tout ça, je l'ai appris. Parce que je ne savais pas comment on faisait pour reprendre une boîte.
Speaker #0
Tu sais, surtout le changement de paradigme entre personne morale et personne physique. C'est-à-dire que tu as un budget d'acquisition, j'imagine, quand tu es dans ces grosses boîtes-là. Et tu te dis, ça rentre dans le budget. Je schématise à l'extrême, c'est volontaire. Mais tu te dis, ça rentre dans le budget, donc on ne se pose pas trop de questions, on y va. Tant que les due deals sont bonnes, c'est que c'est bon. Là, c'est ton argent, t'as pas le droit de te louper.
Speaker #1
parce qu'en plus de ça c'est que si ça se loupe tu te loupes aussi en tant qu'individu personne physique c'est-à-dire que c'est toi ta famille qui est impactée alors oui et ça c'est là où la formation à la reprise d'entreprise m'a aidé parce que j'ai découvert ce qu'était la personne morale au sens propre et ça m'a beaucoup aidé pourquoi je vous dis ça c'est que j'ai appris on fait une holding de reprise on fait une personne morale qui reprend une société une société pas une personne physique c'est-à-dire si la société ça se passe pas bien mais on vient chercher la personne morale donc la société pas moins à titre personnel. les cautions personnelles ou pas. Donc là, c'est pas, ils ne vont même pas me chercher à titre perso, ils vont même bien chercher les sociétés. C'est tout ça que j'ai appris, qui était tacite, en fait, quand j'étais chez Satis, parce que tout ça, en fait, c'était écrit, c'était une boîte qui a énormément grandi par croissance externe, mais je ne savais pas tous les mécanismes, en fait. Donc c'est là où j'ai appris, et après, il y a un truc qui est très vrai dans ce que tu dis, c'était sous. Et moi, je me souviens, j'avais 24 ans, j'ai acheté mon premier appart, Et je m'étais dit, cet appart, quand tu auras 35 et 40 ans, tu le vendras, ça te fera ton apport perso pour acheter ta boîte. c'est exactement ce que j'ai fait. J'ai vendu l'aparté, ça a fait mon apport perso pour la boîte.
Speaker #0
C'est génial.
Speaker #1
C'est comme ça que j'ai fait.
Speaker #0
Tu vois, c'est amusant parce que on croise dans notre métier beaucoup de gens qui veulent reprendre des entreprises, des MBI, des repreneurs personnes physiques. Souvent, c'est des cadres, ingénieurs ou commerciaux qui veulent reprendre une entreprise, une PME familiale en région qui ont fait partie d'entreprises, qui ont racheté une quarantaine d'entreprises ou que sais-je. Et ils viennent avec beaucoup, beaucoup de convictions et ils se rendent compte un peu au fur et à mesure que finalement, c'est pas si facile que ça. quand ça te concerne toi directement, que tu as moins de moyens, etc. et que tu fais un peu au ligne sur la table. Quel est le conseil que tu leur donnerais ?
Speaker #1
J'ai rencontré une personne qui a repris une boîte qui m'a dit un truc qui m'a marqué et que je dis beaucoup aux gens. Alors, ce n'est pas pour dégoûter les gens de le faire, ce que je vais vous dire. C'est raisonner au début avec un scénario trash. Dans le sens, ça va être dur, vous allez beaucoup travailler, ce n'est pas évident de reprendre, etc. Pour vous, et, je mets bien le « et » , et votre entourage. Et moi, je sais, c'est que j'avais beaucoup préparé mon entourage à ça. J'avais dit, je vais reprendre ma boîte, au début, ça va être compliqué, je vais beaucoup travailler, ça aura un impact sur ma vie perso, etc. Ça ne s'est pas produit comme ça. J'ai eu de la chance, j'arrive à me dégager du temps pour ma famille et tout. Mais ça a une vertu, c'est si vous voulez, votre entourage, il
Speaker #0
Il est à vos côtés et il suit. Parce que j'ai eu beaucoup de cas, de gens autour, qui ont des super postes, je vais prendre des exemples, chez Airbus, ils gagnent beaucoup d'argent, qui ont un certain confort. Et quand on dit demain, je repars sur une petite boîte, mon salaire est divisé par 4 et je bosse 6 jours et demi sur 7, tout explose en fait, notamment l'aspect perso. Et l'aspect perso, quand on reprend une boîte, moi je trouve quelque chose d'essentiel. Alors moi j'ai 4 enfants, donc j'ai le temps de m'occuper, à titre perso, mais ça m'aide vachement en fait. Ça fait soupape et surtout votre conjoint ou conjointe, très très important dans votre vie, dans votre quotidien, dans vos décisions, si on est vacances par vacances. Il vaut mieux raisonner sur un scénario un peu trash au début, quitte à ce que ça se passe mieux, mais au moins les gens, que ce soit vous, vous êtes configuré intellectuellement, ou l'entourage, il sait. Et derrière, ça vous aide et ça vous met confort, parce que ça génère attention.
Speaker #1
Alors j'en ai parlé aussi dans d'autres épisodes, mais le CRA, toi tu as fait la formation à la CCI.
Speaker #0
J'ai fait la formation à la CCI Occitanie, ouais. J'ai pas fait le CRA moi.
Speaker #1
Et donc j'imagine que tu as côtoyé des gens du CRA, puisque vous êtes tous un peu dans la même soirée quand vous recherchez des sociétés en tous les cas. Comment est-ce que tu définirais la formation de la Chambre de Commerce et d'Industrie par rapport à la formation CRA ? Parce que vous êtes beaucoup plus rare à faire la formation CCI.
Speaker #0
Alors, CRA c'est trois semaines, CCI c'est six jours. Donc c'est beaucoup plus condensé. CCI en fait, ce qu'il faut voir c'est qu'on nous donne plein plein plein d'outils. Il y a des interventions d'un avocat, d'un... quelqu'un qui faisait la transaction M&A, une dame qui s'occupait de tout ce qui était les volets RH pour les audits sociaux, différents types d'intervenants, et ça vous permettait d'avoir toutes les étapes pour une reprise d'entreprise avec des focus particuliers. Et l'idée c'est de dire je te donne le bagage un minimum, moi je l'avais payé, alors c'est plus le DIF maintenant, c'est le truc de formation personnelle, et c'est comme ça que je me suis financé, donc ça m'a rien coûté en fait. Et ça m'a permis...
Speaker #1
Pour la formation CRA c'est 2 ou 3 000 euros ?
Speaker #0
Ouais je crois, ça après moi je l'ai... je ne sais pas parce que je ne l'avais pas cherché mais du coup ça m'avait donné tout le bagage et après moi je suis quelqu'un qui naturellement je vais investiguer tout seul, une fois qu'on me donne la trame je vais aller rencontrer des gens, je vais comprendre je vais fouiller, je vais m'en sortir, donc là c'est si moi ce que j'avais aimé, c'était relativement court, compact j'avais quelques acteurs clés, j'avais la trame et après je me suis débrouillé tout seul, mais le CRA après j'ai notamment un confrère qui fait le même métier comme moi, qui a fait la formation de CRA et qui lui m'en dit que du bien parce qu'il me dit vraiment là le truc il est hyper tracé, hyper fléché et t'as tout l'étonnant et les aboutissants de toutes les étapes Après, il a passé trois fois plus de temps en formation qu'au mois, donc c'est normal.
Speaker #1
Heureusement que c'est plus important.
Speaker #0
Heureusement,
Speaker #1
exactement. J'ai envoyé une demande au CRA pour faire un épisode spécial sur eux, un hors-série. Je vais arriver à les convaincre pour faire un épisode spécial pour justement les mettre plus en valeur. Donc, tu as repris une entreprise, une première entreprise, une entreprise battue, où nous sommes, qui est une entreprise assez incroyable à voir. Il y a beaucoup, beaucoup de bâtiments. C'est très grand. moi j'ai Deux chiffres pour la définir, plus de 90 ans, troisième génération cédante. Comment est-ce que déjà pour commencer tu as entendu parler du dossier ?
Speaker #0
Alors comment j'entends parler du dossier ? Moi j'avais pris un transat qui m'a accompagné pour chercher une boîte. Donc on commence à regarder des entreprises et un jour moi je suis sur Fusac et j'avais des alertes sur toutes les boîtes à vendre et je vois une boîte de menuiserie d'agencement dans le Tarn-et-Garonne et je lui en parle. Je la connais très bien cette boîte, j'ai le mandat à la vente. Ah bon ? Pourquoi tu ne m'en as pas parlé ? Et il me dit, il faut un certain niveau d'apport, etc. Donc c'est via lui que j'en entends parler. Et on organise une rencontre. Je fais le tour du site. Le site, comme tu l'as dit, il est immense. Il est très très grand. Donc ça me pose des questions parce que je me dis, 20 personnes, 14 000 m², le ratio, ce n'est pas celui que j'ai en tête. Mais je vois une boîte 90 ans, ce que j'appelle une belle endormie. On en parlera derrière. C'était une boîte qui avait une très belle notoriété. Il y avait une grosse histoire, mais qu'il fallait moderniser, dynamiser, développer. Et ça, c'est un truc qui me parlait. J'ai dit ça, tu peux le faire.
Speaker #1
J'ouvre une parenthèse, mais ça m'intéresse. Tu es le premier invité qui a fait appel à... Deuxième invité, pardon, c'est Jérôme Forest, le premier qui avait fait appel à Entrepreneur à Finance. Tu étais accompagné par Entrepreneur à Finance également ? Pas du tout. Pourquoi est-ce que tu t'es dit, d'entrée de jeu, je vais me faire accompagner par un cabinet M&A dans mon acquisition ?
Speaker #0
Pourquoi je fais ça ? On va toucher toujours au même point, c'est la question de maximiser mes chances de réussite et la vitesse à laquelle je vais le faire. Moi, si vous voulez, je suis quelqu'un, au bout d'un moment, je vais décider un truc, je vais le faire et je vais le faire vite parce qu'en fait, je n'ai pas le temps. Donc, je me dis, si je prends un transac, il passe sa journée à faire que ça, à avoir des opportunités, lever des deals. Donc, je le prends pour deux choses. Ce qui travaille avec son épouse qui m'aide vachement à screener si vraiment je suis bien motivé à la reprise d'entreprise. Bon, là, il n'y a pas eu de doute. Elle a vite dit oui, je pense que tu es prêt. Et ensuite, elle m'a aidé. On a fait un boulot. on a pris tous les codes de NAF des boîtes qui puissent exister et de voir les secteurs où ça pouvait évoquer quelque chose chez moi. Donc on avait classé l'aéronautique, la formation professionnelle, tout ce qui était très technique, de par mon background d'ingé, et tout ce qui était seconde œuvre, bâtiment, parce que moi je suis quelqu'un de projet. J'aime bien partir d'un plan et arriver jusqu'à la réalisation concrète, faire du end-to-end. Et c'est là où on avait identifié le second œuvre bâtiment qui pouvait le proposer, notamment l'amnésie et l'agencement. Donc grâce à elle, on a identifié différents codes NAF. Grâce à son mari, puisqu'il s'est un couple, à partir de ces codes NAF, on a vu ce que je pouvais me payer ou pas. donc on avait vu quelques secteurs on a dit Pascal il faut 3 millions je les ai pas donc en fait on va pas le faire et on a screené vraiment sur ces 3 domaines d'activité où lui il a approché des boîtes pour moi, moi j'en avais approché en direct et ça m'a permis d'aller plus vite d'être beaucoup plus en mode sniper dans ma recherche au lieu de dire je vais voir ce qui se présente là c'était de dire t'as 3 ou 4 codes NAF entre guillemets, tu cherches les boîtes que tu peux te payer, donc on avait travaillé avec une moze de données qui s'appelle Diane pour dire voilà le type de boîte, on a récupéré de l'info, on voit On peut imaginer nos valorisations de la boîte, mais ça tu peux te la payer, tu peux pas te la payer, on peut l'approcher, on peut pas l'approcher. Donc c'est un travail de fourmi qu'on a fait comme ça, mais du coup en mode sniper et ça a permis d'aller vite.
Speaker #1
Tu as mis combien de temps à reprendre ?
Speaker #0
Alors moi je décide que je veux reprendre en janvier, février 2021. Je quitte mon emploi à Noud et j'ai repris Batut en janvier 2022. Donc ça a été assez vite.
Speaker #1
Et est-ce que tu conseillerais à tout le monde de faire appel à un intermédiaire pour accompagner l'acquisition ?
Speaker #0
Ça dépend des persos en fait. Ça dépend des personnes. Moi, la personne que j'avais, elle avait bien vu mon profil, bien lu comment je fonctionnais et elle m'a permis d'aller plus vite. Comme elle m'a aidé à vraiment définir la grille sur quoi il fallait qu'on cherche comme type de boîte, son travail m'a permis d'identifier plus vite des entreprises, plus vite des opportunités et du coup, plus vite aller au deal. Donc moi, je le conseillerais sur des gens qui sont assez prêts et après, s'il faut rencontrer la bonne personne. Parce que c'est... Il y a une question de feeling quand même, c'est important. Surtout quand on reprend les ressources physiques comme ça, le feeling c'est hyper important. C'est pas impersonnel comme un groupe qui fait une croissance externe et qui veut un apporteur d'affaires. C'est plus que ça.
Speaker #1
Donc lui, il avait le mandat de vente. Il n'a pas pensé à te le suggérer. Comment est-ce que tu l'as fait switcher là-dessus ?
Speaker #0
Comment je l'ai fait switcher en fait ? Parce qu'il me dit j'ai un mandat de vente. Oui Pascal, cette boîte je vois bien, mais sauf que tu me donnes tes fonds propres, ce que tu es prêt à investir, c'est le triple. Je lui dis, j'entends. que j'avais une opportunité, comme j'avais travaillé avec des fonds d'investissement chez Robert Walters et chez Satish, il y avait des fonds d'investissement au capital, j'avais un profil assez intéressant. Et je savais que je pouvais m'adosser à un fonds d'investissement pour augmenter mes fonds propres. Et donc, quand je lui ai dit ça, on en avait parlé, mais là, je lui ai dit, moi, je peux le faire, présenter ce dossier-là à un fonds. C'est ce que j'ai fait. Et du coup, j'ai pu augmenter mes fonds propres et j'ai pu prétendre acheter cette boîte.
Speaker #1
C'est le sujet d'après, mais je vais continuer sur l'analyse du dossier. mais on va y revenir comment vous avez là c'est une question très personnelle mais comment vous avez géré la partie euh Conflit d'intérêt. Parce que toi, tu l'avais mandaté à l'achat, lui était mandaté à la vente. Est-ce qu'il était le conseil du sédant ou s'il était devenu ton conseil ? Non,
Speaker #0
il était toujours le conseil du sédant. On avait été très clair. C'est une discussion, elle a duré une minute cinquante. Ça a été très bref. Il m'a dit, Pascal, tu as compris, je vais être en face de toi. Je lui ai dit, oui, oui. Je lui ai dit, tu vas défendre l'intérêt de tes clients. OK. Je lui ai dit, tu as juste un avantage, c'est que tu sais comment je fonctionne. donc je lui dis en termes de discussion t'es direct, je suis direct, orienté business on va gagner du temps et ça a été pour le coup très facilitant Parce qu'il y a des choses, il me dit, là, mon client, il ne bougera pas. Là, soit inventif, propose des choses. Donc, en gros, il me tendait des perches pour me dire, là, tu as un axe de négo. Et c'est ce qui fait que le deal a pu aller assez vite. Moi, j'ai pu jouer sur des choses et d'autres où c'était très vite. Quand vous achetez une boîte, surtout familiale, il y a deux ou trois points. Il ne faut pas toucher. En gros, c'est dogmatique, c'est affectif. Il ne faut pas y aller.
Speaker #1
Là, par exemple, c'était quoi ?
Speaker #0
Là, aujourd'hui, moi, si vous voulez, quand j'ai repris la boîte, il y avait une personne qui était dans la boîte, un homme de la famille alors moi, quelqu'un avec qui j'avais eu un très bon feeling et qui... il lui restait 5 ans à travailler, il fallait qu'il aille jusqu'au bout. C'était le deal, qu'il aille jusqu'à sa retraite. Donc ça, c'était un truc, c'était no way. Tu l'achètes, elle est dedans, ou tu l'achètes pas. Donc c'est un exemple, mais ça a aidé à... On a aidé plus vite. Au lieu de tâtonner, d'apprendre à se connaître, mais qu'on se connaissait. Et même lui, vis-à-vis de ses clients, il disait Pascal, là-dessus, il est prêt à faire des efforts. Là-dessus, moi je connais sa situation, ça il peut pas le faire. Donc ça a été efficient.
Speaker #1
alors tu fais une bonne pub pour les intermédiaires également parce que nous on a le contact transparent avec les cédants avec les acquéreurs en tous les cas moi c'est ma philosophie j'essaie d'être très transparent avec les deux parties et mon rôle c'est justement d'arriver à guider tout le monde à avoir les bonnes idées pour faire en sorte que le deal est au bout parce que c'est ça enfin nous c'est à ce moment là qu'on est payé donc c'est hyper important mais pas mal de repreneurs individuels essayent de pas faire appel aux intermédiaires, que ce soit à la cession ou à l'acquisition, pour essayer d'économiser des frais. Parce que techniquement, à la fin, on est quand même payé. On fait partie du prix de vente. C'est comme quand tu achètes un appartement ou une maison. Et c'est des très bonnes opérations, parfois. Attention, le dialé en direct, c'est très bien. Mais c'est quand même parfois facilitant. Déjà, nous, on fait un gros filtre avec ce qu'on appelle les faux cédants, ceux qui n'ont pas regardé leur droit à la retraite, qui sont pétris de conviction. Et en fait, quand ils se rendent compte qu'ils vont toucher... moitié moins, voire un quart de ce qu'ils avaient prévu. Ils sont beaucoup moins vendeurs d'un coup, c'est bizarre. Voilà, on se fait ce filtre-là. Et aussi, on accompagne, sans conflit d'intérêt, mais à la fois les cédants et les acquéreurs pour leur donner les bonnes lignes et les bonnes branches à saisir pour acquérir ou céder. Est-ce que, toi, tu l'as dit, tu t'es tout de suite projeté ? C'est important pour toi de tout de suite te projeter quand tu as visité, dès la première visite ?
Speaker #0
Oui, c'est important parce que Merci. Quand vous faites un projet comme ça, il faut le sentir. La nature est plutôt bien faite, vous avez des capteurs, il y a des choses où vous dites je le sens ou je ne le sens pas. Et moi j'ai souvent une phrase, je lui dis qu'il y a un doute, c'est qu'il n'y a pas de doute.
Speaker #1
En recrutement surtout. Voilà,
Speaker #0
exact, ça c'est l'expérience du recrutement, qu'il y a un doute, il n'y a pas de doute. Et quand on achète une botte c'est pareil, qu'il y a un doute, c'est qu'il n'y a pas de doute. Il y a évidemment la partie financière que vous étudiez en amont. Donc moi, il y a des dossiers, j'ai pas été plus loin que la lecture des comptes de résultats. Alors... je savais le faire parce que j'avais une culture financière de par mon métier d'avant, mais quand vous allez dans l'entreprise, il y a des trucs où vous dites, vous le sentez, vous le sentez pas, vous voyez par rapport à vos compétences ce que vous pouvez amener ou pas, et j'en ai visité je sais pas, peut-être une dizaine de boîtes il y a des choses, quand j'ai ouvert la porte, je dis non, non, ça va pas le faire, non parce que c'est un peu comme si j'achetais une maison vous ouvrez, vous dites Non, je le sens pas, le mec il me dit un truc, je le crois pas Et là, il faut vraiment vous faire confiance. Le tort, et je l'ai eu vu, parce que je suis au réseau Entreprendre, j'ai vu des mecs qui ont repris des boîtes. Ah ouais, mais cette boîte, elle est pas mal. En plus, elle n'est pas loin de chez moi et tout. Alors là, c'est toutes les mauvaises raisons. Là, il faut vraiment arriver. Il faut avoir des certitudes. Parce que je vous promets, même quand vous en avez plein des certitudes, du doute, vous en avez quand même. Donc, il faut vraiment tout ce que vous pouvez éliminer, il faut l'éliminer en amont.
Speaker #1
donc s'il y a un doute c'est qu'il n'y a pas de doute on y reviendra sur le réseau entreprendre parce qu'en arrivant ici dans tes bureaux ce matin j'ai vu il y a pas mal de communication sur le réseau Entreprendre et j'aimerais qu'on y revienne un petit peu plus tard. Toi du coup, tu visites ça t'a tout de suite branché tu t'es jeté plus ou moins corps perdu d'entrée de jeu, mais quel a été le phénomène star on va dire, le truc qui t'a dit il me faut absolument que ce soit celle-ci ?
Speaker #0
Alors il y a juste eu un petit temps de pause sur ce deal-là, je t'explique c'est de mémoire, je crois que c'est un mai ou un juin 2021, il y a une partie de l'immobilier de l'entreprise, comme tu l'as dit Merci. il y en a un peu d'immobilier quand même, qui était dans l'actif de la société. Et en gros, forcément, ça monte la valorisation. Et c'était infinançable bancairement. Donc moi, je leur dis, j'ai une condition. Vous sortez tout l'immobilier de l'actif, et je suis très intéressé par votre entreprise. Si vous ne le faites pas, c'est infinançable, je n'achèterai pas. Et là, vous allez voir le lien. Je continue, donc avec mon conseil à l'achat, je vois d'autres boîtes et tout. Je suis presque à deux doigts de faire une offre sur une autre boîte. Et lui, il met une pièce. je crois qu'on est au mois de septembre puisqu'il a toujours le mandat à la vente de cette boîte il leur dit écoutez Pascal, vous me dites que vous avez eu un bon feeling avec lui, c'est réciproque, mais moi je pense que c'est le bon gars pour vous, parce qu'honnêtement il a des compétences, moi je le connais bien et puis ça va fitter avec la personne qui va rester à l'entreprise de la famille. Réfléchissez bien si ça ne vaut pas le coup pour vous de sortir l'immobilier de l'actif. Et là, c'est l'alignement des planètes. Eux, ça fait un petit moment qu'ils cherchent à vendre, la boîte il est vraiment en temps qu'il y ait un souffle nouveau, etc. Et en 15 jours le deal se fait. s'ils disent ok on va faire une réduction de capital on va sortir l'immobilier de l'actif on va lui vendre que la boîte. Donc là, du moment qu'il me dit ça, il me dit Pascal, est-ce que tu es intéressé ? Je dis, ah ben oui, carrément. Je dis, ben oui, je suis plus qu'intéressé là, puisque maintenant ça devient intéressant. Le deal peut se faire, et le deal, on signe la LOI en trois semaines. Donc je signe la LOI de mémoire début octobre, et je signe l'acte réitératif fin décembre, et on close fin janvier.
Speaker #1
Tu t'es mis au prix d'entrée de jeu, ou t'as essayé de négocier un peu sur le prix, ou t'es plutôt allé sur les conditions ?
Speaker #0
J'ai été sur les conditions en fait. Le prix, il faut juste... Moi, je fais un calcul très simple. Je les schématise à fond. Vous dites 700 000 euros, ok. Une dette senior, c'est 7 ans. 100 000 euros par an. Est-ce que la boîte génère 100 000 euros de résultats par an ? Oui, non. Si elle l'est fait, vous dites, en gros, la dette, je vais la payer. Je schématise. Vous dites, naturellement, cette boîte à crash, c'est 5 000 de net comptable. C'est bon, elle va pouvoir se la payer. Modulo, tout ce que je vais organiser, optimiser dedans. Donc, moi, le prix, c'était pas déconnant. C'est toujours un élément un peu compliqué, quand même, le prix. Il y a des discutes avec les sédants. Par contre, j'ai vachement travaillé sur ce qu'il y avait à côté.
Speaker #1
Du genre ?
Speaker #0
Moi, j'avais dit les bâtiments peuvent m'intéresser, mais pas tout de suite. faire l'acquisition. Aujourd'hui on a négocié des choses par rapport à la personne qui restait dans l'entreprise sur ce niveau de salaire, on a négocié sur des compléments de prix, on a négocié enfin en gros payer au lieu de payer sans vous dire on paye 80 maintenant et 20 plus tard, on a travaillé sur les conditions et ça porte ses fruits parce que un an après j'ai racheté les murs je les ai payés je sais pas peut-être 50% de moins que la valeur. Parce que j'avais mis des jalons à ce moment-là.
Speaker #1
Pour que les gens comprennent, la société n'était pas valorisée 700 000 euros, c'était pour faire l'exemple.
Speaker #0
Oui, c'était un exemple.
Speaker #1
Tu as fait intervenir un fonds d'investissement, etc. On ne va pas donner le prix, mais au cas où...
Speaker #0
Non, non, ce n'est pas la valeur de la boîte.
Speaker #1
Ils ont fait investir un fonds d'investissement.
Speaker #0
Non, non, ce n'est pas la valeur de la boîte.
Speaker #1
Est-ce que les cédants ont été plutôt facilitants ? À partir du moment où vous avez sorti l'immobilier, T'as dit ça allait très vite, mais est-ce que t'as eu un coup de trafalgar de dernière minute ? Non. Ou ça a été hyper naturel ? Non,
Speaker #0
ça a été très smart parce que moi j'avais un des membres de la famille qui est resté à mes côtés, qui est toujours à mes côtés d'ailleurs, trois ans après. Vu que lui restait dans la boîte, l'intérêt de tout c'était que ça soit smart et propre. Parce que si on démarrait avec un contentieux ou un différent jour 1... Ça allait être compliqué derrière. Non, non, ça a été très smart. Là-dessus, franchement, j'ai rien à dire.
Speaker #1
Alors, tout à l'heure, je t'ai mis un frein, mais ça y est, on va pouvoir parler du fonds d'investissement. Donc, tu es accompagné de IRDI Capital Investissement. Moi, c'est important qu'on fasse un focus là-dessus parce que, tu vois, dans l'imaginaire collectif, le fonds d'investissement, c'est un gros méchant. C'est le fonds de pension américain qui achète des boîtes pour les pressurer comme des citrons et après, ils les revendent à la casse, etc. Alors, il faut savoir qu'il y a une grande majorité de fonds minoritaires en France, qui n'ont pas la majorité du capital. Il y a des fonds majoritaires également qui font très très bien le boulot et qui font un travail formidable. Notamment à Toulouse, on a XO Private Equity qui est très fort et qui est très bon, qui ne fait pas que du majo mais qui en fait. Est-ce que tu peux nous parler de ton expérience avec ton fonds qui est minoritaire ? Est-ce que tu peux nous en parler un peu ? Comment ça s'est fait ? Est-ce que tu as fait pitcher plein d'autres fonds et c'est eux que tu as choisi ?
Speaker #0
Moi j'avais un avantage, c'est que quand je faisais du recrutement de la chasse de tête, j'avais travaillé pour tous les fonds. C'est que très souvent, un fonds, dans ses participations, il va chercher un DG, il va chercher un DAF, il va chercher un directeur des opérations. Donc par exemple, tu as cité XO, mais moi, on a travaillé pour XO, Naxica, Pizardi, etc. J'avais travaillé pour plusieurs fonds, donc je les connaissais, je savais comment ils fonctionnaient. Et quand j'étais chez Satis, on avait des fonds également au Capital. Donc je savais un peu leur approche, on va dire. Donc moi, comment ça s'est fait ? J'avais rencontré en avance de phase certains fonds, parce que j'avais un profil qui était intéressant pour... leur dire est-ce que mon profil dans le cadre d'une reprise peut vous intéresser, etc. Mais aujourd'hui, n'attendez jamais qu'un fonds vous amène un dossier, ça n'arrivera jamais. Donc c'est à vous d'avoir le dossier. Quand vous avez rencontré des fonds en amont, de dire c'est bon, j'ai le dossier, il me manque des fonds propres, je vais aller voir des fonds. Et moi, c'est comme ça que je l'ai fait. Et donc j'ai rencontré Lirdi. Alors Capital Croissance aujourd'hui, il faut savoir que c'est un actionnariat. Derrière, il y a la région, il y a le crédit agricole, la Banque Populaire. Donc c'est vraiment, le concept c'est de dire, on va permettre à des repreneurs physiques d'avoir des fonds propres. pour reprendre les entreprises régionales pour pérenniser l'emploi. C'est assez vertueux comme concept. Après, c'est un fond. On ne peut pas oublier quand même qu'ils cherchent la renta. Mais c'est le concept de base, c'est ça. Moi, je les ai rencontrés. Eux, j'ai accroché à la directrice des participations. Ça aussi, c'est un truc important parce que c'est quelqu'un avec qui vous allez échanger assez régulièrement. Donc, c'est important d'avoir ça. Et on pitch, on prépare un business plan. Ça a une vertu, c'est que le business plan, eux, ils le poussent. c'est à dire qu'ils ont le double vis ou je ne sais pas s'il faut dire comme ça, c'est qu'ils sont banquiers et ils sont votre actionnaire Donc des questions, ils en posent beaucoup. Des fois, on dit, c'est un peu lourd là quand même, parce que moi, j'en avais fait 2-3 business plans dans ma vie, mais un avantage, c'est que ça a posé beaucoup de questions, ça a permis d'établir un plan d'action, et jour 1, tout du moins de manière théorique, je savais ce qu'il fallait que je déroule quand j'ai repris la boîte. Et ça, honnêtement, quand on fait le BP, c'est un peu lourd. Quand on répond aux questions, on dit, là, j'en ai marre qu'ils me reposent des questions, mais ça vous permet de bien creuser le sujet, et quand vous vous mettez en place, il y a plein de choses, vous savez comment le prendre. Et après sur le financement, on va pas se mentir, les fonds il y a quand même beaucoup d'argent, et des fonds comme celui-là, c'est des dossiers qui manquent, pas de fonds, pas de fonds, pas d'argent je veux dire, l'argent il est long, c'est vraiment trouver les bons dossiers. Donc oui, une fois qu'il y a un patron dans lequel il croit, avec un secteur, une entreprise qui a une capacité de développement, on arrive à les convaincre.
Speaker #1
Et est-ce que tu penses qu'au-delà de l'aspect BP, préparation de la reprise, est-ce que, alors maintenant que tu as repris depuis quelques années, hum hum Au-delà de l'argent, est-ce qu'il y a une valeur ajoutée additionnelle, on va dire, bonus ?
Speaker #0
Il y en a deux. Moi, il y en a une première, c'est quand vous allez échanger avec un fonds, il va raisonner sur quelle est la tendance du secteur, qu'est-ce que ça donne, comment vous êtes positionné par rapport au secteur, parce que c'est des gens qui ont beaucoup de chiffres. Moi, je suis un mec de chiffres, je suis un G à la base, j'aime les chiffres, on va dire. Mais ça vous permet de vous positionner, de dire je suis dans la tendance, je suis au-dessus, je suis dessous, comment évoluent les entreprises, etc. Ça c'est une première vertu. deuxième vertu, l'avis d'actionnaire c'est qu'on voulait faire la croissance externe eux on leur propose des dossiers etc donc ils arrivent à savoir à avoir des dossiers un peu en avance de phase donc cette vertu là et moi le fond aujourd'hui c'est il m'a aussi un projeté, des fois en échangeant Pascal t'es là, tu veux aller où, comment tu veux le faire les financements, comment tu l'imagines et comme je vous l'ai dit leur actionnaire c'est les banques, donc quand je veux faire des prêts c'est vachement bien en fait, j'ai acheté ma deuxième boîte J'allais voir les conseillers, des fois j'avais des trucs qui me mettaient des conditions particulières, j'ai appelé le fonds, j'ai dit, ils me proposent ça ? Non, non, non, parce qu'ils ne vont pas te proposer ça. Attends, je passe un coup de téléphone. Alors là, c'est magique ça, parce que là, en gros, on appelle chaque fois les patrons régionaux. Le truc, en trois jours, vous avez le dossier qui est posé sur la table, qui est au petit oignon, comme vous voulez, et d'entrer le fond on vous dit, à l'heure actuelle, eux ils sont placés, eux ils ne sont pas placés, ce que tu veux ça, ça peut être un bon joueur, pas un bon joueur. Donc sur la partie financière bancaire, ça m'a vachement aidé. J'étais beaucoup plus vite.
Speaker #1
Et est ce que tu penses que on parle beaucoup de l'isolement du dirigeant d'entreprise ? Est ce que tu penses que c'est une partie de la réponse ? Ce n'est pas un associé qui est au quotidien avec toi, mais est ce que c'est une petite partie de la réponse ou pas du tout ?
Speaker #0
Petite,
Speaker #1
petite,
Speaker #0
petite. Parce que c'est des gens qui peuvent vous donner des idées par rapport au contexte, par rapport à l'environnement. Ce ne seront jamais des gens qui vont vous dire il faut que tu embauches un patron d'exploitation ou embauches un IRCO.
Speaker #1
Parce que trop cher ?
Speaker #0
Non, parce que c'est Ils connaissent les grandes lignes de votre projet, mais ils vont rapidement raisonner. Mais c'est pas mal, ils vont raisonner, dire t'embauches un D-ROP qui coûte, je sais pas, 150 000, ouais, dans ton BP là, ça va passer ou pas ? Alors que quand on est patron, à un moment donné, c'est ouais, j'embauche un D-ROP, directeur des opérations, pardon, maintenant parce que je vais structurer la production maintenant, parce que niveau business, je vais croître, si je ne me structure pas maintenant, dans deux ans, je suis dans le mur. Ça, c'est des trucs, c'est pas leur vision, ça. C'est une vision assez quand même bancaire et chiffrée, quoi.
Speaker #1
Du coup, si je résume, tu recommanderais à tout le monde d'aller voir un fonds ou pas forcément ?
Speaker #0
Non, il y a une question essentielle. Est-ce que je suis prêt à partager ? C'est la question. Alors, elle fait sourire tout le monde celle-là, mais je bosse comme un fou, je développe ma boîte. J'ai une partie de cette boîte qui, à la fin, ne m'appartient pas. Donc, sous-entendu, demain, je la vends sur une base de 100. Il y a peut-être 30-40% du capital. En fait, quand il y aura l'exit, ce n'est pas moi qui prends les sous.
Speaker #1
Alors ça, tu vois, ça m'intéresse vachement parce que j'ai managé des petits fonds dans mon passé. Donc, j'avais la gestion avec les dirigeants. Quand ça se passe mal, c'est compliqué parce que nous, on a des objectifs de rentabilité et on a des investisseurs derrière. C'était un fonds de private equity, donc c'est des monsieur et madame Michu derrière. Eux, ils ont envie de gagner de l'argent, forcément. Le dirigeant n'a pas envie d'en perdre non plus. Mais par contre, quand ça se passe bien, tu as aussi le réflexe de dire, les gars, vous avez mis un chèque, vous revenez sept ans plus tard, la bouche en cœur, et vous voulez faire un exit. C'est quand même compliqué. Et nous ? Moi, ce que je rétorquais, c'est « ouais, mais tu n'aurais pas pu faire ton projet si on n'avait pas été là à la base, si on t'avait fait confiance, parce que c'est une question de confiance. Nous, surtout, c'était des toutes petites poches de 400, 500 000 euros. Il n'y a pas grand monde sur le marché et tu as un niveau de risque qui est hyper important parce que c'est une personne pour gérer une entreprise, mais quand l'entreprise fait 10, 15 salariés, il y a un niveau de risque qui est quand même très important. Et donc, on t'a fait confiance aussi. Oui, certes, on n'est pas là tous les matins avec toi à 6h sur le parking à dire aux gars ce qu'ils doivent faire, mais en même temps, sans nous, tu n'aurais pas pu le faire.
Speaker #0
C'est exactement ça.
Speaker #1
Ce qu'on appelle le coût de l'argent.
Speaker #0
C'est exactement ça.
Speaker #1
La différence entre un banquier qui est garanti, qui te prête en ce moment à 3,5-4%, un fonds d'investissement, s'il perd, il perd tout. Et il n'a pas de garantie. Donc là, c'est terminé. Et ça, beaucoup de gens ont du mal à comprendre qu'un fonds, ça peut coûter potentiellement cher.
Speaker #0
alors il y a l'argument et si tu veux la donner c'est Moi sans le fonds j'aurais pas racheté ma première boîte, je serais pas en face de toi en train de parler de ce que j'ai fait d'un point de vue entrepreneurial parce que j'aurais fait zéro en fait, j'aurais pas commencé. Ça c'est le premier point, ça rassure beaucoup les banquiers d'avoir un fonds parce qu'un banquier par défaut ça aime pas prendre des risques. Et quand il y a un fonds il se dit ah ouais mais en fait je vais prendre des risques mais le fonds qui est à côté de l'actionnaire il en prend aussi des risques. Donc ça simplifie les parcours bancaires. Il faut avoir des business plans qui tiennent la route, évidemment. Mais ça simplifie les parcours bancaires. Et comme je l'ai dit, moi, le fonds que j'ai, il y a des banques et tout qui sont dans un actionnariat. Donc ça me permet d'aller plus vite. Et demain, si on veut faire d'autres croissances externes, si à un moment donné, la holding manque de fonds propres, je sais que je peux appeler le fonds à un moment donné et dire, il me manque X de fonds propres, est-ce que vous êtes prêts à jouer ? Et ça permet de déployer plus vite.
Speaker #1
Et tu as fait... Que du capital ou tu as fait du capital et de l'obligataire, du quasi-fonds propre ? Les deux. Les deux, tu as fait le spread.
Speaker #0
Oui, j'ai fait du capital et d'obligation convertible.
Speaker #1
Alors, tu l'expliqueras de manière peut-être plus compréhensible que moi, alors pas que tu n'es pas technicien et moi je le suis, mais j'aimerais avoir ta vision justement de l'investissement. Alors, pour quelques personnes, je pense que là, ils ne savent pas du tout de quoi on parle. Donc, est-ce que tu peux expliquer un petit peu justement ce qu'on appelle le spread entre le capital et le quasi-equity ?
Speaker #0
Alors, aujourd'hui, il y a deux choses. Il y a la première chose, quand j'ai constitué mon holding de reprise, il y a une part du capital. Donc on raisonne sur une base de 100%, on met un chèque sur la table et admettons sur 100, le fonds va mettre 30 et moi j'en mets 70. Donc en gros, 30% appartient au fonds et 70% en bon. Donc là c'est une première chose, c'est du capital, c'est des fonds propres. Et il y a une deuxième chose, c'est qu'aujourd'hui il y a ce qu'on appelle des obligations convertibles. c'est à dire je vais vous mettre 100 000 euros sur la table donc ils sont considérés comme des fonds propres vis-à-vis des banquiers, c'est de l'apport Sauf que vous, vous avez des périodes où ça se négocie avec les fonds, 4, 5 ans et toujours 7 ans, parce qu'en gros une dette senior c'est 7 ans, donc à la fin des obligations convertibles ça sera au maximum 7 ans. Et moi par exemple j'ai négocié plusieurs traites au bout de 5 ans et au bout de 7 ans pour dire je rembourserai. C'est 100 euros, admettons. Modulo, j'ai pris un prêt. Modulo, j'ai fait beaucoup de bénéfices. Je vous les rembourserai. Sinon, le fonds, ils convertissent. C'est-à-dire, au bout d'un moment, ils vont diluer. Ils vont dire, la part du capital, c'est 100 000 euros. Vous ne me la remboursez pas, mais moi, je me rembourse en prenant du capital. C'est comme ça. Donc, le fonds va monter au capital. L'idée, c'est ça. Mais les deux leviers, ça permet d'avoir plus de fonds propres. et vous, ça vous permet d'avoir de la dette échelonnée différemment.
Speaker #1
Pour schématiser à l'extrême, une obligation, c'est de la dette privée. Voilà, le fonds te prête 100, ça coûte modulo 10% par an à peu près, ça le coûte la dette privée. Leur système de garantie à eux, c'est que si tu ne les rembourses pas pour x ou y raison, ils transforment, ils convertissent cette dette, enfin en tous les cas le montant de capital restant dû, en capital, et là toi tu te fais surdiluer, enfin surdiluer, tu te fais diluer, et du coup souvent tu es chez ton fonds, le fonds passe majeur. Et donc, toi, tu deviens le minoritaire et donc tu deviens tributaire de la décision du fonds.
Speaker #0
Exactement.
Speaker #1
Donc, oui, c'est de la dette à 10%, ça coûte cher. Mais par contre, ça évite de se diluer. Et si demain, tu as un de tes confrères qui vient te voir et qui te fait un gros chèque, tu seras assez heureux d'avoir 70% de ta boîte versus 40% si tu avais dû faire 100% en capital. On en a parlé. Du coup, on va rentrer un peu dans le vif du sujet par rapport à l'acquisition de l'entreprise. La reprise. jour 1 A quoi ressemble l'entreprise et qu'est-ce que tu as en tête ?
Speaker #0
Je m'étais préparé psychologiquement, moi j'ai un tempérament un peu fonceur, je réfléchis mais je suis un peu fonceur. Je m'étais dit Pascal pendant trois mois t'analyses, t'écoutes mais surtout tu ne fais rien.
Speaker #1
Trois mois c'est les 100 jours ?
Speaker #0
C'est les 100 jours, c'est long parce que rapidement quand j'avais fait le tour des ateliers et tout, il y a des choses je le voyais mais vraiment grand coin de maison. Mais je m'étais dit, Pascal, tu arrives sur un métier où tu ne connais pas. Tu regardes, je vous dis que je ne fais rien, je suis caricatural, mais on n'a pas tout renversé le jour 1. Il y a une anecdote, elle schématise bien la boîte. Le soir, le premier jour, donc le soir où je viens d'acheter la boîte, on fait un petit pot avec des gâteaux et tout pour que je me présente, etc. Je me souviendrai toute ma vie de ce moment-là. Donc il y a les personnes des bureaux qui descendent, les personnes de l'atelier, les personnes de la pause. J'ouvre la porte de l'atelier, derrière moi il y a la comptable qui me dit cette phrase que je n'oublierai jamais. Ah mais c'est pas mal les ateliers. Et là je m'arrête. Je la regarde.
Speaker #1
Comptable depuis combien de temps ?
Speaker #0
20 ans. 20 ans dans la boîte. Je lui dis pardon ? Oui, elle me dit, c'est pas moi les ateliers. Je lui dis, mais ça fait 20 ans que vous êtes dans l'entreprise. Elle me dit, non mais je ne suis jamais rentré dedans. Et là, je ne me démonte pas, je la regarde, je lui dis, eh bien ça va vous changer. Et c'était pour vous donner une image de la boîte tellement elle était, c'était un truc un peu hégémonique. Tout était coupé, compartimenté, les services ne parlaient pas entre eux, etc. Ça, c'est l'image de la boîte quand je la prends en fait. Tout était compartimenté, les gens de la compta n'allaient pas au milieu de l'atelier, etc. C'était lunaire.
Speaker #1
Pour que les gens puissent visualiser un peu de quoi on parle, tu as des travées, donc tu as des ateliers qui doivent faire...
Speaker #0
Plusieurs milliers de mètres carrés.
Speaker #1
Plusieurs milliers de mètres carrés chacun, avec des cours, enfin c'est très à l'ancienne, un peu comme Michelin à Clermont, où tu as ton travée, ton atelier, et tu ne vas pas parler avec l'atelier d'à côté.
Speaker #0
C'est exactement ça.
Speaker #1
Et tu as 14 000 mètres carrés de ça.
Speaker #0
14 000 mètres carrés, 20 salariés, donc je vous laisse imaginer. Donc ça, c'était l'image de la boîte. La boîte était complètement compartimentée. J'avais l'impression, surtout, j'avais bossé dans des boîtes comme Safra où il y avait des milliers de personnes, c'était pareil. C'était dans des bâtiments, on s'envoie des mails. C'était ça l'image de la boîte quand je l'ai reprise. Donc en termes de conduite du changement, il y avait un vaste projet. Je suis arrivé.
Speaker #1
Et le 101ème jour, du coup, qu'est-ce que tu as fait ?
Speaker #0
101ème jour, c'est parti. C'est dans la bataille. 101ème jour, non. Je l'ai dit un présentant, mais... Ça m'a aidé, j'avais des idées, comme je l'ai dit, j'avais bossé avec le fond, moi j'avais pas mal bossé aussi avec le mec qui était déjà dans la boîte, quelle était sa vision, je confrontais beaucoup avec lui. Moi j'avais une vision industrielle de mon parcours, et je voulais avoir sa vision de l'une opérationnelle. J'ai posé beaucoup de questions, j'étais beaucoup dans l'atelier, beaucoup dans l'atelier pour comprendre qu'est-ce qu'ils font, etc. Avoir une légitimité, ça c'était important pour moi. Parce que je suis NG, mais je me nuisais depuis trois ans. Donc en gros, il me doit ressortir des termes techniques, je ne comprenais rien en fait. Et là, mon expérience Robert Walters m'a aidé à poser des questions très, très ouvertes pour que les gens aient l'impression que je connaisse, alors que je ne comprenais rien à ce qu'ils me disaient au début. Donc ça, ça m'a aidé. Donc c'était vraiment capter de l'info et de dire qu'est-ce qui peut marcher, pas marcher, quelles personnes vont être avec toi, monteurs pour faire bouger les lignes, quelles sont les personnes Ouais, le changement, ça va être très compliqué. Donc en fait, ce sas de 100 jours, il m'a aidé pour ça. Et je sais qu'avec le recul, les gens me l'ont dit. ils m'ont dit au début tu as été présent tu as écouté, tu nous as t'as posé beaucoup de questions, tu t'es intéressé à ce qu'on faisait, etc. Je me suis rendu légitime, en fait. Et quand j'ai appuyé sur le bouton, on a beaucoup fait bouger les ateliers, on les a reconfigurés, etc. J'avais déjà une première légitimité, les mecs étaient prêts, en fait. Et ça a eu cet avantage-là. Le conseil que je donne, j'en ai parlé avec un confrère, avec un ensemble de réentreprendre. Lui a fait un peu cette erreur, c'est-à-dire, le jour 1, il est arrivé en disant « Les gars, vous allez voir ce que vous allez voir, on va tout changer. » Et là, ça fait un ennemi, il rame. Parce qu'au lieu de se mettre les gens avec lui, Il y en a certains, il se les a vraiment mis contre lui. Et sur des petites structures comme les nôtres, ce n'est pas évident de redresser le cap après.
Speaker #1
On peut peut-être ouvrir la parenthèse Réseau Entreprendre dès maintenant, parce qu'après on va rentrer encore plus dans le vif du sujet, du post-acquisition. Est-ce que déjà tu peux le présenter rapidement, en deux phrases ?
Speaker #0
Alors Réseau Entreprendre, le concept est assez simple. Pour créer de l'emploi, il faut qu'il y ait des entrepreneurs. C'est basique comme France, mais ça marche bien, c'est assez efficace. Donc en fait, c'est un réseau où il y a des entrepreneurs qui se réunissent de manière bénévole, ça c'est important. C'est un truc... qui est clé, notamment par rapport à l'accompagnement. Donc, je réunis de manière bénévole pour accompagner des gens à la reprise d'entreprise. Donc, par exemple, pour moi, comment ça s'est matérialisé ? J'ai eu un accompagnement pendant deux ans. On se voyait tous les mois. J'avais un entrepreneur pour tout un tas de raisons. Coach, parrain. Exactement. Mais lui, il touchait zéro. Donc, en gros, il ne prenait pas les décisions à ma place. Mais tous les mois, on faisait des points. OK, t'en es où ? T'as fait quoi ? T'as les sujets que tu veux qu'on aborde ? et il me faisait beaucoup l'effet miroir. De dire, j'ai fait ça, j'ai ça comme idée, qu'est-ce que tu en penses ? Et il me disait, Pascal, tu me dis des choses, voilà ce que je comprends, voilà ce que je vois, c'est concordant, c'est pas concordant, etc. Ça, ça a une valeur inestimable. Ça, c'est un truc qui m'a beaucoup, beaucoup, beaucoup aidé. Il y a des accompagnements financiers aussi, ça aide, ça pèse jusqu'à 40 000 euros. Évidemment, avant d'être accompagné, il faut présenter un business plan, on passe en commission, etc. Mais des choses assez classiques, j'ai envie de dire, mais qui peuvent aider des fois. ça peut aider à des pitchs en vue d'aller voir des banquiers etc Et moi, c'est l'accompagnement qui m'a aidé. Parce qu'en plus, j'ai été deux fois le RDA du réseau entrepreneur. La première fois, ce qu'ils appellent starter, c'est pour la reprise d'entreprise. Et après, j'ai eu deux ans après booster parce qu'on était en forte croissance. Et là, par contre, j'ai trois patrons qui m'accompagnent une fois par trimestre.
Speaker #1
Tu as trois parrains ?
Speaker #0
Et là, j'ai trois parrains. Et c'est du luxe.
Speaker #1
Alors moi, ça fait quelques années que je ne suis plus membre du réseau pour diverses raisons. Mais souvent, j'étais au réseau entrepreneur pas tout charrente. on peut tout charanter c'est normal Et tu vois, à l'époque, ils faisaient très attention de justement mettre des gens très différents. Tu as une menuiserie, tu n'auras pas un menuisier qui va venir te voir. Moi, j'ai accompagné une personne qui était en train de monter un projet dans le domaine de l'image et du jeu vidéo. Quand tu fais de la finance, tu es un peu loin de la créativité des personnages de manga. Et c'était ce qui était intéressant, c'est que j'avais ce côté très mathématique et elle avait le côté très créatif. Et ce qu'on nous dit, parce qu'un jour tu seras membre de l'autre côté, tu l'es déjà ou pas encore ?
Speaker #0
Pas encore, j'ai fini la partie booster, après ça sera mon tour.
Speaker #1
Et tu verras, ce qu'on nous dit, c'est surtout pas de dire il faut faire ça. C'est de renvoyer un effet miroir toute la journée en disant, voilà, j'ai compris ça, j'ai bien compris. Et en reformulant, on se rend compte de beaucoup de choses. Donc c'est important.
Speaker #0
Ça et puis les réponses. Un patron, il a plein de questions. Plein, plein de questions. J'ai ça comme idée, etc. Et ne serait-ce que de la verbaliser. que l'autre vous la reformule, neuf coups sur dix. Il y a des moments où on dit, en fait, mon idée n'est peut-être pas si terrible. Ou à l'inverse, des moments où vous dites, non mais en fait, c'est sûr, c'est évident, c'est évident, c'est ce qu'il faut que je fasse. Mais vous avez quelqu'un qui est là à votre écoute, qui n'est pas juge, ni juge, ni parti. Il est juste là, lui, c'est volontaire de vous accompagner. Donc il n'a pas intérêt à vous dire, fais ça ou fais ça. Il s'en fout en fait, il n'a pas d'intérêt capitalistique ou quoi que ce soit. Et moi je sais que ça m'a aidé. en me disant Pascal tu attaques 5 projets de front le même mois ? Ok, très bien. Tu vas le gérer comment opérationnellement ? Dis-moi, voyons, on l'échange. Rien qu'avec cette question de dire, ouais, en fait, il ne faut peut-être pas attaquer les cinq donkous. Il ne faut peut-être en attaquer que deux, les deux vraiment prioritaires, et en phase. Ça, et après, moi j'avais dit, je les avais fait sourire au comité d'engagement, quand ils m'avaient demandé, qu'est-ce que vous recherchez ? J'ai dit, le même mec qu'au moins avait 20 ans de plus. Non, là, ils avaient rigolé. mais je leur ai dit qui a eu cette dynamique entrepreneuriale développeur assez forte mais qui ait 20 ans d'expérience de plus que moi parce qu'il a vécu des choses, il y a des erreurs qu'il a peut-être commises, il va m'éviter de les recommettre. Et moi, ça m'a aidé. On a réussi à développer beaucoup l'entreprise en trois ans. Ça a une part assez significative parce qu'il y a des choses que j'avais à la date et lui m'a partagé ses expériences et il m'a évité des erreurs où il y a des choses, je m'y suis pris l'effet.
Speaker #1
Du coup, c'était quoi tes premiers gros chantiers quand tu as démarré ?
Speaker #0
Alors, mon premier gros chantier, moi, j'avais une école et j'avais un gros bâtiment public pour la région qui était à l'Abej. Pour vous donner un ordre de grandeur, c'est un projet où il y avait quasiment mille portes. C'était vraiment un très très gros chantier. Et ça, là on est rentré dans le vif du sujet, parce que vous avez une dimension logistique qui est importante, vous devez livrer étage ou demi-étage par demi-étage, et là ça a permis de mettre vraiment les mains dedans, direct.
Speaker #1
Et je ne t'ai pas posé la question tout à l'heure, mais l'accompagnement de ton sédan, comment ça s'est organisé ? C'est un accompagnement plutôt long terme que vous avez fait ?
Speaker #0
Alors aujourd'hui, le sédan en lui-même, c'était le président. qui, lui, jour 1, il est parti. Puisque moi, tout ce qui était gestion, je n'en avais pas forcément besoin. On va être honnête, on avait des approches différentes. Moi, je ne suis pas du tout quelqu'un qui compartimente les équipes. Au contraire, je veux qu'elles soient ensemble et qu'elles échangent ensemble. Et après, le deal, c'était que j'avais un des membres de la famille qui restait à mes côtés sur l'aspect technique et lui qui m'accompagnait sur du long terme. Et il est toujours à mes côtés.
Speaker #1
Il est toujours à tes côtés et ça se passe bien ?
Speaker #0
Oui, très bien. Humainement, c'est un mec génial. Et on a vraiment trouvé notre place tous les deux.
Speaker #1
Comment tu as fait pour justement que vous trouviez chacun votre case ?
Speaker #0
On a parlé beaucoup en amont avec les compétences qu'il avait, que j'avais, les choses qu'on allait mettre en place. Et après, des fois, je ne vais pas avoir un discours assez affirmé, mais j'essaye de plus en plus et je le fais beaucoup. J'écoute, j'écoute, j'écoute, j'écoute. Et donc, lui me faisait son retour terrain. Quand on avait des idées, je lui dis voilà, on pourrait mettre ça en place. Il me dit fais attention, elle est à l'écueil. Et ça nous a fait gagner du temps. Il y a des choses, il me dit est-ce que tu proposes une bonne idée ? Fais juste attention à ça. Et il est même moteur pour le changement maintenant.
Speaker #1
Et quels étaient les principaux défis que tu t'es mis au départ ? Enfin le 101ème jour, même avant d'ailleurs. Mais c'était quoi les premiers objectifs, les premiers défis que tu t'étais fixé ?
Speaker #0
Alors connecter l'équipe. L'équipe n'était pas du tout connectée. il n'y avait pas de travail d'équipe, il n'y avait pas d'esprit de groupe Donc ça c'était hyper important, je schématise, c'est pas la faute de la pose, non c'est la faute de l'atelier et vice versa, non mais la comptable elle a pas compris. Là c'était leur dire les gars en fait on rame tous dans le même sens et en fait s'il y a un problème c'est la faute de tout le monde parce que si à la fin on ne livre pas le chantier, on fait pas la facture, on a pas de chèque donc en fait tout le monde a perdu. Ça ça a été un travail de tous les jours et ça l'est encore pour vraiment que les gens travaillent ensemble et se simplifier la vie parce que les gens... Et ça, c'est mon expérience chez Safran, où j'avais fait des formations dans tout ce qui était le lean, etc. Mais la meilleure formation, moi je l'appelle, c'est le BSP, le bon sens paysan. Des trucs très très simples. Réunir les gens au niveau de la pose, ils avaient des problèmes, ils arrivaient jamais à finir un chantier, manquaient tout le temps quelque chose. En fait, les gars, il leur manquait juste les outils pour pouvoir bien travailler. Donc on a fait, dehors de grandeur, je crois que j'ai acheté pour 3 ou 4 000 euros d'outils pour les gars de la pose. Et du jour au lendemain, il y a des sujets qui ont disparu. Parce que les mecs avaient ce qu'il faut pour bosser. Et ils n'avaient plus l'argument pour ne pas faire. Ils avaient le matos qu'ils avaient demandé, qu'on avait vu ensemble, etc. J'ai fait la même chose ensuite au niveau de l'atelier, où on a fait des gros investissements. On fait la maintenance qui va bien, donc les machines sont opérationnelles. Maintenant, on travaille sur la numérisation en amont pour faire tous les meubles en 3D et pour pouvoir faire les programmes en direct au niveau des machines. Les gars, ils ont tout ce qu'il faut. Donc des fois, je leur dis, quand il y a un truc qui ne marche pas, je leur dis, expliquez-moi ce qui vous manque. Et très vite, la conversation s'écourt en fait. parce qu'il y a des trucs qui ne se sont juste pas parlé. où un mec n'a pas pris le sujet au bon moment pour faire en sorte que ça sorte en tant que gagneur.
Speaker #1
Tu fais contrairement à l'adage. Dites-moi ce qui vous manque et je vous expliquerai comment vous en passez.
Speaker #0
Non, ce n'est pas du tout mon concept. Ce n'est pas du tout mon concept et après, il ne faut pas tomber dans le panneau. Ce n'est pas la surenchère, mais de dire à les gens... Moi, j'ai une approche. Le but, c'est que les gens puissent travailler de manière confortable. Je ne suis pas du tout dans l'approche de dire, les gars, je vais faire plus avec moi, etc. J'ai eu un DG à la fin quand j'ai quitté Satis. Ce n'était pas le même. que celui qui m'avait recruté, ça c'était sa cam, faire plus avec moins. Ça, c'est le genre de truc qui me faisait péter les plombs. Ça, c'est de dire oui, faire des économies. Oui, je travaille sur mes frais fixes, mais c'est à un moment donné de dire écoute, le mec, il a juste besoin d'une site circulaire avec une règle pour pouvoir faire du travail nickel, soigner et tout. OK, ça coûte 500 balles. OK, c'est cher, mais derrière, il peut travailler de manière confortable, en sécurité et le mec, il a le sourire. Et ça, maintenant, c'est un truc que j'apprécie, c'est que j'ai eu le retour. j'ai fait mes entretiens individuels cette année, je vois des populations qui étaient... excusez ma expression, un peu hargneuse il y a trois ans, qui maintenant disent c'est bien, on a ce qu'il faut pour bosser. Moi c'est important. Les gars, il faut qu'ils soient contents, qu'ils soient à l'aise pour travailler. Alors c'est pas le monde des bisounours, mais qu'ils soient confort.
Speaker #1
Est-ce qu'il y a eu un moment sur ces trois ans où tu t'es dit, punaise, on va avoir du mal à changer les bonnes habitudes ?
Speaker #0
J'avais une chance que beaucoup ont vu comme un risque, si j'avais une pyramide des âges relativement élevée. Et moi je l'ai vue comme une opportunité parce que j'avais une idée de ce que je voulais faire. J'ai dit... des gens de 58-59 ans, il y en a qui sont très malléables, très flexibles. Ce n'est pas forcément la majorité sur le type de population que j'ai dans l'entreprise. Donc j'avais dit, tu vas naturellement embaucher des gens et tu vas te les prendre avec le mindset qui va bien par rapport à ce que tu vas faire dans la boîte. Ça, c'est quelque chose qui m'a aidé. Et après, il y a certaines personnes qui sont parties parce que ça ne matchait pas avec ce qu'on voulait faire, tout simplement. Mais ce n'est pas grave, c'est la vie d'une entreprise.
Speaker #1
Est-ce que tu as un exemple d'un des principaux... changement culturel ou organisationnel que tu as fait ? On a visité les ateliers tout à l'heure. Tu m'as donné un bel exemple avec un atelier pour les portes. Mais est-ce que tu peux nous dire les principaux changements que tu as faits également au niveau des bureaux, par exemple ?
Speaker #0
Un exemple au niveau des bureaux, nous comme tu l'as dit, on a un site qui est très très grand et j'avais presque un salarié par bâtiment. Donc on a fait une chose très simple, on s'est tous mis au même étage, tous ensemble et la porte elle est tout le temps ouverte. Donc pour que l'information circule, qu'il se passe un événement à 9h, à 9h10 tout le monde est au courant et on agisse. Ça c'était un gain immédiat énorme et surtout les gens ne pouvaient pas dire, ah ben je ne savais pas. On a mis en place des comités de pilotage toutes les semaines avec une équipe restreinte pour travailler sur des sujets de fond. On a mis en place des points réguliers pour planifier l'organisation entre la pose et l'atelier. Et c'est la même personne, mon patron d'exploitation, qui pilote tout ça. Ce n'est pas la pose contre l'atelier, mais c'est ensemble. On va bâtir les plannings pour faire en sorte que l'atelier sorte aujourd'hui ce qui sera posé demain. Et pas dire, ah mais je n'avais pas compris machin. Et à la fin, on va aller quatre fois faire la même chose. Et après, au niveau des ateliers, la chose qu'on a mis en place, comme tu l'as vu, on a beaucoup investi et on a fait des flux de production très lisibles. C'est-à-dire même quelqu'un qui arrive, qui ne connaît rien à mon métier, qui arrive au milieu de l'atelier. il comprend. Il arrive, il dit, oui là je comprends que vous êtes en train de couper des panneaux, là je comprends que vous êtes en train de les usiner, et en face je vois qu'il y a des postes de montage, vous êtes en train de les monter. Donc je rentre par une porte, il y a un panneau, et à l'autre porte, il y a un meuble qui est monté. Donc c'est des choses très simples, très faciles à lire, pour se repérer, et même pour les gars, de voir, là il y a un endroit, il y a trois palettes de panneaux devant la machine, on ne les a pas découpés, bon mais le boulot il est là, c'est là où il faut faire l'opération commando pour que ça se passe bien derrière d'un point de vue opérationnel. Il y a plein de choses à faire encore parce que moi, j'ai des standards aéronautiques et tout, mais ça ne tombe pas à l'extrême. Mais des choses visuelles simples pour que les gens se repèrent.
Speaker #1
C'est un atelier où on voit vraiment le flux. C'est ça. On voit littéralement le flux opérationnel. C'est quoi la majeure décision que tu aies prise ?
Speaker #0
La plus grosse. La majeure décision que je prends, c'est très vite. Juin 2022, donc ça n'échappe pas. Janvier 2022, je reprends. Juin 2022, on a fini les 5 jours là. On est sur un marché, on est en pleine guerre en Ukraine, augmentation du prix des matériaux. Nous, on est sur des marchés négociés avec des prix fixes, sauf qu'on achetait beaucoup plus cher. Donc la marge, instantanément, a fondé comme neige au soleil.
Speaker #1
On n'en a pas parlé, mais ton métier, c'est principalement de l'appel d'offres.
Speaker #0
Oui, aujourd'hui,
Speaker #1
oui. Tu fais tes chiffrages à un instant T. Le temps que le dossier se fasse, etc., tu livres à un instant Y et tu es payé à un instant Y. Exactement. Et entre les deux, en période d'inflation, c'est compliqué.
Speaker #0
C'est très chaud, c'est très très chaud. En 2022, c'était très très chaud. Du coup, on prend une décision, c'est de dire aujourd'hui, on va sortir du métier pur de la menuiserie, à savoir acheter, poser, dans la majeure partie des cas, sur on va fabriquer le maximum possible. Alors j'avais les ateliers, j'avais tout pour, mais c'est quelque chose qui historiquement s'était perdu. Donc là, on prend la décision de faire beaucoup plus de mobilier sur mesure, de répondre à ce type appel d'offres, parce qu'on dit là, on a une valeur, on va être beaucoup plus difficile à sortir du marché. Quand vous faites des marchés, vous faites 200 ou 300 000 euros de mobilier, c'est pas un mec seul dans son garage qui sait le faire. Par contre, je suis schématique, vous faites 200 ou 300 000 euros de porte, vous avez une armée de poseurs qui dépose, vous pouvez vous en sortir. Donc nous c'était aller vraiment sur des marchés, générateur de marge, générateur au maximum de valeur ajoutée, et de là en découle un investissement de plusieurs centaines de milliers d'euros en termes de machines, le recrutement d'un patron d'exploitation pour gérer la charge, la capacité, etc. Ça c'est la décision qui a fait complètement pivoter l'entreprise. Et là, il y en a d'autres qu'on prendra sur la deuxième partie de l'année. Comme tu l'as très bien dit, on est beaucoup soumis à l'appel d'offres, trop. Et là, le but, c'est d'essayer de se placer différemment par rapport à notre marché ou à d'autres marchés pour être moins soumis aux appels d'offres et essayer de générer plus de marge, de valeur, etc.
Speaker #1
Et donc, tu as repris battu en janvier 2022, juillet 2023, donc 18 mois plus tard, tu reprends Gaillac.
Speaker #0
Ouais, gamme aménagement, gamme agencement. Un an et demi après, alors ça va vite. Ça va vite, mais comme on prend ce virage au niveau du mobilier, on se rend compte qu'on a un problème de compétence, vraiment, sur fabriquer des meubles. Ça a l'air stupide, un meuble, mais c'est tout sauf facile à faire. On est sur certains domaines d'activité, et là, en achetant cette entreprise, on capte la compétence en agencement mobilier, et on capte des marchés, notamment tout ce qui est des domaines de la pharmacie, du retail, où on n'est pas du tout. Donc quand on fait cette acquisition, c'est capter de la compétence, on ne va pas se mentir, on massifiait nos achats, et on redivisait nos frais fixes, On les amortissait sur plus de personnes et on allait sur des nouveaux marchés. Donc, c'est la raison pour laquelle on achète cette deuxième entreprise aussi vite.
Speaker #1
Parce qu'on en a parlé ce matin quand je suis arrivé, mais tu as rapatrié cette société ici. Bon, tu as de la place.
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Comment est-ce que tu as réussi à gérer le déménagement, déjà d'une part d'un point de vue organisationnel, mais aussi d'un point de vue humain ? Est-ce que les salariés ont suivi ? Est-ce que tu as eu des déconvenus ? Parce que quand tu achètes une entreprise, tu achètes du matos, tu achètes des clients, mais tu achètes un savoir-faire qui est dans la tête des hommes.
Speaker #0
Et des hommes.
Speaker #1
Avec un grand H.
Speaker #0
Exactement. Ce n'est pas facile. Ce n'est pas facile. Quand j'achète cette entreprise, j'ai 100 lignes de mire de me dire à la fin, tu vas tout mettre au même endroit, tu vas rationaliser. La chose qui nous fait accélérer, c'est qu'on travaille beaucoup sur le business des pharmacies. Et milieu d'année dernière, le business de la pharmacie rencontre une crise qui est toujours présente, assez violente, où il y a un grand coup de frein. Et là, vous vous retrouvez où le niveau d'activité, pas du jour au lendemain, mais quelques semaines après, il y en a beaucoup, beaucoup, beaucoup moins. Et là, vous dites, par rapport au projet que j'avais en tête, par rapport à ce qui se présente au niveau du marché, il faut le faire. En fait, il faut aller beaucoup plus vite par rapport à ce que tu as imaginé. moi j'ai imaginé le faire je sais pas 24, 36 mois, là ça faisait un an que j'avais pris la boîte et je dis Pascal il faut que tu le fasses, t'as pas le choix. Parce qu'aujourd'hui tu vois pas clair devant, t'as qu'un seul truc à faire, c'est réduire tes frais fixes au maximum, centraliser, et pour faire en sorte que même si in fine tu fais moins de chiffre d'affaires, mais t'as moins de frais fixes, donc en gros tu craches le même résultat. Donc là humainement, honnêtement c'est pas un moment facile, parce que vous allez rencontrer des salariés, ça fait un an qu'ils bossent avec vous, ils sont contents, ils disent j'intègre un groupe, il y a une grosse boîte à côté, il a investi à côté. Et là vous allez les voir, leur dire, il y avait plein de grosses anciennetés dans cette boîte, ça fait 4-5 ans qu'ils étaient là, et vous allez les voir et vous leur dites, bon mais je vais te dire que soit tu restes là mais tu travailles dans un atelier et demain tu vas faire de la pause, soit tu vas aller dans l'autre atelier qui a 45-50 minutes de route, ou soit on va faire en sorte que ça s'arrête. Et je vous avoue, quand vous avez toutes les personnes en face de vous, vous êtes seul, il y a un art de cercle en face de vous qui écoute, ils se doutent ce qu'ils vont vous dire, mais là vous le formulez, c'est pas le meilleur moment de ma vie quand même. J'avoue, c'est un moment compliqué à vivre. Mais vous savez que là, c'est le côté patron qui doit prendre le dessus et il faut le faire.
Speaker #1
Il y avait 10-15 personnes ?
Speaker #0
Non, non, non. Là, c'était un site plus petit, il y avait 7 personnes. 7 personnes ? 7 personnes. Donc là, aujourd'hui, pour tout dire, j'ai rendu les clés lundi, donc le 31 mars, j'ai restitué les locaux là-bas. Et le personnel n'a pas suivi, parce que les gens, on leur a proposé, mais ils n'ont pas voulu déménager parce que c'était trop loin pour eux. Ça, c'est quand vous avez des populations avec des cadres, vous arrivez à peu près à les faire bouger. Quand vous avez des populations avec des compagnons, c'est plus dur. Moi je l'avais vécu dans d'autres expériences. c'est plus compliqué de faire bouger des compagnons parce que il y a des niveaux de salaires différents, la compagne ou le conjoint a un boulot et ils ne peuvent pas partir du jour à demain. Donc voilà, ça c'est un truc qu'on a fini de transférer, on a tout rapatrié au même endroit et maintenant on a tout sur le même site mais avec les deux sociétés.
Speaker #1
Et d'un point de vue savoir-faire ?
Speaker #0
Alors d'un point de vue savoir-faire, il y a des choses où on a fait une sorte de former les équipes mais évidemment on ne remplace pas 5-6 ans d'ancienneté par 5 jours de formation. Il y a des choses, on est sur quelques plâtres. On ne va pas se mentir, au début de l'année, on a eu notamment une expérience, on a un peu galéré. Mais bon, on apprend. Et puis l'idée, souvent ce que je dis, c'est des fois on ne sait pas qu'on ne sait pas, mais on y va et on s'en sort. Donc on ne fait pas tout bien le premier coup, mais maintenant on y arrive. Là, je vois, on travaille sur une pharmacie, ça se passe bien. Maintenant, il n'y a plus de sujets.
Speaker #1
Et comment tu arrives à impliquer tes équipes justement dans cette transformation ? Aussi bien les équipiers que le bureau. alors bureau c'est peut-être un peu plus facile mais Tu l'as dit, c'était une boîte de menuiserie, mais qui faisait beaucoup de la chapeauze. Aujourd'hui, tu fais beaucoup, beaucoup de conception, construction, assemblage. Comment est-ce que tu arrives à mener ce projet de remonter la chaîne de valeur, finalement ?
Speaker #0
On échange beaucoup, beaucoup, avec les gars. Moi, je vais toujours dans les ateliers, je discute. Alors, il y a des points informels, un peu de discussion. On fait en sorte d'avoir des points où on échange où est la boîte, où on veut aller, etc. Donc, on le partage. Mais quand vous avez une population, j'insiste, avec beaucoup de compagnons, c'est l'échange informel le matin quand vous dites bonjour. celui-là est là d'impact. Le discours du patron en prenant le verre, ouais bon ok j'ai entendu les grandes lignes mais ils font le tri. Le discours du quand je serre la main les cinq minutes de discussion où le mec vous pose des vraies questions du changement, ça en a le compte. Donc nous ce qu'on leur a expliqué beaucoup et au début moi je l'ai véhiculé et maintenant ça y est je commence à avoir une garde rapprochée entre une équipe qui me fait le relais, c'est de leur dire ce que je t'ai expliqué tout à l'heure, aujourd'hui on achète des choses on les pose, il y aura toujours quelqu'un qui le fera moins cher que nous. On n'est pas différenciant. Par contre, fabriquer des meubles sur mesure, répondre à des gros projets, ça c'est différenciant. Et en plus pour vous, vous allez voir les gars, vous allez aller délumétrer sur terrain, participer à quand on fait les plans d'exécution, pour que vous donniez les détails techniques par rapport à la pose à la fabrication, les fabriquer, et en plus vous savez quoi, vous allez les poser sur place quand on fait le témoin. C'est hyper valorisant pour les gars. Ils se disent ce truc là... Je l'ai pris de l'idée jusqu'à j'ai posé le meuble concret. Et les gens se l'approprient beaucoup, ils s'en sont fiers. Et moi le meilleur truc c'est quand j'ai un mec dans l'atelier qui prend en photo son meuble. Ça, moi, j'adore. C'est le mec qui est fier. Il est fier, des fois on a fait un très beau chantier, c'est la maison du rugby à Toulouse, on a fait un bar, un truc somptueux, le mec il finit, au milieu de l'atelier il prend des photos, il me dit t'as les photos quand c'est posé, t'as les photos quand c'est posé, et là ça génère une fierté, une appartenance, et c'est ça qui est vachement bien. J'ai rien contre les portes, mais on est moins fier d'avoir posé une porte qu'en avoir fait un super bar ou un truc comme ça.
Speaker #1
Le bar est visible sur ton site internet et de fait il est magnifique.
Speaker #0
Exactement, et ça c'est des trucs, c'est valorisant, c'est valoriser les personnes.
Speaker #1
T'as qu'à te rapprocher, c'est des membres de l'ancienne équipe. T'es gars que t'as recruté ou c'est un mix des deux ?
Speaker #0
C'est un mix des deux, mais aujourd'hui, il y a plus de nouvelles personnes de par la pyramide des âges, ce que je t'ai expliqué. Plus de nouvelles personnes et t'es un peu obligé parce qu'on arrive out of the box un petit peu en termes d'approche. On déroulait depuis 20 ans sur une certaine dynamique et là, on arrive avec un nouveau concept. Donc aujourd'hui, il y a beaucoup de personnes nouvelles et il y a un phénomène qui est impalpable, mais très souvent, quand vous avez recruté quelqu'un, c'est que vous avez senti son potentiel. Vous lui avez expliqué, vous lui avez vendu votre projet, donc c'est qu'il a adhéré. Du coup, il va le déployer parce que c'est ce qui l'a convaincu. Donc lui, il sait qu'au jour 1, il arrive, il déploie un projet. Quelqu'un qui est déjà présent dans l'entreprise, ça ne peut plus le compliquer parce qu'il était configuré sur une mindset, un mode de fonctionnement. Il faut le convaincre, il faut l'amener. Et par défaut, c'est humain, il va revenir sur l'ancien concept dès qu'il va être dans une zone d'ombre. Alors que quelqu'un qui arrive de l'extérieur a une expérience déjà, donc peut-être des choses que vous allez dérouler, mais il l'a déjà fait, donc pour lui... Il n'y a pas de zone d'ombre, il n'y a pas d'inquiétude. Et il sait qu'il est là pour ce projet-là. Donc ça, c'est voilà.
Speaker #1
Avec le recul, avec une baguette magique, qu'est-ce que tu aurais fait différemment si tu avais voulu faire quelque chose différemment ?
Speaker #0
C'est une bonne question, ça. Qu'est-ce que j'aurais fait différemment ? Bien que j'ai pris le temps, il y a des fois, j'ai été trop vite. Il y a des fois, j'ai été trop vite. Il faut savoir que des entreprises, notamment quand on les reprend, il y a une histoire, il y a ses coutumes. c'est pas une start-up, vous allez pas retourner le modèle dans 3 jours, donc il faut être sur une grosse dynamique, mais il y a des gens où vous Vous leur faites peur en fait, parce que vous faites voler un éclat tout leur quotidien, c'est générateur de stress pour eux. Donc moi peut-être il y a des choses qui sont évidentes, qui ne m'inquiètent pas du tout, pour eux c'est insurmontable. Donc il y a des moments je pense que j'ai été vite, il a failli faire des petits pas de recul. Et c'est assez vrai sur des fonctions administratives. Ah oui ? Ouais c'est là où j'ai un peu plus galéré, peut-être je mets plus de terrain. Sur des fonctions administratives on a bougé des choses, j'ai considéré peut-être un peu trop vite des choses qu'on m'a acquises, alors qu'en fait ça l'était pas en fait. C'est ça, c'est pas aller trop vite. Il faut impulser une vraie dynamique, mais il faut accepter qu'il y ait des moments où il y a des temps de pause, d'assimilation.
Speaker #1
Et tu penses que c'est que justement, tu es trop terrain et trop dans les ateliers et pas assez dans les bureaux ou rien à voir ?
Speaker #0
J'ai trop d'idées. J'ai trop d'idées et comme je le dis des fois à la personne qui s'occupe des RH, je lui dis mais imagine-toi, maintenant j'ai 40 ans, je me filtre. Je ne dis pas tout ce que j'ai en tête, sinon je vous ferais peur. Elle me dit non, c'est bon, tu nous en dis déjà assez. je suis tout le temps le coup d'après en fait Ce qui est bien parce que ça me challenge, etc. Mais il y a des gens qui se disent qu'il ne va jamais s'arrêter. Et il faut accepter d'avoir des temps de pause, de souffle. Parce que ça tire sur les équipes. Quand vous passez de 2 à 4 millions en 3 ans, je n'ai pas recruté 4 comptables. Donc la comptable, on prend des charges de travail beaucoup plus importantes. Il faut accepter qu'il y ait des moments où il faut un peu souffler, stabiliser, verrouiller pour remettre à l'étape d'après.
Speaker #1
Est-ce qu'il y a eu un moment de doute ou de stress particulièrement important ? que tu as eues sur ces dernières années ? Les doutes,
Speaker #0
c'est tous les jours. Les doutes, c'est tous les jours. Un patron qui ne doute pas, il vous ment. Non, les doutes, c'est tous les jours. Des questions, des doutes profonds, pas forcément. Des fois, quand vous avez toutes les planètes qui ne s'alignent pas, c'est compliqué quand même. Vous dites, je me suis mis dans un truc là. C'est chaud quand même. Aujourd'hui, j'ai le poseur qui est malade. J'ai la machine qui n'a pas de panne dans l'atelier. J'ai un client qui hurle au téléphone. J'ai la comptable. Elle a un problème sur le logiciel de comptable. Il y a des moments où vous vous dites, des fois j'étais salarié, c'était pas mal, j'avais pas tout ça en tête. Dans des doutes, on en a tout le temps, et il faut qu'on en ait je pense, parce que celui qui a plus de doutes pour moi c'est le début de la fin, et après si vous avez l'intime conviction, moi j'ai toujours voulu faire ça. Donc à aucun moment je me suis dit, j'ai fait une connerie, j'aurais jamais dû faire ça, je n'ai jamais connu ça parce que moi je suis un mec qui foncièrement je regarde devant tout le temps tout le temps J'essaye de retenir un max des leçons du passé, mais je regarde tout le temps devant, en me disant, on va trouver la solution, on va s'en ressortir. Chaque écueil qu'on rencontre, on veut nous aider sur l'étape d'après. On dit souvent, tous les problèmes, on trouve sa solution, et derrière, ça nous aide, tous les écueils. Bon, après, je vous avoue, quand vous êtes bien au fond de l'ornière, des fois, quand même, c'est compliqué de se dire, mais ça sera mieux quand même c'est pas faux mais Des doutes, toujours. Et après, moi, j'ai toujours été assez focus.
Speaker #1
Et tes équipes d'ici n'ont pas eu peur quand tu leur as dit on va racheter une autre boîte au bout de 18 mois ? Tu vois, ils auraient pu se dire, ça y est, ils passent au projet d'après. Ils nous ont cassé les pieds, maintenant ils partent sur un autre projet pour leur casser les pieds à eux. Comment tu as réussi à contrôler ça, tant au niveau communication qu'au niveau management, pour les faire adhérer au projet aussi ?
Speaker #0
Alors ça, c'est compliqué. Ça c'est compliqué, oui ça a été vite. Et quand je dis j'aurais peut-être été un petit peu moins vite, c'est une des raisons. Parce qu'en fait, on avait investi dans les machines. Donc on avait mis quasiment 300 000 euros. On avait refait tout l'atelier, on avait changé les marchés. Et pour moi, dans ma tête, j'étais là, next step. Sauf que les gars, ouais c'est bien, tu nous as mis des machines, on a mis des marchés. Mais attends, il faut que ça produise, il faut qu'on concrétise. J'avais recruté des personnes, mais comme je dis, il y a tant de souffle, il ne l'avait pas eu. Donc eux, là où ils ont eu peur, ils se sont dit, il nous a complètement retourné le modèle là. il va falloir qu'on en voit comme des fous et en fait on ne sait pas pas trop comment on va s'y prendre. Donc là, ça a généré du stress sur ça. Et au début, surtout, c'est une société que j'avais achetée, la deuxième, cette personne petite, où le patron, il prend beaucoup de place. Donc j'étais beaucoup absent, et je l'ai vu. On a fait des erreurs bêtes. Il y a des choses qu'on a refaites. Il y a des choses où, les gars, on a généré du stress par des problèmes de communication. Donc c'est là, quand je dis une des erreurs, quand j'étais trop vite, il a fallu que je revienne sur le terrain. Mais comme je dis sur des échanges informels, pas sur du pilotage opérationnel, mais de dire, les gars... On est là, je comprends, c'est compliqué. On est passé de, je suis schématique, dix meubles par semaine à dix meubles par jour. Oui, mais regarde, on a investi dans des machines, on a mis des choses en place. Avant, tu marchais un kilomètre pour faire ton meuble, maintenant, tu as tout à trois mètres autour de toi. Rassurer, expliquer, marquer les étapes. C'est important, ça. C'est important de prendre le temps, en fait. Mais après, c'est des personnalités, ça.
Speaker #1
Quel conseil tu donnerais aujourd'hui à quelqu'un qui veut reprendre une entreprise, aussi bien personne physique que croissance externe ?
Speaker #0
Quand il y a un doute, il n'y a pas de doute. Ça, c'est un truc important. Quand je vais se dire sur la croissance externe, s'il y a des choses, vous ne les sentez pas, il y a des zones d'ombre, il faut beaucoup creuser. Ou s'il y a quelque chose, il faut se faire confiance. Quand il y a un truc, vous dites, il y a un truc qui cloche, mais je n'arrive pas à mettre le doigt dessus. Faites-vous confiance. Faites-vous confiance. Ce n'est pas le bon moment, ce n'est pas le bon deal. Ce n'est pas le moment de le faire. Moi, je sais que si je refais une croissance externe, il y a des choses je m'y prendrais différemment parce que j'avais des petits signaux qui s'étaient allumés sur certaines choses j'ai pas voulu les écouter parce que j'étais hyper emballé Maintenant je pense qu'il fallait que je les écoute. C'est avec le recul. Mais après l'entrepreneuriat c'est une super aventure. En fait il faut être un peu aventurier. Moi hier soir, on était plusieurs entrepreneurs, c'est ça qui nous anime en fait. On a tous des problèmes tous les jours. Il n'y a pas une boîte où il n'y a pas un problème. Hier soir je discutais avec quelqu'un, il a découvert qu'il avait un gros problème avec sa DAF, qui était sa pierre angulaire. En fait c'est quelqu'un qui avait des problématiques avec l'alcoolisme, il ne l'avait pas vu. Il est obligé de s'en séparer. Il avait tout prévu, tout calculé. Poum, ça lui tombe sur le coin du nez il y a trois jours. Et ça, c'est des... C'est tous les entrepreneurs, mais après c'est cette volonté d'entreprendre de faire bouger les choses. Et ça, si vous l'avez, il faut le faire.
Speaker #1
Et justement, qu'est-ce que tu préfères dans ton quotidien aujourd'hui ?
Speaker #0
Il n'y a pas deux jours qui sont pareils. Je ne fais jamais la même chose. Je ne fais jamais pareil, je peux être le matin sur un petit sujet opérationnel, à midi discuter de mon budget, l'après me voir manquer, fin de journée aller voir un client pour un gros projet, et le soir... discuter d'investissement de machine outil. C'est hyper varié, hyper riche. Je ne fais jamais la même chose en fait.
Speaker #1
C'est quoi ton objectif final ? Quand est-ce que tu te dis, ça y est, j'ai atteint l'objectif,
Speaker #2
j'arrête.
Speaker #1
Je vends par exemple, je décide de vendre.
Speaker #0
Je crois qu'il n'y a pas de fin en fait. Je crois qu'il n'y a pas de fin. Moi je raisonne avec des jalons, par exemple à 7 ans. Les dettes seniors c'est 7 ans. je me projette à 7 ans. Voilà, je dis ok, c'est le premier jaloux là. Je pense que je vais beaucoup raisonner comme ça. Mais quand on est patron, ma perception tous les jours, je vois un océan d'opportunités tout le temps. Et il y a des moments où ça me frustre, il y a des trucs où je me dis, on pourrait faire ça, ça marcherait super bien. Il faut faire des choix. Choisir c'est renoncer, on le dit, mais il faut faire des choix. Il y a des trucs, il faut accepter de les faire, pas les faire. Après, je pense qu'il y a mon environnement perso qui jouera. Parce que j'accorde beaucoup d'importance à mon côté perso. C'est un équilibre qui, pour moi... très important pour un entrepreneur parce que je pourrais travailler 15 heures par jour, je n'aurais jamais fini. Et l'équilibre perso, il aide. Mon fils, il voit son père l'autre soir, c'est son papa. Ce n'est pas le patron, il se tape. Je suis désolé, je suis un peu péjoratif, mais il voit son père et il est content parce qu'il peut jouer, faire un pulse. Je suis le patron d'une boîte ou dix boîtes, ce n'est pas son sujet. Et ça, ça m'aide beaucoup et je sais qu'à un moment donné, pour l'avoir connu avant, si ça prend beaucoup, beaucoup, beaucoup de place, le côté entrepreneurial, je sais que par rapport à mon côté perso, il y a des moments où je ferais des choix ou il y a des moments où je dirais Pascal stop Va pas plus loin parce que ça va empiéter sur ça et c'est trop important. J'ai vu des patrons, ils croulaient sous les millions, mais ils arrivaient à 60 ans, ils vendaient la boîte, ils étaient seuls. Ça je veux pas, ça je veux vraiment pas en fait. Ça c'est un truc qui me fera prendre des idées.
Speaker #1
Et tu conseillerais à tes enfants de devenir chef d'entreprise ? D'entreprendre en tous les cas ?
Speaker #0
Après on a des personnalités différentes. Moi j'ai 4 enfants, par exemple j'ai mon grand, il a un petit côté artiste. Je sais que ça va être son kiff, ça va être ça. Le petit il adore les machines, il y en a dans mon atelier, il voit un Fenwick, il est super heureux en fait. Donc oui si je sens qu'ils ont cette fibre là, cette volonté de faire bouger les choses, je les encouragerais mais moi par exemple je n'ai aucune vérité de dire j'ai une boîte, j'ai un groupe avec l'idée de que mes enfants le reprennent. Ce n'est pas du tout un truc qui m'anime au quotidien, parce que c'est mon projet, c'est mon truc. Quelque chose qui peut-être, quelqu'un le verra comme beaucoup de contraintes, moi j'y vois beaucoup d'opportunités. Donc je ne veux pas leur imposer ça. Donc oui, si l'on a envie, je les encouragerai, je leur donnerai mes retours d'expérience, mais je ne les forcerai pas du tout.
Speaker #1
Dernière question, si tu pouvais parler au Pascal de 2021, qui s'apprête à racheter sa première boîte, qu'est-ce que tu lui dirais ?
Speaker #0
Tu vas rencontrer... Plein d'écueils, de problématiques, plein d'opportunités. Mais franchement, tu vas te régaler, tu as fait le bon choix. Et trois ans après, je suis convaincu que j'ai fait le bon choix.
Speaker #1
Merci beaucoup Pascal.
Speaker #0
Merci à toi.
Speaker #2
Je remercie Thibaut Dupieris pour le montage et les équipes de Conseil, Finance et Transmission pour leur soutien sur cette belle aventure. N'hésitez pas à nous contacter pour nous suggérer des invités ou des thèmes que vous souhaitez aborder. Ce projet n'est pas seulement le mien, je tiens à ce qu'il évolue avec ses auditeurs.

Chapters

Intro
0sec
Présentation de l'invité
39sec
Le parcours
1min
Le reprenariat
16min
Le financement de l'opération
37min
La conduite du changement
47min
Conclusion
1h18
Outro
1h21

About Confidences d'Entrepreneurs

Bienvenue dans Confidences d’Entrepreneurs ! Ici, on vous dévoile de l’intérieur ce qu’un entrepreneur traverse lors d’une opération marquante de son parcours.

Dans ce podcast, on désacralise le mythe de l’entrepreneur à succès.

La vie d’un entrepreneur, c’est souvent des réussites, des moments de satisfaction, mais parfois le chemin est aussi bordé de moments de difficultés ou de craintes.

L’objectif sera de comprendre le contexte, la stratégie et la construction de cette opération, tout en se mettant dans la peau du dirigeant pour mieux saisir ce qu’il a vécu.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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L’objectif sera de comprendre le contexte, la stratégie et la construction de cette opération, tout en se mettant dans la peau du dirigeant pour mieux saisir ce qu’il a vécu.

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Description

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Je remercie Thibault DUPIERRIS pour le montage et les équipes de Conseil Finance et Transmission pour leur soutient sur cette belle aventure.

www.cf-t.fr

https://www.linkedin.com/company/conseil-finance-et-transmission

N'hésitez pas à me contacter pour me suggérer des invités ou des thèmes que vous souhaitez aborder. Ce projet n'est pas seulement le mien je tiens à ce qu'il évolue avec ses auditeurs.

https://www.linkedin.com/in/thomasfertin/

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans Confidence d'entrepreneur. Ici, on vous dévoile de l'intérieur ce qu'un entrepreneur traverse lors d'une opération marquante de son parcours. Je suis Thomas Fertin, entrepreneur et surtout dirigeant du cabinet de fusion-acquisition Conseil, Finance et Transmission. Dans ce podcast, on rentre dans l'esprit d'un dirigeant d'entreprise et on essaye de comprendre sa vision de l'entrepreneuriat. Chaque mois, je vous plonge au cœur d'un récit d'un invité qui nous raconte son parcours jusqu'à une opération marquante. Cela peut être une vente, une acquisition, une association. ou même l'ouverture d'une procédure collective. L'objectif sera de comprendre le changement de paradigme suite à cet événement, afin de mieux saisir ce qu'il a vécu. Aujourd'hui, je vous présente Pascal Roix, dirigeant repreneur de la menuiserie Batu, société familiale presque centenaire, vendue par la troisième génération de Batu lors de leur départ en retraite. Pascal est un ingénieur dans le domaine de l'aéronautique, mais surtout un homme de projet. Sa vie a été guidée par des opportunités toujours saisies au vol. Il n'a pas arrêté de changer de métier, mais avec un seul objectif en tête, reprendre une entreprise entre ses 35 et 40 ans. C'est maintenant chose faite, et on va axer notre entretien sur la conduite du changement lorsqu'on est le premier dirigeant non-membre de la famille, que l'on reprend une entreprise centenaire, avec 12 000 m2 de bâtiment, pour 22 salariés. Je remercie Jérôme Forest, notre invité de l'épisode 4, de dirigeant d'entreprise en difficulté à propriétaire d'une société in monis, pour cette mise en relation, si ce n'est pas déjà fait. Jetez-vous sur cet épisode dans lequel Jérôme nous dévoile ses techniques pour retourner les entreprises qui vont mal. Bonjour Pascal, merci de nous recevoir ici.
Speaker #1
Bonjour Thomas.
Speaker #0
Pour commencer, est-ce que tu peux te présenter rapidement s'il te plaît ?
Speaker #1
Alors je me présente, Pascal Roex, 40 ans, depuis quelques mois, papa de 4 enfants, patron du groupe Emela, qui contient deux sociétés, gamme Agencement. et battute.
Speaker #0
Avant de rentrer plus dans le détail, comment est-ce que tu pourrais résumer ton parcours en une phrase ?
Speaker #1
Un parcours atypique. J'ai fait plein de choses différentes de l'industrie, du conseil, et maintenant je fais de la menuiserie et de l'agencement. Donc on va en parler, mais j'ai fait plein de choses différentes dans ma carrière pro.
Speaker #0
Comment tu définis ton métier à tes enfants ?
Speaker #1
Papa, il fait des meubles, il agence l'intérieur de chez les personnes et dans les bâtiments publics. C'est souvent l'exemple que je donne notamment à mon petit garçon. Les meubles, c'est quelque chose qui lui parle.
Speaker #0
Tu as été un peu rapide au début sur... ton parcours. Donc tu es ingénieur en process industriel ?
Speaker #1
Oui, je suis ingénieur en matériaux et traitement de surface. Pour la faire très très simple, je travaille dans l'aéronautique. Il y a des pièces qui sont soumises à des environnements très sévères, notamment liés à la corrosion. Il y a des choix de matériaux à faire. Il y a des choix de ce qu'on appelle de traitement de surface pour augmenter la protection et la corrosion sur ces pièces. Et ça, c'est ma formation de base. J'ai travaillé beaucoup dans l'aéronautique.
Speaker #0
Donc tu as démarré dans l'aéronautique. Tu es passé par le recrutement au bout d'un moment. Et aujourd'hui, tu diriges une société de menuiserie. Parcours un poil atypique.
Speaker #1
Exactement.
Speaker #0
Quand on a préparé ce podcast, tu as démarré en me disant que tu as démarré ta carrière chez Fijac Aéro et que ton premier patron était un grand monsieur. Tu as utilisé le terme. Est-ce que tu peux nous expliquer un petit peu, déjà rapidement, ce que tu faisais ? C'était Jean-Claude Maillard, c'est ça ?
Speaker #1
C'est exactement ça.
Speaker #0
Pourquoi est-ce que Jean-Claude Maillard est un grand monsieur ?
Speaker #1
Alors, moi j'ai démarré ma carrière, j'étais tout jeune ingé. j'ai fini mon... Mon stage de fin d'études, donc je prends mon premier poste chez FIGIAC Aéro, qui était à l'époque une entreprise qui n'était pas du tout de la taille de ce qu'elle est actuellement. Et ils me recrutent, donc jeune ingénieur plein de certitude, avec mes 22 ans tout mouillé on va dire, pour créer un atelier de traitement de surface dans ce qui était mon métier. Le concept c'était assez simple, c'est qu'aujourd'hui ils fabriquaient des pièces aéronautiques, ils sous-traitaient les opérations de traitement de surface, et ils voulaient internaliser le process pour réduire ses cycles, maîtriser ses coûts. Et c'est quelqu'un moi qui m'a beaucoup marqué, même si j'ai travaillé peu de temps à ses côtés, C'était quelqu'un de visionnaire. et avec un courage entrepreneurial absolument démentiel. J'ai assisté à des réunions avec des clients qu'on merbuce où ils étaient capables de faire des choses, de leur dire « je vous prends » . On appelle ça dans l'aéronautique des « our package » , des ensembles complets qui valaient plusieurs millions. Il fallait voir des dizaines de millions d'investissements. Alors que c'était une petite boîte à l'époque, ils faisaient quelques dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires. Et je les ai vu investir sur des choses comme ça, des trucs absolument formidables. Il arrivait avec un bagout énorme, un sens du commerce, il connaissait toutes les ficelles. Il est arrivé à décrocher des contrats que d'habitude que des... Des gros équipementiers arrivaient à voir, et lui, sa petite boîte, il arrivait à les prendre. Et puis il a fait comme ça, il a créé des sites un petit peu partout dans le monde. Et maintenant, c'est une success story. Ils ont des sites sur tous les continents. Ça pèse plusieurs centaines de millions d'euros de chiffre d'affaires. Il a fait ça assez vite, puisqu'il a créé en 1989. Et là, on est en 2025 et il a un empire. Et donc, c'est quelqu'un qui m'a beaucoup marqué, même si j'ai travaillé peu de temps à ses côtés.
Speaker #0
Tu y es resté deux ans,
Speaker #1
c'est ça ?
Speaker #0
Oui, c'est ça. beaucoup de responsabilités très vite, je crois.
Speaker #1
Alors, il m'a donné beaucoup de responsabilités très vite. La seule chose, c'est qu'à la fin, il avait un budget, un projet en tête qui n'était pas compatible avec la réalité du terrain. C'est-à-dire qu'il était en train de grossir, il travaillait beaucoup qui pesait quasiment 10-12 millions d'euros et c'est pas ce qu'il avait estimé à l'époque en termes d'investissement. Et j'ai rapidement compris qu'il était vraiment en train de croître, de prendre marché sur marché et ce projet-là allait arriver au second rang et qu'il n'était pas en capacité de le réaliser à court terme. Et j'ai eu une autre opportunité, je suis rentré, on va en parler, dans un grand groupe qui s'appelle Safran. J'ai eu une opportunité que j'ai saisie et je ne le regrette pas maintenant. Et le projet en question pour lequel j'ai été embauché en 2007, c'est toujours pas fait alors qu'on est en 2025.
Speaker #0
Le projet de Fijac ?
Speaker #1
Le projet de Fijac. Le projet de Fijac, c'est pas fait. C'est pas fait, il a fait des acquisitions, il a fait de la croissance externe. Mais le projet proprement dit pour lequel j'avais été amourché, toujours pas vu le jour, mais il a fait d'autres choses bien plus conséquentes depuis.
Speaker #0
Donc tu es allé chez Safran, parcours d'ingénieur assez classique, tu as évolué tous les deux ans à un nouveau poste. Tu es relativement rapidement passé directeur d'atelier. Est-ce que tu peux nous brosser un peu ton parcours chez Safran ?
Speaker #1
Alors chez Safran, c'est une entreprise qui est absolument géniale pour des jeunes ingés. Moi j'ai appris plein de choses, j'ai fait plein de métiers différents. J'ai travaillé à la base dans mon métier, le traitement de surface, mais j'ai fait de la qualité, de la R&D. J'ai fait du projet, donc le projet que je n'ai pas pu faire à Fijagero, j'ai pu le faire à Safran, sur le site de Toulouse. Donc on a créé un atelier de traitement de surface. En ce moment-là, j'ai rencontré un DG, quelqu'un également qui a été assez marquant. Mon parcours professionnel, c'est quand même beaucoup de rencontres, essentiellement des rencontres. Et je lui dis, on pourrait créer une business unit beaucoup plus... grande, c'est-à-dire on fait du traitement de surface, on peut aussi travailler sur la maintenance des moteurs, parce qu'on était en forte croissance sur la maintenance de ces moteurs. Et on a créé une business unit de zéro. Et on a créé le bâtiment, on a créé les process. Et donc me voilà à 29 ans, on a créé tout ça. Donc c'était un projet qui pesait à l'époque 6 ou 7 millions d'euros. Investissement relativement conséquent, puisque la boîte n'avait pas investi des montants comme ça. Tu nous mets ce site-là depuis quasiment 10 ans. Et quand on a terminé à 29 ans, il m'a dit, tu sais ce que tu as fait ? C'était vraiment bien, mais maintenant tu vas devenir Donc je me retrouve à 29 ans propulsé, patron d'une business unit, à traiter toute la partie MRO, avec 40 personnes à manager, et je n'avais jamais fait d'avant.
Speaker #0
MRO, tu peux définir ?
Speaker #1
MRO, pardon, c'est Maintenance Repair and Overall, c'est tout ce qui va être maintenance des moteurs, puisqu'on a fabriqué des équipements aéronautiques, notamment pour le marché de la défense.
Speaker #0
Et tu m'as dit que ça avait amené un changement de management assez important pour toi, parce que finalement tes collègues d'hier et tes plus ou moins managers d'hier sont devenus Tes collabs, est-ce que tu peux nous en parler un petit peu ?
Speaker #1
Alors il y a eu deux choses. J'étais le plus jeune à avoir ce type de poste. Parce que vous savez, des entreprises comme Safran, c'est super pour des jeunes ingénieurs, mais il y a un peu des tranches d'âge. Il y aura toujours l'exception qui confirme la règle, mais il y a un peu des tranches d'âge. A partir de 35 ans, on peut prétendre un type de poste, 40 ans, d'autres types de postes. Ici, on a malgré tout un bon diplôme d'ingénieur, ça compte aussi. Mais je me suis retrouvé propulsé à manager une équipe assez conséquente avec des gens qui étaient mes pairs, mais qui sont devenus des gens qui étaient dans mon équipe, sous mon équipe. Et surtout, j'ai découvert... quelque chose, des grands groupes, c'est l'aspect on va dire politique de ce type de poste et ça c'est pas trop mon fond de commerce on va dire. C'est là où j'ai rencontré quelques écueils, ce qui va expliquer la suite de mon parcours.
Speaker #0
Qu'est-ce qui a forgé ton succès chez Safran et le fait que tu as évolué aussi vite ?
Speaker #1
Alors je pense que ce qui a forgé mon succès c'est que j'ai toujours été quelqu'un d'entrepreneur, j'ai jamais eu trop de frais intellectuellement. Moi quand je suis sorti de mon diplôme d'école d'ING, on en parlera plus tard, entre 35 et 40 ans j'ai dit j'aurais ma boîte j'ai toujours voulu ça donc j'ai pas eu peur on m'a confié des projets assez conséquents je voyais que l'opportunité je voyais pas forcément les risques et comme je le dis j'ai rencontré un DG qui a été assez marquant donc il m'a pris sous son aile et puis chaque fois il me donnait des sujets de plus en plus conséquents et je les prenais et j'avançais je fais des erreurs comme tout le monde mais c'est ce qui a expliqué ça chez Safran j'étais sur une entité où on était 500 personnes donc ça restait à taille humaine mais on va pas se mentir à la force de frappe d'un Safran
Speaker #0
Tu en es parti au bout de 7-9 ans ?
Speaker #1
7 ans, ouais. J'en suis parti de chez Safran, mais j'en ai touché un mot précédemment, c'est la dimension politique du poste. Je suis un peu caricatural, mais j'étais presque plus jugé sur la qualité du mail que j'allais faire en réponse à mon N plus 1, N plus 2, que sur mon travail au quotidien. J'avais certaines idées, alors pas toutes bonnes, mais j'avais certaines idées que je partageais et j'étais bridé. Et ça, je le supportais pas. Donc du coup, je savais que me battre seul contre le système, ça allait pas marcher. Donc je préférais partir à ce moment-là.
Speaker #0
Tu es directement allé dans le recrutement en suivant. Comment ça s'est fait ? Comment tu passes d'ingénieur directeur de business unit à faire du recrutement à Toulouse ?
Speaker #1
Là, je me souviendrai toujours d'une image. L'image de mes parents quand je leur dis je quitte Safran, je suis patron de BU, vous savez quoi ? Je vais partir dans un cabinet de recrutement et de chasse de tête anglais qui ouvre un bureau à Toulouse, on part de zéro. Là, je me souviens toujours du regard de ma mère qui me dit mais qu'est-ce que tu fais ? Excusez-moi, c'est un peu juridique, mais t'as craqué, qu'est-ce qui se passe ? Et comme je le dis, c'est une rencontre avec une personne, donc chez Safran, je pense que je t'ai oublié du chemin. Je rencontre un cabinet de recrutement, qui s'appelle Philippe, le patron à l'époque. On échange tous les deux par rapport à ce que je cherche, etc. Puis on finit l'entretien, il me dit, j'ai un poste pour vous. Je lui dis, mais vous êtes formidable, on a discuté même pas une heure, vous me trouvez déjà en poste. Il me dit, vous allez nous rejoindre. Je lui dis, pardon ? Je lui ai dit, mais moi je suis ingé, j'ai fait de la prod, j'ai fait des matériaux, de l'aéronautique, je vais faire du recrutement de la chaise de tête. Je ne vois pas du tout le lien. Il me dit, si, si, si, moi je le vois bien, vous avez le même profil que moi. Et il me dit, nous aujourd'hui, on ouvre une antenne à Toulouse. Le marqueur de Robert Walter, c'est avoir des consultants qui arrivent du terrain, qui connaissent leur métier. Donc on va ouvrir une practice finance, où j'ai embauché quelqu'un qui faisait du contrôle de gestion. On va ouvrir une practice ingénieur, et je veux que ça se vaut parce que vous connaissez le métier, vous l'avez fait et vous allez partir de zéro. Et là, si vous voulez, il y a un truc qui fait tilt dans ma tête, c'est que je me dis, tu as toujours voulu avoir ta boîte, tu peux te lancer dans l'entrepreneuriat en fait. Sauf que malgré tout, c'est salarié, puisque moi à l'époque, j'avais qu'un ou deux enfants. J'ai dit, qu'est-ce que je risque ? C'est de réussir et j'y vais. J'avais jamais fait de commerce, à part l'aéro, je connaissais rien. et j'ai dit bon allez je le tente Et c'est cette rencontre-là qui m'a fait faire le grand saut. Et puis après, on verra ça quand tout est beaucoup servi.
Speaker #0
Qu'est-ce qui fait, selon toi, que tu as toujours voulu entreprendre ? Est-ce que c'est que tu avais un background familial ? Est-ce que tes parents sont entrepreneurs ? D'où ça te vient ?
Speaker #1
Alors, mes parents ne sont pas du tout entrepreneurs. Mes grands-parents, du côté de mon père, avaient des commerces. Donc, mes parents, je pense, n'ont pas été entrepreneurs. Justement à cause de mes grands-parents, parce qu'ils les ont vus tout le temps travailler. Donc, ils ne voulaient surtout pas faire ça. Moi, j'ai toujours voulu être mon propre patron, avoir une certaine liberté. Et c'est tout le temps quelque chose qui m'animait. Je prenais pas mal d'initiatives quand j'étais gamin, j'organisais des trucs, je faisais du rugby, souvent j'étais capitaine. J'étais tout le temps le leader, tout le temps devant, c'est tout le temps quelque chose qui me plaisait. Et j'ai toujours voulu faire ça. C'est naturel chez moi, j'aime toujours prendre le lead sur les choses. Et c'est ce qui a l'opportunité Robert Walters, ça fait que j'ai pris un ton de l'esté en main et j'ai plongé dedans.
Speaker #0
Donc chez Robert Walters, tu as été pendant 4 ans ? Comment ça s'est passé ? Déjà, comment tu passes du poste d'ingénieur au poste de recruteur ? Tu as dû recruter une équipe, j'imagine. Comment ça s'est passé ?
Speaker #1
Alors, comment ça se passe ? Au début, il y a le patron de bureau, donc Philippe, que j'ai rencontré, un collègue au niveau finance, il y a deux mois sur les parties ING. Donc, au début, j'apprends. J'apprends à faire du commerce. Je ne sais pas comment on fait. Je ne sais pas comment on prospecte. Je ne sais pas comment on rencontre un client. Et je me souviendrai, mes premières missions, parce que j'avais ce qu'on appelle du pipe, j'avais déjà des premières missions, c'était recruter des profils d'ING pour Continental Automotive à l'époque. que du software, que de l'informatique. Je ne comprenais même pas les mots qu'il y avait dans l'annonce. Donc là, il n'y avait qu'une solution. Bosser, poser des questions. Je recevais des candidats, je posais plein de questions un peu candidées, béotiennes, en disant « Et ça, vous avez cette compétence-là, vous pourriez m'expliquer. » Et je pompais de l'info, je pompais de l'info, je pompais de l'info, je cherchais sur Internet. Et c'est un métier où il faut faire beaucoup de bruit, entre guillemets. C'est rencontrer des gens, parler, faire son réseau. Et une fois qu'on avait le réseau, au bout d'un moment, il y a des choses qui vous arrivent, vous ne savez même pas à la graine où c'est que vous l'avez planté, ça revient à vous. Donc c'était du boulot, beaucoup de questions, de la curiosité. Et ça s'est fait assez vite, puisqu'à l'époque, on est en 2019, le marché est plutôt porteur. Et ça marche assez vite, en fait. Et j'avais ce côté différenciant par rapport à des concurrents ou des confrères, c'est que moi, je connaissais le métier. Donc, quand j'ai discuté avec un patron des opérations, ou on parlait d'un travail d'ING au quotidien, je le connaissais, parce que j'étais moi-même ING. C'est quelque chose qui m'a aidé en termes de légitimité par rapport au candidat ou par rapport au client, parce que j'étais issu du Serail.
Speaker #0
Mais entre FIJAC et Safran, tu as été en contact avec des clients ou pas ?
Speaker #1
Non, chez Fijac, un peu. c'était des clients plutôt projet chez Safran de manière opérationnelle c'est à dire voilà on va vous livrer tel moteur telle date etc mais je n'avais pas toute la gestion commerciale donc décrocher les contrats négocier tout ça je ne le faisais pas donc tout ça j'ai découvert chez Robert Walters je suis parti de zéro et ça t'a fait quoi ton premier rendez-vous client ? ah j'avais peur j'avais peur parce que surtout comme je vous dis je travaillais avec Continental sur un truc où je ne comprenais rien et le mec il faisait appel à nous Robert Walters c'est un cabinet qui a une très belle renommée plantés partout dans le monde. Donc pour eux, ils faisaient appel à Robert Walters. Ils attendaient du 5 étoiles. Et moi, j'y arrivais, je ne connaissais que dalle. Donc, c'est beaucoup d'écoute, des questions très, très ouvertes. Je m'étais préparé à ça, poser beaucoup de questions ouvertes, reformuler. Des fois, dire excusez-moi, je me permets d'appuyer un petit peu sur ce point pour être sûr que j'ai bien compris. Je fais que comme ça, que comme ça. Et je me souviens à la fin, quand on a fini, on a recruté 12 personnes. C'était le codire de cette BU. À la fin, le mec me dit, je ne sais pas, ça a un bout de six mois, on a fini d'en recruter les 10 personnes. Il me dit, je me souviens, notre premier entretien, c'est la première fois que je vois une personne aussi curieuse et qui connaissait autant son sujet. Alors que je connaissais absolument rien. Je posais que des questions ouvertes. Je reformulais et je me suis sorti comme ça, en fait. Ouais, au culot. Et puis, ça a marché. Après, je l'ai fait beaucoup comme ça. Puis après, on arrive à avoir un bagage. On a des automatismes qui naissent. Mais je me souviendrai, il m'a dit, ouais, j'ai rarement vu quelqu'un d'aussi calé. Alors que je ne comprenais rien à ce qu'il me disait au début. C'est comme ça qu'on arrive.
Speaker #0
Et qu'est-ce qui fait que tu as stoppé cette aventure-là aussi ?
Speaker #1
Toujours pareil, des histoires de rencontres. Donc moi je démarrais j'étais consultant 3 ans et demi après j'étais patron du bureau On était 10 salariés Moi je gérais le grand quart sud-ouest Bordeaux, Limoges, Montpellier. C'était un poste intéressant, je rencontrais pas mal de choses, mais moi j'ai besoin de... C'est ma qualité ou mon défaut d'être nourri intellectuellement et j'avais la sensation que j'avais fait un peu le tour de la question. Et je recrute un DG pour un groupe qui s'appelle Satis. Le DG, il s'avère que c'est quelqu'un que je connaissais de sa franc, quelqu'un avec qui je m'entendais bien. On le recrute, on le met en position et je lui fais part que je pense être au bout du chemin, je vais commencer à peut-être chercher autre chose. Et puis un jour, mon téléphone sonne. Le candidat que j'avais mis en tant que DG m'appelle, il me dit on crée une BU. Il me faut un directeur général, directeur général adjoint, qui ait une dimension business et qui connaisse le traitement de surface. Tu coches toutes les cases. Viens me voir. Et là, j'ai 33 ans. Je le rencontre, donc on échange, je fais un process de recrutement. Et là, 25 millions, 500 personnes, 3 sites, des clients partout en Europe. Et là, c'est pareil. Je lui dis, mais t'es sûr ? Parce qu'on se connaissait bien quand même. J'étais sûr, je peux tenir le poste. Ah non, mais je n'ai aucun doute. en avant. Et voilà. Et c'est comme ça que je suis parti de Robert Walters et j'ai fini. DG à 33 ans avec 500 mecs. Voilà. C'est pareil, une question d'opportunité. Je dis qu'est-ce que je risque ? Je l'ai tenté. Voilà.
Speaker #0
Et comment ça s'est passé ?
Speaker #1
Alors comment ça s'est passé ? 2019, bien, franchement. On développe la partie commerciale. Je prends mes marques, je travaille donc. Si moi j'étais DG adjoint, je travaillais avec mon DG, ça se passe bien, pas de soucis de ce côté-là. Et 2020, ça n'échappe à personne. L'église du Covid, le chaos absolu. Le jeudi, on travaillait pour augmenter nos effectifs. Samedi, après l'advance du shutdown par Macron, on réfléchit un plan d'incessiment. Donc là, c'est une expérience qui me sert encore tous les jours. On gère un truc absolument ingérable à ce moment-là. C'est-à-dire intellectuellement, il faut totalement se reconfigurer et préparer des plans sociaux, des plans de départ volontaires. Et comment on va gérer ? Parce qu'on ne sait rien en fait. Donc moi, c'est un métier que j'ai fait pendant deux ans et on va en parler derrière. Mais c'est au moment où il y a cette crise, alors au début très opérationnel pour pouvoir reprendre une activité bien moindre que celle d'avant. Et à ce moment-là, je me dis, Pascal, je vais avoir 35 ans. Je me dis, tu t'étais dit entre 35 et 40 ans que tu aurais ta boîte. Tu as construit ton parcours pro pour avoir fait un peu de tout, avoir une vision globale. C'est une grosse crise. Comme toutes les crises, ça va tomber bas, mais ça va remonter. Maintenant, il faut que tu joues la tienne. Et donc, c'est à ce moment-là, en pleine crise du Covid, alors qu'on gère un truc vraiment compliqué, où je dis maintenant, il faut te lancer. Prépare un truc pour pouvoir reprendre une boîte.
Speaker #0
Alors justement, pourquoi reprendre et pas créer, par exemple ?
Speaker #1
Parce que je ne suis pas patient. Créer une boîte, je suis très admiratif des gens qui créent des boîtes parce qu'il faut savoir pendant 2, 3, 4 ans, ils bossent, ils bossent et ça ne marche pas de suite. Et moi, je voulais une reprise d'entreprise parce que j'étais habitué à avoir des staffs assez conséquents à gérer. Et je voulais une entreprise au minimum de 15, 20 personnes pour avoir déjà un premier socle, pouvoir mettre ma patte sur la boîte et pouvoir la faire démarrer et la développer plus vite. C'est pour ça que je voulais reprendre et pas créer.
Speaker #0
Donc, tu es ingénieur de surface et traitement de surface. Tu as un gros parcours dans l'aéro. Et finalement, tu te retrouves à reprendre une menuiserie. Qu'est-ce qui s'est passé là ?
Speaker #1
C'est la deuxième fois où ma mère me regarde en me disant « t'es barjot » . Mon frère est charpentier, charpentier traditionnel. Et quand je dis à mes parents, donc là à nouveau, je suis IDG, j'ai une bonne position, c'est important pour mes parents, ils ont entre 75 et 80 ans, pour eux la position sociale, c'est un truc un peu important, mon fils il a réussi, etc. Et là, j'avais un chouette poste et je dis à ma mère « je vais reprendre une menuiserie » . La pauvre, j'ai cru qu'elle allait me faire un arrêt cardiaque. Pourquoi je fais ça ? L'aéronautique, c'est un milieu sensationnel, on apprend plein de choses. Par contre, c'est quelque chose où, je le dis assez facilement, il y a trop d'ingénieurs, il y a trop de gens qui réfléchissent. Donc c'est très normé, c'est assez lourd. Et au quotidien, vous vous battez un petit peu contre toutes ces normes, si je peux dire ça comme ça. Et je voulais quelque chose de beaucoup plus agile, quelque chose qui me parle. De dire au quotidien, par exemple, j'ai fabriqué un meuble, j'ai fabriqué un ouvrage, je le touche, je le vois. Et j'ai toujours eu une impétence pour le bois. Et puis c'est des questions d'opportunité. j'ai commencé à chercher, j'ai trouvé cette boîte. qui était, là je l'ai acheté, géographiquement pas très loin de là où j'étais domicilié. Et ça s'est fait comme ça en fait.
Speaker #0
Alors on va juste rétro-pédaler un tout petit peu, mais tu m'as dit un truc hyper intéressant. Tu m'as dit, je savais comment acheter une boîte, mais pas comment la reprendre.
Speaker #1
Exactement. Mon job quand j'étais chez Satis, c'était un groupe qui était basé sur la croissance externe. Donc on faisait ce qu'on appelle des due deals. On analysait des entreprises pour voir si on pouvait les racheter, etc. Quel était l'intérêt. Donc... Nous, on avait une armée, on avait des financiers, des juristes, on pouvait se faire accompagner de cabinet, etc. Donc moi, j'arrivais vraiment vers l'angle business en disant, cette entreprise, elle a un intérêt, voilà ce qu'elle peut nous apporter. Par contre, toutes les démarches, les LOI, tout ça, honnêtement, j'y connaissais rien. Et donc, comme je l'ai dit, quand j'ai voulu jouer ma propre carte, comment on fait pour acheter une boîte ? Mais en fait, la réponse, je ne savais pas comment on faisait pour acheter une boîte. Je savais qu'il fallait aller voir le banquier, il fallait visiter des boîtes, mais il me manquait un paquet d'étapes quand même. Donc c'est là où je me suis formé à la reprise entreprise. Il y a des choses qui existent au niveau des CCI pour savoir tout ce qu'il faut faire. Il faut un expert comptable, il faut un avocat à nos côtés. Comment on analyse un bilan ? Comment on fait le tour d'une boîte ? Tout ça, je l'ai appris. Parce que je ne savais pas comment on faisait pour reprendre une boîte.
Speaker #0
Tu sais, surtout le changement de paradigme entre personne morale et personne physique. C'est-à-dire que tu as un budget d'acquisition, j'imagine, quand tu es dans ces grosses boîtes-là. Et tu te dis, ça rentre dans le budget. Je schématise à l'extrême, c'est volontaire. Mais tu te dis, ça rentre dans le budget, donc on ne se pose pas trop de questions, on y va. Tant que les due deals sont bonnes, c'est que c'est bon. Là, c'est ton argent, t'as pas le droit de te louper.
Speaker #1
parce qu'en plus de ça c'est que si ça se loupe tu te loupes aussi en tant qu'individu personne physique c'est-à-dire que c'est toi ta famille qui est impactée alors oui et ça c'est là où la formation à la reprise d'entreprise m'a aidé parce que j'ai découvert ce qu'était la personne morale au sens propre et ça m'a beaucoup aidé pourquoi je vous dis ça c'est que j'ai appris on fait une holding de reprise on fait une personne morale qui reprend une société une société pas une personne physique c'est-à-dire si la société ça se passe pas bien mais on vient chercher la personne morale donc la société pas moins à titre personnel. les cautions personnelles ou pas. Donc là, c'est pas, ils ne vont même pas me chercher à titre perso, ils vont même bien chercher les sociétés. C'est tout ça que j'ai appris, qui était tacite, en fait, quand j'étais chez Satis, parce que tout ça, en fait, c'était écrit, c'était une boîte qui a énormément grandi par croissance externe, mais je ne savais pas tous les mécanismes, en fait. Donc c'est là où j'ai appris, et après, il y a un truc qui est très vrai dans ce que tu dis, c'était sous. Et moi, je me souviens, j'avais 24 ans, j'ai acheté mon premier appart, Et je m'étais dit, cet appart, quand tu auras 35 et 40 ans, tu le vendras, ça te fera ton apport perso pour acheter ta boîte. c'est exactement ce que j'ai fait. J'ai vendu l'aparté, ça a fait mon apport perso pour la boîte.
Speaker #0
C'est génial.
Speaker #1
C'est comme ça que j'ai fait.
Speaker #0
Tu vois, c'est amusant parce que on croise dans notre métier beaucoup de gens qui veulent reprendre des entreprises, des MBI, des repreneurs personnes physiques. Souvent, c'est des cadres, ingénieurs ou commerciaux qui veulent reprendre une entreprise, une PME familiale en région qui ont fait partie d'entreprises, qui ont racheté une quarantaine d'entreprises ou que sais-je. Et ils viennent avec beaucoup, beaucoup de convictions et ils se rendent compte un peu au fur et à mesure que finalement, c'est pas si facile que ça. quand ça te concerne toi directement, que tu as moins de moyens, etc. et que tu fais un peu au ligne sur la table. Quel est le conseil que tu leur donnerais ?
Speaker #1
J'ai rencontré une personne qui a repris une boîte qui m'a dit un truc qui m'a marqué et que je dis beaucoup aux gens. Alors, ce n'est pas pour dégoûter les gens de le faire, ce que je vais vous dire. C'est raisonner au début avec un scénario trash. Dans le sens, ça va être dur, vous allez beaucoup travailler, ce n'est pas évident de reprendre, etc. Pour vous, et, je mets bien le « et » , et votre entourage. Et moi, je sais, c'est que j'avais beaucoup préparé mon entourage à ça. J'avais dit, je vais reprendre ma boîte, au début, ça va être compliqué, je vais beaucoup travailler, ça aura un impact sur ma vie perso, etc. Ça ne s'est pas produit comme ça. J'ai eu de la chance, j'arrive à me dégager du temps pour ma famille et tout. Mais ça a une vertu, c'est si vous voulez, votre entourage, il
Speaker #0
Il est à vos côtés et il suit. Parce que j'ai eu beaucoup de cas, de gens autour, qui ont des super postes, je vais prendre des exemples, chez Airbus, ils gagnent beaucoup d'argent, qui ont un certain confort. Et quand on dit demain, je repars sur une petite boîte, mon salaire est divisé par 4 et je bosse 6 jours et demi sur 7, tout explose en fait, notamment l'aspect perso. Et l'aspect perso, quand on reprend une boîte, moi je trouve quelque chose d'essentiel. Alors moi j'ai 4 enfants, donc j'ai le temps de m'occuper, à titre perso, mais ça m'aide vachement en fait. Ça fait soupape et surtout votre conjoint ou conjointe, très très important dans votre vie, dans votre quotidien, dans vos décisions, si on est vacances par vacances. Il vaut mieux raisonner sur un scénario un peu trash au début, quitte à ce que ça se passe mieux, mais au moins les gens, que ce soit vous, vous êtes configuré intellectuellement, ou l'entourage, il sait. Et derrière, ça vous aide et ça vous met confort, parce que ça génère attention.
Speaker #1
Alors j'en ai parlé aussi dans d'autres épisodes, mais le CRA, toi tu as fait la formation à la CCI.
Speaker #0
J'ai fait la formation à la CCI Occitanie, ouais. J'ai pas fait le CRA moi.
Speaker #1
Et donc j'imagine que tu as côtoyé des gens du CRA, puisque vous êtes tous un peu dans la même soirée quand vous recherchez des sociétés en tous les cas. Comment est-ce que tu définirais la formation de la Chambre de Commerce et d'Industrie par rapport à la formation CRA ? Parce que vous êtes beaucoup plus rare à faire la formation CCI.
Speaker #0
Alors, CRA c'est trois semaines, CCI c'est six jours. Donc c'est beaucoup plus condensé. CCI en fait, ce qu'il faut voir c'est qu'on nous donne plein plein plein d'outils. Il y a des interventions d'un avocat, d'un... quelqu'un qui faisait la transaction M&A, une dame qui s'occupait de tout ce qui était les volets RH pour les audits sociaux, différents types d'intervenants, et ça vous permettait d'avoir toutes les étapes pour une reprise d'entreprise avec des focus particuliers. Et l'idée c'est de dire je te donne le bagage un minimum, moi je l'avais payé, alors c'est plus le DIF maintenant, c'est le truc de formation personnelle, et c'est comme ça que je me suis financé, donc ça m'a rien coûté en fait. Et ça m'a permis...
Speaker #1
Pour la formation CRA c'est 2 ou 3 000 euros ?
Speaker #0
Ouais je crois, ça après moi je l'ai... je ne sais pas parce que je ne l'avais pas cherché mais du coup ça m'avait donné tout le bagage et après moi je suis quelqu'un qui naturellement je vais investiguer tout seul, une fois qu'on me donne la trame je vais aller rencontrer des gens, je vais comprendre je vais fouiller, je vais m'en sortir, donc là c'est si moi ce que j'avais aimé, c'était relativement court, compact j'avais quelques acteurs clés, j'avais la trame et après je me suis débrouillé tout seul, mais le CRA après j'ai notamment un confrère qui fait le même métier comme moi, qui a fait la formation de CRA et qui lui m'en dit que du bien parce qu'il me dit vraiment là le truc il est hyper tracé, hyper fléché et t'as tout l'étonnant et les aboutissants de toutes les étapes Après, il a passé trois fois plus de temps en formation qu'au mois, donc c'est normal.
Speaker #1
Heureusement que c'est plus important.
Speaker #0
Heureusement,
Speaker #1
exactement. J'ai envoyé une demande au CRA pour faire un épisode spécial sur eux, un hors-série. Je vais arriver à les convaincre pour faire un épisode spécial pour justement les mettre plus en valeur. Donc, tu as repris une entreprise, une première entreprise, une entreprise battue, où nous sommes, qui est une entreprise assez incroyable à voir. Il y a beaucoup, beaucoup de bâtiments. C'est très grand. moi j'ai Deux chiffres pour la définir, plus de 90 ans, troisième génération cédante. Comment est-ce que déjà pour commencer tu as entendu parler du dossier ?
Speaker #0
Alors comment j'entends parler du dossier ? Moi j'avais pris un transat qui m'a accompagné pour chercher une boîte. Donc on commence à regarder des entreprises et un jour moi je suis sur Fusac et j'avais des alertes sur toutes les boîtes à vendre et je vois une boîte de menuiserie d'agencement dans le Tarn-et-Garonne et je lui en parle. Je la connais très bien cette boîte, j'ai le mandat à la vente. Ah bon ? Pourquoi tu ne m'en as pas parlé ? Et il me dit, il faut un certain niveau d'apport, etc. Donc c'est via lui que j'en entends parler. Et on organise une rencontre. Je fais le tour du site. Le site, comme tu l'as dit, il est immense. Il est très très grand. Donc ça me pose des questions parce que je me dis, 20 personnes, 14 000 m², le ratio, ce n'est pas celui que j'ai en tête. Mais je vois une boîte 90 ans, ce que j'appelle une belle endormie. On en parlera derrière. C'était une boîte qui avait une très belle notoriété. Il y avait une grosse histoire, mais qu'il fallait moderniser, dynamiser, développer. Et ça, c'est un truc qui me parlait. J'ai dit ça, tu peux le faire.
Speaker #1
J'ouvre une parenthèse, mais ça m'intéresse. Tu es le premier invité qui a fait appel à... Deuxième invité, pardon, c'est Jérôme Forest, le premier qui avait fait appel à Entrepreneur à Finance. Tu étais accompagné par Entrepreneur à Finance également ? Pas du tout. Pourquoi est-ce que tu t'es dit, d'entrée de jeu, je vais me faire accompagner par un cabinet M&A dans mon acquisition ?
Speaker #0
Pourquoi je fais ça ? On va toucher toujours au même point, c'est la question de maximiser mes chances de réussite et la vitesse à laquelle je vais le faire. Moi, si vous voulez, je suis quelqu'un, au bout d'un moment, je vais décider un truc, je vais le faire et je vais le faire vite parce qu'en fait, je n'ai pas le temps. Donc, je me dis, si je prends un transac, il passe sa journée à faire que ça, à avoir des opportunités, lever des deals. Donc, je le prends pour deux choses. Ce qui travaille avec son épouse qui m'aide vachement à screener si vraiment je suis bien motivé à la reprise d'entreprise. Bon, là, il n'y a pas eu de doute. Elle a vite dit oui, je pense que tu es prêt. Et ensuite, elle m'a aidé. On a fait un boulot. on a pris tous les codes de NAF des boîtes qui puissent exister et de voir les secteurs où ça pouvait évoquer quelque chose chez moi. Donc on avait classé l'aéronautique, la formation professionnelle, tout ce qui était très technique, de par mon background d'ingé, et tout ce qui était seconde œuvre, bâtiment, parce que moi je suis quelqu'un de projet. J'aime bien partir d'un plan et arriver jusqu'à la réalisation concrète, faire du end-to-end. Et c'est là où on avait identifié le second œuvre bâtiment qui pouvait le proposer, notamment l'amnésie et l'agencement. Donc grâce à elle, on a identifié différents codes NAF. Grâce à son mari, puisqu'il s'est un couple, à partir de ces codes NAF, on a vu ce que je pouvais me payer ou pas. donc on avait vu quelques secteurs on a dit Pascal il faut 3 millions je les ai pas donc en fait on va pas le faire et on a screené vraiment sur ces 3 domaines d'activité où lui il a approché des boîtes pour moi, moi j'en avais approché en direct et ça m'a permis d'aller plus vite d'être beaucoup plus en mode sniper dans ma recherche au lieu de dire je vais voir ce qui se présente là c'était de dire t'as 3 ou 4 codes NAF entre guillemets, tu cherches les boîtes que tu peux te payer, donc on avait travaillé avec une moze de données qui s'appelle Diane pour dire voilà le type de boîte, on a récupéré de l'info, on voit On peut imaginer nos valorisations de la boîte, mais ça tu peux te la payer, tu peux pas te la payer, on peut l'approcher, on peut pas l'approcher. Donc c'est un travail de fourmi qu'on a fait comme ça, mais du coup en mode sniper et ça a permis d'aller vite.
Speaker #1
Tu as mis combien de temps à reprendre ?
Speaker #0
Alors moi je décide que je veux reprendre en janvier, février 2021. Je quitte mon emploi à Noud et j'ai repris Batut en janvier 2022. Donc ça a été assez vite.
Speaker #1
Et est-ce que tu conseillerais à tout le monde de faire appel à un intermédiaire pour accompagner l'acquisition ?
Speaker #0
Ça dépend des persos en fait. Ça dépend des personnes. Moi, la personne que j'avais, elle avait bien vu mon profil, bien lu comment je fonctionnais et elle m'a permis d'aller plus vite. Comme elle m'a aidé à vraiment définir la grille sur quoi il fallait qu'on cherche comme type de boîte, son travail m'a permis d'identifier plus vite des entreprises, plus vite des opportunités et du coup, plus vite aller au deal. Donc moi, je le conseillerais sur des gens qui sont assez prêts et après, s'il faut rencontrer la bonne personne. Parce que c'est... Il y a une question de feeling quand même, c'est important. Surtout quand on reprend les ressources physiques comme ça, le feeling c'est hyper important. C'est pas impersonnel comme un groupe qui fait une croissance externe et qui veut un apporteur d'affaires. C'est plus que ça.
Speaker #1
Donc lui, il avait le mandat de vente. Il n'a pas pensé à te le suggérer. Comment est-ce que tu l'as fait switcher là-dessus ?
Speaker #0
Comment je l'ai fait switcher en fait ? Parce qu'il me dit j'ai un mandat de vente. Oui Pascal, cette boîte je vois bien, mais sauf que tu me donnes tes fonds propres, ce que tu es prêt à investir, c'est le triple. Je lui dis, j'entends. que j'avais une opportunité, comme j'avais travaillé avec des fonds d'investissement chez Robert Walters et chez Satish, il y avait des fonds d'investissement au capital, j'avais un profil assez intéressant. Et je savais que je pouvais m'adosser à un fonds d'investissement pour augmenter mes fonds propres. Et donc, quand je lui ai dit ça, on en avait parlé, mais là, je lui ai dit, moi, je peux le faire, présenter ce dossier-là à un fonds. C'est ce que j'ai fait. Et du coup, j'ai pu augmenter mes fonds propres et j'ai pu prétendre acheter cette boîte.
Speaker #1
C'est le sujet d'après, mais je vais continuer sur l'analyse du dossier. mais on va y revenir comment vous avez là c'est une question très personnelle mais comment vous avez géré la partie euh Conflit d'intérêt. Parce que toi, tu l'avais mandaté à l'achat, lui était mandaté à la vente. Est-ce qu'il était le conseil du sédant ou s'il était devenu ton conseil ? Non,
Speaker #0
il était toujours le conseil du sédant. On avait été très clair. C'est une discussion, elle a duré une minute cinquante. Ça a été très bref. Il m'a dit, Pascal, tu as compris, je vais être en face de toi. Je lui ai dit, oui, oui. Je lui ai dit, tu vas défendre l'intérêt de tes clients. OK. Je lui ai dit, tu as juste un avantage, c'est que tu sais comment je fonctionne. donc je lui dis en termes de discussion t'es direct, je suis direct, orienté business on va gagner du temps et ça a été pour le coup très facilitant Parce qu'il y a des choses, il me dit, là, mon client, il ne bougera pas. Là, soit inventif, propose des choses. Donc, en gros, il me tendait des perches pour me dire, là, tu as un axe de négo. Et c'est ce qui fait que le deal a pu aller assez vite. Moi, j'ai pu jouer sur des choses et d'autres où c'était très vite. Quand vous achetez une boîte, surtout familiale, il y a deux ou trois points. Il ne faut pas toucher. En gros, c'est dogmatique, c'est affectif. Il ne faut pas y aller.
Speaker #1
Là, par exemple, c'était quoi ?
Speaker #0
Là, aujourd'hui, moi, si vous voulez, quand j'ai repris la boîte, il y avait une personne qui était dans la boîte, un homme de la famille alors moi, quelqu'un avec qui j'avais eu un très bon feeling et qui... il lui restait 5 ans à travailler, il fallait qu'il aille jusqu'au bout. C'était le deal, qu'il aille jusqu'à sa retraite. Donc ça, c'était un truc, c'était no way. Tu l'achètes, elle est dedans, ou tu l'achètes pas. Donc c'est un exemple, mais ça a aidé à... On a aidé plus vite. Au lieu de tâtonner, d'apprendre à se connaître, mais qu'on se connaissait. Et même lui, vis-à-vis de ses clients, il disait Pascal, là-dessus, il est prêt à faire des efforts. Là-dessus, moi je connais sa situation, ça il peut pas le faire. Donc ça a été efficient.
Speaker #1
alors tu fais une bonne pub pour les intermédiaires également parce que nous on a le contact transparent avec les cédants avec les acquéreurs en tous les cas moi c'est ma philosophie j'essaie d'être très transparent avec les deux parties et mon rôle c'est justement d'arriver à guider tout le monde à avoir les bonnes idées pour faire en sorte que le deal est au bout parce que c'est ça enfin nous c'est à ce moment là qu'on est payé donc c'est hyper important mais pas mal de repreneurs individuels essayent de pas faire appel aux intermédiaires, que ce soit à la cession ou à l'acquisition, pour essayer d'économiser des frais. Parce que techniquement, à la fin, on est quand même payé. On fait partie du prix de vente. C'est comme quand tu achètes un appartement ou une maison. Et c'est des très bonnes opérations, parfois. Attention, le dialé en direct, c'est très bien. Mais c'est quand même parfois facilitant. Déjà, nous, on fait un gros filtre avec ce qu'on appelle les faux cédants, ceux qui n'ont pas regardé leur droit à la retraite, qui sont pétris de conviction. Et en fait, quand ils se rendent compte qu'ils vont toucher... moitié moins, voire un quart de ce qu'ils avaient prévu. Ils sont beaucoup moins vendeurs d'un coup, c'est bizarre. Voilà, on se fait ce filtre-là. Et aussi, on accompagne, sans conflit d'intérêt, mais à la fois les cédants et les acquéreurs pour leur donner les bonnes lignes et les bonnes branches à saisir pour acquérir ou céder. Est-ce que, toi, tu l'as dit, tu t'es tout de suite projeté ? C'est important pour toi de tout de suite te projeter quand tu as visité, dès la première visite ?
Speaker #0
Oui, c'est important parce que Merci. Quand vous faites un projet comme ça, il faut le sentir. La nature est plutôt bien faite, vous avez des capteurs, il y a des choses où vous dites je le sens ou je ne le sens pas. Et moi j'ai souvent une phrase, je lui dis qu'il y a un doute, c'est qu'il n'y a pas de doute.
Speaker #1
En recrutement surtout. Voilà,
Speaker #0
exact, ça c'est l'expérience du recrutement, qu'il y a un doute, il n'y a pas de doute. Et quand on achète une botte c'est pareil, qu'il y a un doute, c'est qu'il n'y a pas de doute. Il y a évidemment la partie financière que vous étudiez en amont. Donc moi, il y a des dossiers, j'ai pas été plus loin que la lecture des comptes de résultats. Alors... je savais le faire parce que j'avais une culture financière de par mon métier d'avant, mais quand vous allez dans l'entreprise, il y a des trucs où vous dites, vous le sentez, vous le sentez pas, vous voyez par rapport à vos compétences ce que vous pouvez amener ou pas, et j'en ai visité je sais pas, peut-être une dizaine de boîtes il y a des choses, quand j'ai ouvert la porte, je dis non, non, ça va pas le faire, non parce que c'est un peu comme si j'achetais une maison vous ouvrez, vous dites Non, je le sens pas, le mec il me dit un truc, je le crois pas Et là, il faut vraiment vous faire confiance. Le tort, et je l'ai eu vu, parce que je suis au réseau Entreprendre, j'ai vu des mecs qui ont repris des boîtes. Ah ouais, mais cette boîte, elle est pas mal. En plus, elle n'est pas loin de chez moi et tout. Alors là, c'est toutes les mauvaises raisons. Là, il faut vraiment arriver. Il faut avoir des certitudes. Parce que je vous promets, même quand vous en avez plein des certitudes, du doute, vous en avez quand même. Donc, il faut vraiment tout ce que vous pouvez éliminer, il faut l'éliminer en amont.
Speaker #1
donc s'il y a un doute c'est qu'il n'y a pas de doute on y reviendra sur le réseau entreprendre parce qu'en arrivant ici dans tes bureaux ce matin j'ai vu il y a pas mal de communication sur le réseau Entreprendre et j'aimerais qu'on y revienne un petit peu plus tard. Toi du coup, tu visites ça t'a tout de suite branché tu t'es jeté plus ou moins corps perdu d'entrée de jeu, mais quel a été le phénomène star on va dire, le truc qui t'a dit il me faut absolument que ce soit celle-ci ?
Speaker #0
Alors il y a juste eu un petit temps de pause sur ce deal-là, je t'explique c'est de mémoire, je crois que c'est un mai ou un juin 2021, il y a une partie de l'immobilier de l'entreprise, comme tu l'as dit Merci. il y en a un peu d'immobilier quand même, qui était dans l'actif de la société. Et en gros, forcément, ça monte la valorisation. Et c'était infinançable bancairement. Donc moi, je leur dis, j'ai une condition. Vous sortez tout l'immobilier de l'actif, et je suis très intéressé par votre entreprise. Si vous ne le faites pas, c'est infinançable, je n'achèterai pas. Et là, vous allez voir le lien. Je continue, donc avec mon conseil à l'achat, je vois d'autres boîtes et tout. Je suis presque à deux doigts de faire une offre sur une autre boîte. Et lui, il met une pièce. je crois qu'on est au mois de septembre puisqu'il a toujours le mandat à la vente de cette boîte il leur dit écoutez Pascal, vous me dites que vous avez eu un bon feeling avec lui, c'est réciproque, mais moi je pense que c'est le bon gars pour vous, parce qu'honnêtement il a des compétences, moi je le connais bien et puis ça va fitter avec la personne qui va rester à l'entreprise de la famille. Réfléchissez bien si ça ne vaut pas le coup pour vous de sortir l'immobilier de l'actif. Et là, c'est l'alignement des planètes. Eux, ça fait un petit moment qu'ils cherchent à vendre, la boîte il est vraiment en temps qu'il y ait un souffle nouveau, etc. Et en 15 jours le deal se fait. s'ils disent ok on va faire une réduction de capital on va sortir l'immobilier de l'actif on va lui vendre que la boîte. Donc là, du moment qu'il me dit ça, il me dit Pascal, est-ce que tu es intéressé ? Je dis, ah ben oui, carrément. Je dis, ben oui, je suis plus qu'intéressé là, puisque maintenant ça devient intéressant. Le deal peut se faire, et le deal, on signe la LOI en trois semaines. Donc je signe la LOI de mémoire début octobre, et je signe l'acte réitératif fin décembre, et on close fin janvier.
Speaker #1
Tu t'es mis au prix d'entrée de jeu, ou t'as essayé de négocier un peu sur le prix, ou t'es plutôt allé sur les conditions ?
Speaker #0
J'ai été sur les conditions en fait. Le prix, il faut juste... Moi, je fais un calcul très simple. Je les schématise à fond. Vous dites 700 000 euros, ok. Une dette senior, c'est 7 ans. 100 000 euros par an. Est-ce que la boîte génère 100 000 euros de résultats par an ? Oui, non. Si elle l'est fait, vous dites, en gros, la dette, je vais la payer. Je schématise. Vous dites, naturellement, cette boîte à crash, c'est 5 000 de net comptable. C'est bon, elle va pouvoir se la payer. Modulo, tout ce que je vais organiser, optimiser dedans. Donc, moi, le prix, c'était pas déconnant. C'est toujours un élément un peu compliqué, quand même, le prix. Il y a des discutes avec les sédants. Par contre, j'ai vachement travaillé sur ce qu'il y avait à côté.
Speaker #1
Du genre ?
Speaker #0
Moi, j'avais dit les bâtiments peuvent m'intéresser, mais pas tout de suite. faire l'acquisition. Aujourd'hui on a négocié des choses par rapport à la personne qui restait dans l'entreprise sur ce niveau de salaire, on a négocié sur des compléments de prix, on a négocié enfin en gros payer au lieu de payer sans vous dire on paye 80 maintenant et 20 plus tard, on a travaillé sur les conditions et ça porte ses fruits parce que un an après j'ai racheté les murs je les ai payés je sais pas peut-être 50% de moins que la valeur. Parce que j'avais mis des jalons à ce moment-là.
Speaker #1
Pour que les gens comprennent, la société n'était pas valorisée 700 000 euros, c'était pour faire l'exemple.
Speaker #0
Oui, c'était un exemple.
Speaker #1
Tu as fait intervenir un fonds d'investissement, etc. On ne va pas donner le prix, mais au cas où...
Speaker #0
Non, non, ce n'est pas la valeur de la boîte.
Speaker #1
Ils ont fait investir un fonds d'investissement.
Speaker #0
Non, non, ce n'est pas la valeur de la boîte.
Speaker #1
Est-ce que les cédants ont été plutôt facilitants ? À partir du moment où vous avez sorti l'immobilier, T'as dit ça allait très vite, mais est-ce que t'as eu un coup de trafalgar de dernière minute ? Non. Ou ça a été hyper naturel ? Non,
Speaker #0
ça a été très smart parce que moi j'avais un des membres de la famille qui est resté à mes côtés, qui est toujours à mes côtés d'ailleurs, trois ans après. Vu que lui restait dans la boîte, l'intérêt de tout c'était que ça soit smart et propre. Parce que si on démarrait avec un contentieux ou un différent jour 1... Ça allait être compliqué derrière. Non, non, ça a été très smart. Là-dessus, franchement, j'ai rien à dire.
Speaker #1
Alors, tout à l'heure, je t'ai mis un frein, mais ça y est, on va pouvoir parler du fonds d'investissement. Donc, tu es accompagné de IRDI Capital Investissement. Moi, c'est important qu'on fasse un focus là-dessus parce que, tu vois, dans l'imaginaire collectif, le fonds d'investissement, c'est un gros méchant. C'est le fonds de pension américain qui achète des boîtes pour les pressurer comme des citrons et après, ils les revendent à la casse, etc. Alors, il faut savoir qu'il y a une grande majorité de fonds minoritaires en France, qui n'ont pas la majorité du capital. Il y a des fonds majoritaires également qui font très très bien le boulot et qui font un travail formidable. Notamment à Toulouse, on a XO Private Equity qui est très fort et qui est très bon, qui ne fait pas que du majo mais qui en fait. Est-ce que tu peux nous parler de ton expérience avec ton fonds qui est minoritaire ? Est-ce que tu peux nous en parler un peu ? Comment ça s'est fait ? Est-ce que tu as fait pitcher plein d'autres fonds et c'est eux que tu as choisi ?
Speaker #0
Moi j'avais un avantage, c'est que quand je faisais du recrutement de la chasse de tête, j'avais travaillé pour tous les fonds. C'est que très souvent, un fonds, dans ses participations, il va chercher un DG, il va chercher un DAF, il va chercher un directeur des opérations. Donc par exemple, tu as cité XO, mais moi, on a travaillé pour XO, Naxica, Pizardi, etc. J'avais travaillé pour plusieurs fonds, donc je les connaissais, je savais comment ils fonctionnaient. Et quand j'étais chez Satis, on avait des fonds également au Capital. Donc je savais un peu leur approche, on va dire. Donc moi, comment ça s'est fait ? J'avais rencontré en avance de phase certains fonds, parce que j'avais un profil qui était intéressant pour... leur dire est-ce que mon profil dans le cadre d'une reprise peut vous intéresser, etc. Mais aujourd'hui, n'attendez jamais qu'un fonds vous amène un dossier, ça n'arrivera jamais. Donc c'est à vous d'avoir le dossier. Quand vous avez rencontré des fonds en amont, de dire c'est bon, j'ai le dossier, il me manque des fonds propres, je vais aller voir des fonds. Et moi, c'est comme ça que je l'ai fait. Et donc j'ai rencontré Lirdi. Alors Capital Croissance aujourd'hui, il faut savoir que c'est un actionnariat. Derrière, il y a la région, il y a le crédit agricole, la Banque Populaire. Donc c'est vraiment, le concept c'est de dire, on va permettre à des repreneurs physiques d'avoir des fonds propres. pour reprendre les entreprises régionales pour pérenniser l'emploi. C'est assez vertueux comme concept. Après, c'est un fond. On ne peut pas oublier quand même qu'ils cherchent la renta. Mais c'est le concept de base, c'est ça. Moi, je les ai rencontrés. Eux, j'ai accroché à la directrice des participations. Ça aussi, c'est un truc important parce que c'est quelqu'un avec qui vous allez échanger assez régulièrement. Donc, c'est important d'avoir ça. Et on pitch, on prépare un business plan. Ça a une vertu, c'est que le business plan, eux, ils le poussent. c'est à dire qu'ils ont le double vis ou je ne sais pas s'il faut dire comme ça, c'est qu'ils sont banquiers et ils sont votre actionnaire Donc des questions, ils en posent beaucoup. Des fois, on dit, c'est un peu lourd là quand même, parce que moi, j'en avais fait 2-3 business plans dans ma vie, mais un avantage, c'est que ça a posé beaucoup de questions, ça a permis d'établir un plan d'action, et jour 1, tout du moins de manière théorique, je savais ce qu'il fallait que je déroule quand j'ai repris la boîte. Et ça, honnêtement, quand on fait le BP, c'est un peu lourd. Quand on répond aux questions, on dit, là, j'en ai marre qu'ils me reposent des questions, mais ça vous permet de bien creuser le sujet, et quand vous vous mettez en place, il y a plein de choses, vous savez comment le prendre. Et après sur le financement, on va pas se mentir, les fonds il y a quand même beaucoup d'argent, et des fonds comme celui-là, c'est des dossiers qui manquent, pas de fonds, pas de fonds, pas d'argent je veux dire, l'argent il est long, c'est vraiment trouver les bons dossiers. Donc oui, une fois qu'il y a un patron dans lequel il croit, avec un secteur, une entreprise qui a une capacité de développement, on arrive à les convaincre.
Speaker #1
Et est-ce que tu penses qu'au-delà de l'aspect BP, préparation de la reprise, est-ce que, alors maintenant que tu as repris depuis quelques années, hum hum Au-delà de l'argent, est-ce qu'il y a une valeur ajoutée additionnelle, on va dire, bonus ?
Speaker #0
Il y en a deux. Moi, il y en a une première, c'est quand vous allez échanger avec un fonds, il va raisonner sur quelle est la tendance du secteur, qu'est-ce que ça donne, comment vous êtes positionné par rapport au secteur, parce que c'est des gens qui ont beaucoup de chiffres. Moi, je suis un mec de chiffres, je suis un G à la base, j'aime les chiffres, on va dire. Mais ça vous permet de vous positionner, de dire je suis dans la tendance, je suis au-dessus, je suis dessous, comment évoluent les entreprises, etc. Ça c'est une première vertu. deuxième vertu, l'avis d'actionnaire c'est qu'on voulait faire la croissance externe eux on leur propose des dossiers etc donc ils arrivent à savoir à avoir des dossiers un peu en avance de phase donc cette vertu là et moi le fond aujourd'hui c'est il m'a aussi un projeté, des fois en échangeant Pascal t'es là, tu veux aller où, comment tu veux le faire les financements, comment tu l'imagines et comme je vous l'ai dit leur actionnaire c'est les banques, donc quand je veux faire des prêts c'est vachement bien en fait, j'ai acheté ma deuxième boîte J'allais voir les conseillers, des fois j'avais des trucs qui me mettaient des conditions particulières, j'ai appelé le fonds, j'ai dit, ils me proposent ça ? Non, non, non, parce qu'ils ne vont pas te proposer ça. Attends, je passe un coup de téléphone. Alors là, c'est magique ça, parce que là, en gros, on appelle chaque fois les patrons régionaux. Le truc, en trois jours, vous avez le dossier qui est posé sur la table, qui est au petit oignon, comme vous voulez, et d'entrer le fond on vous dit, à l'heure actuelle, eux ils sont placés, eux ils ne sont pas placés, ce que tu veux ça, ça peut être un bon joueur, pas un bon joueur. Donc sur la partie financière bancaire, ça m'a vachement aidé. J'étais beaucoup plus vite.
Speaker #1
Et est ce que tu penses que on parle beaucoup de l'isolement du dirigeant d'entreprise ? Est ce que tu penses que c'est une partie de la réponse ? Ce n'est pas un associé qui est au quotidien avec toi, mais est ce que c'est une petite partie de la réponse ou pas du tout ?
Speaker #0
Petite,
Speaker #1
petite,
Speaker #0
petite. Parce que c'est des gens qui peuvent vous donner des idées par rapport au contexte, par rapport à l'environnement. Ce ne seront jamais des gens qui vont vous dire il faut que tu embauches un patron d'exploitation ou embauches un IRCO.
Speaker #1
Parce que trop cher ?
Speaker #0
Non, parce que c'est Ils connaissent les grandes lignes de votre projet, mais ils vont rapidement raisonner. Mais c'est pas mal, ils vont raisonner, dire t'embauches un D-ROP qui coûte, je sais pas, 150 000, ouais, dans ton BP là, ça va passer ou pas ? Alors que quand on est patron, à un moment donné, c'est ouais, j'embauche un D-ROP, directeur des opérations, pardon, maintenant parce que je vais structurer la production maintenant, parce que niveau business, je vais croître, si je ne me structure pas maintenant, dans deux ans, je suis dans le mur. Ça, c'est des trucs, c'est pas leur vision, ça. C'est une vision assez quand même bancaire et chiffrée, quoi.
Speaker #1
Du coup, si je résume, tu recommanderais à tout le monde d'aller voir un fonds ou pas forcément ?
Speaker #0
Non, il y a une question essentielle. Est-ce que je suis prêt à partager ? C'est la question. Alors, elle fait sourire tout le monde celle-là, mais je bosse comme un fou, je développe ma boîte. J'ai une partie de cette boîte qui, à la fin, ne m'appartient pas. Donc, sous-entendu, demain, je la vends sur une base de 100. Il y a peut-être 30-40% du capital. En fait, quand il y aura l'exit, ce n'est pas moi qui prends les sous.
Speaker #1
Alors ça, tu vois, ça m'intéresse vachement parce que j'ai managé des petits fonds dans mon passé. Donc, j'avais la gestion avec les dirigeants. Quand ça se passe mal, c'est compliqué parce que nous, on a des objectifs de rentabilité et on a des investisseurs derrière. C'était un fonds de private equity, donc c'est des monsieur et madame Michu derrière. Eux, ils ont envie de gagner de l'argent, forcément. Le dirigeant n'a pas envie d'en perdre non plus. Mais par contre, quand ça se passe bien, tu as aussi le réflexe de dire, les gars, vous avez mis un chèque, vous revenez sept ans plus tard, la bouche en cœur, et vous voulez faire un exit. C'est quand même compliqué. Et nous ? Moi, ce que je rétorquais, c'est « ouais, mais tu n'aurais pas pu faire ton projet si on n'avait pas été là à la base, si on t'avait fait confiance, parce que c'est une question de confiance. Nous, surtout, c'était des toutes petites poches de 400, 500 000 euros. Il n'y a pas grand monde sur le marché et tu as un niveau de risque qui est hyper important parce que c'est une personne pour gérer une entreprise, mais quand l'entreprise fait 10, 15 salariés, il y a un niveau de risque qui est quand même très important. Et donc, on t'a fait confiance aussi. Oui, certes, on n'est pas là tous les matins avec toi à 6h sur le parking à dire aux gars ce qu'ils doivent faire, mais en même temps, sans nous, tu n'aurais pas pu le faire.
Speaker #0
C'est exactement ça.
Speaker #1
Ce qu'on appelle le coût de l'argent.
Speaker #0
C'est exactement ça.
Speaker #1
La différence entre un banquier qui est garanti, qui te prête en ce moment à 3,5-4%, un fonds d'investissement, s'il perd, il perd tout. Et il n'a pas de garantie. Donc là, c'est terminé. Et ça, beaucoup de gens ont du mal à comprendre qu'un fonds, ça peut coûter potentiellement cher.
Speaker #0
alors il y a l'argument et si tu veux la donner c'est Moi sans le fonds j'aurais pas racheté ma première boîte, je serais pas en face de toi en train de parler de ce que j'ai fait d'un point de vue entrepreneurial parce que j'aurais fait zéro en fait, j'aurais pas commencé. Ça c'est le premier point, ça rassure beaucoup les banquiers d'avoir un fonds parce qu'un banquier par défaut ça aime pas prendre des risques. Et quand il y a un fonds il se dit ah ouais mais en fait je vais prendre des risques mais le fonds qui est à côté de l'actionnaire il en prend aussi des risques. Donc ça simplifie les parcours bancaires. Il faut avoir des business plans qui tiennent la route, évidemment. Mais ça simplifie les parcours bancaires. Et comme je l'ai dit, moi, le fonds que j'ai, il y a des banques et tout qui sont dans un actionnariat. Donc ça me permet d'aller plus vite. Et demain, si on veut faire d'autres croissances externes, si à un moment donné, la holding manque de fonds propres, je sais que je peux appeler le fonds à un moment donné et dire, il me manque X de fonds propres, est-ce que vous êtes prêts à jouer ? Et ça permet de déployer plus vite.
Speaker #1
Et tu as fait... Que du capital ou tu as fait du capital et de l'obligataire, du quasi-fonds propre ? Les deux. Les deux, tu as fait le spread.
Speaker #0
Oui, j'ai fait du capital et d'obligation convertible.
Speaker #1
Alors, tu l'expliqueras de manière peut-être plus compréhensible que moi, alors pas que tu n'es pas technicien et moi je le suis, mais j'aimerais avoir ta vision justement de l'investissement. Alors, pour quelques personnes, je pense que là, ils ne savent pas du tout de quoi on parle. Donc, est-ce que tu peux expliquer un petit peu justement ce qu'on appelle le spread entre le capital et le quasi-equity ?
Speaker #0
Alors, aujourd'hui, il y a deux choses. Il y a la première chose, quand j'ai constitué mon holding de reprise, il y a une part du capital. Donc on raisonne sur une base de 100%, on met un chèque sur la table et admettons sur 100, le fonds va mettre 30 et moi j'en mets 70. Donc en gros, 30% appartient au fonds et 70% en bon. Donc là c'est une première chose, c'est du capital, c'est des fonds propres. Et il y a une deuxième chose, c'est qu'aujourd'hui il y a ce qu'on appelle des obligations convertibles. c'est à dire je vais vous mettre 100 000 euros sur la table donc ils sont considérés comme des fonds propres vis-à-vis des banquiers, c'est de l'apport Sauf que vous, vous avez des périodes où ça se négocie avec les fonds, 4, 5 ans et toujours 7 ans, parce qu'en gros une dette senior c'est 7 ans, donc à la fin des obligations convertibles ça sera au maximum 7 ans. Et moi par exemple j'ai négocié plusieurs traites au bout de 5 ans et au bout de 7 ans pour dire je rembourserai. C'est 100 euros, admettons. Modulo, j'ai pris un prêt. Modulo, j'ai fait beaucoup de bénéfices. Je vous les rembourserai. Sinon, le fonds, ils convertissent. C'est-à-dire, au bout d'un moment, ils vont diluer. Ils vont dire, la part du capital, c'est 100 000 euros. Vous ne me la remboursez pas, mais moi, je me rembourse en prenant du capital. C'est comme ça. Donc, le fonds va monter au capital. L'idée, c'est ça. Mais les deux leviers, ça permet d'avoir plus de fonds propres. et vous, ça vous permet d'avoir de la dette échelonnée différemment.
Speaker #1
Pour schématiser à l'extrême, une obligation, c'est de la dette privée. Voilà, le fonds te prête 100, ça coûte modulo 10% par an à peu près, ça le coûte la dette privée. Leur système de garantie à eux, c'est que si tu ne les rembourses pas pour x ou y raison, ils transforment, ils convertissent cette dette, enfin en tous les cas le montant de capital restant dû, en capital, et là toi tu te fais surdiluer, enfin surdiluer, tu te fais diluer, et du coup souvent tu es chez ton fonds, le fonds passe majeur. Et donc, toi, tu deviens le minoritaire et donc tu deviens tributaire de la décision du fonds.
Speaker #0
Exactement.
Speaker #1
Donc, oui, c'est de la dette à 10%, ça coûte cher. Mais par contre, ça évite de se diluer. Et si demain, tu as un de tes confrères qui vient te voir et qui te fait un gros chèque, tu seras assez heureux d'avoir 70% de ta boîte versus 40% si tu avais dû faire 100% en capital. On en a parlé. Du coup, on va rentrer un peu dans le vif du sujet par rapport à l'acquisition de l'entreprise. La reprise. jour 1 A quoi ressemble l'entreprise et qu'est-ce que tu as en tête ?
Speaker #0
Je m'étais préparé psychologiquement, moi j'ai un tempérament un peu fonceur, je réfléchis mais je suis un peu fonceur. Je m'étais dit Pascal pendant trois mois t'analyses, t'écoutes mais surtout tu ne fais rien.
Speaker #1
Trois mois c'est les 100 jours ?
Speaker #0
C'est les 100 jours, c'est long parce que rapidement quand j'avais fait le tour des ateliers et tout, il y a des choses je le voyais mais vraiment grand coin de maison. Mais je m'étais dit, Pascal, tu arrives sur un métier où tu ne connais pas. Tu regardes, je vous dis que je ne fais rien, je suis caricatural, mais on n'a pas tout renversé le jour 1. Il y a une anecdote, elle schématise bien la boîte. Le soir, le premier jour, donc le soir où je viens d'acheter la boîte, on fait un petit pot avec des gâteaux et tout pour que je me présente, etc. Je me souviendrai toute ma vie de ce moment-là. Donc il y a les personnes des bureaux qui descendent, les personnes de l'atelier, les personnes de la pause. J'ouvre la porte de l'atelier, derrière moi il y a la comptable qui me dit cette phrase que je n'oublierai jamais. Ah mais c'est pas mal les ateliers. Et là je m'arrête. Je la regarde.
Speaker #1
Comptable depuis combien de temps ?
Speaker #0
20 ans. 20 ans dans la boîte. Je lui dis pardon ? Oui, elle me dit, c'est pas moi les ateliers. Je lui dis, mais ça fait 20 ans que vous êtes dans l'entreprise. Elle me dit, non mais je ne suis jamais rentré dedans. Et là, je ne me démonte pas, je la regarde, je lui dis, eh bien ça va vous changer. Et c'était pour vous donner une image de la boîte tellement elle était, c'était un truc un peu hégémonique. Tout était coupé, compartimenté, les services ne parlaient pas entre eux, etc. Ça, c'est l'image de la boîte quand je la prends en fait. Tout était compartimenté, les gens de la compta n'allaient pas au milieu de l'atelier, etc. C'était lunaire.
Speaker #1
Pour que les gens puissent visualiser un peu de quoi on parle, tu as des travées, donc tu as des ateliers qui doivent faire...
Speaker #0
Plusieurs milliers de mètres carrés.
Speaker #1
Plusieurs milliers de mètres carrés chacun, avec des cours, enfin c'est très à l'ancienne, un peu comme Michelin à Clermont, où tu as ton travée, ton atelier, et tu ne vas pas parler avec l'atelier d'à côté.
Speaker #0
C'est exactement ça.
Speaker #1
Et tu as 14 000 mètres carrés de ça.
Speaker #0
14 000 mètres carrés, 20 salariés, donc je vous laisse imaginer. Donc ça, c'était l'image de la boîte. La boîte était complètement compartimentée. J'avais l'impression, surtout, j'avais bossé dans des boîtes comme Safra où il y avait des milliers de personnes, c'était pareil. C'était dans des bâtiments, on s'envoie des mails. C'était ça l'image de la boîte quand je l'ai reprise. Donc en termes de conduite du changement, il y avait un vaste projet. Je suis arrivé.
Speaker #1
Et le 101ème jour, du coup, qu'est-ce que tu as fait ?
Speaker #0
101ème jour, c'est parti. C'est dans la bataille. 101ème jour, non. Je l'ai dit un présentant, mais... Ça m'a aidé, j'avais des idées, comme je l'ai dit, j'avais bossé avec le fond, moi j'avais pas mal bossé aussi avec le mec qui était déjà dans la boîte, quelle était sa vision, je confrontais beaucoup avec lui. Moi j'avais une vision industrielle de mon parcours, et je voulais avoir sa vision de l'une opérationnelle. J'ai posé beaucoup de questions, j'étais beaucoup dans l'atelier, beaucoup dans l'atelier pour comprendre qu'est-ce qu'ils font, etc. Avoir une légitimité, ça c'était important pour moi. Parce que je suis NG, mais je me nuisais depuis trois ans. Donc en gros, il me doit ressortir des termes techniques, je ne comprenais rien en fait. Et là, mon expérience Robert Walters m'a aidé à poser des questions très, très ouvertes pour que les gens aient l'impression que je connaisse, alors que je ne comprenais rien à ce qu'ils me disaient au début. Donc ça, ça m'a aidé. Donc c'était vraiment capter de l'info et de dire qu'est-ce qui peut marcher, pas marcher, quelles personnes vont être avec toi, monteurs pour faire bouger les lignes, quelles sont les personnes Ouais, le changement, ça va être très compliqué. Donc en fait, ce sas de 100 jours, il m'a aidé pour ça. Et je sais qu'avec le recul, les gens me l'ont dit. ils m'ont dit au début tu as été présent tu as écouté, tu nous as t'as posé beaucoup de questions, tu t'es intéressé à ce qu'on faisait, etc. Je me suis rendu légitime, en fait. Et quand j'ai appuyé sur le bouton, on a beaucoup fait bouger les ateliers, on les a reconfigurés, etc. J'avais déjà une première légitimité, les mecs étaient prêts, en fait. Et ça a eu cet avantage-là. Le conseil que je donne, j'en ai parlé avec un confrère, avec un ensemble de réentreprendre. Lui a fait un peu cette erreur, c'est-à-dire, le jour 1, il est arrivé en disant « Les gars, vous allez voir ce que vous allez voir, on va tout changer. » Et là, ça fait un ennemi, il rame. Parce qu'au lieu de se mettre les gens avec lui, Il y en a certains, il se les a vraiment mis contre lui. Et sur des petites structures comme les nôtres, ce n'est pas évident de redresser le cap après.
Speaker #1
On peut peut-être ouvrir la parenthèse Réseau Entreprendre dès maintenant, parce qu'après on va rentrer encore plus dans le vif du sujet, du post-acquisition. Est-ce que déjà tu peux le présenter rapidement, en deux phrases ?
Speaker #0
Alors Réseau Entreprendre, le concept est assez simple. Pour créer de l'emploi, il faut qu'il y ait des entrepreneurs. C'est basique comme France, mais ça marche bien, c'est assez efficace. Donc en fait, c'est un réseau où il y a des entrepreneurs qui se réunissent de manière bénévole, ça c'est important. C'est un truc... qui est clé, notamment par rapport à l'accompagnement. Donc, je réunis de manière bénévole pour accompagner des gens à la reprise d'entreprise. Donc, par exemple, pour moi, comment ça s'est matérialisé ? J'ai eu un accompagnement pendant deux ans. On se voyait tous les mois. J'avais un entrepreneur pour tout un tas de raisons. Coach, parrain. Exactement. Mais lui, il touchait zéro. Donc, en gros, il ne prenait pas les décisions à ma place. Mais tous les mois, on faisait des points. OK, t'en es où ? T'as fait quoi ? T'as les sujets que tu veux qu'on aborde ? et il me faisait beaucoup l'effet miroir. De dire, j'ai fait ça, j'ai ça comme idée, qu'est-ce que tu en penses ? Et il me disait, Pascal, tu me dis des choses, voilà ce que je comprends, voilà ce que je vois, c'est concordant, c'est pas concordant, etc. Ça, ça a une valeur inestimable. Ça, c'est un truc qui m'a beaucoup, beaucoup, beaucoup aidé. Il y a des accompagnements financiers aussi, ça aide, ça pèse jusqu'à 40 000 euros. Évidemment, avant d'être accompagné, il faut présenter un business plan, on passe en commission, etc. Mais des choses assez classiques, j'ai envie de dire, mais qui peuvent aider des fois. ça peut aider à des pitchs en vue d'aller voir des banquiers etc Et moi, c'est l'accompagnement qui m'a aidé. Parce qu'en plus, j'ai été deux fois le RDA du réseau entrepreneur. La première fois, ce qu'ils appellent starter, c'est pour la reprise d'entreprise. Et après, j'ai eu deux ans après booster parce qu'on était en forte croissance. Et là, par contre, j'ai trois patrons qui m'accompagnent une fois par trimestre.
Speaker #1
Tu as trois parrains ?
Speaker #0
Et là, j'ai trois parrains. Et c'est du luxe.
Speaker #1
Alors moi, ça fait quelques années que je ne suis plus membre du réseau pour diverses raisons. Mais souvent, j'étais au réseau entrepreneur pas tout charrente. on peut tout charanter c'est normal Et tu vois, à l'époque, ils faisaient très attention de justement mettre des gens très différents. Tu as une menuiserie, tu n'auras pas un menuisier qui va venir te voir. Moi, j'ai accompagné une personne qui était en train de monter un projet dans le domaine de l'image et du jeu vidéo. Quand tu fais de la finance, tu es un peu loin de la créativité des personnages de manga. Et c'était ce qui était intéressant, c'est que j'avais ce côté très mathématique et elle avait le côté très créatif. Et ce qu'on nous dit, parce qu'un jour tu seras membre de l'autre côté, tu l'es déjà ou pas encore ?
Speaker #0
Pas encore, j'ai fini la partie booster, après ça sera mon tour.
Speaker #1
Et tu verras, ce qu'on nous dit, c'est surtout pas de dire il faut faire ça. C'est de renvoyer un effet miroir toute la journée en disant, voilà, j'ai compris ça, j'ai bien compris. Et en reformulant, on se rend compte de beaucoup de choses. Donc c'est important.
Speaker #0
Ça et puis les réponses. Un patron, il a plein de questions. Plein, plein de questions. J'ai ça comme idée, etc. Et ne serait-ce que de la verbaliser. que l'autre vous la reformule, neuf coups sur dix. Il y a des moments où on dit, en fait, mon idée n'est peut-être pas si terrible. Ou à l'inverse, des moments où vous dites, non mais en fait, c'est sûr, c'est évident, c'est évident, c'est ce qu'il faut que je fasse. Mais vous avez quelqu'un qui est là à votre écoute, qui n'est pas juge, ni juge, ni parti. Il est juste là, lui, c'est volontaire de vous accompagner. Donc il n'a pas intérêt à vous dire, fais ça ou fais ça. Il s'en fout en fait, il n'a pas d'intérêt capitalistique ou quoi que ce soit. Et moi je sais que ça m'a aidé. en me disant Pascal tu attaques 5 projets de front le même mois ? Ok, très bien. Tu vas le gérer comment opérationnellement ? Dis-moi, voyons, on l'échange. Rien qu'avec cette question de dire, ouais, en fait, il ne faut peut-être pas attaquer les cinq donkous. Il ne faut peut-être en attaquer que deux, les deux vraiment prioritaires, et en phase. Ça, et après, moi j'avais dit, je les avais fait sourire au comité d'engagement, quand ils m'avaient demandé, qu'est-ce que vous recherchez ? J'ai dit, le même mec qu'au moins avait 20 ans de plus. Non, là, ils avaient rigolé. mais je leur ai dit qui a eu cette dynamique entrepreneuriale développeur assez forte mais qui ait 20 ans d'expérience de plus que moi parce qu'il a vécu des choses, il y a des erreurs qu'il a peut-être commises, il va m'éviter de les recommettre. Et moi, ça m'a aidé. On a réussi à développer beaucoup l'entreprise en trois ans. Ça a une part assez significative parce qu'il y a des choses que j'avais à la date et lui m'a partagé ses expériences et il m'a évité des erreurs où il y a des choses, je m'y suis pris l'effet.
Speaker #1
Du coup, c'était quoi tes premiers gros chantiers quand tu as démarré ?
Speaker #0
Alors, mon premier gros chantier, moi, j'avais une école et j'avais un gros bâtiment public pour la région qui était à l'Abej. Pour vous donner un ordre de grandeur, c'est un projet où il y avait quasiment mille portes. C'était vraiment un très très gros chantier. Et ça, là on est rentré dans le vif du sujet, parce que vous avez une dimension logistique qui est importante, vous devez livrer étage ou demi-étage par demi-étage, et là ça a permis de mettre vraiment les mains dedans, direct.
Speaker #1
Et je ne t'ai pas posé la question tout à l'heure, mais l'accompagnement de ton sédan, comment ça s'est organisé ? C'est un accompagnement plutôt long terme que vous avez fait ?
Speaker #0
Alors aujourd'hui, le sédan en lui-même, c'était le président. qui, lui, jour 1, il est parti. Puisque moi, tout ce qui était gestion, je n'en avais pas forcément besoin. On va être honnête, on avait des approches différentes. Moi, je ne suis pas du tout quelqu'un qui compartimente les équipes. Au contraire, je veux qu'elles soient ensemble et qu'elles échangent ensemble. Et après, le deal, c'était que j'avais un des membres de la famille qui restait à mes côtés sur l'aspect technique et lui qui m'accompagnait sur du long terme. Et il est toujours à mes côtés.
Speaker #1
Il est toujours à tes côtés et ça se passe bien ?
Speaker #0
Oui, très bien. Humainement, c'est un mec génial. Et on a vraiment trouvé notre place tous les deux.
Speaker #1
Comment tu as fait pour justement que vous trouviez chacun votre case ?
Speaker #0
On a parlé beaucoup en amont avec les compétences qu'il avait, que j'avais, les choses qu'on allait mettre en place. Et après, des fois, je ne vais pas avoir un discours assez affirmé, mais j'essaye de plus en plus et je le fais beaucoup. J'écoute, j'écoute, j'écoute, j'écoute. Et donc, lui me faisait son retour terrain. Quand on avait des idées, je lui dis voilà, on pourrait mettre ça en place. Il me dit fais attention, elle est à l'écueil. Et ça nous a fait gagner du temps. Il y a des choses, il me dit est-ce que tu proposes une bonne idée ? Fais juste attention à ça. Et il est même moteur pour le changement maintenant.
Speaker #1
Et quels étaient les principaux défis que tu t'es mis au départ ? Enfin le 101ème jour, même avant d'ailleurs. Mais c'était quoi les premiers objectifs, les premiers défis que tu t'étais fixé ?
Speaker #0
Alors connecter l'équipe. L'équipe n'était pas du tout connectée. il n'y avait pas de travail d'équipe, il n'y avait pas d'esprit de groupe Donc ça c'était hyper important, je schématise, c'est pas la faute de la pose, non c'est la faute de l'atelier et vice versa, non mais la comptable elle a pas compris. Là c'était leur dire les gars en fait on rame tous dans le même sens et en fait s'il y a un problème c'est la faute de tout le monde parce que si à la fin on ne livre pas le chantier, on fait pas la facture, on a pas de chèque donc en fait tout le monde a perdu. Ça ça a été un travail de tous les jours et ça l'est encore pour vraiment que les gens travaillent ensemble et se simplifier la vie parce que les gens... Et ça, c'est mon expérience chez Safran, où j'avais fait des formations dans tout ce qui était le lean, etc. Mais la meilleure formation, moi je l'appelle, c'est le BSP, le bon sens paysan. Des trucs très très simples. Réunir les gens au niveau de la pose, ils avaient des problèmes, ils arrivaient jamais à finir un chantier, manquaient tout le temps quelque chose. En fait, les gars, il leur manquait juste les outils pour pouvoir bien travailler. Donc on a fait, dehors de grandeur, je crois que j'ai acheté pour 3 ou 4 000 euros d'outils pour les gars de la pose. Et du jour au lendemain, il y a des sujets qui ont disparu. Parce que les mecs avaient ce qu'il faut pour bosser. Et ils n'avaient plus l'argument pour ne pas faire. Ils avaient le matos qu'ils avaient demandé, qu'on avait vu ensemble, etc. J'ai fait la même chose ensuite au niveau de l'atelier, où on a fait des gros investissements. On fait la maintenance qui va bien, donc les machines sont opérationnelles. Maintenant, on travaille sur la numérisation en amont pour faire tous les meubles en 3D et pour pouvoir faire les programmes en direct au niveau des machines. Les gars, ils ont tout ce qu'il faut. Donc des fois, je leur dis, quand il y a un truc qui ne marche pas, je leur dis, expliquez-moi ce qui vous manque. Et très vite, la conversation s'écourt en fait. parce qu'il y a des trucs qui ne se sont juste pas parlé. où un mec n'a pas pris le sujet au bon moment pour faire en sorte que ça sorte en tant que gagneur.
Speaker #1
Tu fais contrairement à l'adage. Dites-moi ce qui vous manque et je vous expliquerai comment vous en passez.
Speaker #0
Non, ce n'est pas du tout mon concept. Ce n'est pas du tout mon concept et après, il ne faut pas tomber dans le panneau. Ce n'est pas la surenchère, mais de dire à les gens... Moi, j'ai une approche. Le but, c'est que les gens puissent travailler de manière confortable. Je ne suis pas du tout dans l'approche de dire, les gars, je vais faire plus avec moi, etc. J'ai eu un DG à la fin quand j'ai quitté Satis. Ce n'était pas le même. que celui qui m'avait recruté, ça c'était sa cam, faire plus avec moins. Ça, c'est le genre de truc qui me faisait péter les plombs. Ça, c'est de dire oui, faire des économies. Oui, je travaille sur mes frais fixes, mais c'est à un moment donné de dire écoute, le mec, il a juste besoin d'une site circulaire avec une règle pour pouvoir faire du travail nickel, soigner et tout. OK, ça coûte 500 balles. OK, c'est cher, mais derrière, il peut travailler de manière confortable, en sécurité et le mec, il a le sourire. Et ça, maintenant, c'est un truc que j'apprécie, c'est que j'ai eu le retour. j'ai fait mes entretiens individuels cette année, je vois des populations qui étaient... excusez ma expression, un peu hargneuse il y a trois ans, qui maintenant disent c'est bien, on a ce qu'il faut pour bosser. Moi c'est important. Les gars, il faut qu'ils soient contents, qu'ils soient à l'aise pour travailler. Alors c'est pas le monde des bisounours, mais qu'ils soient confort.
Speaker #1
Est-ce qu'il y a eu un moment sur ces trois ans où tu t'es dit, punaise, on va avoir du mal à changer les bonnes habitudes ?
Speaker #0
J'avais une chance que beaucoup ont vu comme un risque, si j'avais une pyramide des âges relativement élevée. Et moi je l'ai vue comme une opportunité parce que j'avais une idée de ce que je voulais faire. J'ai dit... des gens de 58-59 ans, il y en a qui sont très malléables, très flexibles. Ce n'est pas forcément la majorité sur le type de population que j'ai dans l'entreprise. Donc j'avais dit, tu vas naturellement embaucher des gens et tu vas te les prendre avec le mindset qui va bien par rapport à ce que tu vas faire dans la boîte. Ça, c'est quelque chose qui m'a aidé. Et après, il y a certaines personnes qui sont parties parce que ça ne matchait pas avec ce qu'on voulait faire, tout simplement. Mais ce n'est pas grave, c'est la vie d'une entreprise.
Speaker #1
Est-ce que tu as un exemple d'un des principaux... changement culturel ou organisationnel que tu as fait ? On a visité les ateliers tout à l'heure. Tu m'as donné un bel exemple avec un atelier pour les portes. Mais est-ce que tu peux nous dire les principaux changements que tu as faits également au niveau des bureaux, par exemple ?
Speaker #0
Un exemple au niveau des bureaux, nous comme tu l'as dit, on a un site qui est très très grand et j'avais presque un salarié par bâtiment. Donc on a fait une chose très simple, on s'est tous mis au même étage, tous ensemble et la porte elle est tout le temps ouverte. Donc pour que l'information circule, qu'il se passe un événement à 9h, à 9h10 tout le monde est au courant et on agisse. Ça c'était un gain immédiat énorme et surtout les gens ne pouvaient pas dire, ah ben je ne savais pas. On a mis en place des comités de pilotage toutes les semaines avec une équipe restreinte pour travailler sur des sujets de fond. On a mis en place des points réguliers pour planifier l'organisation entre la pose et l'atelier. Et c'est la même personne, mon patron d'exploitation, qui pilote tout ça. Ce n'est pas la pose contre l'atelier, mais c'est ensemble. On va bâtir les plannings pour faire en sorte que l'atelier sorte aujourd'hui ce qui sera posé demain. Et pas dire, ah mais je n'avais pas compris machin. Et à la fin, on va aller quatre fois faire la même chose. Et après, au niveau des ateliers, la chose qu'on a mis en place, comme tu l'as vu, on a beaucoup investi et on a fait des flux de production très lisibles. C'est-à-dire même quelqu'un qui arrive, qui ne connaît rien à mon métier, qui arrive au milieu de l'atelier. il comprend. Il arrive, il dit, oui là je comprends que vous êtes en train de couper des panneaux, là je comprends que vous êtes en train de les usiner, et en face je vois qu'il y a des postes de montage, vous êtes en train de les monter. Donc je rentre par une porte, il y a un panneau, et à l'autre porte, il y a un meuble qui est monté. Donc c'est des choses très simples, très faciles à lire, pour se repérer, et même pour les gars, de voir, là il y a un endroit, il y a trois palettes de panneaux devant la machine, on ne les a pas découpés, bon mais le boulot il est là, c'est là où il faut faire l'opération commando pour que ça se passe bien derrière d'un point de vue opérationnel. Il y a plein de choses à faire encore parce que moi, j'ai des standards aéronautiques et tout, mais ça ne tombe pas à l'extrême. Mais des choses visuelles simples pour que les gens se repèrent.
Speaker #1
C'est un atelier où on voit vraiment le flux. C'est ça. On voit littéralement le flux opérationnel. C'est quoi la majeure décision que tu aies prise ?
Speaker #0
La plus grosse. La majeure décision que je prends, c'est très vite. Juin 2022, donc ça n'échappe pas. Janvier 2022, je reprends. Juin 2022, on a fini les 5 jours là. On est sur un marché, on est en pleine guerre en Ukraine, augmentation du prix des matériaux. Nous, on est sur des marchés négociés avec des prix fixes, sauf qu'on achetait beaucoup plus cher. Donc la marge, instantanément, a fondé comme neige au soleil.
Speaker #1
On n'en a pas parlé, mais ton métier, c'est principalement de l'appel d'offres.
Speaker #0
Oui, aujourd'hui,
Speaker #1
oui. Tu fais tes chiffrages à un instant T. Le temps que le dossier se fasse, etc., tu livres à un instant Y et tu es payé à un instant Y. Exactement. Et entre les deux, en période d'inflation, c'est compliqué.
Speaker #0
C'est très chaud, c'est très très chaud. En 2022, c'était très très chaud. Du coup, on prend une décision, c'est de dire aujourd'hui, on va sortir du métier pur de la menuiserie, à savoir acheter, poser, dans la majeure partie des cas, sur on va fabriquer le maximum possible. Alors j'avais les ateliers, j'avais tout pour, mais c'est quelque chose qui historiquement s'était perdu. Donc là, on prend la décision de faire beaucoup plus de mobilier sur mesure, de répondre à ce type appel d'offres, parce qu'on dit là, on a une valeur, on va être beaucoup plus difficile à sortir du marché. Quand vous faites des marchés, vous faites 200 ou 300 000 euros de mobilier, c'est pas un mec seul dans son garage qui sait le faire. Par contre, je suis schématique, vous faites 200 ou 300 000 euros de porte, vous avez une armée de poseurs qui dépose, vous pouvez vous en sortir. Donc nous c'était aller vraiment sur des marchés, générateur de marge, générateur au maximum de valeur ajoutée, et de là en découle un investissement de plusieurs centaines de milliers d'euros en termes de machines, le recrutement d'un patron d'exploitation pour gérer la charge, la capacité, etc. Ça c'est la décision qui a fait complètement pivoter l'entreprise. Et là, il y en a d'autres qu'on prendra sur la deuxième partie de l'année. Comme tu l'as très bien dit, on est beaucoup soumis à l'appel d'offres, trop. Et là, le but, c'est d'essayer de se placer différemment par rapport à notre marché ou à d'autres marchés pour être moins soumis aux appels d'offres et essayer de générer plus de marge, de valeur, etc.
Speaker #1
Et donc, tu as repris battu en janvier 2022, juillet 2023, donc 18 mois plus tard, tu reprends Gaillac.
Speaker #0
Ouais, gamme aménagement, gamme agencement. Un an et demi après, alors ça va vite. Ça va vite, mais comme on prend ce virage au niveau du mobilier, on se rend compte qu'on a un problème de compétence, vraiment, sur fabriquer des meubles. Ça a l'air stupide, un meuble, mais c'est tout sauf facile à faire. On est sur certains domaines d'activité, et là, en achetant cette entreprise, on capte la compétence en agencement mobilier, et on capte des marchés, notamment tout ce qui est des domaines de la pharmacie, du retail, où on n'est pas du tout. Donc quand on fait cette acquisition, c'est capter de la compétence, on ne va pas se mentir, on massifiait nos achats, et on redivisait nos frais fixes, On les amortissait sur plus de personnes et on allait sur des nouveaux marchés. Donc, c'est la raison pour laquelle on achète cette deuxième entreprise aussi vite.
Speaker #1
Parce qu'on en a parlé ce matin quand je suis arrivé, mais tu as rapatrié cette société ici. Bon, tu as de la place.
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Comment est-ce que tu as réussi à gérer le déménagement, déjà d'une part d'un point de vue organisationnel, mais aussi d'un point de vue humain ? Est-ce que les salariés ont suivi ? Est-ce que tu as eu des déconvenus ? Parce que quand tu achètes une entreprise, tu achètes du matos, tu achètes des clients, mais tu achètes un savoir-faire qui est dans la tête des hommes.
Speaker #0
Et des hommes.
Speaker #1
Avec un grand H.
Speaker #0
Exactement. Ce n'est pas facile. Ce n'est pas facile. Quand j'achète cette entreprise, j'ai 100 lignes de mire de me dire à la fin, tu vas tout mettre au même endroit, tu vas rationaliser. La chose qui nous fait accélérer, c'est qu'on travaille beaucoup sur le business des pharmacies. Et milieu d'année dernière, le business de la pharmacie rencontre une crise qui est toujours présente, assez violente, où il y a un grand coup de frein. Et là, vous vous retrouvez où le niveau d'activité, pas du jour au lendemain, mais quelques semaines après, il y en a beaucoup, beaucoup, beaucoup moins. Et là, vous dites, par rapport au projet que j'avais en tête, par rapport à ce qui se présente au niveau du marché, il faut le faire. En fait, il faut aller beaucoup plus vite par rapport à ce que tu as imaginé. moi j'ai imaginé le faire je sais pas 24, 36 mois, là ça faisait un an que j'avais pris la boîte et je dis Pascal il faut que tu le fasses, t'as pas le choix. Parce qu'aujourd'hui tu vois pas clair devant, t'as qu'un seul truc à faire, c'est réduire tes frais fixes au maximum, centraliser, et pour faire en sorte que même si in fine tu fais moins de chiffre d'affaires, mais t'as moins de frais fixes, donc en gros tu craches le même résultat. Donc là humainement, honnêtement c'est pas un moment facile, parce que vous allez rencontrer des salariés, ça fait un an qu'ils bossent avec vous, ils sont contents, ils disent j'intègre un groupe, il y a une grosse boîte à côté, il a investi à côté. Et là vous allez les voir, leur dire, il y avait plein de grosses anciennetés dans cette boîte, ça fait 4-5 ans qu'ils étaient là, et vous allez les voir et vous leur dites, bon mais je vais te dire que soit tu restes là mais tu travailles dans un atelier et demain tu vas faire de la pause, soit tu vas aller dans l'autre atelier qui a 45-50 minutes de route, ou soit on va faire en sorte que ça s'arrête. Et je vous avoue, quand vous avez toutes les personnes en face de vous, vous êtes seul, il y a un art de cercle en face de vous qui écoute, ils se doutent ce qu'ils vont vous dire, mais là vous le formulez, c'est pas le meilleur moment de ma vie quand même. J'avoue, c'est un moment compliqué à vivre. Mais vous savez que là, c'est le côté patron qui doit prendre le dessus et il faut le faire.
Speaker #1
Il y avait 10-15 personnes ?
Speaker #0
Non, non, non. Là, c'était un site plus petit, il y avait 7 personnes. 7 personnes ? 7 personnes. Donc là, aujourd'hui, pour tout dire, j'ai rendu les clés lundi, donc le 31 mars, j'ai restitué les locaux là-bas. Et le personnel n'a pas suivi, parce que les gens, on leur a proposé, mais ils n'ont pas voulu déménager parce que c'était trop loin pour eux. Ça, c'est quand vous avez des populations avec des cadres, vous arrivez à peu près à les faire bouger. Quand vous avez des populations avec des compagnons, c'est plus dur. Moi je l'avais vécu dans d'autres expériences. c'est plus compliqué de faire bouger des compagnons parce que il y a des niveaux de salaires différents, la compagne ou le conjoint a un boulot et ils ne peuvent pas partir du jour à demain. Donc voilà, ça c'est un truc qu'on a fini de transférer, on a tout rapatrié au même endroit et maintenant on a tout sur le même site mais avec les deux sociétés.
Speaker #1
Et d'un point de vue savoir-faire ?
Speaker #0
Alors d'un point de vue savoir-faire, il y a des choses où on a fait une sorte de former les équipes mais évidemment on ne remplace pas 5-6 ans d'ancienneté par 5 jours de formation. Il y a des choses, on est sur quelques plâtres. On ne va pas se mentir, au début de l'année, on a eu notamment une expérience, on a un peu galéré. Mais bon, on apprend. Et puis l'idée, souvent ce que je dis, c'est des fois on ne sait pas qu'on ne sait pas, mais on y va et on s'en sort. Donc on ne fait pas tout bien le premier coup, mais maintenant on y arrive. Là, je vois, on travaille sur une pharmacie, ça se passe bien. Maintenant, il n'y a plus de sujets.
Speaker #1
Et comment tu arrives à impliquer tes équipes justement dans cette transformation ? Aussi bien les équipiers que le bureau. alors bureau c'est peut-être un peu plus facile mais Tu l'as dit, c'était une boîte de menuiserie, mais qui faisait beaucoup de la chapeauze. Aujourd'hui, tu fais beaucoup, beaucoup de conception, construction, assemblage. Comment est-ce que tu arrives à mener ce projet de remonter la chaîne de valeur, finalement ?
Speaker #0
On échange beaucoup, beaucoup, avec les gars. Moi, je vais toujours dans les ateliers, je discute. Alors, il y a des points informels, un peu de discussion. On fait en sorte d'avoir des points où on échange où est la boîte, où on veut aller, etc. Donc, on le partage. Mais quand vous avez une population, j'insiste, avec beaucoup de compagnons, c'est l'échange informel le matin quand vous dites bonjour. celui-là est là d'impact. Le discours du patron en prenant le verre, ouais bon ok j'ai entendu les grandes lignes mais ils font le tri. Le discours du quand je serre la main les cinq minutes de discussion où le mec vous pose des vraies questions du changement, ça en a le compte. Donc nous ce qu'on leur a expliqué beaucoup et au début moi je l'ai véhiculé et maintenant ça y est je commence à avoir une garde rapprochée entre une équipe qui me fait le relais, c'est de leur dire ce que je t'ai expliqué tout à l'heure, aujourd'hui on achète des choses on les pose, il y aura toujours quelqu'un qui le fera moins cher que nous. On n'est pas différenciant. Par contre, fabriquer des meubles sur mesure, répondre à des gros projets, ça c'est différenciant. Et en plus pour vous, vous allez voir les gars, vous allez aller délumétrer sur terrain, participer à quand on fait les plans d'exécution, pour que vous donniez les détails techniques par rapport à la pose à la fabrication, les fabriquer, et en plus vous savez quoi, vous allez les poser sur place quand on fait le témoin. C'est hyper valorisant pour les gars. Ils se disent ce truc là... Je l'ai pris de l'idée jusqu'à j'ai posé le meuble concret. Et les gens se l'approprient beaucoup, ils s'en sont fiers. Et moi le meilleur truc c'est quand j'ai un mec dans l'atelier qui prend en photo son meuble. Ça, moi, j'adore. C'est le mec qui est fier. Il est fier, des fois on a fait un très beau chantier, c'est la maison du rugby à Toulouse, on a fait un bar, un truc somptueux, le mec il finit, au milieu de l'atelier il prend des photos, il me dit t'as les photos quand c'est posé, t'as les photos quand c'est posé, et là ça génère une fierté, une appartenance, et c'est ça qui est vachement bien. J'ai rien contre les portes, mais on est moins fier d'avoir posé une porte qu'en avoir fait un super bar ou un truc comme ça.
Speaker #1
Le bar est visible sur ton site internet et de fait il est magnifique.
Speaker #0
Exactement, et ça c'est des trucs, c'est valorisant, c'est valoriser les personnes.
Speaker #1
T'as qu'à te rapprocher, c'est des membres de l'ancienne équipe. T'es gars que t'as recruté ou c'est un mix des deux ?
Speaker #0
C'est un mix des deux, mais aujourd'hui, il y a plus de nouvelles personnes de par la pyramide des âges, ce que je t'ai expliqué. Plus de nouvelles personnes et t'es un peu obligé parce qu'on arrive out of the box un petit peu en termes d'approche. On déroulait depuis 20 ans sur une certaine dynamique et là, on arrive avec un nouveau concept. Donc aujourd'hui, il y a beaucoup de personnes nouvelles et il y a un phénomène qui est impalpable, mais très souvent, quand vous avez recruté quelqu'un, c'est que vous avez senti son potentiel. Vous lui avez expliqué, vous lui avez vendu votre projet, donc c'est qu'il a adhéré. Du coup, il va le déployer parce que c'est ce qui l'a convaincu. Donc lui, il sait qu'au jour 1, il arrive, il déploie un projet. Quelqu'un qui est déjà présent dans l'entreprise, ça ne peut plus le compliquer parce qu'il était configuré sur une mindset, un mode de fonctionnement. Il faut le convaincre, il faut l'amener. Et par défaut, c'est humain, il va revenir sur l'ancien concept dès qu'il va être dans une zone d'ombre. Alors que quelqu'un qui arrive de l'extérieur a une expérience déjà, donc peut-être des choses que vous allez dérouler, mais il l'a déjà fait, donc pour lui... Il n'y a pas de zone d'ombre, il n'y a pas d'inquiétude. Et il sait qu'il est là pour ce projet-là. Donc ça, c'est voilà.
Speaker #1
Avec le recul, avec une baguette magique, qu'est-ce que tu aurais fait différemment si tu avais voulu faire quelque chose différemment ?
Speaker #0
C'est une bonne question, ça. Qu'est-ce que j'aurais fait différemment ? Bien que j'ai pris le temps, il y a des fois, j'ai été trop vite. Il y a des fois, j'ai été trop vite. Il faut savoir que des entreprises, notamment quand on les reprend, il y a une histoire, il y a ses coutumes. c'est pas une start-up, vous allez pas retourner le modèle dans 3 jours, donc il faut être sur une grosse dynamique, mais il y a des gens où vous Vous leur faites peur en fait, parce que vous faites voler un éclat tout leur quotidien, c'est générateur de stress pour eux. Donc moi peut-être il y a des choses qui sont évidentes, qui ne m'inquiètent pas du tout, pour eux c'est insurmontable. Donc il y a des moments je pense que j'ai été vite, il a failli faire des petits pas de recul. Et c'est assez vrai sur des fonctions administratives. Ah oui ? Ouais c'est là où j'ai un peu plus galéré, peut-être je mets plus de terrain. Sur des fonctions administratives on a bougé des choses, j'ai considéré peut-être un peu trop vite des choses qu'on m'a acquises, alors qu'en fait ça l'était pas en fait. C'est ça, c'est pas aller trop vite. Il faut impulser une vraie dynamique, mais il faut accepter qu'il y ait des moments où il y a des temps de pause, d'assimilation.
Speaker #1
Et tu penses que c'est que justement, tu es trop terrain et trop dans les ateliers et pas assez dans les bureaux ou rien à voir ?
Speaker #0
J'ai trop d'idées. J'ai trop d'idées et comme je le dis des fois à la personne qui s'occupe des RH, je lui dis mais imagine-toi, maintenant j'ai 40 ans, je me filtre. Je ne dis pas tout ce que j'ai en tête, sinon je vous ferais peur. Elle me dit non, c'est bon, tu nous en dis déjà assez. je suis tout le temps le coup d'après en fait Ce qui est bien parce que ça me challenge, etc. Mais il y a des gens qui se disent qu'il ne va jamais s'arrêter. Et il faut accepter d'avoir des temps de pause, de souffle. Parce que ça tire sur les équipes. Quand vous passez de 2 à 4 millions en 3 ans, je n'ai pas recruté 4 comptables. Donc la comptable, on prend des charges de travail beaucoup plus importantes. Il faut accepter qu'il y ait des moments où il faut un peu souffler, stabiliser, verrouiller pour remettre à l'étape d'après.
Speaker #1
Est-ce qu'il y a eu un moment de doute ou de stress particulièrement important ? que tu as eues sur ces dernières années ? Les doutes,
Speaker #0
c'est tous les jours. Les doutes, c'est tous les jours. Un patron qui ne doute pas, il vous ment. Non, les doutes, c'est tous les jours. Des questions, des doutes profonds, pas forcément. Des fois, quand vous avez toutes les planètes qui ne s'alignent pas, c'est compliqué quand même. Vous dites, je me suis mis dans un truc là. C'est chaud quand même. Aujourd'hui, j'ai le poseur qui est malade. J'ai la machine qui n'a pas de panne dans l'atelier. J'ai un client qui hurle au téléphone. J'ai la comptable. Elle a un problème sur le logiciel de comptable. Il y a des moments où vous vous dites, des fois j'étais salarié, c'était pas mal, j'avais pas tout ça en tête. Dans des doutes, on en a tout le temps, et il faut qu'on en ait je pense, parce que celui qui a plus de doutes pour moi c'est le début de la fin, et après si vous avez l'intime conviction, moi j'ai toujours voulu faire ça. Donc à aucun moment je me suis dit, j'ai fait une connerie, j'aurais jamais dû faire ça, je n'ai jamais connu ça parce que moi je suis un mec qui foncièrement je regarde devant tout le temps tout le temps J'essaye de retenir un max des leçons du passé, mais je regarde tout le temps devant, en me disant, on va trouver la solution, on va s'en ressortir. Chaque écueil qu'on rencontre, on veut nous aider sur l'étape d'après. On dit souvent, tous les problèmes, on trouve sa solution, et derrière, ça nous aide, tous les écueils. Bon, après, je vous avoue, quand vous êtes bien au fond de l'ornière, des fois, quand même, c'est compliqué de se dire, mais ça sera mieux quand même c'est pas faux mais Des doutes, toujours. Et après, moi, j'ai toujours été assez focus.
Speaker #1
Et tes équipes d'ici n'ont pas eu peur quand tu leur as dit on va racheter une autre boîte au bout de 18 mois ? Tu vois, ils auraient pu se dire, ça y est, ils passent au projet d'après. Ils nous ont cassé les pieds, maintenant ils partent sur un autre projet pour leur casser les pieds à eux. Comment tu as réussi à contrôler ça, tant au niveau communication qu'au niveau management, pour les faire adhérer au projet aussi ?
Speaker #0
Alors ça, c'est compliqué. Ça c'est compliqué, oui ça a été vite. Et quand je dis j'aurais peut-être été un petit peu moins vite, c'est une des raisons. Parce qu'en fait, on avait investi dans les machines. Donc on avait mis quasiment 300 000 euros. On avait refait tout l'atelier, on avait changé les marchés. Et pour moi, dans ma tête, j'étais là, next step. Sauf que les gars, ouais c'est bien, tu nous as mis des machines, on a mis des marchés. Mais attends, il faut que ça produise, il faut qu'on concrétise. J'avais recruté des personnes, mais comme je dis, il y a tant de souffle, il ne l'avait pas eu. Donc eux, là où ils ont eu peur, ils se sont dit, il nous a complètement retourné le modèle là. il va falloir qu'on en voit comme des fous et en fait on ne sait pas pas trop comment on va s'y prendre. Donc là, ça a généré du stress sur ça. Et au début, surtout, c'est une société que j'avais achetée, la deuxième, cette personne petite, où le patron, il prend beaucoup de place. Donc j'étais beaucoup absent, et je l'ai vu. On a fait des erreurs bêtes. Il y a des choses qu'on a refaites. Il y a des choses où, les gars, on a généré du stress par des problèmes de communication. Donc c'est là, quand je dis une des erreurs, quand j'étais trop vite, il a fallu que je revienne sur le terrain. Mais comme je dis sur des échanges informels, pas sur du pilotage opérationnel, mais de dire, les gars... On est là, je comprends, c'est compliqué. On est passé de, je suis schématique, dix meubles par semaine à dix meubles par jour. Oui, mais regarde, on a investi dans des machines, on a mis des choses en place. Avant, tu marchais un kilomètre pour faire ton meuble, maintenant, tu as tout à trois mètres autour de toi. Rassurer, expliquer, marquer les étapes. C'est important, ça. C'est important de prendre le temps, en fait. Mais après, c'est des personnalités, ça.
Speaker #1
Quel conseil tu donnerais aujourd'hui à quelqu'un qui veut reprendre une entreprise, aussi bien personne physique que croissance externe ?
Speaker #0
Quand il y a un doute, il n'y a pas de doute. Ça, c'est un truc important. Quand je vais se dire sur la croissance externe, s'il y a des choses, vous ne les sentez pas, il y a des zones d'ombre, il faut beaucoup creuser. Ou s'il y a quelque chose, il faut se faire confiance. Quand il y a un truc, vous dites, il y a un truc qui cloche, mais je n'arrive pas à mettre le doigt dessus. Faites-vous confiance. Faites-vous confiance. Ce n'est pas le bon moment, ce n'est pas le bon deal. Ce n'est pas le moment de le faire. Moi, je sais que si je refais une croissance externe, il y a des choses je m'y prendrais différemment parce que j'avais des petits signaux qui s'étaient allumés sur certaines choses j'ai pas voulu les écouter parce que j'étais hyper emballé Maintenant je pense qu'il fallait que je les écoute. C'est avec le recul. Mais après l'entrepreneuriat c'est une super aventure. En fait il faut être un peu aventurier. Moi hier soir, on était plusieurs entrepreneurs, c'est ça qui nous anime en fait. On a tous des problèmes tous les jours. Il n'y a pas une boîte où il n'y a pas un problème. Hier soir je discutais avec quelqu'un, il a découvert qu'il avait un gros problème avec sa DAF, qui était sa pierre angulaire. En fait c'est quelqu'un qui avait des problématiques avec l'alcoolisme, il ne l'avait pas vu. Il est obligé de s'en séparer. Il avait tout prévu, tout calculé. Poum, ça lui tombe sur le coin du nez il y a trois jours. Et ça, c'est des... C'est tous les entrepreneurs, mais après c'est cette volonté d'entreprendre de faire bouger les choses. Et ça, si vous l'avez, il faut le faire.
Speaker #1
Et justement, qu'est-ce que tu préfères dans ton quotidien aujourd'hui ?
Speaker #0
Il n'y a pas deux jours qui sont pareils. Je ne fais jamais la même chose. Je ne fais jamais pareil, je peux être le matin sur un petit sujet opérationnel, à midi discuter de mon budget, l'après me voir manquer, fin de journée aller voir un client pour un gros projet, et le soir... discuter d'investissement de machine outil. C'est hyper varié, hyper riche. Je ne fais jamais la même chose en fait.
Speaker #1
C'est quoi ton objectif final ? Quand est-ce que tu te dis, ça y est, j'ai atteint l'objectif,
Speaker #2
j'arrête.
Speaker #1
Je vends par exemple, je décide de vendre.
Speaker #0
Je crois qu'il n'y a pas de fin en fait. Je crois qu'il n'y a pas de fin. Moi je raisonne avec des jalons, par exemple à 7 ans. Les dettes seniors c'est 7 ans. je me projette à 7 ans. Voilà, je dis ok, c'est le premier jaloux là. Je pense que je vais beaucoup raisonner comme ça. Mais quand on est patron, ma perception tous les jours, je vois un océan d'opportunités tout le temps. Et il y a des moments où ça me frustre, il y a des trucs où je me dis, on pourrait faire ça, ça marcherait super bien. Il faut faire des choix. Choisir c'est renoncer, on le dit, mais il faut faire des choix. Il y a des trucs, il faut accepter de les faire, pas les faire. Après, je pense qu'il y a mon environnement perso qui jouera. Parce que j'accorde beaucoup d'importance à mon côté perso. C'est un équilibre qui, pour moi... très important pour un entrepreneur parce que je pourrais travailler 15 heures par jour, je n'aurais jamais fini. Et l'équilibre perso, il aide. Mon fils, il voit son père l'autre soir, c'est son papa. Ce n'est pas le patron, il se tape. Je suis désolé, je suis un peu péjoratif, mais il voit son père et il est content parce qu'il peut jouer, faire un pulse. Je suis le patron d'une boîte ou dix boîtes, ce n'est pas son sujet. Et ça, ça m'aide beaucoup et je sais qu'à un moment donné, pour l'avoir connu avant, si ça prend beaucoup, beaucoup, beaucoup de place, le côté entrepreneurial, je sais que par rapport à mon côté perso, il y a des moments où je ferais des choix ou il y a des moments où je dirais Pascal stop Va pas plus loin parce que ça va empiéter sur ça et c'est trop important. J'ai vu des patrons, ils croulaient sous les millions, mais ils arrivaient à 60 ans, ils vendaient la boîte, ils étaient seuls. Ça je veux pas, ça je veux vraiment pas en fait. Ça c'est un truc qui me fera prendre des idées.
Speaker #1
Et tu conseillerais à tes enfants de devenir chef d'entreprise ? D'entreprendre en tous les cas ?
Speaker #0
Après on a des personnalités différentes. Moi j'ai 4 enfants, par exemple j'ai mon grand, il a un petit côté artiste. Je sais que ça va être son kiff, ça va être ça. Le petit il adore les machines, il y en a dans mon atelier, il voit un Fenwick, il est super heureux en fait. Donc oui si je sens qu'ils ont cette fibre là, cette volonté de faire bouger les choses, je les encouragerais mais moi par exemple je n'ai aucune vérité de dire j'ai une boîte, j'ai un groupe avec l'idée de que mes enfants le reprennent. Ce n'est pas du tout un truc qui m'anime au quotidien, parce que c'est mon projet, c'est mon truc. Quelque chose qui peut-être, quelqu'un le verra comme beaucoup de contraintes, moi j'y vois beaucoup d'opportunités. Donc je ne veux pas leur imposer ça. Donc oui, si l'on a envie, je les encouragerai, je leur donnerai mes retours d'expérience, mais je ne les forcerai pas du tout.
Speaker #1
Dernière question, si tu pouvais parler au Pascal de 2021, qui s'apprête à racheter sa première boîte, qu'est-ce que tu lui dirais ?
Speaker #0
Tu vas rencontrer... Plein d'écueils, de problématiques, plein d'opportunités. Mais franchement, tu vas te régaler, tu as fait le bon choix. Et trois ans après, je suis convaincu que j'ai fait le bon choix.
Speaker #1
Merci beaucoup Pascal.
Speaker #0
Merci à toi.
Speaker #2
Je remercie Thibaut Dupieris pour le montage et les équipes de Conseil, Finance et Transmission pour leur soutien sur cette belle aventure. N'hésitez pas à nous contacter pour nous suggérer des invités ou des thèmes que vous souhaitez aborder. Ce projet n'est pas seulement le mien, je tiens à ce qu'il évolue avec ses auditeurs.

Chapters

Intro
0sec
Présentation de l'invité
39sec
Le parcours
1min
Le reprenariat
16min
Le financement de l'opération
37min
La conduite du changement
47min
Conclusion
1h18
Outro
1h21

About Confidences d'Entrepreneurs

Bienvenue dans Confidences d’Entrepreneurs ! Ici, on vous dévoile de l’intérieur ce qu’un entrepreneur traverse lors d’une opération marquante de son parcours.

Dans ce podcast, on désacralise le mythe de l’entrepreneur à succès.

La vie d’un entrepreneur, c’est souvent des réussites, des moments de satisfaction, mais parfois le chemin est aussi bordé de moments de difficultés ou de craintes.

L’objectif sera de comprendre le contexte, la stratégie et la construction de cette opération, tout en se mettant dans la peau du dirigeant pour mieux saisir ce qu’il a vécu.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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La vie d’un entrepreneur, c’est souvent des réussites, des moments de satisfaction, mais parfois le chemin est aussi bordé de moments de difficultés ou de craintes.

L’objectif sera de comprendre le contexte, la stratégie et la construction de cette opération, tout en se mettant dans la peau du dirigeant pour mieux saisir ce qu’il a vécu.

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Le financement de l'opération