Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Caldichoury, cofondateur et CEO de Napta. A travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprégnez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.

• Speaker #1

  Collectivement, on ne sait pas valoriser les compétences. Moi, je préférais qu'un client me dise « notre transformation digitale, on est prêt à mettre tant. » Peut-être grâce à la technologie qu'on va faire la part belle à House of Skills. C'est ça qui va faire du coup la différence demain. Est-ce que les plateformes comme Mâle seront des concurrents du conseil ? De quoi parle-t-on quand on parle de conseil ?

• Speaker #0

  Bonjour Mathilde.

• Speaker #1

  Bonjour.

• Speaker #0

  Merci d'avoir accepté l'invitation à ce podcast. On est très contents en tout cas de nous t'accueillir.

• Speaker #1

  Merci à vous. Je vais vous y repartager.

• Speaker #0

  Du coup, pour commencer, est-ce que toi tu pourrais raconter un petit peu ton parcours pour qu'on puisse ensuite discuter là-dessus ?

• Speaker #1

  Oui, moi je trouve qu'il est assez classique mon parcours, mais peut-être moins pour être aujourd'hui DRH. Mais du coup, j'ai commencé il y a 20 ans chez Mazars, après une école de commerce, un stage de fin d'études en audit, parce que j'ai commencé ma carrière en tant qu'auditrice financière. Donc rien à voir avec les ressources humaines. Mais j'ai tout de suite eu un coup de cœur avec cette entreprise où je me suis dit, je veux absolument travailler chez Mazars. Je pense que ça aurait pu à l'époque me proposer n'importe quoi, c'était l'audit. Mais voilà, j'ai eu tout de suite un attachement à cette organisation par rapport aux personnes que j'ai rencontrées. J'ai commencé ma carrière comme ça et en fait, très rapidement, je me suis rendue compte que j'aimais collaborer et contribuer plus largement et j'ai eu une opportunité au bout de quelques années de rejoindre la fonction RH pour une création de poste parce qu'en tant qu'auditrice, j'étais très très impliquée. J'ai toujours aimé le management, j'ai toujours aimé l'animation d'équipe, un peu à l'image de j'étais en BDE en école de commerce, j'ai toujours aimé être dans l'animation au cœur des équipes, donc ça m'a paru un peu naturel et surtout une belle orientation pour toujours développer mes compétences. Moi je pense que je n'ai jamais envisagé un jour avoir le rôle de DRH chez Mazars, et donc je me suis toujours plutôt... plutôt dit, voilà, quelles compétences tu as envie de développer, on prône l'employabilité, quelles compétences Mazard va t'aider à développer pour ton futur. En fait, honnêtement, quand j'ai commencé, je ne savais pas du tout ce que je voulais faire de ma vie, comme beaucoup, je pense. Et donc, je suis arrivée dans les ressources humaines, et là, j'ai eu plusieurs temps forts. Alors d'abord, j'ai eu un premier temps de, après quelques années, les RH, ce n'était pas ce à quoi j'aspirais. En tout cas, j'ai eu une petite crise de sens, parce que, voilà, je m'attendais à être... vraiment au service des autres et du coup aussi être dans un métier extrêmement valorisant et utile pour les autres. Je me suis rendu compte que le regard des gens sur la fonction RH n'était déjà pas ce regard-là. Du coup, j'ai voulu partir de Mazars et à ce moment-là, ça a créé un peu un électrochoc parce que je me suis rendu compte que quelque part dans ma fuite, je recherchais des choses mais que j'ai réussi à mettre en œuvre chez Mazars par un changement de mindset qui est plus... fais ce que tu penses que les autres attendent de toi pour faire plaisir, pour bien travailler. Mais je me suis, je pense, autorisée à ce moment-là à davantage être moi-même et peut-être proposer autre chose en me disant de toute façon, ça passe ou ça casse. Si ça ne plaît pas, tu es sur le départ, tu iras faire autre chose. Et en fait, ça a été tout le contraire. Donc moi, en tout cas, moi, personnellement, ça m'a beaucoup libérée. Je me suis autorisée à peut-être... proposer l'idée, avoir ma propre vision et on m'a laissé la chance de construire aussi la vision que j'avais pour la fonction RH.

• Speaker #0

  C'est une très bonne chose. Justement, ma question suivante, c'était de savoir quel est le quotidien d'une DRH, d'un grand cabinet de conseil d'audit comme ça. C'est pas forcément évident d'y répondre. En plus, je veux dire,

• Speaker #1

  la question, la réponse, c'est... On n'a pas un emploi identique. En plus, je pense que d'une organisation à une autre, je ne suis pas sûre de faire exactement la même chose, que mes homologues soient dans des cabinets concurrents ou d'autres, ça dépend aussi de la culture. Moi, c'est vrai que j'affectionne aujourd'hui cette fonction chez Mazars parce que déjà, culturellement, c'est un aspect extrêmement important dans la culture de l'entreprise. Donc, la fonction, et ce n'est pas moi, mais la fonction elle-même est très importante. elle a du coup une grande liberté d'action, elle est censée porter une vision. Pas seule, mais en tout cas être celle aussi qui porte la vision de l'organisation d'un point de vue humain et social. Et donc, je trouve ça extrêmement vertueux. Pour moi, en tout cas, ça a beaucoup de sens, cette fonction-là. Et après, aujourd'hui, j'ai à la fois des choses extrêmement opérationnelles, les évaluations, les politiques de rémunération, les politiques de bonus. Tout ça, en fait, je suis, alors pas toute seule, mais clairement en prise directe sur ces sujets. Et après, en tant que DRH, il y a aussi tous les exercices représentant les instances de direction, être au comité exécutif, toutes les interventions auprès de nos collaborateurs, les moments importants de l'année. Et puis aujourd'hui aussi, un rôle très important de représentation de l'organisation à l'extérieur. Encore une fois, ce n'est pas réservé, exclusif au rôle du DRH, mais le DRH doit être le premier VRP de son organisation. et donc c'est vrai que J'ai aussi un exercice que j'aime bien, donc c'est plutôt plaisant aussi de pouvoir faire des choses à la fois utiles et qu'on aime bien, mais aujourd'hui je suis aussi mandatée pour aller parler de Mazars, parler aux candidats, parler au marché, parler de façon très 360 sur c'est quoi notre projet d'entreprise d'un point de vue humain.

• Speaker #0

  Et depuis 2004, mais même avant, que ce soit chez Mazars ou ailleurs, est-ce que tu as des rencontres ? très inspirante que tu as eue pendant ta carrière ? Des gens qui t'ont appris des choses, t'as tiré des enseignements, ou des erreurs que tu as faites, ou de la même manière tu as tiré des enseignements. Je sais qu'il y en a à la fois. Oui, mais en fait, c'est toujours dur.

• Speaker #1

  Puis on se dit toujours, il ne faut pas que j'en oublie s'ils entendent le vote. Non, en fait, on peut souvent, c'est qui inspirant ? J'ai envie de dire personne ou tout le monde, dans le sens où moi, mes rencontres de tous les jours m'inspirent. En fait, c'est quelque chose, j'aime... trouver en chacun quelque chose que j'ai envie d'apprendre en fait en me disant tiens sur cette personne là il y a ça dans son comportement, ah j'aimerais apprendre ça donc en fait c'est la multitude de plein de rencontres qui m'ont amené jusque là j'ai quelques exemples mais déjà mon prédécesseur, mon manager Martin Huert pendant très longtemps il m'a appris plein de choses, aujourd'hui c'est mes marottes c'est à dire que je le vois me redire ça c'est inscrit en moi et c'est des choses dans lesquelles ça résonnait énormément donc ça Une chose, par exemple, c'est vaut mieux demander pardon que demander la permission. Ça, c'est quelque chose où aujourd'hui, j'assumerai les conséquences de mes choix, mais n'aie pas peur, vas-y, pousse à fond tes convictions. Ça, c'est beaucoup de choses dans la liberté d'entreprendre qu'il m'a transmise. À côté de ça, au sein de Mazars déjà, on a une autre personne qui s'appelle Laurent Chouin, qui est aussi assez connue dans le... milieu RH qui, lui, était quelqu'un... Lui, pour le coup, est un vrai VRP. C'est-à-dire que c'est vraiment un prophète de la communication et qui, très tôt, m'a dit, mais tu sais, c'est ça aussi ton job. Encore une fois, à une époque où Twitter débarquait, il m'a dit, mais en fait, tu dois être sur Twitter, tu dois être sur LinkedIn, tu dois avoir... Ça va être une influenceuse, mais voilà. Ça a résonné, c'est plutôt quelque chose que j'aime bien. Mais en fait, à l'époque, encore une fois, c'était il y a 10 ans, la fonction RH était très peu communicante. J'ai adoré ça. Alors, Et puis, je pense à une manager aussi qui a quitté Mazars, qui s'appelle Kaunia Ke, qui, elle, m'a dit, mais en fait, on ne voit pas assez de toi dans ce que tu fais. C'est-à-dire, en fait, on ne veut pas voir la bonne professionnelle. On veut que tu laisses de ton empreinte. Donc, en fait, toutes ces petites rencontres. Et puis après, j'ai tout l'écosystème du LabRH aujourd'hui. Des personnes comme Thomas Chardin, Jérémy Lamry, Michel Barabel. Et puis, tous mes homologues aussi que je rencontre. En fait, je ne fais que des rencontres inspirantes, mais ce n'est pas incarné par quelqu'un. Encore une fois, tout le monde, à sa façon, est inspirant. Je pense que tout le monde a en tout cas un talent. Et j'aime bien, je passe très peu de temps sur ce qu'il faut changer. C'est comme ça, j'aime bien voir tout de suite cette personne-là, elle est bonne en ça, ou il y a quelque chose, et d'essayer de faire du picking, pour essayer de me construire moi, de ma façon, mais en m'inspirant forcément des autres.

• Speaker #0

  Le verre à moitié plein pour voir les personnes, c'est bien.

• Speaker #1

  Oui, j'y crois en plus. J'y crois vraiment. Je pense qu'on a tous des talents.

• Speaker #0

  Si on prend un regard un petit peu plus sur le métier du conseil et de l'audit, comment est-ce que tu vois la santé de ce secteur-là ? Audit et conseil, qui sont d'ailleurs deux secteurs différents. Comment est le secteur selon toi ? Quelle est la tendance ? Est-ce que c'est en croissance, en foisonnement ou en déclin ?

• Speaker #1

  C'est vrai que ça dépend des deux activités. On a un métier réglementé et un autre réglementé. Donc c'est sûr que quand on est un métier réglementé, quelque part, son existence est durable. C'est-à-dire que la réglementation nous dit. Mais c'est vrai que c'est un petit peu différent. L'audit financier ne connaît pas la crise au sens où on a des clients. C'est une nécessité de se faire certifier. On était quand même en crise de métier en termes d'attractivité parce que ces métiers-là aujourd'hui sont très peu connus du grand public. C'est quoi faire de l'audit ? C'est quoi être commissaire aux comptes ? Pour certains, c'est des professions vintage, commissaire aux comptes. Ah bon, mais ça existe encore, ça sert à quoi ? C'est pas du tout connu du grand public. Et en plus, aujourd'hui, avec parfois une image de l'économie, de la finance qui est vue comme sale, capitalistique forcément. Or, nous, on a un rôle de tiers de confiance. En fait, on vient protéger les actionnaires et les actionnaires, c'est d'abord tous les particuliers qui, sans le vouloir, investissent leur épargne dans des actions. Donc, moi, je trouve qu'on a un métier qui a énormément de sens. Être responsable dans la vie économique, c'est extrêmement important. Il faut des régulateurs. On joue ce tiers de confiance. Maintenant, on a une vraie aubaine devant nous, c'est le sujet de CSRD, donc en fait une nouvelle réglementation européenne qui fait que les entreprises vont devoir venir. expliquer, justifier et voir aussi quelles opportunités elles peuvent saisir dans la manière de transformer leur modèle pour contribuer à un monde plus vertueux d'un point de vue social et environnemental. Ça, c'est honnêtement béni pour nous, parce qu'en fait, aujourd'hui, en termes d'attractivité, c'est une chose de dire, venez chez nous justifier les comptes et les profits d'une organisation. C'en est toute une autre de dire, venez, on va aller voir s'ils ont des comportements vertueux dans la manière de produire, dans la manière de... de gérer leurs équipes, etc. Donc là, une forte attractivité, parce que quand on parle de quête de sens, aujourd'hui, pouvoir intervenir sur ces jeux sociaux et environnementaux, c'est porteur pour beaucoup de monde. Donc je dirais, on a eu des belles années, mais le meilleur est encore à venir. Dans les métiers du conseil, c'est un peu différent. Je pense qu'il y a une vraie crise du conseil, mais comme sur plein d'autres sujets, c'est-à-dire, en fait, est-ce que ce n'est pas des bullshit jobs ? post-Covid, on a entendu plein de choses sur les consultants, beaucoup de consultants d'ailleurs ont quitté les cabinets en se disant, mais en fait, là, quand je suis en mission, chez un client, peut-être qu'il n'est pas connu comme le plus vertueux, est-ce que ça a du sens ? Est-ce que j'ai envie de travailler ? Et ça, c'est un vrai sujet aujourd'hui qu'on adresse chez Mazars, mais dans l'ensemble des cabinets, c'est-à-dire, en fait, de plus en plus, on va être questionné par nos équipes sur quels clients on adresse. Ça n'est pas réglementé, on choisit nos clients, on choisit les offres qu'on adresse, est-ce qu'on a des choix éthiques ? dans la manière d'adresser nos missions. Donc ça, c'est un premier sujet sur le sens même du métier. Et ensuite, on a quand même deux crises aujourd'hui. Une qui est plus de notre industrie, les cabinets. Ce n'est pas tant l'audit et le conseil, c'est que l'organisation cabinet est clairement en désamour des candidats. Il faut dire aussi que pendant des années, moi j'ai commencé en 2004, si on revient même dans les années 80, Oui, les cabinets, c'est comme les cabinets d'avocats, les banques d'affaires, c'est très vertical, c'est très statutaire, c'est comme à l'armée, c'est marche ou crève, c'est le bâton à la carotte. On a entendu tellement de choses. Et c'est vrai qu'à une époque, ça répondait à des codes sociétaux qui disaient travailler beaucoup pour gagner beaucoup d'argent. C'était un modèle qui trouvait son public. Bon, aujourd'hui, ce n'est plus le cas. Et beaucoup de cabinets se sont extrêmement modernisés. En tout cas, Mazars, ce n'est plus du tout comme ça. Mais l'industrie a quand même encore des mauvaises étiquettes. Il y a beaucoup d'a priori. Donc en fait, il y a à la fois les métiers, mais aussi l'organisation. Si je faisais un parallèle, à contrario, par exemple, les organisations aujourd'hui, alors c'est sûr que le contexte économique est un peu plus compliqué ces dernières semaines, derniers mois, mais on va dire la tech, ou en tout cas les organisations type start-up, sont beaucoup plus à la mode. Mais c'est l'image qu'on a aussi de ces organisations, plus agiles, plus horizontales. Donc on voit bien que c'est nos modèles d'organisation qui sont critiqués. D'ailleurs, c'est un enjeu sur lequel on doit travailler. Donc ça, c'est le premier. Et le deuxième, quand même, c'est aussi tous les enjeux aujourd'hui de nouveaux sens autour de la place du travail et la manière dont on va travailler. Je ne crois pas que les gens ne veulent plus travailler, mais le salariat, comme on l'a vu ces dernières décennies, ce n'est pas aujourd'hui le modèle qui est promu. En tous les cas, je pense qu'on a beaucoup de gens qui cherchent à s'émanciper. s'émanciper par rapport parfois à un management qui n'a pas toujours été bienveillant, par rapport à des organisations qui étaient très exclusives, très contrôlantes. Être salarié, ce n'est pas forcément, en tout cas en tant qu'employeur, ce n'est pas avoir le contrôle sur les gens. Et je trouve que parfois en entreprise, on a ces sujets de commandement, d'autorité au sens contrôle. Et aujourd'hui, c'est ça aussi qui est rejeté. Et dans les métiers de l'audit et du conseil, on est en plein emploi. Les candidats, ils ont largement le choix. Ils ont aussi, on va en venir, le choix du freelancing. Et en fait, ça vient questionner tous ces sujets-là, qui est non pas « je ne veux plus travailler » , mais « je veux travailler différemment » . Et si on n'entend pas ces messages-là, on a beau me dire « Mathilde, il y a une petite crise là, t'inquiète, la récession est là, ça va être un peu plus tendu » , oui, c'est purement conjoncturel. Les attentes sociétales, elles sont beaucoup plus profondes, elles sont beaucoup plus structurelles. Donc en fait, je pense que c'est des messages qu'on doit entendre pour construire... les années, les décennies à venir, sur un nouveau rapport au travail dans une organisation de plus en plus hybride, globale, digitale. En fait, on n'a pas repensé la manière d'organiser le travail, et même plein d'aspects légaux sur la manière de penser le droit du travail en France ne correspondent plus du tout aux attentes aujourd'hui des... Je n'aime même pas que des nouvelles générations, parce qu'on le ressent aussi chez leurs aînés. Moi, la première, je suis née en 1981 avec 42 ans. Il y a plein de choses dans lesquelles je me reconnais aujourd'hui dans le discours des plus jeunes. Moi aussi, je n'ai pas envie de faire parce qu'on me l'exige de moi, mais plus parce que j'y trouve du sens, parce que je me sens engagée, parce que j'aime la qualité de service. Je vais pouvoir faire d'autres choses à côté de ma vie chez Mazars, même si je suis très engagée. Tous ces enjeux-là, je les entends. Je pense qu'on a un gros travail à faire sur la manière d'organiser le travail en France. Et c'est vrai que tous ces sujets-là viennent se croiser dans notre industrie. Il y a des choses qui sont dues à notre industrie, des choses beaucoup plus globales, qui fait qu'on vit, je ne sais pas si je dirais une crise, mais un moment charnière, et c'est passionnant. Du coup, on est en profonde transformation, et chez nous, ce n'est pas que technologique. Dans la transformation des métiers du conseil, c'est d'abord pour moi un enjeu social, au sens, c'est la manière de penser une mission, de penser les compétences, de penser la manière dont on peut orchestrer. Plus que des outils. Et ça, c'est un sujet qui n'est pas simple.

• Speaker #0

  D'accord. Donc c'est comme ça que... Parce qu'il y a effectivement aussi, comme tu dis, une crise, une sorte de crise de vocation de la part des jeunes diplômés qui hésitent à aller dans ces milieux-là et qui privilégient maintenant les entreprises tech. Donc c'est avec ce discours-là d'arriver à déconstruire les mythes des cabinets que vous arrivez à redorer quelque peu le blason des conseils, l'audit et à créer des vocations dans ce secteur-là ? C'est vrai que ce type de discours ? Oui,

• Speaker #1

  alors complètement. Après, au-delà des discours, ils sont difficiles à convaincre. Donc, il faut surtout le démontrer. Donc, mine de rien, par exemple, on est des organisations qui recrutons énormément de stagiaires en préembauche. La plupart de tous nos stagiaires, c'est de la préembauche. Ce n'est pas tant pour tester les gens, c'est aussi pour qu'ils apprennent nos métiers. Parce qu'on se rend compte que beaucoup de gens s'orientent dans nos métiers sans savoir ce que c'est. Ce n'est pas des métiers qu'on apprend à l'école. Et ce n'est pas des métiers qu'on voit en tant que particuliers, citoyens, tous les jours. S'il y a des métiers soit manuels, soit de commerçants, soit de services, on y a accès tous les jours. Donc on sait ce que c'est. Mais en fait, nos métiers en B2B, ça n'est pas connu du grand public. Donc déjà, est-ce que les gens se sont bien orientés ? C'est une première façon de les construire, c'est de les faire tester avant qu'ils se lancent définitivement. Il y a aussi tout ce qu'on va faire en amont auprès de nos cibles de recrutement. Donc beaucoup les jeunes diplômés dans un certain nombre... d'école ou d'université, mais je pense que globalement, et d'ailleurs la profession y travaille énormément, des cabinets pluridisciplinaires, de travailler à déjà aussi mieux expliciter au marché, de façon 360 à la société, qu'est-ce qu'on est, à quoi on contribue. Parce qu'en fait, c'est très difficile de déconstruire des mythes. Vraiment, on le sait, et on le voit bien quand on questionne à la fois nos collaborateurs et ceux qui sont très loin de nos métiers. la perception qu'ils ont des métiers, on est vraiment, c'est le grand écart. Donc on voit bien qu'il y a encore un sujet d'image, mais qui est plutôt de société, où on se dit que ces organisations sont très élitistes, pas ouvertes, c'est très difficile d'y rentrer, mais pas du tout, surtout c'est plus du tout les sujets, encore une fois, de quand ces métiers se sont créés, ou je dirais dans les années 80, où ces métiers étaient vus comme le graal pour débuter une carrière. Aujourd'hui, c'est non. Est-ce que tu y vois du sens ? Est-ce que tu te projettes durablement ? Et ce n'est pas juste un tremplin, c'est aussi des métiers qui contrôlent. Bien sûr, nous, on joue sur l'employabilité que ça développe, mais on ne peut pas être vu que comme finalité un tremplin. Il y a des gens qui doivent durablement s'investir dans nos métiers. Et ce sont des métiers qui ont énormément de sens. Dès lors qu'ils sont faits de façon responsable, avec une éthique et une orientation, après, chaque cabinet est responsable de s'appliquer. sont éthiques ou non. Mais c'est vrai que moi, je crois vraiment à ces métiers qui peuvent contribuer durablement à avoir un impact positif sur les organisations.

• Speaker #0

  Et tu parlais des jeunes diplômés, justement, que vous recrutez majoritairement ou en stage. Ça me fait penser au sujet de l'IA, qui bouleverse tous les secteurs, mais notamment aussi le secteur du conseil et de l'audit. Il y a pas mal de gens qui s'expriment, notamment dans le secteur du conseil, en disant que l'IA peut potentiellement remplacer Merci. Un certain nombre de consultants juniors ou de stagiaires qui sont là pour faire des CR et peuvent être remplacés par l'IA. Qu'est-ce que tu penses de ces prises de position ?

• Speaker #1

  Moi, je suis une optimiste de nature. On peut voir tout le mal. Moi, je préfère voir le bien. Sinon, on arrête tout de suite. C'est débrouillant. En tout cas, moi, je suis plutôt quelqu'un qui est de l'espoir. C'est-à-dire que je crois à la nature humaine qui, quand même, est profondément bonne. Même si, bien sûr, on sait aussi que l'humanité peut nous réserver le pire. Donc, moi, je préfère rester optimiste. Par contre, je me dis, OK, si on ne veut pas subir, il faut que Surtout, il faut être hyper ouvert, il faut s'intéresser, bien comprendre pour éviter justement des mauvaises utilisations. Après, je ne crois pas aux robots qui vont remplacer les humains, mais pas du tout. Parce qu'en fait, ce qui fait la beauté de l'humanité, je pense que c'est rien de rationnel. C'est l'intuition, c'est les émotions, c'est la créativité, c'est le spirituel. Les choses vont se dire que ce n'est même pas tangible. Ça aussi, c'est l'humanité. Je ne crois pas. Maintenant, comment faire pour avoir une utilisation responsable de ces technologies ? J'ai envie de renvoyer à chaque éthique d'une entreprise. Bien sûr que des entreprises vont utiliser l'IA pour diviser par deux leur recrutement. Heureusement que demain, il y a des réglementations. La CSRD, j'en parlais, en est pour certaines organisations. Mais je crois quand même aussi au collectif pour mettre des règles et quelque part blâmer les mauvais acteurs et encourager les acteurs vertueux. Moi, je crois qu'en fait, ça va nous aider à mieux vivre, à remonter dans la chaîne de valeur des tâches. Bien sûr, utilisons ces technologies, ces robots, pour leur faire faire ce qui nous apporte peu de sens, beaucoup de pénibilité, pour que nous, on puisse se dédier à des choses qu'on ne peut pas faire. plus de valeurs ajoutées, sur lesquelles on va aller beaucoup plus utiliser nos soft skills, pour moi, qui sont vraiment ce qui définit aussi l'humanité, le caractère humain d'un individu, et on a tous des compétences différentes. Enfin, c'est peut-être grâce à la technologie qu'on va faire la part belle aux soft skills, parce que c'est ça qui va faire du coup la différence demain. Cette éthique, ce bon sens paysan aussi, parfois, cette capacité à discerner. On parle souvent des enjeux de responsabilité, ça veut dire quoi être responsable ? Être responsable c'est à chaque fois se dire en fait c'est ni un extrême ni un autre, c'est comment je trouve avec bon discernement le bon équilibre pour à la fois prendre le meilleur de ce qui est l'évolution technologique et en même temps en étant très soucieux des impacts environnementaux et sociétaux que ça va générer et se dire est-ce que là justement je ne freine pas pour encourager un autre impact, inversement et apprendre ce discernement qui demande énormément de maturité, de sang-froid de recul. C'est ça qu'on va transmettre, je pense, dans les entreprises, en tout cas les aînés aux jeunes. Donc il faut toujours recruter des jeunes. Sinon, comment on fait pour, dans 20 ans, dans 30 ans, faire que la société, elle fonctionne ? C'est bien ces jeunes qui vont driver aussi un certain nombre d'organisations. Et moi, je crois beaucoup à l'expérience et à la transmission. Je crois que j'ai un profond respect toujours pour les aînés. Je crois à l'histoire de vie qui engendre de la connaissance, de l'expérience. J'ai même envie de dire, la séniorité est une compétence en soi. je devrais écrire une tribune là-dessus parce que Moi je suis un peu contre le jeunisme, en fait on a l'impression qu'à 45 ans, 50 ans c'est fini. Or la maturité de vie, c'est une compétence en soi, c'est celle qui va faire qu'on ne va pas prendre les décisions de la même manière, qu'on ne va pas se comporter de la même manière, qu'on va avoir plus de vécu, donc on va pouvoir benchmarker peut-être un peu plus ou être un peu plus mesuré. C'est ça qu'on va devoir transmettre, donc on aura toujours besoin de ces jeunes à qui transmettre ça. Et moi, j'ai envie de dire, je préfère parler chez nous d'auditeurs augmentés, de RH augmentés, comment ces technologies vont nous aider à être des meilleurs RH, meilleurs collaborateurs, et certainement avec des métiers qu'on ne connaît pas encore. C'est vrai que ça, ça peut faire peur. Moi, j'adore la page blanche, le fait de me dire, je ne sais pas de quoi ça m'a fait. J'ai bien conscience que ça peut être aussi très anxiogène. Donc, on a aussi cet enjeu de rassurer. mais je ne crois pas aux robots, parce que je ne pense pas que la finalité de l'humanité soit de vivre dans l'oisiveté et d'arrêter de travailler. Pourquoi ? Parce que le travail, c'est d'abord le sens de l'utilité au collectif. On est des animaux sociaux. On vit de la sociabilisation et pour bien vivre avec les autres, il faut se sentir utile au groupe. La notion de travail, on pourrait par contre se poser la question de qu'est-ce que sera le travail demain ? C'est quoi le travail ? On pourrait très bien imaginer des organisations où l'IA, les robots font que Merci. Technologiquement, aujourd'hui, beaucoup de choses sont automatisées. L'entreprise crée de la valeur, ça ne veut pas dire qu'elle ne va pas recruter des gens. Mais peut-être que les gens qu'elle va recruter, c'est parce que les machines créeront cette valeur-là qu'on pourra financer le fait que nos collaborateurs aient une contribution sociétale, environnementale. Je pense que l'entreprise ira davantage dans une contribution à la cité, à la vie, plus qu'un enjeu économique et demain. Je pense qu'en fait on mesurera la performance des organisations dans l'impact social et environnemental qu'elle a apporté dans son écosystème, sur son territoire, et que les robots nous permettront de créer quelque part ce qu'on fait aujourd'hui. Parce qu'après, on n'est pas des utopistes. Il faut bien que ça se finance, tout ça. Il faut bien que les gens aient de quoi vivre. Donc il y a un moment de bien rémunération. Mais la notion de travail sera très différente au sens de la nature de la contribution. Mais je pense que, j'ai besoin d'être utile aux autres et de pouvoir me définir comme apportant quelque chose aux autres. Ça, ça ne s'arrêtera pas. Les gens qui vivent dans l'oisiveté sont souvent très malheureux.

• Speaker #0

  Et je vois que tu parlais tout à l'heure justement des soft skills qui, À certains égards, nous différencie effectivement de l'IA. Moi, je voulais revenir sur un thème que tu as abordé et que je trouve très intéressant, c'est dire qu'on vend énormément de jour-homme dans le conseil, même dans l'ODIZ actuellement, et en fait, il faudrait plutôt vendre de la compétence. On se focalise trop sur le temps et pas sur la compétence. Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus là-dessus ?

• Speaker #1

  Oui, alors il y avait le premier sujet, c'est de dire quand on essaye de voir pourquoi aussi des consultants ont quitté les cabinets. On pourrait dire, est-ce que les plateformes comme Malt seront des concurrents du conseil ? Oui, sur certaines typologies de conseil. Encore une fois, de quoi parle-t-on quand on parle de conseil ? Si mettre à disposition des gens, c'est-à-dire j'ai des salariés, je les mets à disposition six mois chez un client qu'ils n'ont pas choisi, honnêtement, Malt va proposer ce dispositif aux entreprises. Et en fait, les entreprises aujourd'hui, elles sont aussi outillées pour pouvoir gérer ce genre de choses. Donc en fait, je trouve que je ne crois pas. à ce que les cabinets de conseil disparaissent, je pense que ça va leur demander de se repositionner sur la proposition de valeur. C'est quoi la proposition de valeur d'un cabinet ? Si c'est juste porter des salariés et les mettre à disposition d'un client pour des compétences données, on a aujourd'hui les plateformes type Malte et bien d'autres qui portent des compétences. Et aujourd'hui, moi, en tant que DRH, j'ai besoin d'un product owner, de quelqu'un qui maîtrise telle compétence ou un autre que je n'ai pas en interne, je peux directement faire appel. Donc déjà, ça a questionné sur, en fait, qu'est-ce que vient acheter une entreprise à un cabinet de conseil ? Des compétences, pas que, on va voir, je pense que pas que, mais aussi des compétences. Et donc aujourd'hui, je pense, et pour parler un peu d'engagement, de sens au travail, de reconnaissance, les gens ont besoin d'être perçus dans leur singularité. Et je pense qu'en fait, aujourd'hui, on a beaucoup de mal à expliciter c'est quoi les compétences, c'est quoi tes compétences. Je ne dis pas ce que tu es payé pour quoi faire. Mais toi, quelles compétences que tu as, tu as, qui te rendent aussi unique ou la bonne personne au bon moment. Ça contribue aussi à avoir du sens. Je ne suis pas un numéro, on est venu me chercher parce que je peux contribuer et j'apporte une utilité.

• Speaker #0

  Mais ça, un freelance peut avoir le même sentiment par rapport à un consultant d'un camion. Alors,

• Speaker #1

  complètement. Là, c'est plutôt ce que je t'ai montré. Je pense qu'on va aller vers une économie et pas que dans notre industrie de la compétence. On aime bien parler aussi d'entreprise étendue. en fait aujourd'hui c'est C'est comment on repense même le modèle d'organisation. Pendant très longtemps, une entreprise, c'est aux bornes contractuelles. Il y a des statuts, il y a des mandataires, il y a des contrats de travail, il y a des salariés.

• Speaker #0

  L'entreprise étendue, c'est-à-dire que l'organisation, le projet d'entreprise, il dépasse ces murs-là. Parce qu'en fait, l'entreprise va créer de la valeur avec des personnes qui sont un pied dedans, un pied dehors. Je pense aux multi-activités ou tout dehors, les freelance, ou en partenariat. Et donc, on voit bien qu'en fait, qu'est-ce qui fait le projet d'une entreprise ? Si on compte que les salariés, ce qui est dans les murs, ce qui est statutairement bien défini, en fait, on ne va pas tout englober. Donc, j'aime bien l'image d'une entreprise entendue qui requestionne le... Le projet d'entreprise, ce n'est pas une enveloppe, c'est une destination. Et dans cette destination, il y a d'autres parties prenantes qui peuvent s'y agréger et qui ont décidé collectivement de créer cette valeur-là. Et donc ça, pour y arriver, il faut qu'on aille vers une économie de la compétence, qui fait que mon enjeu, ce n'est pas d'avoir le maximum de salariés, mais d'avoir les bonnes compétences, qu'ils soient en finance, en activité, etc. Et après, je me suis aussi questionnée, mais sur le partage de la valeur. Dans beaucoup de cabinets, il y a une crise vis-à-vis des cabinets. le conseil Tout simplement sur le sujet de le partage de la valeur. En fait, ce sont des cabinets où il y a des associés, les dividendes remontent, qui travaillent beaucoup, qui empochent beaucoup. Je pense que ça vient questionner aujourd'hui le partage de la valeur. Ce que les freelancers ont bien compris. En fait, ce phénomène, il vient aussi que sur certains profils, ils sont tellement pénuriques et qu'ils coûtent très cher. Ils ont un prix de marché extrêmement élevé. Qu'est-ce qu'on vient chercher chez eux ? La compétence. Aujourd'hui, c'est bien la compétence qui est l'asset des gens. C'est ça qu'on valorise. Et plus j'ai une compétence rare, plus elle vaut cher, plus ma valeur de marché augmente. Ce n'est pas moi en tant qu'invité, c'est moi, mais c'est les compétences que j'ai. Et je pense qu'aujourd'hui, beaucoup de gens vont faire le freelance parce qu'en fait, ils ont l'impression que leur compétence est mieux valorisée. Ils ne vont pas la monétiser de la même manière. Et c'est vrai que moi, je les comprends. Parce que quelque part, aujourd'hui dans des cabinets, est-ce qu'on reconnaît les gens par leurs compétences ? Et le métier du conseil, c'est ça. C'est je vais agréger les bonnes compétences pour un besoin client. S'il n'y a pas un juste partage de la valeur dans le cabinet de conseil, moi je comprends que les gens disent je vais aller vendre directement moi ma compétence au client. Merci LinkedIn, j'ai ma vitrine, merci les plateformes, je ne m'en m'inquiète plus de rien. Et voilà. Donc en fait, tant que les cabinets ne valoriseront pas et ne reconnaîtront pas les compétences au juste prix, du coup on va avoir ce sujet-là.

• Speaker #1

  De les valoriser même financièrement ? Oui, accepter. Déjà,

• Speaker #0

  est-ce qu'on est capable de valoriser des salaires par des compétences ? En fait, c'est très intéressant. Pendant très longtemps, on a valorisé les gens par leur diplôme. Mais est-ce que les diplômes explicitent les compétences ? Il y a des gens qui ont des compétences, ils sont totalement autodidactes. Et en fait, ils n'ont pas du tout le diplôme élitiste. Donc en fait, c'est bien. Moi, je crois à l'égalité des chances. Je pense que les choses ne sont pas prédestinées. donc voilà et puis Mais je crois surtout qu'on n'a pas tous les mêmes compétences et il y a aussi des valeurs de marché, c'est juste le ratio de l'offre et la demande. C'est juste, c'est pas juste, c'est ainsi. Dans ce cas-là, allons nous former tous sur les compétences pénuriques et on aura tous...

• Speaker #1

  C'est difficile à justifier parce que c'est vrai qu'on a toujours en tête ces grilles de salaire où je suis senior 1 de tel cabinet, donc je vais gagner tant. Et un senior 2, je vais gagner tant. Du coup là, si on... part plutôt sur la compétence, c'est-à-dire qu'on revoit complètement... Complètement,

• Speaker #0

  on enlève les...

• Speaker #1

  C'est difficile de justifier à une personne, dire tu as une compétence A et l'autre a une compétence B, la B est plus rare, donc du coup tu vas être peut-être moins rémunéré que la personne qui a la B.

• Speaker #0

  Alors, ça peut paraître bizarre, après, moi, enfin, c'est peut-être moi qui ai tort, mais en fait, c'est juste la réalité des choses, je suis navrée. Par contre, on peut être responsable dans cette démarche et dire, par contre, j'accompagne tout le monde sur l'acquisition des compétences. Ce qui serait injuste, c'est de dire, les gens sont dans des boîtes, toi tu as cette compétence-là, donc toi tu seras... Non, comment on aide les gens à acquérir ces compétences qui sont plus valorisantes ? Donc en fait, il y a un vrai sujet de penser recrutement à la compétence, management à la compétence, développement à la compétence. Ça veut dire qu'on sort des schémas prédéfinis des cabinets, parce qu'en fait, personne n'est pareil. Je pourrais avoir un carousel de 5 compétences et quelqu'un d'autre en a... peut-être deux communes avec moi, mais il en a trois autres, qui fait que du coup, nous deux sur la mission, ou deux autres personnes, ça rend encore quelque chose de différent. On n'en a pas qu'une. Mais donc ça, j'y crois assez, et on le voit déjà sur certains marchés. Et la compétence, parfois, je veux dire, ça n'a même rien à voir avec un niveau intellectuel. Moi, je connais dans des métiers, des compétences, en fait, personne ne veut faire ces métiers. Ces métiers sont primordiaux, leurs valeurs de marché explosent. Ce n'est pas forcément des gens qui ont fait les études les plus longues. c'est juste qu'en fait Il n'y a pas beaucoup de gens qui maîtrisent ce qu'ils savent faire. Il faut savoir le reconnaître. Et je trouve qu'on ne raisonne pas comme ça en France. On a une vision élitiste du savoir, etc. Un exemple tout bête, c'est la médecine. C'est super, mais avoir d'être hyper élitiste et d'être super sélectif en médecine, on n'a plus assez de médecins. Et en fait, il y a un sujet d'une société, un groupe doit vivre avec des apports particuliers. J'ai envie de dire, est-ce qu'on a fait la gestion de compétences à l'éliminé de la France ? De quoi a-t-on besoin dans les années à venir comme métier pour bien vivre ? Et donc, quelles compétences ? Et arrêtons de faire en sorte qu'aussi... Oui,

• Speaker #1

  valoriser la compétence. Pour éviter que les gens partent de plus en plus en faisant du freelance, même si on est très ouvert à ça, et reste dans les cabinets de conseil. Du coup, il y a cette notion de valoriser la compétence.

• Speaker #0

  Il y a valoriser la compétence au bon niveau. Il y a la sujet de qui partage la valeur. En fait, si mon client m'a payé très cher parce que je suis capable de mettre tel dispositif d'équipe avec telle compétence assez rare, en fait, il me paye très cher. Mais qui empoche l'argent ? Qui le garde ? En fait, c'est quand même la personne qui a la compétence. qui est quand même extrêmement directement contributeur de cette valeur produite. Donc en fait, ça me questionne sur la manière de rétribuer en fonction des compétences. Et en fait, il n'y a rien de mal à dire ça. Je pense que c'est responsable d'oser avoir ces discours-là. Quand on me dit que ce n'est pas juste, je vais dire que ce n'est pas juste parce que tout le monde n'a peut-être pas le même accès à l'apprentissage, à la connaissance et au développement de ses compétences. C'est pour ça que moi, je suis pour les gaies de téléchance, l'ouverture. Je ne sais pas, élitise l'acquisition de compétences. Mais si je prends l'exemple de la tech, il y a beaucoup d'autodidactes aujourd'hui, dans les développeurs, des gens, ils n'ont pas eu des grandes études, c'est juste qu'ils sont passionnés, ils se sont appris tout seuls. Voilà, ils avaient une appétence, ils ont réussi. Je ne dis pas que tout le monde peut les acquérir, mais il y a aussi des métiers avec des compétences très rares et les gens sont autodidactes. Donc en fait, on montre bien que c'est beaucoup plus large.

• Speaker #1

  Et je reviens sur une chose que tu disais tout à l'heure qui est intéressante, Merci. Un cabinet de conseil, sa vocation, ce n'est pas uniquement une enveloppe, ce n'est pas une agrégation de personnes en interne, mais c'est avoir la capacité aussi à s'entourer de partenaires, de freelance, etc. pour délivrer de la valeur pour le client. Mais est-ce que tu n'as pas peur que ce processus-là, poussé à l'extrême, vide un peu le cabinet de conseil de sa substance et qu'il devienne en fait une sorte d'entité qui va être en relation avec un ensemble de partenaires externes et que le cabinet lui-même perde un petit peu sa culture ? qu'il y ait de moins en moins de gens, que ce soit déserté au profit justement du freelance ?

• Speaker #0

  Alors moi, c'est vrai qu'après, je pense qu'on n'est pas tous faits pour être freelance ou salariés, etc. Il y a des modèles qui correspondent plus, soit à des moments de vie, soit à des personnalités. Moi, j'aime faire partie d'un projet d'entreprise, de sentir que quelque chose me dépasse, d'être un élément dans un tout. J'aime la force du collectif. Moi, c'est quelque chose qui me... Je pense, je serais... Peut-être moins épanouie si j'intervenais comme freelance, même quand on est en freelance, on intervient dans des dispositifs d'équipe. Donc c'est rare qu'on n'est pas tout seul chez soi.

• Speaker #1

  On n'a pas ce sentiment d'appartenance.

• Speaker #0

  Mais effectivement, moi j'ai besoin de ce sentiment d'appartenance à quelque chose, à une tribu, que je retrouve en entreprise, sans qu'elle soit exclusive. Donc moi je ne me retrouve plus dans la multi-activité où j'ai une activité de salarié et une activité d'auto-entrepreneur. Ce n'est pas du tout les mêmes services d'émancipation et d'épanouissement. Et les deux me nourrissent. Parce qu'en fait, il y a ce que je peux contribuer par moi-même et ce que j'apporte au collectif. Donc, je ne me positionne pas du tout de la même manière sur ces deux activités. Et les deux sont riches pour moi. Je ne pense pas que tout le monde ira dans le freelancing, encore une fois. Et après, moi, je ne crois pas. En fait, ça m'a questionné sur c'est quoi la proposition de valeur d'un cabinet. Et d'ailleurs, je n'ai pas répondu à ta question sur comment aller moins dans la valorisation du... temps, mais sur de la valeur d'impact. En fait, c'est vrai que tout le travail, on le pense par le temps. Le droit social nous le dit, le forfait heure, le forfait jour, la semaine de quatre jours, et puis dans les métiers du conseil et de l'audit, on valorise les temps, les jours hommes, c'est-à-dire en fait, chaque personne est facturée un certain nombre et tu vas être dix minutes, dix jours chez le client. Voilà. En fait, ça me questionne parce qu'une obligation de moyens, ce n'est pas une obligation de résultat. Qu'est-ce qu'achète un client ? En fait, il achète quand même une finalité. Et encore une fois, vendre un consultant trois semaines ou trois mois, il va être à plein temps chez le client. Mais pour à la fin dire, mais en fait, qu'est-ce que ça a fait, ça ? Et c'est là où on se dit, en fait, on a besoin de se rattacher à une finalité. Et cette finalité, est-ce qu'elle est forcément corrélée au temps passé ? Et d'ailleurs, ça questionne les sujets de semaine de 4 jours, les sujets de freelance où en fait, quelque part, est-ce que je vais chercher un renfort de 2 jours par semaine ou je vais chercher une compétence que je n'ai pas et quel prix je suis capable de mettre pour avoir cette compétence dans mon équipe ? Donc en fait, on se rend compte que penser compétence, ce n'est pas penser temps. quelque part. Je peux intervenir une heure et ça vaut vachement plus cher que dix jours homme, mais parce que cette compétence, en fait, elle est...

• Speaker #1

  Il faudrait faire plus de forfaits que de régie ? Moi,

• Speaker #0

  je pense que du forfait, mais en fait, le problème, c'est que le forfait, on le valorise souvent en jour homme pour le fixer. Et en fait, on ne sait jamais, par exemple, je ne dis pas que c'est facile, mais je me dis, après tout, on se dit, par exemple, je vends une transformation digitale chez un client. On va se dire ça vaut tant, cette transformation digitale. Ça vaut tant parce que j'ai mis tant de consultants, il faut tant de jours pour le faire, etc. Déjà, ça me questionne. Mais si les consultants sont super formants, s'ils travaillent en deux fois moins de temps, du coup, le client lui va dire mais... Donc, souvent, en fait, la notion d'efficience, de performance... Au temps passé, le temps passé n'est pas... ne présage pas du tout de performance, de valeur créée. Je peux être dix jours chez un client, pendant dix jours, ce que j'ai fait ne l'a servi à rien. Ça n'a pas créé de valeur. Le client m'a payé. Pourquoi ?

• Speaker #1

  Le freelance peut avoir un peu le même souci aussi, parce que lui aussi, il vend effectivement certaines compétences, mais il a aussi un TGM.

• Speaker #0

  En fait, ce qui est rigolo, c'est que pour parler avec des freelancers qui pensent la philosophie de l'impact et compétence, pour autant, eux aussi, ils raisonnent en temps. Mais parce qu'en fait, je pense que c'est collectivement, on ne sait pas valoriser les compétences. ça vaut quoi une compétence ? Ça vaut quoi une intelligence émotionnelle surdéveloppée ? Est-ce que ça a un prix de marché ? On est incapable, on est en train de découvrir un sujet, on ne sait pas mettre ça, et donc on ne sait pas faire autrement qu'aujourd'hui le temps. Mais je pense que ça est en train de s'abolir pour aller vraiment sur la valeur produite, parce qu'on est en train de vouloir s'émanciper vis-à-vis du travail sur la notion de temps, donc il va bien falloir qu'on trouve une autre manière de valoriser l'impact des contributions. Moi, je préférais qu'un client me dise, en fait, notre transformation digitale, ça a tel enjeu, tel enjeu, tel enjeu pour nous, on est prêt à mettre tant pour une transformation digitale réussie. Et après, débrouillez-vous, après on pourrait avoir des success fees. Est-ce que je trouve que mon impact est là ou pas ? Je ne dis pas que c'est facile, mais je pense que c'est beaucoup plus valorisant de se dire... Et en fait, moi, j'y ai réfléchi parce qu'en fait, le fait d'avoir plusieurs activités, salariés indépendants, Je suis aussi, quand je travaille pour Mazars, présidente du Lab RH. Par exemple, le Lab RH, ça m'a beaucoup questionnée. Je suis bénévole dans cette association. Je le fais en plus. Et en fait, comme je l'ai bien dit, j'ai toujours peur d'être une imposteur. Bref, j'ai parlé avec mon boss et je lui ai dit, mais en fait, quand je fais des choses pour le Lab RH, beaucoup de visibilité, notamment. Est-ce que je vole Mazars ? Parce qu'en fait, ça arrive que ce soit un interview le midi, un truc le soir. En fait, je me dis, mais est-ce que je vole Mazars ? Est-ce qu'en fait, on ne va pas me le reprocher de passer du temps pour une autre ? Donc, j'en ai parlé ouvertement. Je lui ai dit, mais en fait, tu t'y retrouves entre la manière dont tu me rétribues, ce que tu attends de moi comme contribution. En fait, c'était hyper intéressant parce qu'il me dit, ça n'a rien à voir au temps passé. Quand tu passes du temps à la BRH, on va se le dire, tu crées de la valeur aussi pour Mazars. parce que t'es visible, t'es visible pour le lab RH mais les gens savent aussi que t'es DRH de Mazars donc en fait quelque part tu contribues à l'image de Mazars et ça, ça a une valeur j'arrive pas à te la quantifier mais c'est une valeur elle est pas dans ta fiche de poste donc quand tu travailles pour le lab RH, en fait tu crées de la valeur pour Mazars pourtant, tu vois et donc ça m'a vachement questionné sur c'est pas une question de temps passé au bureau pour telle fonction, je pourrais ne rien faire et être que pour Mazars et je créerais pas du tout la même valeur la même valeur Et en fait, j'ai envie de dire, c'est ça qu'on devrait valoriser chez les gens. C'est la valeur. Oui, il y a des gens qui apportent plus de valeur ou plus d'impact. Et c'est indépendamment du niveau d'intelligence, du diplôme et tout. Je veux dire, on a des gens qui ne sont pas diplômés et qui sont très impactants dans leurs organisations. Et c'est ce qui fait qu'il y a des personnes plus clés que d'autres. Et en fait, ce n'est pas forcément pour le temps qu'elles passent au travail.

• Speaker #1

  Justement, la multiactivité dont tu parles, que tu expérimentes au jour le jour, hum Est-ce que tu penses que c'est un moyen aussi d'éviter que les gens partent en faisant du freelance ? C'est-à-dire, est-ce qu'en leur offrant cette possibilité de, sur 15-20% de leur temps, de faire autre chose que ce qu'ils font chez Mazars en tant que consultants ou auditeurs, est-ce que ça peut aussi leur permettre de rester chez Mazars, de bien s'y sentir et d'éviter de « succomber » aux sirènes du freelance, si on peut le dire comme ça ?

• Speaker #0

  Complètement. Et ça, nous, on l'a vu tout de suite parce que ça fait maintenant… ça va bientôt faire 4 ans que c'est... tous nos contrats de travail, on a enlevé la clause d'exclusivité et surtout on a intégré une clause explicitant le cumul d'emplois possible. C'est-à-dire qu'en fait, on peut avoir une autre activité à côté de Mazars dès lors qu'elle n'est pas concurrente directement à ce qu'on fait. Mais ça, c'est déontologiquement parce que sinon, on va dire, ta clientèle elle vient par Mazars ou voilà. Donc un exemple, le plus répandu, c'est des salariés. auto-entrepreneur. On sait que c'est le modèle le plus répandu. Et en fait, pendant très longtemps, on n'avait pas le droit. Et en fait, déjà à l'époque, des clauses d'exclusivité, ça remonte à des années. Les gens venaient nous voir en disant, voilà, j'ai un projet personnel. C'est sur mon temps personnel. Maintenant, mon contrat de travail me l'interdit. Est-ce que vous pouvez lever la clause d'exclusivité ? En fait, on le faisait déjà à chaque fois. Parce que si je n'avais pas fait... C'est pas moi qui aurais gagné. C'était en réaction. Mais c'est surtout qu'à contraindre, on perd. J'en suis convaincue. Si je leur avais demandé de choisir, c'est pas moi qu'ils auraient choisi. C'est leur autre activité. Donc en fait, ce qui est sûr, c'est que lorsqu'on l'autorise, eh bien oui, on garde plus nos talents. Et j'allais dire, je vais même plus loin. Ça crée de la valeur pour l'organisation, parce que bien souvent, ce qui crée à côté, ça développe d'autres compétences, d'autres richesses. Et à partir du moment où on l'a autorisé chez Mazars, en fait ils nous en font profiter. Je donne un exemple. Ça peut paraître bête, mais j'ai un consultant, il est DJ professionnel, le reste sur son temps personnel. Bon, quand j'organise des événements chez Mazars, moi aussi je fais appel à des DJ. Bon, je me dis, en fait, soit je vais faire appel à un inconnu, soit j'ai un collaborateur dont c'est le métier à côté, qui va pour mettre à profit cette compétence-là. Allons jusqu'au bout, j'économise. Si je veux vraiment être factuel, on est capable de rémunérer. Je veux dire, c'est son temps, il n'est pas obligé d'être DJ pour Mazars. Mais maintenant, c'est donnant, donnant. Souvent, on y trouve un accord financier aussi. En termes de reconnaissance, cette valorisation, c'est hyper puissant. La personne se sent hyper fière. Et les collaborateurs qui voient ça, ils disent, c'est génial en fait. C'est la personne que je crois... En fait, moi, je ne comprends pas. On ne gagne que sur tous les tableaux. Pourquoi on ne le fait pas ? Parce qu'on a peur. C'est vrai que je ne pense pas qu'il faille manager l'organisation par la peur.

• Speaker #1

  Mais est-ce qu'il y a juste une sorte de plafond quand même ? Parce qu'il faut réguler la chose, il ne faut pas que la personne passe 70% de son temps si elle rencontre avec Mazars.

• Speaker #0

  Alors, nous, on a... Souvent, c'est des temps pleins. Donc, en fait, effectivement, elle nous dit, je fais ça sur le temps perso. Moi, j'ai une seule règle. En fait, encore une fois, je ne rémunère pas pour le temps passé au bureau, je rémunère pour la qualité du délivré. Et donc, en fait, il y a un moment, le job, il est fait, mais... qu'est-ce que j'en ai à faire, le nombre d'heures qu'il a fait pour le faire. Et encore une fois, moi j'ai connu l'époque où on était tous au bureau, ça n'existait pas, la personne qui était surperformante, elle finissait 3 heures avant tout le monde. Franchement, il fallait être con pour être surperformant, parce qu'on t'a recalé le double des autres. Mais à la fin de l'année, on te disait, pas toujours, tu t'avais fait ton même nombre d'heures. Il y a un moment... Si les gens sont performants, autant que ça leur sert aussi, s'ils vont plus vite. Donc moi, je ne crois pas au temps passé. Surtout en plus, si on est là-dessus, on va dans des logiques de présentéisme. Je suis là pour me montrer. Il y a aussi les présents désengagés. En fait, tout ça, c'est comme dire qu'on travaille à fond la fidélisation. C'est débile, pardon, c'est con. Parce qu'en fait, il y a des gens hyper fidèles, totalement désengagés. Ça détruit la valeur pour l'organisation. Je préfère avoir que des gens engagés. et qui sont là un bout de temps, des gens qui sont toute une vie, et qui en fait ne sont plus du tout en vie.

• Speaker #1

  Et c'est une proportion importante chez Mazars, en tout cas de plus en plus importante, des gens qui ont une multi-activité ?

• Speaker #0

  Alors, en fait, le problème, c'est que maintenant, on l'a mis a priori dans tous les contrats, donc en fait, impossible pour nous de le monitorer. Donc du coup, on a une autre technique, c'est quand même qu'on a mis en place une charte de bonne conduite, parce que oui, il faut expliquer. On est bien d'accord, c'est pas au détriment de la qualité de ton travail. D'ailleurs, c'est pour ça que chez Mazars, on a un process d'évaluation très important et on me dit souvent, mais il faut arrêter les vals. Non. Si on veut apporter de la liberté, si on veut apporter énormément de flexibilité, beaucoup de personnalisation des parcours, il faut un cadre très défini. Et le cadre reste la valeur produite. C'est la seule façon de pouvoir aligner les contributions. Donc moi, je crois beaucoup, oui au droit, mais on a un devoir en face qui est à minima produire ce pour quoi on a été embauché. Donc nous, on a ce système d'évaluation qui, en fait, est garant. À la fin, on relèvera les compteurs. Maintenant, la manière d'y parvenir, vous êtes hyper libre. Et à la fin, si ça délivre, mais ce n'est pas mon problème de savoir ce qu'ils font. Et d'ailleurs, je suis choquée, les entreprises qui mettent des clauses d'exclusivité. Les gens ne sont pas à nous. On ne possède pas les gens. Ce qu'il fait sur son temps personnel ne me regarde aucunement. Souvent, on met des règles pour empêcher parce que managériellement, On ne sait pas avoir les bonnes postures, en fait. Et moi, souvent, on me dit, non, mais ce serait plus simple, parce qu'avec toute ta flexibilité, on ne sait plus ce qu'on doit faire. Mais ça, c'est un sujet de management, ce n'est pas un sujet de télétravail ou de liberté.

• Speaker #1

  C'est des types de réserves qu'on peut avoir de la part d'un manager.

• Speaker #0

  Tu fais plein de trucs, tu les perds, Donc du coup maintenant, on n'ose plus dire non. Le sujet, ce n'est pas le télétravail. Le sujet, c'est ta responsabilité managériale. C'est que toi, dans la situation, tu ne te sens peut-être pas légitime ou tu ne sais pas comment faire. Je peux t'aider à ça. Mais le sujet, ce n'est pas le télétravail, ce n'est pas la liberté, ce n'est pas l'émancipation. Tout ça, en fait, ça me paraît tellement normal. En fait, qui sommes-nous pour empêcher les gens de vivre leur vie ? Et en plus, ça détruit de l'engagement. Et honnêtement, en faisant ça, les gens se barrent, en fait, tout simplement.

• Speaker #1

  Justement, sur le télétravail, on n'en a pas trop parlé, je voulais y revenir. C'est quoi votre politique ? Parce qu'avec le Covid, on se rend compte qu'il y a de plus en plus de clients qui tolèrent maintenant le fait que les consultants soient en télétravail. Du coup, il y a potentiellement plus de confiance, où on fait confiance aux consultants, même s'il est chez lui, on se dit qu'on le paie en tant que client final, mais il est en train de travailler pour nous. Est-ce que ça, déjà, cette mentalité, elle a vraiment progressé pour le client final ? Et comment est-ce que vous vous adressez du coup au sujet du télétravail en interne ?

• Speaker #0

  Alors le télétravail, effectivement, ça faisait des années qu'on l'avait, déjà avant, bien avant longtemps, le Covid. Pourquoi ? Parce qu'on a mis en place le télétravail pour casser la culture du présentéisme. C'était un parti pris très fort. C'est-à-dire, en fait, les gens qui restent au bureau pour se montrer à 21h en disant « Moi, j'en avais ras-le-bol d'entendre à 19h, t'as pris ton après-midi. » Non mais, parfois, tu dis « Reprenons bon sens, quand même. » Ou les matinaux. Alors, il ne faut pas être matinale à Paris. Parce qu'en fait, personne ne sait à quelle heure tu arrives. Par contre, tout le monde note à laquelle tu pars. Mais les gens qui partent à 18h, ils étaient peut-être là depuis 7h du matin. Personne ne les a vus. Donc, en fait, il y a un moment... Donc, on a mis en place ce tétraille en disant, en fait, on va déstructurer une organisation type. Ce qui fait que les gens, quand ils sont chez eux, personne ne les voit. Et en fait, à la fin, ils sont mis face à leur propre responsabilité. Ils doivent faire leur job. Ils ne le font pas. Ils en mesureront les conséquences. Ils le font. Ils s'organisent comme ils veulent. tu bosses de 6h à 16h Ce n'est pas mon problème. Dès lors aussi, attention, je ne suis pas en train de dire qu'on peut faire tout ce qu'on veut, du facing client, tu ne vas pas travailler la nuit quand toute une équipe travaille le jour. Donc on met quelques garde-fous, mais globalement, ce n'est pas un nombre d'heures, etc. Donc nous, avant le Covid, c'était une journée, puis deux. En fait, avec le Covid, on a tout repensé. On s'est dit, en fait, le sujet, ce n'est pas de savoir combien, et encore une fois, on avait fait une enquête, 4 500 collaborateurs, on va revendre notre charte de télétravail, c'est quoi l'idéal ? La réponse qui est arrivée, c'est quand je veux, quand je peux. Je veux que le télétravail... soit un outil pour moi, pour optimiser ma contribution. Parfois, je vais perdre trois heures de déplacement pour une réunion où la moitié des gens sont à distance. Ça n'a pas de sens de venir au bureau. Donc en fait, pour moi, le tétra est un outil d'efficience. En fait, aujourd'hui, on a différentes tâches. Chaque environnement de travail va apporter ses avantages pour la tâche donnée. J'ai besoin de me concentrer, je vais peut-être rester chez moi. Je veux apprendre, sociabiliser, brainstormer. J'ai besoin d'être physiquement. Donc en fait, on a changé le mindset. On a dit, quelles tâches nécessitent quel environnement ? Et du coup, on a dû revoir notre accord de télétravail, qui aujourd'hui est très simple, dit, c'est d'abord, vous êtes chez le client. Nos métiers sont du facing client. Ne perdons pas ce contact, sinon on va devenir une commoditise. Et en fait, pour créer la valeur, il faut être au plus proche des préoccupations de ses clients. Donc d'abord, c'est, on est chez le client. Quand on n'est pas chez le client, on a un temps minimum au bureau à être ensemble. C'est 20% de ce temps-là. Ce 20%, c'est sur le mois. Comme ça, on pouvait. Parce qu'en fait, on avait un problème, c'est que les consultants, quand ils sont six mois chez le client, le client aujourd'hui n'est pas prêt à payer ses consultants en 100% remote. Donc, il fallait qu'on ait un truc aussi qui réponde à ceux qui sont à la semaine et ceux qui réfléchissent à des missions au mois ou au semestre. Donc, on a fait un truc beaucoup plus sur le mois en disant, un consultant, il est peut-être trois semaines et puis du coup, la semaine d'après, il va pouvoir rattraper son 20%. Et du coup, ce n'est plus pas ce que vous avez le droit de faire, mais c'est le minimum. qu'on doit être ensemble, le minimum le client, et le reste du temps, vous faites ce que vous voulez avec accord du management. Donc en fait, quelque part, on a souhaité, et ça c'est un sujet hyper important pour moi, re-responsabiliser le management, parce qu'avant, c'était quoi le télétravail ? C'est quoi ta règle Mathilde ? Un jour, ok, c'est quoi l'avenant ? Ok, non mais en fait, n'en faisons pas un sujet de process, c'est un sujet qui doit apporter du sens. Encore une fois, le télétravail, il faut y apporter du sens. Donc moi, j'ai voulu re-responsabiliser les managers. Je veux que le manager, il se prononce. C'est très différent de dire, je veux que tu viennes au bureau parce que je veux t'avoir sous les yeux pour voir que tu travailles. Vas-y, vas-y manager comme ça. C'est à tes risques et périls de dire, tu vas perdre tout le monde. Mais c'est très différent de dire, j'ai besoin que vous reveniez parce qu'on va faire un brainstorming. C'est extrêmement important pour nous qu'on soit ensemble, bien l'aligner, ça ne marche pas toujours à distance. L'apprentissage, voilà, et l'intelligence collective, c'est aussi l'informel. Donc j'ai besoin de... ça a du sens la manière dont... Et en fait, c'était aussi réapporter du sens dans la manière de prendre des décisions managériales. Donc ça, c'est aujourd'hui le télétravail. Bon, il faut en fait constater que c'est quand même... On en est au début de l'histoire. C'est le bordel absolu dans le sens où les entreprises qui étaient convaincues d'être 100% remote en reviennent.

• Speaker #1

  Parce que moi,

• Speaker #0

  je ne crois pas à une organisation où tout le monde est 100% remote. Je n'y crois pas. Et d'ailleurs, tout le monde était malheureux pendant le Covid. Tout le monde disait qu'il n'y a plus de socialisation, qu'il n'y a plus d'informel. Maintenant, tout le monde va être 100% remote chez soi. On est un peu schizophrène. C'est la possibilité d'eux. D'ailleurs, il y a très peu de gens qui s'épanouissent intégralement dans le 100% remote. Et pas dans nos métiers. On ne vient pas dans les métiers du conseil de l'audit. On vient d'abord parce que c'est des métiers d'équipe, d'hommes et de femmes, et de sociabilisation. Si on est pro 100% remote, c'est qu'en général, on n'aime pas les fondamentaux de nos métiers. Donc en fait, ça ne marche pas du tout. Maintenant, effectivement, on a un sujet avec les clients qui payent cher. Et en fait, ça questionne. Ils sont rassurés quand ils voient les consultants.

• Speaker #1

  C'est toujours le cas d'ailleurs, ça ?

• Speaker #0

  C'est toujours un peu le cas.

• Speaker #1

  Ça n'a pas vraiment changé fondamentalement suite au Covid, ces mentalités-là ?

• Speaker #0

  Dans les métiers de l'audit, plus. Et c'est un problème. Les clients veulent moins nous voir parce qu'on est vus comme plutôt des contrôleurs. Donc en fait, non, il faut qu'on soit avec vous parce qu'on ne veut pas être que des gens. Posture haute qui viennent contrôler les travaux finis, ce n'est pas notre enjeu. Si vous voulez créer de la valeur, il faut être avec vous, il faut comprendre vos business. Mais les consultants, dans le métier du conseil, les clients sont encore quand même... Et en fait, ça montre une chose, c'est qu'ils ne savent pas ce qu'ils achètent. C'est marrant de dire, ça va me rassurer si je vois mes consultants tous les jours au bureau. Mais en fait, tu as signé un accord, tu as acheté une mission, tu as acheté une finalité, tu n'as pas acheté un jour. Donc, ça montre bien qu'il y a un problème quand même sur la manière de « qu'est-ce que le client a acheté ? » Parce que si ce qu'ils rassurent, c'est de voir les consultants tous les jours, c'est qu'en fait, ils ne voient pas, indépendamment de leur présence, la valeur apportée par le cabinet et la contribution. Donc ça montre bien qu'il y a un problème, en fait. Parce que, enfin voilà, je ne pense pas que c'est le fait de voir tous les jours le consultant qu'on se dit « Ah, la mission avance » . Il y a un sujet de confiance entre les consultants et les consultants personnels. Ça nous rassure de les voir parce qu'on voit difficilement autrement la valeur apportée par le consultant. Et puis après... aussi dans plein de missions du conseil, il faut être chez le client pour bien faire. Donc attention, je ne dis pas que c'est important d'être en facing client. Et là, c'est vrai qu'on a des sujets parce que c'est des profils qui veulent aussi un peu de télétravail, mais on a les mêmes sujets dans d'autres industries, entre eux, pardon, mais ce qu'on appelle les cols blancs, les cols bleus, les métiers de centraux et les usines, par exemple, les sites de production. Et moi, je pense qu'aujourd'hui, c'est une aspiration de tout le monde de pouvoir changer d'environnement de travail selon aussi un Voilà, ces objectifs. Donc, nous, bien sûr, beaucoup de télétravail. Mais c'est plus quand je veux, quand je peux. Moi, par exemple, ce que je constate, c'est beaucoup des demi-journées. Tiens, ce matin, je veux finir quelque chose au calme, je reste chez moi. Puis ce midi, j'ai un déj client. Et l'après-midi, je vais en profiter pour aller voir les équipes chez le client ou au bureau. En fait, ça, c'est intéressant parce qu'en fait, on n'a plus personne à une journée type de travail. et donc en fait Un environnement de travail pour toutes ces tâches, ce n'est pas possible. Et c'est vrai que si aujourd'hui on a en charge du télétravail aussi, c'est que les open space ont fait beaucoup de mal. Parce qu'en fait, moi je crois aux open space et à le flex office. Mais flex office, ça ne veut pas dire je vais être assis dans un grand open space et je vais devoir faire toutes mes tâches au même endroit. Parce que là, ça devient infernal. Si je dois passer mes coups de fil perso, pro, être concentré, faire une réunion, dans le même espace, en fait, on voit bien qu'il y a un sujet. Donc, encore une fois, c'est très pertinent, dès lors que c'est vu comme un outil à son organisation de travail, en se disant, en fonction de ce que j'ai besoin de faire, quel est le meilleur lieu de travail ? Et aujourd'hui, la maison en est un. Mais ça ne doit pas être le seul, et je ne suis pas convaincue que les modèles 100% remote fonctionnent.

• Speaker #1

  Et ce fameux 20%, tu juges qu'il est important qu'il soit là ? Justement pour arriver à garder une culture d'entreprise chez Mazars, c'est pour ça qu'il y a ce 20% ?

• Speaker #0

  Et complètement, et en fait je pense que le sujet aujourd'hui c'est plus se dire combien de temps j'ai le droit de télétravailler, c'est le temps minimum pendant lequel on doit être ensemble pour faire corps et projet d'entreprise. Réfléchissez à ça, parce qu'en fait sinon on dérive, et moi je vois aussi beaucoup de jeunes qui ont débuté dans le marché du travail post-Covid ou Covid et qui pour eux c'est... Aujourd'hui, c'est une donnée intégrante de... Vous ne proposez pas le télétravail ? Comment ça, je ne peux pas télétravailler trois jours ? Mais comment tu vas apprendre un métier si la moitié de la semaine, tu n'es pas avec tes aînés ? Et en fait, il y a un moment... Déjà, je pense que ce n'est pas pour tous les niveaux d'expérience. Je pense que quand on est moins autonome, c'est plus difficile de travailler. Quand on est très autonome, on peut plus travailler. Donc, il y a ça. Et en fait, les gens avaient perdu de vue d'eux. Mais en fait, si tu veux être 100 % remote, sois indépendant. On revient au sujet premier de... Qu'est-ce qui caractérise un salarié d'un freelance ? Si tu as décidé de salarié, tu as décidé d'appartenir à un projet d'entreprise. Et donc on voit bien qu'on doit réaborder ces sujets de sentiments d'appartenance, de cohésion, d'alignement, etc. Si on n'a plus ça...

• Speaker #1

  On peut devenir une plateforme de freelance justement. Oui, exactement. Et ce qui différencie du coup, on boucle un peu la boucle, mais ce qui différencie un cabinet de conseil aussi d'un Malt ou d'un Bluebird ou d'autres plateformes, c'est aussi... C'est un projet d'entreprise,

• Speaker #0

  c'est un projet commun qu'on va proposer soit à nos salariés consultants, soit aux freelancers qui auront décidé de nous rejoindre dans ce projet d'entreprise.

• Speaker #1

  Ça arrive ça ?

• Speaker #0

  Oui, et puis on a pas mal de freelancers qui aujourd'hui travaillent dans nos équipes de conseil, notamment, et on travaille avec différentes plateformes. Mais on a aussi des salariés qui nous quittent, se mettent à leur compte et continuent à travailler pour nous. Et donc on voit bien que, et pourtant ils sont très attachés à la boîte, Ce n'est pas parce qu'on n'est pas plus salarié qu'on n'est plus dans la boîte. En fait, si on résume ce qu'il fait une entreprise, une organisation, au sens lien de subordination, ça me questionne beaucoup pour l'avenir. Ça veut dire qu'on va se couper de millions de talents. Donc moi, je pense plutôt, pensez plateforme, le mode de collaboration est peu important par rapport à la raison pour laquelle on a décidé de collaborer. Donc ce qui est plus important, c'est le projet d'entreprise, l'alignement, et c'est ce que les cabinets de conseil doivent proposer s'ils veulent attirer, engager des consultants, et là on va poser des sujets d'éthique, de gouvernance, des sujets d'orientation business, de choix de clients, parce que ce qu'il y a aujourd'hui, c'est que les consultants, ils sont plus prêts à servir n'importe qui les yeux fermés.

• Speaker #1

  Mais en tout cas, moi je suis très ouvert aussi, moi personnellement, je travaille avec des freelances, mais c'est vrai que je préfère quand même une personne qui est en interne. En lui donnant du multi-activité, en lui faisant comprendre qu'elle appartient à une structure éthique, etc. Donc il y a beaucoup de choses pour la garder. Mais je préfère garder une personne, quitte à ce qu'elle travaille à 40% pour une autre activité, mais qu'elle reste chez moi, plutôt que l'avoir en freelance et travailler avec elle via du freelancing. Oui,

• Speaker #0

  alors... C'est sûr qu'économiquement, à un moment, on va pouvoir se poser la question, déjà, de la finance. Au-delà du financeur, c'est sûr, mais même au-delà du... Oui, mais parce qu'en fait, moi, je ne vois pas le freelance comme forcément un mercenaire. En fait, par exemple, je vois des contrats de freelancing sur la durée. Là, j'ai un bon exemple, il se reconnaîtra, le poste-séance, parce qu'il est un sport de recherche à hasard, qui s'appelle Robin, mais en fait, on se connaît depuis des années. Je rêvais de l'embaucher dans l'équipe. Je me dis un jour, il faut que tu viennes travailler chez Mazard, il faudra qu'on fasse des trucs ensemble, il travaille dans une autre boîte, etc. Bref, on s'est toujours suivis. Il décide de monter sa boîte et je lui dis, du coup, viens travailler chez Mazard. Aujourd'hui, il est deux jours par semaine, je n'ai pas de date de fin. J'envisage sérieusement me dire, il fait partie de l'équipe, sur un mode de collaboration qui n'est pas le salarié. Si tu me dis un jour, t'arrêtes, mais comme quelqu'un pourrait démissionner, pas de problème. Mais moi, aujourd'hui, je n'ai pas recours à toi en tant que freelance, c'est-à-dire comme une flexibilité de ma masse salariale. Non. Je veux travailler avec toi. Toi, tu veux pouvoir garder ta liberté. Et je peux vous dire que dans la collaboration, à aucun moment, je ne me dis qu'il ne fait pas partie de l'équipe. Il est moins engagé que les autres. Pas du tout. Donc pour moi, en fait, c'est un mindset. Après, il y a aussi des freelancers qui sont mercenaires ou qui ne se disent pas plus de trois semaines dans la même boîte. Ce n'est pas le même profil. que des gens qui sont en quête de liberté, mais qui savent s'engager pour une cause. C'est pour ça qu'on peut construire sur du temps long des projets avec des indépendants. Parce que eux, l'engagement, c'est une notion de mindset plus que de contrat. Et on peut être freelance et dire, en fait, je lui dis, mais s'il faut pendant 5 ans que tu bosses 2 jours par semaine en freelance, j'ai pas de problème. parce que je veux que tu travailles avec moi donc il y a un moment voilà, moi je voulais travailler avec lui il me dit bah moi je veux travailler de cette manière là après c'est moi qui choisissais c'est moi qui veux, je veux travailler avec lui,

• Speaker #1

  bon lui aussi mais si on pousse un peu si on pousse un peu ça voudrait dire que une entreprise où il y a 50% de consultants salariés et 50% de freelance mais freelance engagé,

• Speaker #0

  pour toi ça pourrait fonctionner ou même plus de freelance ça pourrait fonctionner fonctionner Dès lors qu'on a aussi une législation qui est un petit peu plus ouverte sur le sujet. Parce qu'en fait, aujourd'hui, c'est l'entreprise qui porte tous les risques, les risques de requalification. En fait, le problème aujourd'hui, un des freins d'ailleurs à l'accès au freelance, c'est que si on écoute, normalement, je n'ai pas le droit de les onboarder, de les former, d'organiser des événements, d'apporter un certain nombre de choses que j'apporte aux salariés. Or, comment on développe un sentiment d'appartenance ? Par la formation, par le partage. Par les moments de fête aussi, de célébration, de retrouvailles, etc. C'est ça qui crée un sentiment d'appartenance et d'engagement. Et donc en fait, aujourd'hui, c'est un vrai problème en tant que DRH, la manière dont la législation est pensée aujourd'hui. Parce qu'encore une fois, je ne sais pas moi, on pense le Roco Freelance comme, soit les Freelance, c'est des mercenaires, je viens, je repars, 101, ou les employeurs, c'est des responsabilisants, c'est parce qu'ils veulent flexibiliser leur masse salariale, pouvoir couper les vannes. Mais en fait, c'est... hyper fermé comme vision de voir les choses. Il y a aussi des employeurs responsables, il y a aussi des freelancers responsables et engagés. Et c'est juste qu'il y a un moment, le salariat n'est pas la seule voie de collaboration. Et donc, moi, oui, dans un monde où on arrive à animer, manager, et je suis ouvert et que j'ai des freelancers engagés, j'envisage totalement me dire que la moitié de mon équipe, pour un tiers de mon équipe, n'est pas sous contrat de salariat. Pour moi, c'est pas ça qui va... À aucun moment, ça a un impact sur la valeur ... qu'on souhaite produire ensemble.

• Speaker #1

  Je pense qu'on peut finir là-dessus. C'est une belle phrase de fin. Et puis merci beaucoup, en tout cas Mathilde, notamment de participer à déconstruire tous ces mythes du secteur et arriver à essayer d'innover un petit peu en pratique RH là-dedans. J'espère, j'espère. C'est en tout cas très intéressant d'avoir pu écouter tous ces enseignements.

• Speaker #0

  Merci beaucoup.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #0

  Au revoir.

• Speaker #1

  À bientôt. Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de NAPTA. Merci pour votre écoute et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.