- Speaker #0
et leurs dirigeants sont absorbés par leur quotidien et leur métier, et n'ont pas forcément de formation en gestion ou en finance. Ici, nos invités partagent des témoignages, des conseils et des outils concrets pour vous permettre de gagner du temps dans votre apprentissage ou d'éviter certaines erreurs qu'ils ont eux-mêmes commises. Installez-vous, c'est parti !
- Speaker #1
Donc Thomas, merci beaucoup. d'avoir accepté de réaliser ce podcast avec moi. Je vais te laisser te présenter, mais je vais juste faire un petit point sur la vocation de ce podcast avant de te donner la parole. Donc on a pu en parler ensemble, mais l'idée de ce podcast, c'est vraiment de partager des expériences d'entrepreneurs pour que les gens qui sont soit dirigeants et confrontés à des situations qui ne maîtrisent pas forcément, soit des créateurs. gagnent du temps et évitent de faire des erreurs, donc en fait que ça les rendent plus efficaces dans leur projet. Donc, je vais te poser un certain nombre de questions sur ton parcours et également sur ton expérience en tant qu'entrepreneur. L'idée, c'est voilà, la parole est assez libre, donc il y a un cadre qui est très léger. Et l'idée, c'est surtout que tu nous rebondis sur les questions pour nous faire part de tes expériences. Donc, En premier lieu, est-ce que tu peux de manière succincte te présenter, nous expliquer un peu rapidement ton parcours et aussi nous dire quelle est ta fonction, ton entreprise aujourd'hui ?
- Speaker #2
Très bien, avec plaisir et puis merci de m'avoir invité, c'est toujours un plaisir et un honneur. Donc moi aujourd'hui je suis le dirigeant d'une boîte que j'ai fondée il y a 12 ans et avant ça j'étais ingénieur dans le monde de la construction, j'ai travaillé dans des grands groupes de la construction à l'international. J'ai toujours eu envie de monter ma boîte. Donc en fait, quand j'étais dans mon passé de salarié, je cherchais toujours des projets pour monter ma boîte. Et donc, quand l'opportunité s'est présentée, je l'ai fait. Et c'était il y a une dizaine d'années.
- Speaker #1
Et tu n'en as monté qu'une. C'était la bonne, quoi.
- Speaker #2
J'en ai monté qu'une. Et maintenant, cette boîte me permet de monter des filiales, des JV, des trucs comme ça. Disons que ça devient une sorte de holding dans laquelle on peut faire d'autres activités. mais l'idée c'est d'être autonome et d'avoir un caractère entrepreneur.
- Speaker #1
Ok. Et alors du coup, est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus sur cette entreprise, le secteur d'activité, la taille, l'empreinte géographique ?
- Speaker #2
Alors la société s'appelle Impulse Partners. L'idée d'être d'Impulse Partners, c'est que moi j'ai vraiment un passé dans la construction. La construction est un monde à la fois fascinant, sur lequel j'ai adoré travailler dans ce monde-là, mais qui manque cruellement d'innovation. Non pas parce que les gens ne veulent pas innover, mais parce que c'est hyper compliqué, c'est très réglementé, c'est des marchés ultra locaux. Il y a des sujets d'assurance sur 10 ou 25 ans. Donc bref, toutes les conditions sont là pour ne pas innover. Et c'est dommage parce qu'en même temps, il y a des gros besoins de transition environnementale, transition digitale. C'est de plus en plus difficile de recruter des gens qui veulent travailler dans ce secteur-là. C'est un secteur qui est dur. Et donc, il y a un champ formidable d'innovation. Et donc, la vocation d'Impulse, c'est d'aider la filière de la construction à dépasser les obstacles finalement qui sont les freins à l'innovation. et à pouvoir mettre en œuvre des vraies innovations qui sont tantôt des innovations très techno sur, je ne sais pas, un nouveau matériau, sur l'intelligence artificielle pour concevoir des bâtiments. Mais ça peut être aussi des innovations sociétales sur comment on fait appel à des ressources externes pour rejoindre la filière, des apprentis ou d'autres gens qui sont en reconversion. Et enfin bref, le champ est variable. Notre métier, c'est vraiment de conseiller. les acteurs de la filière, donc à la fois les gros et puis les petits, parce que la construction, c'est un monde où il y a énormément de petits acteurs. Notre métier, c'est de les conseiller pour bénéficier d'innovation, être plus rentable, grossir grâce à l'innovation.
- Speaker #1
Ok. Et du coup, tu le fais, donc déjà, est-ce que tu le fais uniquement en France ?
- Speaker #2
Alors, on a créé la société en France. Aujourd'hui, on est présent en Amérique du Nord, en Europe, au Moyen-Orient, et au Japon, Corée. Donc ça, c'est le fruit d'un noyau dur qu'on a développé en France, en fait, il y a une dizaine d'années. Et il faut savoir que la France est assez intéressante en termes de construction, parce qu'on est un peu un pays pionnier dans le monde, assez en avance. Alors déjà, sur les sujets de réglementation, on est assez pointu et très exigeant par rapport à d'autres pays, notamment sur la réglementation au carbone. Donc des gens s'en plaignent en France, mais en fait, ça fait que le niveau... et la qualité des produits et des bâtiments sont plus hauts. Donc il y a ça d'une part, d'autre part, la plupart des grands acteurs mondiaux sont français. Quand on pense à Vinci, Lafarge, Bouygues, Saint-Gobain, qui sont des très gros dans le monde, les plus gros du monde, ils sont tous français. Donc en fait, quelque part, en allant travailler avec ces gens-là, qui ont leur siège dans le 8e arrondissement, on peut travailler sur des sujets en Afrique du Sud, en Mali, au Brésil.
- Speaker #1
Partout dans le monde.
- Speaker #2
Ils sont partout dans le monde. de facto une empreinte mondiale grâce à eux. Et puis, enfin, on travaille beaucoup avec des startups, et la France, depuis quelques années, a eu un terreau d'encouragement de startups qui est très favorable. Et donc, finalement, on peut déployer cet ADN un peu franco-français, cette exception française, finalement, elle a beaucoup de valeur quand on l'amène au Japon, aux Etats-Unis ou ailleurs, parce qu'eux, ils n'ont pas cette conjonction de conditions qui font que la construction doit... C'est pas de mer.
- Speaker #1
Ok. Et alors, du coup, parce que c'est vrai, en fait, quand on regarde le classement des grandes boîtes de construction, la France est surreprésentée par rapport à sa taille. Enfin, comme tu dis, il y a parmi les cinq plus grands, je pense qu'il y en a trois qui sont français.
- Speaker #2
Et la plupart de leur activité est en dehors de France.
- Speaker #1
Oui. Et juste, là, c'est une petite digression, mais comment est-ce que tu expliques ? Donc, j'ai compris le côté réglementaire. On est très exigeants au niveau réglementaire. Donc, ça veut dire qu'on a des process, des qualités qui sont potentiellement supérieures aux autres. Il y a une autre explication de notre savoir-faire dans la construction que tu vois avec ton expérience. Donc, Thérault, pour les startups, c'est plus le côté innovation, mais qui se traduit aussi derrière par une qualité aussi. Mais est-ce que tu vois d'autres facteurs explicatifs ?
- Speaker #2
Oui, mais après, ce n'est pas mon expérience qui va permettre de traduire ça. Mais je pense que l'histoire de la France, qui a toujours été très centralisée, a permis de faire émerger des acteurs qui ont été des champions nationaux. et qui en plus dans la logique de colonisation, etc. sont devenus des champions internationaux. Là où les autres pays, à part l'Angleterre finalement, on regarde des grosses boîtes qui font l'équivalent du 440. Il n'y a qu'en Angleterre et en France qu'il y en a. Il y a de très belles boîtes en Allemagne, etc. mais ce ne sont pas des gens qui ont eu la même histoire. En France, il ne faut pas se le cacher, la plupart des grosses boîtes ont été à une époque très proche de l'État, soit nationalisées, soit des...
- Speaker #1
C'est vrai, après il y a beaucoup de secteurs où on a eu des grosses boîtes comme ça, avec l'effet centralisation, mais qui ont disparu ou qui n'étaient pas performantes. Et j'ai l'impression que dans la construction, au contraire, c'est un avantage. C'est ce que tu dis en fait.
- Speaker #2
Oui, et puis la construction, à nouveau, pas parce que les acteurs le souhaitent, mais par essence, c'est un monde qui est assez protectionniste parce que déjà, les matériaux ne se déplacent pas. Donc, c'est forcément les acteurs locaux qui sont les leaders. Ça demande beaucoup de main d'œuvre. on ne peut pas aussi déplacer. Ce n'est pas comme faire une voiture qu'on peut faire au bout du monde et qu'on peut envoyer ensuite. Donc, c'est une conjonction de facteurs qui fait que... Et le marché français a une taille importante aussi. On pourrait parler de la Belgique ou de la Suisse qui sont assez proches, mais en fait, la taille du marché français fait émerger des acteurs qui peuvent aller dans le monde entier.
- Speaker #1
Ok.
- Speaker #2
Donc, nous, on a beaucoup surfé là-dessus. C'est-à-dire que finalement, on n'a pas vraiment cherché à l'international. Tous les sujets que je vous ai évoqués, c'est des gens qui sont venus nous chercher. Donc, c'est tantôt des Américains, tantôt des Israéliens. des Japonais, qui sont venus chercher notre savoir-faire. Donc, on n'a pas eu à se poser la question, est-ce qu'on va dans tel pays ? Est-ce qu'il y a un marché ? Est-ce qu'il y a de la concurrence ? Parce qu'en fait,
- Speaker #1
c'est nos clients. C'est venu à toi.
- Speaker #2
Les clients sont venus à nous, donc c'est ça qui est chouette aussi.
- Speaker #1
Ok, compris. Juste sur ton entreprise encore, si tu peux nous donner un peu une idée de sa taille, alors peut-être en nombre de personnes, souvent c'est le critère qu'on retient.
- Speaker #2
Nous, c'est vraiment une société de conseil. cinquantaine de collaborateurs qui sont donc des consultants. Nous on vend des heures du jour homme. Donc en termes de modèle économique c'est assez simple, principales dépenses c'est des salaires et la manière dont on facture nos prestations c'est tantôt des abonnements annuels, tantôt des prestations où on vend X jours hommes. Et donc finalement en mode projet quoi. En mode projet tout à fait et donc en termes de... d'analyse et comptabilité, c'est relativement simple parce qu'on n'a pas de stock, on n'a pas d'importation, on n'a pas de tiers premières. En fait, on a juste des charges salariales, un tout petit peu de locaux et puis c'est tout.
- Speaker #1
Ok. Alors du coup, on passe un peu sur la deuxième partie qui est plus relative aux indicateurs, mais ça fait une très bonne transition. Donc, quels sont les indicateurs qui sont importants ou en tout cas que tu suis ? pour piloter ton entreprise. Donc tu dis que le fonctionnement est assez simple et on le comprend. Donc c'est vraiment des jours hommes finalement qui font facturer modulo les abonnements qui ont une nature un peu différente,
- Speaker #2
mais qui se reviennent du jour homme finalement. OK, un abonnement, c'est un forfait de jour homme. Et donc, on lise ça sur l'année.
- Speaker #1
D'accord, je comprends. Donc, c'est pour des clients qui ont un besoin récurrent, tu vas leur vendre un fortel. Exactement. Ok, d'accord. Et là, excuse-moi, parce que je sais qu'il y a une partie incubation aussi dans tes activités. Sur la partie incubation, est-ce que là, ça fonctionne pareil ? Est-ce que vous fonctionnez aussi en jour-homme, en abonnement ? Comment ça marche ?
- Speaker #2
Ça fait effectivement une particularité de notre modèle, c'est qu'on travaille pour des grands groupes ou des grandes entreprises, ou des plus petites entreprises, mais plutôt des acteurs traditionnels. et on aide des startups à rentrer en relation avec ces gens-là. Et on a un modèle hyper simple qui est que tout ce qu'on fait pour les startups est gratuit. Donc on n'a pas de source de revenus qui vient des startups. On génère beaucoup de chiffres d'affaires pour les startups parce qu'on leur génère des opportunités de business, de rencontres, parfois d'investissements de la part de nos clients. Et on a choisi de ne pas se rémunérer là-dessus. C'est-à-dire qu'on ne prend pas de commission sur les revenus qu'on génère et on ne prend pas de commission sur les fonds qu'ils peuvent lever grâce à nous. Alors on le fait non pas parce qu'on est... les dépenses en maritimes.
- Speaker #1
Je voulais dire, où est le tour de magie pour être rentable ?
- Speaker #2
On le fait parce qu'on veut éviter des conflits d'intérêts. Et donc on a choisi de faire payer nos clients. En gros, c'est la filière historique et traditionnelle qui nous finance pour se transformer et se moderniser. On le fait grâce à des structures innovantes qui sont plus petites. Donc ça ne ferait pas beaucoup de sens d'aller faire payer le petit pour travailler avec le gros quelque part. Merci. Nos clients ont très bien compris ça. On travaille d'ailleurs beaucoup avec des fédérations professionnelles et des associations professionnelles. Donc, il y a vraiment une logique de faire payer la filière pour qu'elle monte en compétences. Et ça, ça marche plutôt bien. Mais donc, on a aussi, vu de l'extérieur, une grande complexité de modèle économique, parce qu'on travaille avec des grands groupes, avec des PME, avec des associations, avec des startups. Mais finalement, on ne fait payer que les gros qui savent payer, c'est-à-dire les grands groupes et les ETI.
- Speaker #1
Donc, eux vous payent pour accéder à de l'innovation, pour une recherche et l'animation d'un écosystème. Donc là, du coup, c'est effectivement, j'imagine, un abonnement qui se traduit plus ou moins par, du temps passé, des gens qui animent finalement la structure.
- Speaker #2
Ça ressemble un petit peu à une activité de chasseur de tête, où en fait, le chasseur de tête se fait payer exclusivement par son client, mais pour autant, il a besoin de passer du temps avec les candidats. Il a besoin de leur expliquer comment avoir un bon CV, etc. Donc, il investit du temps, mais c'est du temps qui, finalement, n'est pas financé par le bénéficiaire direct, qui est le candidat qui est recruté, mais par la grosse boîte qui va le missionner.
- Speaker #1
Moi, je trouve ça hyper vertueux pour les startups. On a déjà eu l'occasion d'en parler, parce qu'on se connaît et on se connaît bien. Mais j'avoue que c'est le modèle d'incubation que je trouve le plus vertueux. Parce que ce que ça apporte à la startup de mon point de vue, c'est ce qui est le plus difficile à obtenir, à savoir du chiffre d'affaires et des opportunités de business avec des grands donneurs d'ordre. Et le fait qu'il n'y ait pas de conflit d'intérêt, que tu aies vraiment un mandat de la part des grands donneurs d'ordre sur le secteur pour aller chercher de l'innovation, je trouve vraiment que c'est un modèle hyper vertueux.
- Speaker #2
C'est vertueux. accessoirement c'est aussi une forme d'intérêt général parce qu'on fait payer des riches pour aider des moins riches donc ça c'est sympa et puis en terme de purement d'admin et de comptable c'est bien aussi parce que c'est beaucoup plus facile de se faire payer par un gros que c'est plus facile de se faire payer 100 par un gros que par un petit et donc parce qu'au tout début on a essayé d'autres modèles et donc on s'est très vite rendu compte que c'était impossible de recouvrer des petites factures et qu'il valait mieux se concentrer sur les gros.
- Speaker #1
Ouais effectivement je pense que vous économisez pas mal de temps en Comment ça s'appelle ? Collecte de...
- Speaker #2
En recouvrement.
- Speaker #1
En recouvrement, merci beaucoup.
- Speaker #2
Et l'autre point important, c'est que ça fait qu'on n'a aucune bavière à l'entrée pour travailler avec nous. Une startup vient nous voir, elle n'a aucun coût pour travailler avec nous. Oui,
- Speaker #1
il n'y a pas d'hésitation.
- Speaker #2
Et donc aujourd'hui, en quelques années, on a travaillé avec plus de 3000 startups dans le monde, ce qui est un chiffre qui est inégalé. Et si on avait un autre modèle économique dans lequel on demandait à la startup de payer même une petite partie, on aurait forcément des chiffres...
- Speaker #1
Ce qui veut dire aussi que certainement vous n'avez pas d'exigence d'exclusivité avec les startups.
- Speaker #2
Au contraire, ça serait antinomique dans l'innovation de dire qu'il faut être exclusif. C'est le bon point parce qu'il y a beaucoup de confrères qui ont des métiers proches d'une autre et qui eux ont un modèle où ils vont bosser que pour quelques startups, ils vont avoir besoin de s'assurer des revenus, donc eux ils vont demander un pourcentage sur une levée de fonds, des trucs comme ça. Et ça, ça ne peut pas se scaler.
- Speaker #1
Et ce n'est vraiment pas dans l'intérêt de la startup qui est la vocation à multiplier les points de contact et les leads commerciaux. Non, mais bon, on en a déjà parlé, mais ça me permet de le redire. Je trouve que c'est un bon modèle. Alors du coup, qu'est-ce que tu suis comme indicateur pour piloter tes activités ? Alors si tu veux simplifier, parler que du conseil, on peut le faire comme ça. Qu'est-ce que tu regardes au quotidien pour gérer ?
- Speaker #2
Nous, vu de l'extérieur, c'est hyper simple. On a un prévisionnel de chiffre d'affaires. Et ensuite, c'est juste le nombre de people qu'on a besoin d'embaucher pour réaliser le chiffre d'affaires. Ou au contraire, qu'on a besoin de stabiliser pour ne pas engager des coûts qui... qui fasse qu'on soit en marge négative. Alors juste un point, c'est que nous on a une activité de conseil, donc c'est du service. Ça fait 12 ans, on a été rentable depuis le premier jour. C'est-à-dire que chaque année, depuis 12 ans, on est rentable. Pourquoi ? Parce que c'était un, le chiffre d'affaires qui est piloté, et deux, la charge salariale qui est recrutée en fonction du chiffre d'affaires prévisionnel. Les seuls écarts possibles et risques de ne pas faire de marge, et de se tromper sur prévisionnel ou qu'il y ait un accident.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #2
qui fait que le prévisionnel ne se réalise pas.
- Speaker #1
C'est ça, c'est-à-dire que tu peux avoir une baisse d'activité générale qui fait que ta main d'œuvre devient trop importante pour le chiffre d'affaires général.
- Speaker #2
Tout à fait, et typiquement l'année du Covid, et c'est là que c'est intéressant. Comme je disais, on a une grande partie, on a à peu près 40% de notre activité qui est via des abonnements, qui est récurrente. Et donc, quand il y a eu le Covid, on n'a pas eu ce stress, parce qu'on savait qu'on avait 40% de notre chiffre d'affaires qui était garanti. Oui,
- Speaker #1
donc ça t'a...
- Speaker #2
Et petit stress que les autres boîtes de conseils ont toutes subies pendant le... Mars, avril, mai 2020, où tous les clients avaient un peu gelé. Nous, ils ont aussi gelé, mais comme ils étaient engagés sur des prestations annuelles, ils ont vécu grâce à ces prestations annuelles. Et puis quand ils sont revenus un peu à la normale, quand ça s'est étendu, tout le monde est reparti.
- Speaker #1
En fait, ça t'a donné du temps et un peu de visibilité. Tu n'as pas été obligé de prendre des décisions radicales tout de suite, de te séparer de gens qui ont une valeur.
- Speaker #2
Nous, en fait, de toute l'histoire d'Impulse, on n'a jamais eu besoin de se séparer de gens pour des conditions économiques.
- Speaker #1
OK.
- Speaker #2
On a un modèle où finalement on est toujours en cause plus. Donc on garantit une marge pour ça. On ne garde que le chiffre d'affaires et on a juste les ressources.
- Speaker #1
Ce qui veut dire que ton activité, en tout cas son développement, c'est drivé par les ventes, par le commerce en fait.
- Speaker #2
Exactement.
- Speaker #1
Ok. Et alors tu me parles de chiffre d'affaires et tu me parles de charges de personnel. Donc ça, c'est une vision un peu comptable. Moi, ce que je vois aussi, c'est que dans le conseil, parfois tu as un décalage entre les deux. C'est-à-dire que... pour qu'une ressource produise, il lui faut du temps déjà dans des missions de conseil. Ensuite, tu factures et ensuite seulement tu es payé. Il peut y avoir un décarrage important. Est-ce que tu suis aussi la trésorerie ? J'imagine que c'est un des leviers importants, en tout cas un des indicateurs.
- Speaker #2
Ce qui est intéressant et ce que j'aurais dû dire aussi dans la présentation initiale, c'est qu'en 12 ans, on a vécu différents cas de figure. Moi, j'ai commencé, j'étais tout seul. On va dire la première année, c'était vraiment moi et quelques-uns autour. Ensuite, on a grossi, on s'est entouré, donc on a commencé à recruter pas mal de monde. Et puis en 2021, on a levé des fonds sur 20% de notre capital seulement. Donc ça reste très minoritaire, mais ça nous a amené pas mal de cash. Donc pour rebondir sur ta question et pour le dire crûment, depuis 2021, on n'a plus de problème de cash. Tu ne regardes pas ? Parce qu'on sait qu'on a du cash en banque. On a un autre sujet, c'est qu'il faut... Il faut effectuer notre cash en banque parce qu'on a pas mal de trésorerie qui n'a rien ramené ces deux dernières années. C'est peut-être les quatre dernières années, je pense. C'est juste depuis quelques années que ça commence à ramener un petit peu. Pour prendre les choses dans l'ordre, c'est-à-dire que les premières années, c'était un petit peu moi qui faisais tout. J'avais vraiment la vision sur les charges et sur le revenu. Aucun problème.
- Speaker #1
Quand tu dis qu'ils faisaient tout, c'était toute la partie administrative suivie des...
- Speaker #2
Oui, et puis j'avais la maîtrise de tous les sujets qu'on faisait. Je ne faisais pas tout, évidemment, mais en tout cas, j'étais au courant de tous les sujets. Oui,
- Speaker #1
j'étais impliqué sur tout.
- Speaker #2
Et quelque part, j'étais capable de me substituer à n'importe qui dans l'entreprise s'il y avait un problème. C'était vraiment le début de l'entreprise. Et ensuite, plus on grossit, plus on se structure. Aujourd'hui, je suis dans une situation où je suis incapable de remplacer mes collègues. Et je ne sais même pas ce qu'ils font. et je ne sais même pas quel contrat ils sont en train de ramener. C'est la beauté de la croissance. la délégation fait qu'on perd le contrôle. Et donc, il faut mettre en place une organisation et des outils pour que le contrôle revienne. Mais donc, la gestion de la trésorerie, on va dire, au bout de 5-6 ans, quand on commençait à grandir, mais qu'on n'avait pas les outils en place, et on n'avait pas le cash qu'on a maintenant, on a effectivement eu des périodes tendues qui sont tout simplement liées à un prélèvement URSAF, à un client qui est largement prévu,
- Speaker #1
des retards de paiement. Oui, ok. Merci pour ça. Vas-y, vas-y.
- Speaker #2
Non, mais donc, aujourd'hui, on a toujours notre pilotage, principalement au chiffre d'affaires. On suit la trésor, quand même. Pas tant parce qu'on a besoin de trésor, mais parce que c'est une alerte sur les problèmes de recouvrement.
- Speaker #1
C'est-à-dire qu'il faut qu'on...
- Speaker #2
Le problème d'être trop gentil en recouvrement, c'est que quand les sociétés disparaissent,
- Speaker #1
tu te retrouves avec une période de retard.
- Speaker #2
Il faut qu'on soit vigilant là-dessus. Et puis on en parle peut-être après, mais on a mis pas mal d'outils en place, parce qu'au début on faisait des factures sur Excel, c'était basique, c'était simple, il n'y avait pas de débat aujourd'hui, c'est une autre complexité.
- Speaker #1
Ok, effectivement, je veux bien qu'on en parle. Peut-être juste avant, je me demandais, mais c'est plus un indicateur stratégique ou métier, on appelle le comme tu veux, donc là tu gères finalement des projets, des missions, tu gères des gens pour les réaliser. Est-ce que tu as un indicateur un peu plus fin, un peu plus proche de l'efficacité des gens qui travaillent justement sur les missions ? Est-ce que tu regardes par exemple, je ne sais pas, un chiffre d'affaires par tête de pipe ?
- Speaker #2
On arrive à une taille, à 50 personnes, où on commence tout seulement maintenant à compter les heures. Quand je dis les heures, c'est les jours, en fait. C'est-à-dire déclarer telle personne a bossé sur tel projet X jours.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #2
Jusqu'à présent, je dirais, on a réussi à tenir sans avoir besoin de faire ça. Ça demande du temps aussi de faire du reporting, etc. Et donc, avant, on mesurait uniquement le chiffre d'affaires par personne, par an.
- Speaker #1
OK. Et là, maintenant, vous allez en penser ?
- Speaker #2
On ne faisait pas individuellement, c'était en moyenne. Oui, oui. On divisait par nombre de personnes. Et ça, c'est un indicateur qui est tout simple et qui, dans notre profession, nous permet de savoir, puis permet d'une année sur l'autre de voir si on se dégrade en productivité ou si on s'améliore.
- Speaker #1
OK. Et là, quand tu dis que vous avez changé un peu de méthode, c'est que vous avez mis en place un logiciel de suivi de temps, en fait, c'est ça ?
- Speaker #2
Exactement. Parce qu'en fait, la métrique basique que j'expliquais, qui était le chiffre d'affaires par an, quand on veut voir les leviers d'optimisation, on ne les voit pas. On a juste un chiffre. On voit s'il monte ou il descend. C'est bien, c'est comme la température monte ou descend, mais on ne sait pas sur quoi agir.
- Speaker #1
Ok, alors du coup, tu parlais un peu d'outils. Donc pour rebondir sur ton point par rapport aux factures, est-ce que tu peux nous indiquer quels sont les outils que tu trouves bien, que tu utilises au quotidien ? Et également les interlocuteurs sur lesquels tu t'appuies. Donc on pense souvent à l'expert comptable, l'avocat. Est-ce que tu peux nous parler un peu de ces deux axes ?
- Speaker #2
Donc nous, on a au jour d'aujourd'hui l'expert comptable. que je suis allé voir il y a 12 ans quand j'ai monté la boîte. C'est une relation de confiance qui a avec nous, qui s'appelle AEF, ils sont très bien, je les recommande. C'est une relation de confiance de personnes, de dirigeants à dirigeants. Et le patron de cette boîte m'a aidé personnellement à passer toutes les étapes de croissance. À chaque fois que j'ai eu des stress, des questions, etc., c'était notre invocateur principal. Ok. Aujourd'hui, on est arrivé à une certaine taille et du coup, ce n'est plus lui qui gère en direct, c'est ses équipes. Mais la relation reste très importante.
- Speaker #1
Juste sur ce point, est-ce que vous avez grandi ensemble ? C'est-à-dire que son cabinet aussi s'est développé en même temps que ton entreprise se développait ? Ou est-ce que tout de suite, il a eu la capacité à te donner des conseils ?
- Speaker #2
Non, je pense qu'il était déjà à une maturité avancée. Je pense qu'il a fait de la croissance depuis, mais en tout cas, il n'est pas en train de démarrer en même temps. Donc c'était vraiment un expert comptable senior qui nous a amené.
- Speaker #1
Voilà, il nous a leur acheté.
- Speaker #2
Moi, je n'avais pas, j'avais zéro formation là-dessus.
- Speaker #1
Donc c'était l'expert comptable. Ça,
- Speaker #2
c'était vraiment notre interlocuteur clé. Et puis pour tous les autres choix que je vais évoquer, il a souvent été consulté, il a souvent intervenu, il a souvent conseillé. Ensuite, très vite, quand on monte une boîte, on a besoin de banque. Donc on a commencé avec une banque, ça s'est moyennement passé. Donc maintenant, on est avec la Société Générale et la BNP.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #2
les deux qui ont à peu près moitié-moitié de nos flux et ça se passe super bien. Chacune des deux nous a fait des emprunts quand on en avait besoin. Si c'est un conseil que je peux donner, il faut deux banques parce qu'il ne faut pas trop parce qu'il faut avoir une relation de confiance et en même temps, il faut toujours pouvoir en mettre une en concurrence par rapport à l'autre.
- Speaker #1
D'accord. Super clair. On va, si tu en es d'accord, passer sur la dernière partie. Donc ça a l'air négatif, mais ça ne l'est pas forcément. Encore une fois, la vocation, c'est vraiment d'aider ceux qui nous écoutent et qui potentiellement peuvent se trouver confrontés à des situations qu'ils n'ont jamais vues ou qu'ils ne maîtrisent pas. Est-ce que tu t'es déjà retrouvé en difficulté ? Alors, si c'est le cas, est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus ? Quel type de difficulté ? Qu'est-ce que ça a généré comme problème ? Et puis, comment est-ce que tu as pu rebondir ? Parce que visiblement, tu rebondis. Ou si tu n'as jamais été en difficulté, à quoi est-ce que tu estimes que c'est dû ? qu'est-ce que tu as bien fait pour les éviter ?
- Speaker #2
Je pense que l'entrepreneur qui dit qu'il n'a jamais été en difficulté, il n'est pas entrepreneur en fait. Je pense que tous les jours depuis 12 ans j'ai des difficultés.
- Speaker #1
Oui oui ça je vois.
- Speaker #2
Peut-être avec nos étapes de croissance, on a eu dans les premières années, en fait au début tout va bien parce qu'on maîtrise, on contrôle, on anticipe. Et puis quand on commence à grossir c'est là qu'on commence à perdre le contrôle. Donc on a eu des problèmes de trésor au bout de quelques années. Et là ça s'est résolu hyper simplement et ça revient à ce que je disais sur la relation avec les banques c'est que... Et moi, c'était la première fois que j'avais un problème de trésor. Et hyper intéressant, c'est qu'on avait un prêt avec la banque. Donc, on devait de l'argent à la banque.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #2
Et donc, la BNP, en l'occurrence, elle en disant, là, on est short, ça va être compliqué, etc. Et comme on leur devait de l'argent, et comme eux, ils ne veulent surtout pas...
- Speaker #1
Avoir un impayé.
- Speaker #2
Avoir un impayé, et puis que ça clignote en rouge sur leur compte contrôle, etc. Ils nous ont fait des facilités de financement qui, à l'époque, étaient bien supérieures à ce que j'aurais voulu leur demander.
- Speaker #1
D'accord, ok.
- Speaker #2
Parce qu'on avait un prêt chez eux, on n'aurait pas eu de prêt chez eux. Oui,
- Speaker #1
c'est vrai.
- Speaker #2
Ils ont dit, on n'est pas compte, on ne va pas vous faire ça, etc. Donc en fait, c'est aussi ce que je recommande. Il y a beaucoup de gens avec qui je discute qui me posent la question, est-ce que je fais un prêt ou pas ? Je n'ai pas forcément besoin d'en avoir, mais si j'en ai un, pourquoi pas ? Ça coûte un peu d'argent quand même de faire un prêt, c'est un peu de paperasse. Moi, ma conclusion, c'est qu'il faut toujours faire des prêts, il faut toujours devoir de l'argent à la banque. c'est le meilleur moyen d'avoir une bonne relation avec la banque. Parce que si tu es dans l'autre sens, la banque nous donne l'argent, c'est beaucoup plus compliqué de récupérer.
- Speaker #1
Très bon point. J'y aurais effectivement pas du tout pensé, mais je vois bien, en effet, si tu dois de l'argent à une banque, elle va forcément t'écouter et essayer de t'arranger. Exactement.
- Speaker #2
Et ta recommandation, c'est de s'endetter au maximum, au maximum de ses fonds propres. Et au pire, c'est de l'argent à la banque qu'on remplace derrière.
- Speaker #1
Oui, ok. Et alors du coup, tu t'évoquais des problèmes de...
- Speaker #2
Une liberté énorme, parce que d'avoir du cash...
- Speaker #1
Oui, ça t'évite de prendre des mauvaises décisions.
- Speaker #2
Exactement. Et donc depuis qu'on a fait ça, c'est pour ça que depuis on s'est ré-endetté, ensuite on a levé des fonds avec des investisseurs, mais d'avoir un volant de cash c'est énorme. Et je pense qu'y compris dans la relation avec la banque, parce que la banque voit le cash qu'on a sur le compte.
- Speaker #1
Donc ça la rassure.
- Speaker #2
Donc ça la rassure, et puis on n'est pas en cas de trou d'air etc. Alors cette fois la marge est gradée, mais on sait qu'on peut tenir sans problème.
- Speaker #1
C'est marrant parce que pour moi, c'est presque un peu contre-intuitif. J'entends très bien ce que tu dis et ça fait parfaitement sens de se dire qu'on va t'aider si on a intérêt à le faire. C'est complètement logique. Pour moi, il y a aussi un risque qui est lié au fait d'avoir du levier, des échéances bancaires à rembourser.
- Speaker #2
Il faut que ce soit une gestion en bon père de fèves. Si on s'endette de 200 000, idéalement, il ne faut jamais avoir moins de 200 000 sur son compte.
- Speaker #1
C'est ça.
- Speaker #2
Il faut les avoir, c'est un bas de laine qu'on a. et qui, dans le rapport de force avec la banque ou avec d'autres parties prenantes, est bien. Quand on flirte vers le zéro, ça génère plein de stress, y compris des stress de... Si vous dites à vos salariés, je ne peux pas vous payer ce jour, je vous paierai dans une semaine,
- Speaker #1
c'est un impact énorme.
- Speaker #2
Il y a des tas de choses, comme les fournisseurs, pareil. Vous prenez des pénalités,
- Speaker #1
etc. Donc ton conseil, c'est si on a une activité rentable, même si on n'a justement pas besoin d'emprunter, il faut le faire. quitte à garder l'argent en trésor pour avoir cette facilité d'échanges avec les banques et du coup un surplus de trésor.
- Speaker #2
Exactement. Ok.
- Speaker #1
Et alors pour revenir aux difficultés, donc tu as évoqué le fait qu'à certaines périodes, tu as eu moins de trésorerie, une trésorerie qui se réduisait. Est-ce que tu penses à d'autres ? Donc comment est-ce que tu t'en es sorti ? Ce que j'ai compris, c'est que tu t'en es sorti grâce à la banque parce qu'elle t'a fait des facilités de remboursement. Et au point de vue...
- Speaker #2
Donc en gros, la banque nous a autorisé à aller en négatif sur notre compte.
- Speaker #1
Oui, c'est ça. Mais bon, après, si tu ne redresses pas autre chose, ça dure un temps.
- Speaker #2
Oui, mais ça, on l'en fait aussi parce qu'on avait des créances clients qui étaient... On n'était pas dans une situation business compliquée, c'était juste qu'on était dans une situation financière compliquée.
- Speaker #1
D'accord. Donc en gros, tu avais des perspectives de revenus futurs, simplement à un moment, il n'y avait plus de trésor.
- Speaker #2
Oui, c'est typiquement le gros client qui n'a pas payé ou qui a mal... compris comment le faire payer et du coup...
- Speaker #0
On prend un peu les pieds dans le tapis sur la gestion d'Adrezo, mais il n'y avait pas de problème de fond. Ok,
- Speaker #1
donc on pourrait, après tu me diras que c'est un conseil un peu facile, mais dans le conseil, et notamment pour ces questions de, souvent en fait tu fais du conseil auprès de gros clients, où tu as une grosse facture, donc si celle-là est payée tard, du coup tu as un risque qui est important, c'est encore une fois l'intérêt de garder une trésorerie minimum du BFR en banque pour faire face à des échéances de ce type-là.
- Speaker #0
Et ce que j'ai appris, c'est aussi que la croissance consomme beaucoup de BFR. Oui, c'est sûr. Parce qu'on recrute, parce qu'il y a des paiements qui, même s'ils n'augmentent pas, la masse augmente. Et donc, nous, on a à peu près en permanence 20 à 30 % de notre chiffre d'affaires qui est en attente de paiement. Ce qui est important à financer. Et donc, un truc qui a un déclic que j'ai eu un jour, qui est bête comme chou, c'est que nous, on faisait des prestations et la pratique, c'était de facturer après la prestation.
- Speaker #1
OK.
- Speaker #0
Donc on fait une prestation qui dure, je ne sais pas, quelques semaines, un mois. Et bien nous, on doit déjà supporter le coût des salaires pendant ces semaines-là. Ensuite, on fait la facture et puis le client, même les bons clients aujourd'hui, le temps de se mettre d'accord sur les bons de commande, de se faire enregistrer comme fournisseur, etc. Et bien on se rend compte que c'est souvent, enfin c'est trois mois ou plus le délai de paiement. Et donc, depuis un jour que j'ai compris ça, on fait systématiquement des accomptes.
- Speaker #1
Donc au moment du lancement de la mission. Oui.
- Speaker #0
Important. du type 50%. La plupart des clients acceptent. Et les clients qui n'acceptent pas, on leur dit, on fait un plus petit à compte, on définit avec eux. Et c'est hyper vertueux. Déjà, la compte, ça fait du cash. Ça n'empêche pas qu'ils payent mal la compte et qu'ils mettent longtemps à le payer. En tout cas, on gagne au moins deux mois déjà sur le truc. Et surtout, en fait, nous, dans nos métiers, on s'est vraiment rendu compte que nos clients, ce n'est pas qu'ils ne veulent pas payer. C'est qu'à nouveau, ce que j'évoquais tout à l'heure, il y a une complexité. Le client ne sait pas qu'il fallait qu'il aille générer un bon de commande. En gros, on a fini la prestation, on le facture, et là, on se rend compte qu'en fait, il n'avait pas fait la demande comme il fallait. Il faut qu'on réédite un devis, il faut qu'on ressorte une facture, etc. La compte, même si c'est 3 000 euros qu'on envoie le premier jour, il permet de déverminer.
- Speaker #1
C'est ça, de régler la machine.
- Speaker #0
Et ensuite, tout suit.
- Speaker #1
La deuxième est payée beaucoup plus facilement et rapidement. OK.
- Speaker #0
Et ça, je pense que ça...
- Speaker #1
Super conseil.
- Speaker #0
Et surtout, ça a un énorme impact sur notre réseau. Et aussi, ce qui est un autre point, les abonnements qu'on fait, c'est des abonnements annuels. On fait facturer en une fois au début.
- Speaker #1
Et tes clients acceptent ?
- Speaker #0
Oui, on est sur des montants qui sont petits, mais quand même avec des grands groupes. Il faut voir aussi, ça c'est l'autre sujet, moi j'étais un petit peu trop modeste au début et je n'osais pas facturer les clients, je n'osais même pas parler prix, etc. peut être cette logique là le client recevoir trois factures ça l'emmerde en fait oui il pourrait y en avoir qu'une paie d'un coup payer d'un coup puis s'il peut le faire tout de suite parce qu'il y pense et puis en même temps il fait la demande et file ça à son acheteur c'est plus simple donc quelque part avec le avec la croissance et avec en gagnant en âge on s'est rendu compte qu'en fait il ya plein de clients aussi ou parfois on demande cash est ce que quand est ce que tu veux payer tout il ya aussi tous les clients qui disent en fin d'année je veux payer sur l'année cours Maintenant, on est beaucoup plus volontaire pour déclencher ce genre de choses.
- Speaker #1
Moins gêné en fait d'aborder la chose. Exactement.
- Speaker #0
Et c'est aussi parce qu'on se met à leur place et on comprend la complexité que c'est pour eux de suivre des petites factures, de les valider à nouveau. Le monde est créé pour que les paiements ne soient pas faits en fait. Je conseille aux gens qui sont un peu timides sur la facturation, il ne faut pas être arrogant. On ne peut pas chercher à se faire rémunérer des choses qu'on n'a pas faites. Oui,
- Speaker #1
j'imagine qu'il faut être flexible aussi pour celui qui ne peut pas ou qui ne veut pas. Mais mettre ça comme principe de base, c'est vrai que c'est hyper vertueux en termes de trésorerie. Compliqué au niveau comptable parce que ça génère d'autres problèmes.
- Speaker #0
Oui, on a des accomptes, on a des soldes. Il y a ça,
- Speaker #1
tu peux avoir aussi une facture qui est à cheval sur deux exercices. Donc parfois, il faut...
- Speaker #0
Nous, on gère avec des produits constatés d'avance. Oui, c'est ça. En permanence. entre décembre et janvier. Comme on le sait, à priori, imaginons qu'on fait une facture en novembre, on sait quelle est la part qu'on met sur l'année en cours et quelle est la part qu'on met sur l'année suivante.
- Speaker #1
Vous êtes organisé en fonction.
- Speaker #0
Donc ça, c'est... On parlait de notre réseau, là ? Oui.
- Speaker #1
Donc ça, c'est la façon dont tu as résolu aussi ton problème de trésor. En gros, c'est en changeant ton mode de facturation et en étant plus agressif, entre guillemets, mais avec plutôt une approche différente. Oui,
- Speaker #0
mais qui, in fine, est plus simple pour le client.
- Speaker #1
Salutaire pour le client, exactement. Parfait. Est-ce que tu penses à une autre difficulté ? En gros, la dernière partie, ce qui reste, et tu as déjà répondu en partie justement à cette question-là, c'est quels sont les conseils que tu donnerais aux créateurs, aux dirigeants, ou que tu te serais donné à toi-même au moment où tu t'es lancé, pour éviter ou, pas forcément pour ne pas avoir le côté négatif, pour réussir plus vite, mieux, et dans tous les sens du terme. Ça peut être aussi mieux au niveau personnel.
- Speaker #0
moins de stress voilà donc juste pour rester sur l'aspect financier on a fait pas mal d'acquisition depuis quelques années on a racheté des petites boîtes et on s'est fait avoir quelques fois sur la vraie rentabilité des cédants en fait des boîtes qui est un peu habillé la mariée quoi exactement en fait on se rend compte que enfin moi j'ai découvert en fait qu'il ya beau avoir des systèmes d'experts comptables de commissaires aux comptes etc dans les métiers de service comme c'est facile de se tromper, entre guillemets. Typiquement sur des cut-offs de début d'année ou de fin d'année, de mettre une charge sur l'année suivante et de mettre le revenu sur l'année en cours, ça gonfle artificiellement la marge, alors qu'en fait, c'était pas de marge.
- Speaker #1
Ok, c'est hyper clair, mais en gros, ça veut dire que la rentabilité de la société a été un peu surestimée, ou on va dire boostée, parce que... Effectivement, on a rattaché un chiffre d'affaires.
- Speaker #0
Mon point d'alerte, c'est que sur des métiers de service comme on fait nous,
- Speaker #1
il y a une latitude en fait pour...
- Speaker #0
La rentabilité au mois le mois, elle n'est pas tellement importante. Ce qui est vraiment important, c'est les grosses opérations de cut-off en début d'année et fin d'année. Oui, je comprends. Qui sont les produits constatés d'avance, les charges, etc. Et là,
- Speaker #1
il y a de la place pour...
- Speaker #0
Oui, et nous, dans le passé, on a insuffisamment... Et pourtant, on était conseillé, on avait des avocats, on avait des super-comptables, etc. qu'on regardait. Mais ces gens-là, finalement, ils voient des écritures passées et ils ne comprennent pas la réalité derrière. Donc, en tant qu'entrepreneur, il faut comprendre cette dépense-là, elle est liée à quoi ? Ce chiffre d'affaires-là, il est lié à quoi ? Et c'est là-dessus que, historiquement, on a été léger.
- Speaker #1
Ok.
- Speaker #0
Et que, du coup...
- Speaker #1
Donc, tu as changé ta façon de faire, du coup ? Oui, oui. C'est-à-dire que maintenant, tu as alerté ton expert comptable ou ceux qui t'accompagnent dans le cadre de ces analyses de... Oui,
- Speaker #0
en gros, il ne faut pas faire confiance aux chiffres qu'on te donne. Alors le chiffre en général, le chiffre d'affaires, il faut vérifier. Il ne faut pas faire confiance aux chiffres, il faut regarder ce qu'il y a derrière.
- Speaker #1
D'accord. Et c'est toi qui le fais personnellement ? Ou quelqu'un de ton équipe ?
- Speaker #0
Oui, on le fait avec l'équipe et puis même avec notre espère comptable. Mais en tout cas, avant, quelque part, on prenait pour acquis. Moi, j'avais la croyance que quelque chose qui avait été validé par un comptable, c'est bon juste. Et c'était juste au bémol près de quelques semaines. de où est-ce qu'on met la charge et où est-ce qu'on met la dépense, mais ça change tout en fait.
- Speaker #1
Oui, surtout sur une petite propulse, j'imagine. Exactement.
- Speaker #0
Donc ça, c'est une alerte importante. Autre, qui n'est pas un gros problème, mais autre sujet qu'on a eu, on a travaillé avec des avocats qui n'ont pas suffisamment encadré le temps qu'ils ont passé. Et donc, on s'est retrouvé avec des factures énormes d'avocats. Donc depuis, ce qu'on fait, c'est que déjà, on travaille avec des avocats qui travaillent plutôt en boîte frugale, Et puis surtout, on fait des forfaits pour tout,
- Speaker #1
quitte à renouveler le forfait régulièrement. En gros, ton forfait, c'est plutôt une alerte, non ? C'est en gros de dire, là, on a un premier forfait.
- Speaker #0
Même pas, non, c'est vraiment sujet par sujet. D'accord. On a un sujet, je vais dire n'importe quoi, on a un sujet, on est en train de faire un protocole sur une acquisition. On ne va pas l'émissionner sur un nombre d'heures, mais on va nous donner un forfait. Et on se débrouille. D'accord. Et s'il dépasse le forfait, il faut qu'il nous justifie pourquoi il le dépasse. Et cette relation-là fait que c'est beaucoup plus sain avec nos avocats.
- Speaker #1
Ah ouais, non, et je comprends, pour parler de mon expérience personnelle, ce qui n'est pas le sujet aujourd'hui, mais on essaie de faire la même chose. C'est juste que parfois, c'est difficile de détourer de manière très claire un sujet, une prestation. Donc le forfait,
- Speaker #0
parfois… Là, il faut un forfait avec une alerte à 80 %.
- Speaker #1
Ouais, c'est ça.
- Speaker #0
Tant qu'il n'y a pas cité de… d'ajuster avant que le forfait soit complètement dépassé et de se poser la question d'aller plus loin. Nous, on a eu des cas où les avocats sont arrivés avec le double de ce qui avait été budgété, sans qu'on ait eu aucune alerte. C'est des avocats, donc on ne va pas les attaquer.
- Speaker #1
Après, je pense que c'est un peu comme les banques. Tu as une marge de négociation si on te prévient un peu tard. Mais effectivement, ce n'est pas agréable. Et ce n'est pas agréable pour eux non plus.
- Speaker #0
Mais donc, si j'ai une conclusion... Moi, naïvement, je pensais qu'il y avait des systèmes en place, à la fois de tous les professionnels qui nous entourent, je pensais qu'ils travaillaient vraiment pour nous, qu'ils allaient nous conseiller, et en fait, ils travaillent pour eux. Donc, ce n'est pas grave de ne pas trop maîtriser, mais il faut avoir la main sur tout et il faut tout voir passer. Et on peut faire confiance qu'à soi-même, à soi-même et son équipe. Mais je veux dire, les prestats externes restent des prestats externes qui ont un jeu économique, qui nous courtisent d'une manière et qui font un service de notre manière. Mais on n'a pas la même incentive.
- Speaker #1
Et tu ne peux pas lâcher la barre ou leur laisser un sujet complet sans supervision. En fait, il faut être impliqué, regarder, contrôler.
- Speaker #0
Ou alors, il faut qu'il y ait des mécanismes type forfait qui font que l'on sait qu'on est protégé. Et ça, c'est notre expérience personnelle, mais j'ai surtout plein d'exemples de gens qui l'ont découvert.
- Speaker #1
Qui l'ont découvert, alors dépend. D'autres conseils auxquels tu penses ? Des conseils concrets pour les entrepreneurs, tu en aurais plein, parce que tu accompagnes des startups, donc tu dois avoir plein de choses qui ne fonctionnent pas ou qui pourraient être mieux faites, mais plutôt pour ta propre expérience.
- Speaker #0
Ce n'était pas un point de douleur grave, mais nous, on a mis en place, toujours pareil, l'idée d'optimiser la trésorerie. une avance via BPI. Donc en gros, BPI, quand on émet une facture, on en fait pour le client, et le client paye BPI, et BPI nous paye à l'avance en fait.
- Speaker #1
Ouais, c'est de la facturage en fait.
- Speaker #0
De la facturage, c'est complètement de la facturage. Et en fait, on s'est rendu compte que c'est ultra compliqué à mettre en place. Ça marche que sur certains clients.
- Speaker #1
Oui, que les gros clients, qui sont bien notés.
- Speaker #0
Que pour faire ça, il faut faire changer tous les RIB chez les clients, maintenant que tout est informatisé. Le client continue à nous payer sur l'ancien RIB, c'est une galère pas possible. Du coup on se retrouve avec de l'argent à nous qui est chez BPI et qu'on n'arrive plus à récupérer après. Je pense que c'est très bien quand on exporte des contrats de 4 millions en Arabie Saoudite et qu'on veut une aide de BPI. Mais nous sur des montants qui restent relativement petits, on a des temps de gestion et des complexités de gestion qui étaient incroyables.
- Speaker #1
Donc on a vite arrêté.
- Speaker #0
Et ça, paradoxalement, quand on discute avec des gens qui nous conseillent sur la trésorerie, c'est quasiment un premier truc qui va être conseillé. C'est fait de la facturage, avec BPI, ça ne coûte pas cher, etc. C'est vrai, ça ne coûte pas cher, mais c'est une galère.
- Speaker #1
Parce que c'est vrai que c'est un moyen qui vient s'ouvrir assez rapidement en tête pour accélérer le rythme de collecte de la trésorerie. Exactement. Pas si simple. Oui, je comprends. Oui, ça implique tout un tas de changements et notamment le RIB, ce qui a l'air tout simple, mais je vois très bien pourquoi ça peut ne pas l'être autant dans la réalité. Oui,
- Speaker #0
et puis typiquement maintenant, on a arrêté ce système et on a encore des clients qui nous payent chez BPI. Donc on est obligé de réclamer l'argent à BPI qui, pour nous payer l'argent, est obligé de nous faire une ligne à 1€ par an.
- Speaker #1
Oui, je comprends ça, c'est sympa. Oui, parce que vous, vous avertissiez tout le monde que c'est fini, que...
- Speaker #0
On les avertit par le courrier recommandé. Oui. Mais il faut être sûr que dans leur système d'information, ils aient fait la manip et ça, ils ne le font pas. Ok. Ce n'est pas parfait.
- Speaker #1
Ok. Écoute, merci beaucoup. Je pense qu'on a fait un bon petit point. Est-ce qu'il y a des choses que tu voudrais rajouter ?
- Speaker #0
Déjà, j'espère que c'était utile.
- Speaker #1
Moi, je suis sûr que c'était utile. Déjà, c'était utile pour moi, donc c'est bon signe.
- Speaker #0
Et rétrospectivement, je me rends compte que dans ce genre de débats, on parle surtout des points qui ne marchent pas. Mais être entrepreneur, c'est un bonheur au quotidien et c'est une liberté incroyable. Donc, je veux dire, ça, c'est des petits cailloux dans la chaussure. C'est ce qu'on vient d'évoquer par rapport au plaisir de créer son propre bébé et de le voir grandir. Il faut que ça reste la motivation parce que tous les gens qui ont des tracasseries...
- Speaker #1
Il faut le mettre en face du plaisir que tu as au quotidien. Ce que tu as dit au début, ça m'a parlé. Je t'ai demandé si c'était ta seule entreprise ou ta première. Et tu as dit que c'est une plateforme pour m'amuser à lancer d'autres choses. Effectivement, j'ai axé cet échange plutôt sur les risques et les choses qui n'avaient pas fonctionné pour éviter à ceux qui nous écoutent ou qui nous écouteront de... de... de tomber dans des pièges et puis d'avoir des difficultés. Mais évidemment, ça a un énorme intérêt d'être entrepreneur. Ça change vraiment à peu près tout le quotidien, la perception du travail, la perception que les autres ont de toi, les rapports que tu peux avoir avec les gens que tu croises. Je suis complètement d'accord avec ton analyse sur le côté sympa et agréable du statut et de l'aventure. Parfait. Merci beaucoup, Thomas. Bonne continuation.
- Speaker #0
Merci, toi aussi. A bientôt.
