Speaker #0Que faire quand ton équipe n'est pas vraiment une équipe soudée, où tout le monde peut s'entraider, où tout le monde avance ensemble ? Peut-être que tu t'es retrouvé à être promu manager de l'ancienne équipe que tu gérais et tu es vraiment au courant de toutes les tensions, les conflits qu'il pouvait y avoir entre chaque personne ou chaque collaborateur. Ou peut-être que tu es arrivé dans une équipe, dans une nouvelle entreprise que tu ne connais pas, mais qui se retrouve en conflit avec d'autres services de l'entreprise. ou même avec des conflits internes liés à l'équipe que tu dois gérer. Donc, on va voir ensemble qu'est-ce que tu peux faire en tant que manager pour retrouver une solidarité, retrouver une vraie équipe à manager. Les grands gourous du leadership, ils parlent souvent d'une équipe, une mission, un objectif. Mais on se rend bien compte que dans la réalité du terrain, ça ne se passe pas vraiment comme ça. Et je pense qu'on peut toutes et tous le constater quand on prend une équipe en main. En fait, il peut y avoir des équipes... fracturés pour X raisons. Je vais t'en citer plusieurs et il y en a forcément qui vont te parler. Soit c'est les anciens, les expérimentés face aux nouveaux arrivants. Ça peut être ceux qui sont au bureau et ceux qui sont en télétravail. Ou alors ça peut être ceux qui sont au siège et ceux qui sont sur le terrain. Ça peut être aussi des guéguerres entre plusieurs services, marketing et vente, services techniques et exploitation, et on peut en citer plein, logistique et commerce. ou alors ça peut être aussi des conflits qui sont liés à certaines personnalités dans l'équipe. Il y a vraiment plusieurs cas de figure possible et je suis sûre qu'il y en a un que tu vis toi au quotidien. Donc on va voir qu'est-ce qu'on peut mettre en place ensemble pour améliorer les choses et prendre ton rôle de manager, de leader dans ce cas-là. Alors déjà, comment est-ce que tu peux reconnaître une équipe qui est fracturée ? Alors généralement, ça saute aux yeux, mais je vais faire quand même des rappels par rapport à ça. On ne sait jamais. Ça peut être une communication. très compliquées entre les personnes et où tu te retrouves un peu à être au milieu et toi à faire le relais entre des gens, limite, qui ne veulent pas se parler. Ça, déjà, c'est signe que ça ne va pas. Ça peut être aussi des comportements un peu toxiques. On cherche toujours à rejeter la faute sur l'autre, sur l'autre service, sur ceux qui sont au télétravail, sur ceux qui sont au siège, etc. C'est vraiment la règle du « eux contre nous » . Il y a vraiment un bloc qui se fait contre d'autres personnes qui sont, limite, les étrangers, l'extérieur, ceux qui ne comprennent rien. ceux qui ne font pas partie de l'esprit d'entreprise, etc. Ça peut être aussi des décisions, des process qui sont ralentis, justement à cause de ces problèmes de communication, parce qu'il y en a qui vont faire exprès de ne pas donner tous les éléments. Il y en a qui vont faire exprès de ne pas s'adresser aux services ou aux personnes qu'ils ne considèrent pas comme membres de l'équipe. Donc là, tu vas constater beaucoup de ralentissement, un manque de performance au niveau de ton équipe. Tout ça parce qu'ils ne sont pas soudés entre eux et qu'ils n'arrivent pas à avancer ensemble. Alors, quelles sont les étapes par lesquelles tu vas... passer pour améliorer les choses. Je vais t'en citer cinq. C'est un process qui peut être un peu long. Je te spoil un peu d'avance. Ça ne va pas se changer du jour au lendemain en un claquement de doigts. C'est toi qui dois faire des efforts, des analyses, du relais de communication et ça va prendre du temps, beaucoup d'efforts pour que les choses se passent mieux. Mais en tout cas, c'est quelque chose qui est important quand on est manager et ce n'est certainement pas une tâche que tu dois laisser de côté. La première étape, déjà, c'est d'identifier réellement, d'accepter qu'en fait, il y a une fracture dans ton équipe. Et pour cela, il faut la comprendre vraiment. Il faut que tu te demandes pourquoi en fait cette fracture est arrivée, comment est-ce qu'on peut la définir, comme des exemples que je t'ai cités tout à l'heure, ceux qui sont au siège, ceux qui sont en télétravail, ceux qui sont sur le terrain, les différents services entre eux, les différentes personnalités, les anciens, les nouveaux. C'est à toi de définir en fait la fracture qu'il y a entre les personnes. Il y a beaucoup de personnes qui vont croire que ce sont en fait des personnalités. qui posent problème. Mais la plupart du temps, le souci est bien plus profond. Et il est même arrivé, moi, dans l'entreprise dans laquelle j'étais, où tu peux changer des personnes dans ces rôles-là, des personnes qu'on pensait toxiques, qui sont parties, des personnes où on pensait qu'ils mettaient la mauvaise ambiance, ils ont été remplacés par des nouvelles personnes. Et en fait, ce sont des vieux schémas qui se répètent et on se retrouve quand même dans la même situation. Donc en fait, quand ton équipe n'est pas soudée, que ce n'est pas vraiment une équipe, ce n'est pas seulement des problèmes de personnalité. C'est un problème de culture d'entreprise, de vieux schémas qui se répètent. Il peut y avoir aussi des jeux de pouvoir ou un manque d'objectifs et de sens communs. Donc, à toi de définir qu'est-ce qui nourrit cette fracture. Est-ce que c'est des systèmes d'organisation qui sont différents ? Est-ce que ce sont des objectifs qui sont différents ? Est-ce que ça fait suite à un changement dans l'entreprise, dans l'organisation ? Est-ce qu'il y a un manque de sens généralisé ? Ça va être à toi de mettre le doigt sur le cœur, l'origine réelle de cette fracture dans ton équipe. Ensuite, à toi de voir aussi, pour bien déceler les jeux qui sont en place dans ton équipe, les jeux de pouvoir, d'écouter ce qui se dit. Tu vas remarquer des phrases qui vont revenir souvent. Ils comprennent rien, je dois toujours rattraper leurs erreurs, ils suivent pas les process, de toute façon ils sont foutus, ils sont là que pour gagner leur salaire à la fin du mois. C'est toutes ces petites phrases, en fait, où ça va te permettre de voir qui est contre qui, et donc de définir les bons rôles et de définir vraiment le cœur du problème. Et enfin, profites-en aussi pour regarder la politique qui se passe dans ces jeux-là. C'est-à-dire qu'il y a forcément des gens qui ont un intérêt à ce que cette fracture continue et qui vont voir d'un mauvais œil que toi, tu interviennes pour changer les choses. Forcément, tout changement entraîne des freins, des personnes qui ne vont pas vouloir s'y mettre, des personnes qui vont râler, voire même des personnes qui vont être vent debout sur ce que tu vas demander ou proposer. C'est normal, personne n'aime le changement. et il y en a. À qui ? cette situation profite et qui ne veulent surtout pas perdre le peu de pouvoir qu'ils ont, le peu de pouvoir de manipulation qu'ils ont sur les autres avec cette situation-là. Donc, à toi de le définir, de bien noter ce qui se passe, parce que ça va t'aider à accepter aussi les futures critiques que tu vas pouvoir, enfin, pas que tu vas pouvoir prendre, que tu vas prendre quand tu vas prendre le sujet à bras le corps. La deuxième étape qui est importante, c'est d'arrêter, toi, dans ton discours et dans ta tête, de considérer qu'il y a deux équipes. Ça commence par là. Parce qu'en effet, ton langage va confirmer ou infirmer ce qui se passe dans la réalité. Donc, si tu continues à parler de deux équipes différentes, ils vont continuer à se comporter ainsi. Donc, ça va être à toi de modifier des petites phrases et on ne s'en rend pas forcément compte anodines que tu peux dire au quotidien. Par exemple, ne dis plus les personnes du haut, les personnes du bas. Moi, je sais que c'était ce qui était dit dans mon ancienne entreprise. Ne dis plus les équipes terrain, les équipes du siège. Il faut que tu dises notre équipe. Vraiment, il faut que tu parles d'une seule et même voix et que tu considères que l'ensemble fait partie d'une seule et même équipe. C'est important dans ton discours de marteler ça sans cesse. Ensuite, amuse-toi aussi à changer les choses physiquement. N'hésite pas à changer les personnes de bureau, à créer de nouveaux espaces de travail, à avoir des réunions où tu as des personnes qui ne sont pas d'habitude invitées, de les inviter à ces réunions-là. Il faut que tu casses les codes, que tu casses les frontières. Je vais te citer un exemple, moi, de ce que j'avais fait. Alors, peut-être que j'en avais déjà parlé dans un précédent épisode de podcast, mais en tout cas, ça avait marché. Donc, je t'en reparle ici. Moi, dans mon ancienne entreprise, il y a trois services qui doivent travailler ensemble, mais qui se tirent très souvent dans les pattes. Service commercial, service technique, service d'exploitation. Service administratif un peu connexe, mais globalement, ça se passait plutôt bien. Mais c'était vraiment ces trois-là où il n'y avait pas... plusieurs problématiques à se renvoyer la balle et à dire que c'était la faute de l'un ou de l'autre service. Le problème qu'il y avait, c'est que les trois responsables de ces équipes-là se tiraient déjà eux-mêmes dans les pattes. Donc forcément, ça avait un effet cascade sur le reste des équipes. Ce que j'ai décidé, avec bien évidemment ma direction, c'est de mettre les trois responsables dans le même bureau pour qu'ils apprennent à communiquer ensemble, qu'ils soient au courant de ce qui s'est passé dans les journées des uns et des autres. et que la communication soit plus facile entre eux. Et là, en fait, ils ont pu voir qu'Intel travaillait plus que ce qu'on imaginait, qu'Intel passait beaucoup de temps au téléphone à régler pas mal de soucis et ne se déchargeait pas forcément sur l'autre service. Et les trois responsables ont commencé à travailler à peu près ensemble, et ça a amélioré et fluidifié beaucoup de choses dans l'ensemble des services, juste parce que les trois têtes communiquaient et travaillaient ensemble, tout ça uniquement. Parce qu'on avait changé les bureaux. Et un petit peu plus tard, on a dû les reséparer dans des bureaux différents. Qu'est-ce qui s'est passé ? À nouveau, la communication a posé de grands problèmes et il y a eu à nouveau des soucis entre ces services-là parce qu'on avait séparé les responsables et mis dans des bureaux séparés. Donc tu vois comment juste un changement physique de bureau, de positionnement, ça peut améliorer des choses. Là encore, c'est à toi de voir ce que tu peux faire pour changer les codes, changer la culture. changer des schémas qui se répètent, et comment est-ce que tu peux le faire physiquement et réellement, dans tes réunions, dans la disposition des bureaux, dans l'organisation. Troisième étape importante, c'est de dire qu'il y a une fracture et qu'il y a un problème. Ne fais pas l'autruche avec ça. Les équipes savent qu'il y a un problème. À toi de dire qu'effectivement, tu as capté qu'il y en avait un et que tu es là pour changer les choses. Il n'y a rien de pire que de faire croire qu'on ne voit rien ou que ça n'existe pas. parce que c'est ce qui est vécu au quotidien. par les personnes de ton équipe. Et donc là, tu vas perdre en crédibilité si tu ne reconnais pas qu'il y a un problème. Et justement, ça va te permettre de les impliquer pour trouver une solution et que cette solution ne vienne pas que de toi parce que tu n'as pas la science infuse. Peut-être que tu vas tester des choses et que ça ne va pas. Et le mieux, c'est de les impliquer dans ce changement. Donc, comment est-ce que tu peux faire ça ? Eh bien, tu peux dire, je vois qu'effectivement, on fonctionne avec deux équipes différentes, qu'il y a une vraie séparation entre les deux. Je veux qu'on change ça. Et on va trouver ensemble des solutions pour le faire. je vais vous solliciter pour trouver des solutions. par rapport à ça. Et ça peut être à toi aussi de les impliquer en leur demandant leur avis, en demandant, par exemple, qu'est-ce qui rend la collaboration si difficile en ce moment ? Qu'est-ce qu'on pourrait faire pour améliorer les choses ? Et là, comme je te l'ai dit tout à l'heure, tu ne vas pas être seul à proposer des solutions. Il faut aussi que ça vienne d'eux parce que c'est le meilleur moyen pour que ça soit accepté et mis en place naturellement par les personnes de ton équipe. Étape numéro 4. Et alors celle-là, ce n'est pas de la manipulation, mais on va dire qu'on va changer l'angle de perception des personnes qui travaillent avec toi. C'est de désigner un ennemi commun. Oui, tu as bien entendu, il va falloir que tu changes l'angle. Moi, à l'époque, j'avais désigné un ennemi qui était Nespresso, puisque je travaillais pour un torréfacteur de café. Et donc, c'était les capsules qui ne se recyclent pas, ce n'est pas bien. Nous, on vend du café grain, c'est beaucoup plus sain, développement durable, etc. Et en fait, on avait changé l'orientation des équipes et on ne focalisait plus sur les problèmes internes qu'on pouvait avoir. Il fallait rester focus sur un ennemi, un concurrent. Et quand c'était Parnespresso, c'était notre gros concurrent qu'on avait en face, qui était local, sur le service qu'on amenait à nos clients. Donc vraiment, ça va te permettre de ressouder l'équipe autour. Malheureusement, c'est ça, d'un ennemi commun. et ils ne vont plus voir forcément les tensions à l'interne, mais ils vont se focaliser sur comment battre l'ennemi, notre concurrent qui est en face de nous. Ça peut être aussi de fixer un objectif un petit peu différent, un objectif qui ne peut s'atteindre que via de la coopération. Quitte à mettre des indicateurs, quitte à mettre des primes qui sont plus collectives, essayez de trouver des leviers. Ça peut être aussi des enquêtes de satisfaction client, ça peut être des notations, peu importe. mais oriente ton équipe vers un système de notation en commun, vers un objectif commun. C'est important aussi, c'est ça qui va te permettre de les faire travailler ensemble et qu'ils aillent au-delà des tensions qu'il peut y avoir au départ pour se concentrer sur un objectif commun. L'essentiel, c'est de surtout montrer que l'obstacle n'est pas en fait l'équipe divisée ou l'autre camp, c'est vraiment quelque chose qui est différent, qui est soit extérieur à l'entreprise, soit avec un objectif interne. Mais il ne faut pas que tu montes dans ton langage ou dans ce que tu as proposé une division interne. Il faut vraiment qu'un concurrent en extérieur ou alors un objectif commun en interne. Et enfin, la cinquième et dernière étape, celle où tu vas devoir être vigilante, c'est de t'assurer d'ancrer cette nouvelle habitude, cette nouvelle façon de voir les choses. C'est toi qui es la garante de cet esprit d'équipe, c'est toi qui es la garante du respect de ce changement que tu mets en place, dont tu es l'impulsion, on va dire. Donc ça va être à toi de faire attention. D'écouter tous les petits signaux qu'il peut y avoir, t'assurer qu'il n'y ait pas des tensions qui reviennent entre certaines personnes, entre certains camps comme il y avait avant. Ça va être à toi aussi de célébrer les succès collectifs et pas seulement les succès d'un seul groupe. Il faut vraiment que tu mettes cette culture du collectif en avant et donc de célébrer les réussites et les victoires de l'ensemble du groupe, de l'ensemble de ton équipe. N'hésite pas aussi, comme je te l'ai dit, à intégrer ces notions de collaboration dans tes entretiens annuels, de les motiver dessus, de trouver un moyen D'activer ce levier de coopération comme un objectif commun dans l'entreprise, de vraiment en faire partie dans les entretiens annuels que tu peux avoir ou dans tous les systèmes de primes, enfin peu importe, tous les systèmes d'évaluation. Il faut que tu arrives à trouver un indicateur, un élément, un objectif qui les fait travailler en commun et de le suivre tout au long de l'année. Et enfin, reste vigilante. Si tu vois que la fracture revient, n'hésite pas à recadrer et à faire des rappels de pourquoi c'est important de travailler ensemble. Au final, en conclusion, tu vois bien qu'une équipe qui est divisée, ce n'est pas une équipe. Et ça va ralentir énormément, ça va poser beaucoup de problèmes de communication et ça va créer énormément de charges mentales à tout le monde. Donc, la seule personne qui est garante de ça, c'est toi. C'est toi qui vas oser regarder en face la vérité, oser regarder ce qui se passe vraiment dans les coulisses de ton équipe et prendre à bras le corps ce sujet. C'est tellement, tellement important de ne pas laisser les choses traîner. Se scléroser jusqu'à ce qu'une équipe explose et qu'en fait, les bons éléments partent. Parce qu'en fait, c'est ça le risque. C'est que ça soit les bonnes personnes, les personnes qui sont performantes, qui sont bienveillantes, qui font avancer l'entreprise, qui s'en aillent par rapport à ça. Donc surtout, donne le cap, dirige avec clarté, communique avec bienveillance sur tous ces éléments-là et surtout en ayant le courage de dire les choses. Et tu verras qu'au fur et à mesure, ça va avancer petit à petit, notamment par rapport aux conseils que je t'ai donnés. désigne un élément, un concurrent, un obstacle qui soit extérieur, affronte les choses, ose dire qu'il y a des tensions et que tu n'es pas d'accord avec ça et implique ton équipe dans les solutions à trouver et dans les difficultés à relever qu'il faut corriger. J'espère en tout cas que cet épisode t'a plu. Si tu veux aller encore plus loin, j'ai fait une vidéo spéciale où je te détaille les erreurs qui sabotent ton leadership. Tu trouveras le lien... pour la visionner directement dans la description de cet épisode, peu importe où tu me regardes, en podcast ou sur YouTube. Tu verras, je te donne vraiment les freins, les problèmes en tout cas, qui tuent ta crédibilité en tant que manager. Et je t'explique comment aller au-delà de ces erreurs et retrouver de la légitimité à ton poste, au quotidien, avec ton équipe. Je te dis en tout cas à la semaine prochaine pour un nouvel épisode.
