Transcription

• Speaker #0

  Ce podcast est rendu possible par Richmaker, la plateforme que j'ai lancée pour permettre enfin aux marques de monter des partenariats qui fonctionnent. Identifier un partenaire stratégique, faire le plein d'idées de partenariats et surtout performer ensemble et collectivement. Si cette vision vous parle, rendez-vous sur richmaker.com et bon épisode ! Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de Marketing Square. Aujourd'hui, on va parler de culture d'entreprise. On avait déjà parlé du why, on parle beaucoup de stratégie d'acquisition. Il se passe plein de choses dans la vie d'une startup. Et aujourd'hui, j'ai l'honneur de recevoir Pierre Gobile, qui est le fondateur de l'académie en ligne 34 éléments. Pierre, bienvenue sur Marketing Square.

• Speaker #1

  Merci de m'avoir Corline, je suis ravi d'être là.

• Speaker #0

  Tu sais que je suis une élève appliquée de ta formation et je suis super contente qu'aujourd'hui, on fasse profiter le plus grand monde de tes lumières. Toi, la culture startup, ce n'est pas nouveau du tout pour toi.

• Speaker #1

  Non, ce n'est pas nouveau. Moi, j'ai monté effectivement quatre startups. Une qui est rentrée en bourse, deux que j'ai vendues. Et la quatrième, c'est 34 éléments. Je suis aussi gestionnaire d'un fonds d'investissement aux yeux. Ça s'appelle The Refiners. Et j'ai vécu aux États-Unis, en Silicon Valley, pendant 17 années. Donc oui, la culture d'entreprise, c'est un truc qui me parle. Je pense que les gens qui nous écoutent pensent que c'est quelque chose d'intéressant en termes de réflexion, mais pas forcément fondamental. Et j'espère qu'à l'issue de ton podcast, ils se rendront compte qu'en fait, c'est absolument fondamental et qu'il y avait une chose à faire. Quand on crée une entreprise, c'est bien ça, c'est définir la culture.

• Speaker #0

  Très simplement, comment est-ce que tu t'y prends ?

• Speaker #1

  Alors d'abord, je vais te dire ce que ce n'est pas. La culture d'entreprise, ce n'est pas un grand mot écrit sur le mur. Tu vois les trucs du genre « client first » ou alors « l'honnêteté d'abord » , « il faut aller vite » . Ce n'est pas un baby-foot dans la grande salle, ce n'est pas non plus de la culture d'entreprise. Ou un goûter que je t'offre tous les jours à 4 heures.

• Speaker #0

  Ok, pas la décoration Ikea.

• Speaker #1

  Ce n'est pas de la culture d'entreprise. Alors pour comprendre ce que c'est, je pense qu'il faut d'abord comprendre ce que c'est qu'une entreprise et comment ça fonctionne. Une entreprise, c'est une organisation qui est au service de la performance et du client. Et pour que ça marche, il faut organiser et il faut planifier. Ce qui se passe, c'est qu'on émet des règles et des procédures pour chacune des choses qu'on veut faire. Ça crée un cadre qui est relativement rigide, mais qui est assez rassurant. Une entreprise, c'est une machine à exécuter, selon des règles et des procédures. Quand j'ai dit ça, évidemment, c'est un peu repoussoir pour les start-upers, parce que ça manque de créativité, pas beaucoup de liberté. Il y a aussi la question un peu politique, où on sent un peu que... Les gens qui respectent les règles sont plus valorisés que ceux qui sont performants. Et ce n'est pas faux. Mais bon, c'est la nature d'une entreprise. Si on aime ou on n'aime pas. Alors maintenant, si on met ça dans le contexte d'une startup, c'est très compliqué de s'imaginer une culture d'entreprise dans une startup parce qu'il n'y a pas d'organisation. Donc en fait, tu ne peux pas définir des règles ou des procédures parce que les choses sont en train d'être créées. Il faut inventer quelque chose qui peut remplacer ces règles et ces procédures. Et c'est justement... en ayant une forte culture d'entreprise, qu'on peut justement remplacer ces règles et ces procédures. Alors maintenant, pour en arriver à ta question, je pense que si on devait définir ce que c'est qu'une culture d'entreprise, c'est aider les gens qui sont dans l'entreprise à se comporter comme il faut, alors qu'on ne leur a pas dit. Je ne t'ai pas dit ce qu'il fallait faire, tu es dans une situation X, Y, Z, mais comme tu comprends la culture de l'entreprise, tu sais ce qu'il ne faut pas faire, et tu penses savoir ce qu'il faut faire. C'est ça la culture d'entreprise. Ça remplace pour une grosse organisation... tout ce qui règle les procédures. Et donc, dans le cas d'une startup, c'est comme ça qu'on s'organise. C'est autour d'une culture d'entreprise. Donc, c'est vraiment, vraiment fondamental.

• Speaker #0

  Moi, j'avais entendu une variante que tu dois connaître, Pierre. La culture d'une entreprise, c'est la façon dont tes employés se comportent quand la porte est fermée. Il y a ce côté, en fait, grande vérité et justement, authenticité dont on parle abondamment quand on parle de culture en général. Et justement, c'est quoi les bénéfices d'avoir une bonne culture d'entreprise ? Et c'est quoi les risques de ne pas avoir bien défini sa culture d'entreprise, d'avoir une culture complètement bancale ?

• Speaker #1

  Commençons par ça déjà. Qu'est-ce qui se passe s'il n'y en a pas ? Tu as affaire à une organisation, une start-up, qui est une organisation qui est extrêmement souple et qui est très peu organisée. Je te prends quelques exemples. Tu as une structure qui est, on va dire, plate. Il y a très peu de hiérarchie. On a tous des titres flamboyants, CEO, CTO, mais tout le monde s'en fout. En fait, on passe tous le balai sous le bureau tous les soirs. Donc, il y a une structure plate. Tu as des individus qui ont des responsabilités multiples. On ne fait pas des choses claires. Il y a plein de choses qu'on fait qu'on ne devrait pas faire. C'est la nature d'une start-up. C'est un travail qui est créatif. qui n'est pas routinier, autrement dit, tu fais une chose un jour, le lendemain tu fais autre chose, et puis tu n'as pas prévu de le faire, et puis il faut que tu t'inventes quelque chose que tu n'as jamais fait. Je peux parler du temps de travail, du lieu de travail, c'est flexible, tu vois, il n'y a pas de pointeuse. Donc on a une organisation qui est hyper flexible et hyper souple. Et donc, si tu laisses ça juste comme ça, ça peut ne jamais marcher. Et la culture, en fait, c'est la colle qui va faire que tout ça fonctionne. Ma deuxième réponse, c'est si tu définis bien ta culture, qu'est-ce que ça a comme conséquence ? Je t'en cite quelques-unes. La première, c'est que tu vas avoir des embauches beaucoup plus faciles. Parce que tu vas savoir qui tu as envie d'embaucher et qui tu n'as pas envie d'embaucher. La deuxième, c'est que comme tu vas réussir tes embauches, les gens, ils vont rester plus longtemps. Évidemment, ça a un gros avantage. La troisième, c'est que les gens que tu as fait venir chez toi, ils vont aimer travailler ensemble. Et parce qu'ils aiment travailler ensemble, 4, ils vont être beaucoup plus motivés, 5, ils vont être beaucoup plus productifs. Et comme ils seront plus motivés et plus productifs, ils feront moins de bêtises. Donc en fait, si tu ne la définis pas, tu ne vas pas définir qui sont les gens que tu veux chez toi, comment tu veux qu'ils interagissent, et tu ne vas pas les faire travailler ensemble. Donc en fait, tu prends un risque considérable qui est tout simplement de détruire l'entreprise. Si tu ne définis pas ta culture correctement, tu vas forcément faire des erreurs d'embauche, et tout le monde sait à quel point Une personne peut être toxique dans une organisation. Maintenant, s'il y en a deux ou trois dans une petite organisation, tu la détruis. Voilà pourquoi c'est très important d'avoir une culture d'entreprise.

• Speaker #0

  J'avais reçu Sébastien qui est l'ancien fondateur de Meilleurs Agents. qui nous partageait sa méthode en or pour recruter. Il nous a parlé de la théorie du dauphin, en disant recruter des dauphins et pas des requins. C'est deux animaux qui sont tous deux hyper intelligents, mais juste qui n'ont pas du tout le même mode de fonctionnement en entreprise. Le dauphin qui est ultra collaboratif et le requin qui est plus compétitif. Et du coup, il nous déployait cette métaphore et il l'avait appliquée à son entreprise pour pouvoir basculer rapidement et justement recruter davantage des profils que des compétences. Donc, ça rejoint complètement ce que tu viens de nous dire. Maintenant qu'on a compris pourquoi c'est important, Comment est-ce que nous, on peut l'appliquer à toute échelle de business ? Parce que par exemple, Pierre, je suis sûre qu'il y a plein de gens qui écoutent le podcast qui sont, tu sais, sur le modèle que décrit Carlos, d'ailleurs, l'ubérisation de nos modes de travail. En fait, maintenant, les solopreneurs, les entrepreneurs, plein de fois, on délègue à des freelancers avant de recruter parce qu'on est frileux, on bosse avec des collectifs. Est-ce que ça, c'est applicable aussi, même si c'est un freelance ?

• Speaker #1

  Absolument, complètement. Il n'y a aucune raison. En fait, si tu veux, ce n'est pas juste limiter au spectre interne de l'entreprise, c'est aussi comment tu collabores avec tes clients, Comment tu travailles avec tes partenaires ? Comment tu te comportes à l'extérieur ? Tu vois, en fait, la culture d'entreprise, c'est de définir quelle est la personnalité de ton entreprise. Et donc, quand tu vas vers l'extérieur, ce que tu viens de m'exprimer, il y a une personnalité qui s'exprime, évidemment. Et donc, c'est obligatoire de l'avoir définie. Par exemple, tu vois, comment tu communiques, c'est intimement lié à la culture d'entreprise. Donc oui, la collaboration que tu peux avoir avec des gens en externe chez toi, c'est extrêmement important de définir qui tu es. Et comment tu veux travailler avec eux ? Comment tu veux interagir avec eux ? Ça, c'est la culture d'entreprise.

• Speaker #0

  Hyper intéressant et point pratico-pratique, puisque justement, moi, ça m'avait un peu étonné, Pierre, quand je t'avais demandé, est-ce que tu peux me donner un exemple inspirant de culture d'entreprise, de quelle forme ça prend ? Tu m'avais envoyé la charte Netflix qui est publique. Et donc, toi, tu nous dis, quelque part, c'est un document un peu public dont on est en train de parler, Pierre. Ça se met sur un site, en signature e-mail. Quelle forme ça prend pour le diffuser ?

• Speaker #1

  Alors, moi, je trouve qu'effectivement, ça... peut-être un document public à la Netflix qui était la bible à l'époque quand ils l'ont sorti, ça a été une révolution parce qu'on s'est dit « waouh, enfin quelque chose de tangible sur des trucs importants » . Par exemple, il y avait des trucs dans Netflix qui étaient intéressants, ils disaient « on refuse de faire des annual reviews » . Tu sais qu'aux Etats-Unis, tous les ans, on fait une revue annuelle de la performance de l'employé. Et Netflix a dit « voilà une procédure débile parce qu'en fait on juge quelqu'un à un moment dans l'année, on ne se rappelle plus ce qu'il a fait pendant 12 mois et on décide de l'octroyer un plus ou un moins ou que sais-je » . Et ils disaient que cette procédure-là n'a aucun sens. Donc, eux, ils ont interdit les revues annuelles et ils font des revues quand c'est nécessaire. Voilà un élément de culture d'entreprise. Donc, Netflix, il y a plein de petites perles comme ça qui sont vachement intéressantes. Sur les vacances, par exemple, ils disent aux gens, vous prenez des vacances quand vous êtes fatigué. On s'en fout si vous prenez qu'un jour, dix jours, un jour, trois jours. On attend de vous une certaine performance, mais si vous êtes fatigué, partez en vacances. Tu vois, ça, c'est de la culture d'entreprise. Et les gens n'abusent évidemment pas de la chose. Donc, pour moi, si tu veux... C'est très difficile de te donner un use case, donc un exemple précis, à part Netflix qui l'a communiqué. On va en parler après comment on peut la définir, mais c'est quand même très intime. Et donc, moi, ce que je dirais, c'est définissez-la, et puis si vous avez envie de la partager, c'est aussi une partie de la culture, si vous avez une culture de la transparence, publiez-le. Ça permettra à des gens qui ont envie de travailler avec vous, comme clients, comme investisseurs, comme employés ou futurs employés, de savoir si vraiment ils ont envie de travailler avec vous. Est-ce que ce que vous projetez, ça correspond à leur valeur ou pas ? Donc moi je trouve que c'est pas débile de le faire. Il y a des petits trucs comme ça qui existent, qui sont des petits bouts de culture. Tu vois par exemple, il y a des gens qui publient des manifestos. Tu peux lire peut-être des manifestos dans des boîtes américaines. C'est un petit début de culture de reprise. Et ça, c'est aussi intéressant à lire. Donc oui, moi, je suis assez partisan de la transparence et je pense que ça vaut peut-être la peine d'écrire ce qu'on aime et ce qu'on n'aime pas, ce qu'on croit et ce qu'on ne croit pas.

• Speaker #0

  En tout cas, l'exercice est intéressant et je vous mettrai, maintenant qu'on l'a bien teasé avec Pierre, on est obligé de vous le mettre dans les ressources de l'épisode. Évidemment, vous le retrouverez. Mon cofondateur, il sait que j'ai mis huit mois à écrire une page de manifesto de Richmaker. Il me dit, mais Caro... Tu peux écrire 30 pages en 20 minutes, mais par contre, tu mets 8 mois à sortir le manifesto. C'est hyper dur comme exercice. Et du coup, moi, je m'engage devant vous. Au moment où on fait cet épisode, comme on va le sortir rapidement, je me suis dit que je vous sortirai pour vous aider. Je vous mettrai ma digestion, mon manifesto à moi de Richmaker. Et comme ça, vous pourrez le dupliquer et en faire votre propre document de notion. Et puis, tous ensemble, on va, une bonne fois pour toutes, définir notre culture d'entreprise grâce à cet épisode. En fait, l'important, c'est de partir d'un document de traitement de texte.

• Speaker #1

  Je vais vous donner une petite recette de cuisine, parce que pour l'instant, on est un peu dans la théorie. Tout le monde va se dire, la culture d'entreprise, il est gentil, mais comment on fait ? Je pense que d'abord, il faut commencer par vos valeurs. Quelles sont vos valeurs en tant qu'être humain ? On a tous des valeurs différentes. Il y a des choses qui sont plus sensibles que d'autres. Par exemple, je prends un exemple pour moi. Je suis très sensible à l'injustice. C'est une caractéristique chez moi. Ce qui veut dire que dans les entreprises que j'ai pu créer, eh bien, cette caractéristique s'y retrouve forcément. Commencez par quelles sont les valeurs que véhiculent les co-fendeurs. Vous mettez ça sur un bout de papier. et vous en discutez entre vous. Ce n'est pas tarte à la crème, c'est des vrais trucs importants, c'est des trucs d'humour. C'est vraiment important de savoir ce qui vous fait avancer, ce qui vous énerve, ce que vous détestez, ce que vous adorez, quelles sont vos valeurs, vous êtes quoi comme être humain ? C'est ça la question. Et ça va beaucoup définir la façon dont les gens vont interagir au sein de l'entreprise. Deuxième chose, définir quelle est votre vision. Autrement dit, le but d'un entrepreneur, c'est de changer le monde. Sinon, il ne faut pas faire ça, il faut faire autre chose. Et donc, c'est de dire, pourquoi vous voulez changer le monde ? Quelle est votre vision du monde ? Et qu'est-ce qui ne va pas dans le monde aujourd'hui que vous aimeriez changer ? L'écrire et le définir. Ça aussi, c'est un petit exercice. Après, autre exercice, c'est de définir ce qui vous passionne. Autrement dit, vous avez choisi de passer une grosse partie de votre temps à résoudre un problème avec cette vision, avec des gens qui sont vos co-founders. Pourquoi ? Quelle est la passion qui vous anime pour faire ça ? Essayez de décrire un petit peu. Ce qui vous fait lever le matin, qui fait que vous ayez la banane et envie d'aller vous battre contre des moulins, parce que ce que vous faites est très difficile. Donc la passion, c'est vachement important de la définir aussi. Ensuite, je pense qu'il est important de lister, tu vois, c'est des petits trucs, c'est les valeurs, c'est la vision, c'est la passion. Et maintenant, j'en suis aux convictions. Je pense qu'on ne peut pas être entrepreneur si on n'a pas des convictions. C'est-à-dire que même si elles sont fausses, je m'en fous, il faut des convictions. Si tu n'es entrepreneur que dans le doute, tu ne peux pas avancer. C'est-à-dire que tu vas tout remettre en cause. Donc c'est peut-être intéressant de se dire, ok, quels sont les socles, les piliers que je ne remettrai pas en cause dans mon projet ? Sur lesquels j'ai des convictions établies. Il y a des gens qui ne vont pas être d'accord avec moi, mais ce n'est pas grave. Je continuerai à croire à mes convictions, sinon je ne peux pas avancer. Écrivez quelles sont vos convictions sur votre projet. Et puis dernier point, quelles sont vos envies ? Qu'est-ce que vous aimeriez créer ? Et avec tout ça, vous mélangez ça et vous essayez de sortir ce que je pourrais appeler un document qui décrit la personnalité de la startup. Je vais y venir, je vais vous donner plein d'exemples, mais je pense que l'exercice, ça serait valeur, vision, passion, conviction et envie. Et essayez d'écrire des choses là-dessus, et puis après vous en parlez entre vous, entre co-founders, en essayant de voir ce que ça inspire, que ça déclenche, pour voir si vous commencez à pouvoir écrire quelque chose. Mais au moins vous avez un point de départ.

• Speaker #0

  Génial. Donc du coup, 5 points, valeur, vision, passion, conviction et envie. Et ensuite, tu m'as ôté les mots de la bouche, Pierre. J'allais te demander, qui est-ce qu'on met au centre de la table ? Est-ce que c'est le rôle du fameux happiness manager ? Du coup, ce sont les cofondateurs qui se réunissent ensemble avec peut-être une main neutre. Il y a un jury, il y a un garde-fou ?

• Speaker #1

  Il n'y a jamais de jury, il n'y a pas de garde-fou. La culture d'entreprise est absolument inspirée à 100% des cofondateurs. C'est eux l'âme de l'entreprise et ils doivent exprimer aux autres c'est quoi cette âme. C'est ça la culture. Et donc ça ne peut venir que des cofondateurs. C'est eux le moteur de la culture de l'entreprise. Et plus elle va se solidifier et s'épanouir, plus l'entreprise fonctionnera. Et moins elle va s'épanouir et plus elle va se toxifier, plus l'entreprise aura des problèmes. Donc non, c'est vraiment les cofondateurs qui sont à l'origine de ça.

• Speaker #0

  Une fois qu'on a écrit son manifesto, on fait tous la même chose. On se dit super, toutes nos bonnes résolutions de l'année sont juste à côté dans le tiroir. Comment est-ce qu'on fait pour donner vie à ce document toute l'année ?

• Speaker #1

  Le document que j'expliquais, valeurs, etc., c'est un document préliminaire. Le vrai document de culte d'entreprise que je propose de faire, c'est un truc qui est extrêmement pratico-pratique. Il s'agit de définir comment on va se comporter dans l'entreprise en fonction de situation. Donc je vais t'en prendre quelques-unes. Prenons la première, l'embauche. Donc tu vas écrire embauche en haut du document, et après tu vas faire des bullet points, et tu vas essayer de dire ce que tu as envie de dire sur l'embauche chez toi. Par exemple, chez moi, l'embauche, j'ai des traits de caractère particuliers que je veux voir chez les gens. Je veux des gens sympas, sinon ça ne m'intéresse pas. Je veux ce que j'appelle des « infinite learners » , c'est-à-dire des gens qui savent ce qu'ils ne savent pas et qui sont toujours dans l'esprit d'apprendre. Et ça, c'est un truc vraiment important pour moi. Je veux des gens honnêtes. Tu vois, je t'avais dit que j'étais réfractaire à l'injustice, donc l'honnêteté, pour moi, c'est vachement important, plus que pour d'autres. Je veux des gens qui partagent. Donc, tu vois, j'ai défini des traits de caractère qui, pour moi, sont importants. Et quand je veux embaucher quelqu'un, Je vais regarder. Si la personne est malhonnête, ben non. Si la personne n'est pas sympa, ben non.

• Speaker #0

  Pierre, j'ai remarqué que tu étais en train de me décrire depuis tout à l'heure et j'imagine que tu es en train d'essayer de me débaucher, mais je ne peux pas laisser les auditeurs de mon podcast. Désolée.

• Speaker #1

  Ça se voyait tant que ça ? Donc ensuite, toujours dans l'embauche, tu peux définir des règles. Par exemple, moi j'ai une règle. On n'embauche pas quelqu'un qui est juste bon parce qu'on n'arrive pas à trouver. Tu vois, si c'est dur de trouver quelqu'un, on ne se contente pas de quelqu'un qui pourrait faire l'affaire. Soit on a le meilleur, soit on ne le fait pas. C'est une culture d'entreprise. Tu vois, facile à comprendre. J'ai une autre culture d'entreprise chez moi, c'est on embauche doucement, on licencie rapidement. C'est-à-dire on prend beaucoup, beaucoup de temps à embaucher et si par contre on voit que ça ne va pas, on s'arrête tout de suite. Culture d'entreprise. J'ai une culture d'entreprise, c'est comment on fait venir les gens dans l'entreprise. Moi, j'aime bien qu'il y ait par exemple des phases de test avec un tuteur dans l'entreprise. C'est-à-dire qu'on va associer quelqu'un à une autre personne, on va l'aider à monter en compétence, on va se donner une période de test pour voir si ça marche ou pas. Parce qu'on ne peut pas juger quelqu'un sur un entretien, c'est trop difficile. Après, tu as par exemple, dans la culture d'entreprise de l'embauche, qui a le droit de veto ? Est-ce que par exemple les co-founders ont le droit de veto ou pas ? Ou est-ce que c'est que le CEO ? C'est une culture d'entreprise. Les stock options, ça fait partie de la culture d'entreprise. Combien on donne ? Est-ce que tu donnes 10% de ta boîte aux employés ? 20% de ta boîte aux employés ? Est-ce que tu fais en sorte que les salaires soient transparents ? Il y a des boîtes qui aujourd'hui disent, je t'embauche à tel prix, voilà tous les salaires de la boîte. Tu vois donc où tu te situes. C'est une culture d'entreprise. Donc tu vois, tu mets embauche et tu mets des petites règles comme ça que je viens de t'exprimer. Ils vont aider tout le monde à comprendre qui on peut embaucher, qui on ne peut pas embaucher. Un autre exemple, gestion des ressources humaines. Est-ce qu'on fait des reviews annuels ou est-ce qu'on ne veut pas de reviews annuels ? Est-ce qu'on a un département HR ? Bonne question. Et si on en a un, à partir de combien d'employés on a un département HR ? Et qu'est-ce qu'il doit faire ? Quelle est ta position par rapport aux vacances, Caroline ? Est-ce que les titres ont une importance ? Est-ce que tu veux que les gens soient des grands chefs à plumes avec des titres en en plus finir ? ou on s'en fout. Tu vois, c'est une culture d'entreprise. Et quand tu regardes le titre des gens et comment ils se présentent, ça fait intimement partie de la culture d'entreprise. Autre exemple de HR, si quelqu'un se fait débaucher, comme je suis en train de le faire avec toi, pour un salaire beaucoup plus important, je t'ai pas encore tout dit, est-ce qu'on doit laisser partir quelqu'un qui est bon, qui contribue, pour une question de salaire ? C'est une culture d'entreprise. Donc tu vois, c'est des petites règles qu'on fixe sur le HR qui vont aider à décider. Donc c'est aider à se comporter comme il faut en fonction de ces petites règles. Un autre exemple, le produit. Dans le développement produit, on pourrait dire, ben non, il n'y a pas de culture. Mais si, il y a une culture. Par exemple, on va dire, on veut favoriser l'itération à la perfection. Ça veut dire que moi, en tant que CEO, je dis à mon développeur, s'il y a du bug, ce n'est pas grave. Je veux que ça aille vite et que tu itères. D'accord ? C'est une culture d'entreprise. On verra les bugs après. Ça peut être aussi, sur le produit, on peut rajouter une fonctionnalité, pour autant qu'on sache mesurer son impact. Si on ne peut pas, on ne la fait pas. Culture d'entreprise. Donc tous les gens qui vont développer une fonctionnalité vont se dire « Est-ce qu'on peut mesurer l'impact de ça ou pas ? » Si on ne peut pas, on ne le fait pas. Si tu rajoutes une feature, réfléchis à celle que tu pourrais enlever. C'est une culture d'entreprise. Parce que je ne voulais pas avoir une usine à gaz, et donc je demandais ça. Donc tu vois, même au niveau du produit, tu peux avoir un tas de petites règles comme ça qui permettent à un développeur de vraiment comprendre comment on développe dans cette boîte.

• Speaker #0

  Exactement et j'imagine que ça doit également pacifier les relations parce qu'en fait à chaque fois que tu systémises, à chaque fois que tu mets les choses noir sur blanc, en fait là on est tous en train de se dire mais le nombre de discussions, d'allers-retours, de réunionites que ça doit empêcher en interne, ça permet aux gens de moins prendre personnellement peut-être aussi les décisions de l'entreprise.

• Speaker #1

  Oui et puis surtout ça permet à quelqu'un de décider sans avoir à en discuter. Je pense que c'est ça le truc important. C'est de dire ça j'ai le droit de le faire parce que c'est dans la culture et donc de comprendre comment te comporter finalement. Et donc, en fait, on évite le côté procédure, règles, machin qui est très rigide et qui emmerde tout le monde, qu'on a défini des règles qui sont des règles simples. Par exemple, tu vois, comment on communique ? Est-ce que les startups se sont posé la question de comment on communique ? Par exemple, moi, j'ai des règles qui sont, je ne veux pas qu'on communique pour se sentir bien. On communique si ça sert le purpose de l'entreprise. Donc, si quelqu'un veut m'interviewer pour me parler de moi, je ne le fais pas. Ça ne sert pas le purpose de l'entreprise. Ça n'a pas d'intérêt. Je crois qu'on voit peu, d'ailleurs, parce que ça ne m'intéresse pas. communication, c'est est-ce que tu embauches une agence de public relation ou pas ? Tu vois, c'est une décision. Est-ce que tu y crois ou est-ce que tu n'y crois pas ? Moi, j'y crois pas. Donc, je n'en ai pas. C'est ma décision, c'est ma position. Il y a des gens qui sont en désaccord avec moi, ils ont raison, mais c'est ma position. Et donc, chez moi, il n'y a pas d'agence de PR. Voilà, le niveau de transparence. Est-ce que, par exemple, tu partages les moments douloureux dans une boîte ? Il y a des gens, tu vois, Carlos est un bon exemple, et moi je trouve que c'est vachement bien ce qu'il fait, quand c'est difficile pour lui, il le dit. Et donc, il crée de l'empathie. Mais c'est une culture d'entreprise qu'il a. Il a la culture de partager les mauvais moments aussi. Alors que tu as plein de start-uppers qui sont toujours un peu les rois du pétrole, tout va bien, je suis en train de tout déchirer, etc. Alors que tout le monde sait que ce n'est pas vrai.

• Speaker #0

  Je reprendrai toute cette trame que tu nous as donnée. On a cité l'embauche, tu nous as parlé du onboarding, des stock options. Après, il y a eu la partie RH, comment tu recrutes, pourquoi, et puis comment tu te sépares éventuellement aussi d'un employé, comment tu gères peut-être même tes périodes d'essai. Tout ça, ça reprend l'idée de la justice, moi, je trouve aussi, Pierre, parce que mettre un document qui est un peu le même pour tout le monde, ça évite aussi, je pense, de prendre les choses un peu plus personnellement. Et puis, il y a le produit. Alors, le produit, tu sais que moi, j'ai la featurite aiguë. avec mon cofondateur, ça va peut-être le protéger de tous ces moments où je discute avec un pote et je me dis mais il faut qu'on mette ça en place sur Itchmaker. Donc c'est un bon pare-feu, je pense, entre les équipes produits marketing. Et puis la partie communication, où est-ce qu'on place nos efforts ? Peut-être le budget ? Comment est-ce qu'on priorise les dépenses ? Est-ce que c'est à l'année ? Est-ce que c'est au mois, comme chez moi ? Moi, je déteste les budgets annuels, je ne comprends pas, je n'ai jamais fait ça. Et puis le niveau de transparence, et ça inclut du coup ce document que vous pourrez rendre public ou pas. Est-ce que j'ai bien résumé, Pierre ?

• Speaker #1

  Oui, puis tu as d'autres trucs. En fait, il faut que les gens se disent, quels sont les critères qui me paraissent importants ? Et donc, moi, je t'ai dit embauche, je t'ai dit gestion des ressources humaines, produits et communication, mais il y en a d'autres. Tu vois, par exemple, comment on décide ? Voilà un truc tout con qui est vraiment important. Et donc, c'est de dire, par exemple, tu es responsable de ça, ça veut dire quoi ? Est-ce que j'ai le droit d'aller jusqu'à faire une erreur ? C'est de la culture d'entreprise. Moi, je dis aux gens, vous avez le droit chez moi de faire une erreur, pas deux fois la même. Ça, c'est de la culture d'entreprise. Donc, tu peux faire des conneries, pas deux fois la même. C'est une culture d'entreprise. Les décisions, c'est aussi un élément. Tu peux aussi parler de management, comment on manage. Quel est mon niveau de liberté dans l'entreprise et comment je le définis ? Très important. Et donc, la liberté s'arrête où ? Comment tu veux que les gens se comportent chez toi ? Quelle liberté ils ont ? Si je veux acheter un ordinateur, je peux le faire tout seul ou pas ? Donc, quel est ton niveau de liberté dans ce qu'on te demande de faire ? C'est très associé à ton niveau de responsabilité aussi, évidemment. Mais c'est important de le définir. Est-ce que les rôles que chacun a sont explicités de manière ? clair dans l'entreprise pour qu'il n'y ait aucune ambiguïté. Est-ce que tu partages les mauvaises nouvelles avec les gens ou pas ? Est-ce que tu expliques les décisions ou pas ? Donc, tu as plein de sections comme ça où les gens doivent réfléchir en disant, c'est quoi les points sur lesquels je veux insister et quelles sont les petites règles que je veux exprimer pour chacun de ces points.

• Speaker #0

  Moi, du coup, mon challenge pour la sortie de cet épisode, c'est de vous mettre mon document Notion. J'aurais fait l'exercice. Vous pourrez dupliquer ce template et puis vous mettre le pied à l'étrier vous aussi. Pour passer à l'action, en résumé de l'épisode, on pourrait dire que la culture d'entreprise, plus on en a, moins on se rétame. Peut-être, Pierre. Je vous invite à lister tous les points qui vous semblent essentiels, à écouter cet épisode, à le partager si vous en avez envie. Et puis surtout, si vous êtes en train de lancer un business, si vous êtes dans un moment où vous vous posez des questions, quel que soit le stade de maturité de votre entreprise, je pense que vous avez compris que Pierre est la bonne personne pour échanger. Toi, Pierre, tu as la prochaine promo de 34 éléments qui commence. quand et comment on s'inscrit ? Où est-ce qu'on se renseigne ?

• Speaker #1

  La prochaine, je pense qu'elle va recommencer le 15 mai, si je ne me trompe pas. Et on se renseigne comment ? Eh bien, vous allez sur le site web 34éléments.com et il y a un petit bouton en haut qui dit « J'ai envie de parler, j'ai envie de discuter ou j'ai envie de discuter avec Pierre » . Donc, vous cliquez dessus, vous prenez un rendez-vous sur mon canal de lit de 15 minutes et pendant 15 minutes, je vous dirai ce que je fais, vous me direz pourquoi vous me parlez et on verra si on a un fit et si on a un fit, on le fera. C'est tout simple.

• Speaker #0

  Et ça me rappelle des souvenirs, puisque nous, on a été mis en relation par Arnaud Gazet. Mais par contre, j'avais fait ce petit rendez-vous aussi avec toi. Et puis, si on veut t'envoyer des remerciements pour l'épisode, Pierre, ou te poser des questions, où est-ce qu'on peut le plus facilement te contacter ?

• Speaker #1

  Mon email, c'est pierre-34-éléments.com

• Speaker #0

  On mettra ton email, mais également le lien de ton LinkedIn. Dans les ressources de l'épisode, il y aura aussi du coup la fameuse charte Netflix dont on vous a parlé, les points clés de l'épisode pour ceux qui n'ont pas pu prendre des notes. Et puis, bien sûr, mon challenge, que ce soit bon ou mauvais, je m'engage à rendre public du coup mon document de travail que j'aurais fait à partir de cet épisode. Merci Pierre pour tout ce que tu nous as partagé. Et je vous dis à tous, à très vite dans un nouvel épisode de Marketing Square. Ciao ! Si cet épisode te plaît, tu peux le partager en me taguant ou lui laisser 5 étoiles sur Apple Podcasts.