- Speaker #0
Bienvenue sur Keytime, le podcast des acteurs du numérique proposé par l'Effray. Grâce à notre machine à voyager dans le temps mise au point par les étudiants de l'Effray, nous allons revivre ensemble trois dates clés de la vie d'un professionnel. Je m'appelle Laure Guibora, diplômée de l'Effray, et aujourd'hui je vous propose de revivre les événements marquants d'Anthony Passepartout. Bonjour Anthony.
- Speaker #1
Bonjour Laura.
- Speaker #0
Ravi et bienvenue sur le podcast KeeTime, c'est un plaisir d'échanger avec toi aujourd'hui. Merci beaucoup.
- Speaker #1
Je suis très content d'être là.
- Speaker #0
Plaisir partagé, content de faire ça avec toi aujourd'hui. Alors je te propose, on a pour habitude de commencer tout de suite avec une courte présentation de notre invité. Donc je te propose de te passer tout de suite le micro.
- Speaker #1
Je me présente alors, donc Anthony Passemar, je suis effrayé 98, je vis maintenant aux Etats-Unis depuis presque 18 ans, ça va faire bientôt 18 ans, avec mon épouse et deux filles et un chien. Et voilà, je suis parti de France en 2007, on en parlera un petit peu, et puis voilà.
- Speaker #0
Je te propose avant de commencer ce voyage dans le temps, que je te présente... en un peu plus de détails pour donner un peu envie à nos auditeurs et puis après, let's go. Anthony, alors tu fais partie de ceux qui ont sauté le pas, tout vendre pour s'installer à l'étranger dans la Silicon Valley, le rêve de tout mordu de la tech. Tu y as côtoyé des mastodontes comme Google, Amazon, Salesforce ou encore Yahoo, avec des cultures d'entreprises très différentes, qui t'ont permis d'apprendre quel style de management te correspondait le mieux. Dans ta carrière et au-delà des frontières américaines, de belles opportunités croissent ton chemin avec bien sûr son lot de challenges, comme passer d'un management de 4 à 150 salariés en à peine quelques mois, devenir directeur technique à seulement 26 ans, ou encore travailler au sein d'un studio d'animation 3D et être entouré de génies ayant participé à Deadpool et Megamind quand même. Mais ce n'est pas tout. D'un naturel touche-à-tout, tu es un couteau suisse comme on dit. Tu vas même jusqu'à concevoir des mix de crêpes jusqu'à leur packaging. Alors, pour ceux comme moi qui ne savent pas ce que c'est, un mix de crêpes, c'est une poudre auquel on ajoute du lait pour avoir de la pâte à crêpes. Voilà, toi, tu fais ça comme ça, juste pour le plaisir. On reconnaît bien là l'âme de l'entrepreneur avec sa qualité première, la créativité. Alors à nos chers auditeurs, installez-vous bien confortablement, nous allons commencer ce voyage en découvrant le code temporel d'Anthony Passemart. Anthony, je te laisse nous donner ce code.
- Speaker #1
Super, alors mon code temporel c'est le 01, c'est quand j'ai démarré, cofondé Integrity, une petite start-up. 07, quand je suis parti aux Etats-Unis pour aller à Berkeley. Et 21, quand je suis revenu chez Amazon pour suivre une passion dans la 3D et le cinéma.
- Speaker #0
Et bien je te propose de commencer tout de suite ce voyage avec la première date. Nous sommes le 3 août 2001. Ah, Paris ! Paris et les terrasses de café l'été. J'adore cette atmosphère, merci de me ramener ici, je suis ravie. Je vois que tu en profites d'ailleurs très bien aussi, parce que tu es à notre droite sur cette table avec trois autres hommes et tu as l'air particulièrement excité. Que se passe-t-il ?
- Speaker #1
C'est un moment assez exceptionnel. En 2001, il fait beau, on est en terrasse et on est en train de revoir les papiers pour signer la fondation d'une petite société qui s'appelle Integrity avec les autres partenaires de cette association. Donc là, j'ai 26 ans, comme tu as dit au début. Je deviens entrepreneur. C'est un rêve depuis toujours de devenir, d'être mon propre chef, d'être dans ma propre entreprise. d'être mon propre patron. Donc là, ça démarre pour de vrai. Je sors de 4 ans de travailler dans une société d'intégration réseau. qui était autour de l'Effray d'ailleurs, qui était vers le Créme-Lambicêtre. Et puis avec les patrons de cette boîte-là, on décide de fonder une société focalisée sur la sécurité réseau. 2001, c'est une année assez exceptionnelle. On est en août, on signe des papiers et puis la société, on rentre dans des locaux le 11 septembre 2001. Alors ça y va, n'hésitez pas à le lire. Tout le monde s'en souvient évidemment de cette date. en rentrant les bureaux on n'a même pas d'ordinateur on est en train de redescendre aux voitures pour écouter la radio pour savoir ce qui se passe et donc c'est le début de notre boîte ça a été un petit point challenge mais c'était c'était quand même pour moi personnellement j'avais j'avais l'impression d'avoir atteint un objectif de vie presque à 26 ans ce qui était génial j'étais j'étais super excité j'étais avec julien attal aussi promo 98 qui était un des associés très bon très bon ami Et voilà, on se lance dans l'aventure, on est un peu inquiet, il faut mettre un peu de sous, on ne sait pas si on ne fait pas une bêtise là. Mais bon, ça a été un moment extraordinaire. Mon père était entrepreneur, donc ça m'a toujours donné envie. Et puis, enfin, on se lance.
- Speaker #0
Du coup, c'était ta première boîte à ce moment-là. Tu avais déjà essayé de te lancer avant ça ou c'était aussi la première fois ?
- Speaker #1
Non, je n'avais pas essayé de me lancer avant. En fait, le marché dans les années, quand on sortit en 98, 96 à 2000, c'était la bulle internet à fond. Il y avait du boulot par-dessus la tête. Aller faire une boîte, en fait, il n'y avait pas vraiment besoin. Il y avait du boulot partout et c'était super intéressant. Je suis parti dans les réseaux informatiques. C'était mon majeur à l'effret. Et à l'époque, j'avais des copains qui commençaient à aller aux États-Unis. Et je me suis dit, il y a tellement de boulot ici, je n'ai pas vraiment besoin, même si j'avais envie déjà à l'époque. Et donc non, ça a été... C'était juste l'opportunité, mais je l'avais toujours en tête. J'avais toujours eu en tête. Ça s'est fait assez bien, ça a augmenté assez rapidement. On a fait une bonne première année, une bonne deuxième année, une bonne troisième année. Et puis au bout de la troisième année, les choses ont tourné un peu bizarre. Et il s'est avéré qu'on a dû arrêter l'aventure en 2005. pour des raisons plutôt plus personnelles que professionnelles, des choses qui ne marchaient pas dans la boîte. Et ça, ça a été une grosse claque. Ça, ça a été une grosse claque parce qu'après quatre ans, moi, j'avais vraiment le sentiment que j'étais sur mon pas. C'était chouette, j'avais réussi. C'était bon, j'étais super content. Et là, je me prends une grosse baffe parce que ça s'arrête. Ça s'arrête à un moment en plus où, personnellement, c'était un peu chaud. J'avais une fille à l'époque, ma première fille, qui rentrait à la crèche. J'avais acheté un petit appartement que je louais où le gars arrêtait de payer. J'avais des crédits sur la tête et je n'avais plus de sous. Ce n'était pas terrible. J'ai pris un petit peu un coup d'angoisse à l'époque en me disant, je ne sais pas quoi faire. Et je me suis dit, écoute, moi j'avais des très bonnes relations avec les clients. J'avais beaucoup de clients via cette boîte qui s'appelait Integrity. Je m'entendais très bien avec eux. Et quand je leur ai dit que je pensais quitter, partir la boîte, et que je pensais remonter une boîte tout seul, ils ont été très positifs. Dans l'ensemble, on tous dit, écoute, nous, on te suit toi, on s'en fiche du nom de la boîte, on te suit toi. Donc, si tu y vas, on te suit. Et donc, j'ai voulu faire ça. Le problème, c'est que monter une boîte tout seul, il faut des fonds, il faut des locaux, il faut un compte en banque. Et puis, moi, je n'avais pas le temps. j'avais plus de sous sur mes comptes en banque. Donc, j'ai en fait discuté avec deux anciens de l'Effred, Promos99, Eric Pommeray et Benjamin De Vichy, qui avaient monté une petite boîte aussi qui s'appelait Iniflu dans l'open source. Et en fait, on a discuté, on s'est dit pourquoi je ne rejoindrais pas Iniflu ? Ils ont déjà des locaux, ils ont déjà des comptes en banque. Voilà, je rejoins Iniflu, je monte mon business un peu au sein d'Iniflu et puis on essaie de faire un truc ensemble avec des gens avec qui j'aime bien, des gens avec qui j'aime bien travailler. Et c'est ce qu'on a fait. Donc, j'ai rejoint Iniflu pour monter finalement le business que je voulais monter tout seul. Et ça s'est super bien passé. On a fait grossir cette petite boîte. Ils étaient quatre ou cinq, je ne sais plus. Et puis, on a monté à une douzaine de personnes. Toujours dans la sécurité, dans l'open source. Et là, c'était génial. Là, j'avais plus le sentiment d'être entrepreneur chez Iniflu que chez Integrity. Parce qu'on était vraiment à égalité avec Eric et Ben. Et surtout, là, j'ai commencé à prendre une fibre de product management. Donc, on a créé, pendant AnyFlu, on a créé un petit boîtier de répartition de charges réseau. Parce qu'à l'époque, il y avait Free qui commençait à être là pour les gens perso. Mais pour les pros, c'était France Télécom avec des lignes très chères qui avaient peu de débit. Free n'avait pas cher avec beaucoup de débit. Et donc on avait créé un petit boîtier qui faisait la répartition de charges sur les deux. Et là, il a fallu créer un boîtier physique, un OS tourné dessus. Enfin, il y avait un Linux, mais avec des fonctionnalités particulières, une interface web pour gérer tout ça. Et là, moi, ça a été le light bulb un peu. J'adore créer un produit. Le product management, c'est mon truc. J'en ai marre.
- Speaker #0
Le crepe, on en reparlera.
- Speaker #1
Comme le mix de crepe. Moi, j'aime le service, j'en ai marre. J'ai envie de créer des trucs. Et on a essayé de lever des fonds. Donc, on a créé un business plan. On a été voir quelques... Il y avait une banque qui nous aidait, quelqu'un dans une banque qui nous aidait. Et là, moi, je me suis rendu compte que je ne connaissais rien. Je ne connaissais rien en marketing. Je ne connaissais rien en bilan, en finance, en positionnement, en stratégie. Je ne connaissais rien. Et Julien Attal, qui était... Quand Integrity a fermé, lui est parti faire un MBA à Chicago. C'est lui qui m'a un peu... convaincu en disant mais qu'est ce que tu fais encore en france vient aux us va faire un billet tu vas voir tu vas t'éclater et pour l'entrepreneuriat c'est génial si tu veux être un entrepreneur là il ya tout ce qu'il faut vas-y vas-y vas-y et lui il avait suivi antonin fouri promo 98 qui était à chicago l'année d'avant donc tout la promo là qui commençait à partir il y avait france poit crop aussi pour vos 90 qui est parti faire son mbi en espagne et moi j'étais derrière un peu voilà j'étais derrière en disant bon Le MBA, ça coûte quand même super cher. Je ne sais pas si c'est très intéressant. Et puis, ils m'ont convaincu. Je dis, je vais tenter. J'en ai parlé à Eric et Ben. Je dis, écoute, je vais tenter le MBA. C'est une application, c'est un peu compliqué. Je vais essayer. Et puis, si ça ne marche pas, on continue. Et puis là, je monte au capital. Et puis, on fait un truc comme on avait dit. Et puis, si ça marche, je fais ça. Et donc, j'ai préparé mon GMAT, qui est un petit examen que tu dois passer pour rentrer dans les MBA. Et puis, j'ai fait mes applications à quatre MBA, dont Berkeley.
- Speaker #0
Anthony, je te propose qu'on passe à notre deuxième date et qu'on continue notre voyage. Nous sommes le 15 mars 2007. Cette fois, nous sommes dans un appartement et je suppose que c'est le tien, parce que tu as l'air plutôt à l'aise et particulièrement concentré, penché sur ce bureau. Ah, le téléphone sonne. Qui est-ce ?
- Speaker #1
Alors, c'est un numéro inconnu. Je ne sais pas qui c'est. Effectivement, je suis chez moi dans mon petit appartement à Boulogne. en train de travailler sur une feuille de calcul, je ne sais pas trop ce que je faisais. Et j'ai ce numéro inconnu, je ne sais pas ce que c'est. Et là, je décroche et c'est Peter Johnson, directeur des admissions de UC Berkeley, qui m'appelle. Et alors là, je panique. Je panique parce que j'avais postulé à Berkeley pour faire un MBA là-bas, mais les réponses n'étaient pas dues avant deux semaines. Donc, il ne devait pas m'appeler maintenant. Ce n'était pas normal. Là, j'ai eu un coup de chaud. Et je me dis, mais c'est quoi ? Il manque des papiers, ils vont me dire que c'est pas bon. C'est mort, quoi. Tant pis. Je suis vraiment inquiet. Et là, il me dit, non, Anthony, on est très fiers de te proposer de rejoindre Berkeley, etc. Alors là, c'est l'explosion de joie intérieure de partir enfin aux États-Unis. Partir en plus à Berkeley, j'avais postulé au MIT, j'avais postulé à Chicago, mais Berkeley c'était la Silicon Valley, c'était la Tech, c'était... Oh là là, on porte la mer là, à San Francisco, c'est extraordinaire. Donc j'étais comme un fou. Et là je me rends compte... Là c'est un changement de vie. Là je suis en France, il faut que j'arrête Anyflu évidemment, ça c'est une première chose. Mais on lâche tout quoi, on part, on part... On vend tout ce qu'on a et puis on y va. Ma femme a un boulot, elle va arrêter. On va sortir les enfants, on va les mettre à l'école là-bas. Enfin, l'enfant, j'ai rien à dire. Donc là, c'est une grosse, grosse rupture dans la vie. Mais une excitation sans borne, c'est extraordinaire comme moment. Et je suis super heureux. Là, je m'attends à quelque chose d'extraordinaire.
- Speaker #0
À ce moment-là, quand tu pars, tu pars juste dans l'optique de rester pour le MBA ?
- Speaker #1
Voilà, donc on s'est dit, avec mon épouse, on part deux ans, c'est le MBA, c'est deux ans. Idéalement, il faudrait que je travaille un an ou deux là-bas aux US pour voir un peu la culture, voir comment ça marche aux US. Après le MBA ? Après le NBA, oui. Après le NBA, puis après je reviens en France avec un profil technique, mec qui a travaillé dans la Silicon Valley, avec un anglais. Je parlais pas mal anglais déjà, mais là avec 4 ans, 4-5 ans d'anglais, c'était super. Je pensais revenir avec un profil vachement intéressant pour soit faire une boîte ici, soit, je ne sais pas, je verrais. Mais l'idée quand même du NBA, c'était d'aller monter une boîte. dans la Silicon Valley, là où l'entrepreneuriat est roi. Et donc, c'était vraiment, l'idée, c'était de faire ça. Et Berkeley a un programme d'entrepreneuriat extraordinaire. C'est un des meilleurs du pays. Et donc, pour moi, c'était ça. Donc, oui, on part pour rester 3, 4 ans, 4, 5 ans. D'ailleurs, mon épouse et moi, on était très, très fermes dessus qu'on rentrerait après 4, 5 ans. C'était le deal.
- Speaker #0
Mais tu y es encore aujourd'hui et on verra ça tout à l'heure.
- Speaker #1
Oui, voilà.
- Speaker #0
Et durant ce MBA, tu fais des rencontres, comment ça se passe ?
- Speaker #1
Ça a été une expérience extraordinaire. D'abord, c'est une pause dans une carrière qui n'était pas très longue encore, je venais de commencer quand même. Mais c'est une petite pause de deux ans où on est à un moment, moi j'avais 31, 32 ans dans ces années-là, c'est un moment où on se pose quand même pas mal de questions sur ce qu'on a envie de faire, ce qu'on n'a pas aimé, etc. Et là, on a deux ans où on est jeté au milieu d'un pool, la classe est 240 personnes. de gens de partout. Il y a 92 nationalités dans les 240 personnes, donc c'est extrêmement divers. Que des profils de gens qui ont fait quand même des choses assez intéressantes, puisque pour rentrer à Berkeley, ils ne connaissent pas quand même n'importe qui. Donc c'est des gens qui ont des carrières hyper intéressantes, qui ont beaucoup voyagé, qui ont tellement de choses à partager. C'est un niveau intellectuel assez hallucinant. On commence à rencontrer plein de qui sont bien plus smart que toi. Alors ça, ça change un petit peu. On était plutôt dans les bons, on va dire, jusque là. Et puis là, on se retrouve avec des gens qui sont vachement plus beaux que toi. Ça fait un peu bizarre parfois. On ne s'y attend pas, mais c'est hyper excitant dans les échanges qu'on peut avoir. Et surtout, j'y vais pour l'entrepreneuriat. J'ai quelques idées de boîtes et le premier cours où on est là-bas, le prof dit bon ben Vous avez certainement des idées, donc tournez-vous avec votre voisin, et puis dites-lui un peu, c'est quoi votre idée ? Partagez votre idée. Et je dis non mais ça... En bon français, je dis mais ça va pas ou quoi ? Je vais pas dire mon idée, c'est mon secret, c'est ma boîte.
- Speaker #0
Ça fait des années que j'ai cette idée,
- Speaker #1
je vais pas me la faire piquer. Je vais pas la donner à n'importe qui comme ça, sans savoir même qui c'est, ils vont me la piquer. Puis bon, un peu sous la pression, on est obligé. Je partage mon idée, c'était un truc dans la sécurité. Et là, en fait, mon voisin, qui est en fait devenu un bon copain, me dit « Ah, tiens, j'ai un de mes copains, il fait une boîte un peu comme ça, et puis voilà ce qu'il a fait, il a découvert tel et tel truc. En fait, ça, ça marchait pas, mais ça, c'était bien, tu devrais lui parler, je te mets en contact. » Et là, tu te dis « Mais attends, on n'est pas dans le même monde du tout, là. En fait, tout le monde aide tout le monde. » Quoiqu'il soit, sans attendre rien en retour. On appelle ça le pay-forward. Tu aides les gens et puis il n'y a pas besoin d'avoir du retour. Et puis un jour ça revient, c'est un peu le karma, ça revient. Sans vraiment le planifier. Et en fait c'est ça qu'il y a dans la Silicon Valley, c'est ça qu'il y a à Berkeley, c'est ces échanges, ces entraides. Tout le monde va toujours t'aider avec ton idée, te donner d'autres idées, te donner des contacts, te mettre en contact effectivement. t'aider à faire autre chose, te pointer dans des directions, t'envoyer un truc qu'ils ont trouvé. Même plus tard, ils vont dire « Ah tiens, je pensais, tu m'avais parlé de ça, tiens, j'ai trouvé un truc, j'ai pensé à toi et je te l'envoie. » Et donc, cette dynamique de toute la communauté, de toute la baie, c'est comme ça partout, c'est vraiment extraordinaire parce que ça te permet d'aller beaucoup plus vite, de grandir, de ne pas faire des bêtises que certains ont fait, d'avoir de l'aide quand on a besoin. Et en fait, ça s'auto… Feed en anglais, c'est comme une levure qui fait que ça monte et tout le monde gagne en réalité. C'est une énorme communauté hyper dynamique. Et le problème, c'est que les frais, j'étais en 2007, donc première année 2008, on arrive en octobre, septembre, octobre, crise économique. Donc là j'avais démarré pendant la première année, j'avais démarré une petite boîte, pas officiellement, c'était plus en stealth, on appelle ça, donc c'est caché. Et là 2008 c'est la crise. Je fais mon stage l'été chez Yahoo. Ce n'était pas vraiment mon rêve, mais je n'arrivais pas à trouver de boulot parce que mon profil venant de la France, ce n'était pas très attirant. Je fais mon stage chez Yahoo l'été. Ils me donnent une offre pour revenir chez eux à la fin de 2009, mais en 2008, il y a la crise. Là, tout s'arrête. Mes espoirs de petites boîtes, de startups, ça s'arrête complètement. Il n'y a plus d'investissement. Les VCs ne mettent plus un dollar nulle part. Il y a des gens qui avaient des jobs qui perdent l'offre. Les offres sont retirées, donc ils se retrouvent sans boulot pour la fin du MBA. Moi, Yahoo me dit, si tu ne veux pas prendre l'offre, tu nous le dis. Mais ils l'ont conservé, ce qui était pas mal. Je me suis dit, c'est la seule sortie de Berkeley. Le rêve entrepreneur, boum, il est mort. Mais je me retrouve chez Yahoo. Alors là, j'avais dit, moi, je ne travaillerai jamais dans un cubicle. C'est impossible. Je me retrouve dans un cubicle.
- Speaker #0
C'est quoi un cubicle ?
- Speaker #1
Un cubicle, c'est des petits cubes comme dans les films. Des petits cubes avec ton PC là. Et puis, tu as le cube d'à côté. Tu as le cube d'à côté, c'est le cube. Avec une petite entrée.
- Speaker #0
Ah oui, ok.
- Speaker #1
Tu sais qu'ils sont à mi-hauteur. Là, il n'y a pas de plafond. Voilà. Donc, c'est les cubicles. Et j'ai dit, je ne vais pas travailler dans un cubicle.
- Speaker #0
Le rêve américain.
- Speaker #1
Oui, oui. Là, je suis comme un fou. Et donc, voilà ton cubicle avec ton PC. Oh là là, c'était un peu le coup de marteau. Moi qui voulais faire de la startup, je me retrouve chez Yahoo. Et en fait, je découvre un monde différent. D'abord, des gens très gentils. C'est une culture très sympathique, vachement accueillante, hyper généreuse, toujours ouverte. On fait des parties de ping-pong. Le midi, il y a une cantine, un terrain de basket, on peut aller jouer. C'est un campus super sympa, il fait beau, c'est à sa nivelle. Et surtout, je découvre quelque chose, c'est le scale. Je suis chez Yahoo Voyage. Yahoo Voyage, c'est 10 millions de users par mois, unique. C'est un trafic énorme. On est quasiment le site numéro un de voyage au monde. Et je découvre des outils internes de Yahoo. qui te permettent de tout savoir, les funnels d'acquisition de clients, le marketing campaign, le SEO sur les pages, comment t'attires du trafic. Mais une échelle incroyable. Tu changes la couleur d'un bouton, t'augmentes le click-through de 2%. Et 2%, en fait, c'est un million de dollars. C'est des échelles que t'as pas du tout, du tout. Moi, quand j'étais dans ma startup chez Integrity, on signait un contrat de 5 000 euros, on était content. Là, je me deal avec des partenariats de 24 millions de dollars. Ce n'est pas la même échelle du tout. Et je me rends compte que ce n'est pas inintéressant, en fait, les choses à cette échelle-là. Et c'est un peu mon entrée dans les grosses boîtes, et où je me rends compte que l'entreprenariat, c'était super, mais là, je deal avec des choses qui ne sont pas pareilles. C'est vraiment un niveau d'impact sur beaucoup, beaucoup plus de gens, à des échelles beaucoup plus grandes. qui sont des challenges qui n'ont rien à voir, mais qui sont vachement, vachement intéressants et dans des cultures assez sympas aussi.
- Speaker #0
Et tu resteras longtemps à Yahoo ?
- Speaker #1
J'y reste que un an et demi. J'y reste que un an et demi, principalement parce que Yahoo, à l'époque, est un peu en phase descendante. Ils ont raté le rachat de Microsoft. Je crois, pendant que j'étais en stage là-bas, il y a eu la tentative de rachat par Microsoft qui a échoué, qui a été refusée. Et donc depuis, le stock ne va pas très bien, la boîte ne va pas très bien, ils sont tous en train de couper les coups à droite à gauche. Et on est en 2008, le cloud est bien ancré, tout ce qui est SaaS est bien ancré, mais c'est vraiment la phase croissance. Et là, il y a cette boîte qui est en train de prendre vraiment ses sales forces, qui est le leader du cloud, du SaaS. Nos softwares, ils disent que c'est que du web. Et moi, je vois ça et je me dis, j'ai raté l'Internet. J'aurais dû venir aux États-Unis en 98 après les frais. Je ne l'ai pas fait. Là, j'y suis, mais je ne suis pas dans le cloud. Donc, je ne veux pas rater le cloud. Donc, je force, je fais tout ce que je peux pour essayer de rentrer chez Salesforce. Par des réseaux, par, je vais à une soirée de français à San Francisco. Il s'avère qu'il y a un gars qui s'appelle Olivier Pain, qui est chez Salesforce, qui est directeur de product management chez Salesforce. Il y a plein de français chez Salesforce et ça aide un peu. Sauf qu'Olivier me dit que c'est bien, ça m'intéresse que tu nous rejoignes, mais le problème c'est qu'on a trop de français donc ça va être un peu compliqué. Je dis « Bon, écoute, fais-moi passer les entretiens puis on verra. » Et donc je vais passer les entretiens et finalement ça se passe très bien. Et je suis pris chez Salesforce. Et là je suis très content parce que là j'ai l'impression d'être dans le cloud, d'avoir rattrapé un petit peu la vague technologique. Salesforce est très en vogue. Je suis dans une partie qui s'appelle les services cloud, qui est encore petite. Mais service cloud aujourd'hui, c'est le plus gros cloud de Salesforce. C'est ce qui fait le plus d'argent. Donc ça a vraiment grossi depuis. Et je me retrouve à faire du contact center, des centres d'appels, des outils pour les centres d'appels. Bon, on ne sait pas ce qu'il y a de plus fun, mais dans les centres d'appels, ce qui est très intéressant, c'est qu'on commence à réfléchir à l'époque à comment on peut faire du service proactif par rapport à des objets connectés, par exemple. Donc j'ai une panne sur un routeur ou n'importe quoi, mais peut-être que si le routeur était connecté, je saurais qu'il y a une panne, qu'il y a quelque chose qui ne va pas, et je peux proactivement accéder à... Appeler le client et rendre un service qui est quand même de meilleure qualité. Et les objets connectés, ça s'appelle l'IoT, Internet of Things. Là, c'est le nouveau buzz. Il y avait le cloud et l'IoT, c'est le nouveau truc. Ça, c'est en train de grossir. C'est la nouvelle vague. Alors là, l'IoT, il y a, je ne sais plus, c'est Cisco, je crois que c'est Cisco qui fait des grandes présentations, que ça va avoir, je ne sais plus, je crois que c'était 18 milliards de dollars d'impact, je ne sais pas, enfin des chiffres complètement dingos. Donc, ça commence à faire le buzz. Alors je me lance à fond dans l'IoT chez Salesforce, je pousse ça. On fait un Dreamforce qui est leur conférence annuelle, j'ai tout un track sur l'IoT. On n'a rien, c'est que du pipo, c'est que du marketing. Mais on fait ça et j'essaye d'acheter une boîte qui s'appelle Tous les Métris, qui avait un broker IoT, un MQTT. Et ça ne marche pas, Benioff ne veut pas le faire, Mike Benioff, le CEO de Salesforce, ne veut pas la racheter. Et là, je m'aperçois qu'en fait, Benioff, il investit dans l'IoT lui-même personnellement, à côté. Il a mis des sous dans des boîtes et je me suis dit, oh là, Salesforce, ils ne sont pas bons là. Benioff, il n'investira jamais sur Salesforce, il investit lui-même, mais il ne veut pas investir dans la boîte, ça ne va pas. Il faut que j'aille dans une boîte où il y a vraiment de l'IoT. Alors là, je commence à chercher du boulot. Soit je monte ma boîte, tiens, au compte-pulité, là, ça va mieux. Soit j'essaye de trouver une boîte qui va bien. Je discute avec Samsung à l'époque, il y avait Luc Julia, qui est un français très connu de la BRAA, celui qui a travaillé sur Siri chez Apple, etc. C'est un peu un ponte de l'AI. Il est en train de monter une équipe IoT chez Samsung. Et puis il y a une autre boîte qui s'appelle Machine Zone, qui est une boîte de jeux vidéo, qui fait des jeux vidéo et qui est en train de monter une plateforme IoT aussi. Donc tout le monde s'y met. Et donc là, j'ai des offres chez Machine Zone. chez Samsung, chez Amazon et tous les maîtrises que je voulais racheter. Il me dit pourquoi tu ne rejoins pas ? Je te fais le CEO, Kyle Roche, il me dit, viens, tu seras mon bras droit, on monte. Alors là, je suis un peu embêté parce que là, j'ai trop d'offres. Elles tombent toutes en même temps. Et je me dis, oh là là, qu'est-ce que je fais ? Qu'est-ce que je fais ? Je dis, bon, Amazon, quand même, c'est chouette. Et donc, je décide d'aller chez Amazon. C'était le meilleur salaire, sincèrement. Et puis surtout, Amazon, c'est la scale. On a toutes les startups qui vont chez Amazon. Et je me dis, je vais faire l'IoT. Ils cherchent chez Amazon quelqu'un pour faire tous les partenariats dans l'IoT et monter l'écosystème de partenaires IoT. Et donc, je me retrouve chez Amazon. Je fais des partenariats avec... Enfin, je ne fais pas des partenariats, je discute avec des centaines de boîtes. Donc, je me fais un réseau énorme avec ça. Et surtout, on rachète tous les maîtrises. C'était la boîte qu'on voulait racheter chez Celsan. Donc on rachète tous les métriques. Al Roche, le CEO, qui était devenu un bon copain au final, commence à monter le produit. Et là, il s'aperçoit que le product management, il a un problème. Et donc moi, comme le product management, c'est ce que je faisais chez Yahoo, j'ai toujours eu l'idée, il dit, viens me faire le product management pour l'IoT chez Amazon. Donc je change de job au sein d'Amazon. Et je commence à monter cette plateforme IOT, AWS IOT, qui est toujours là, qui est très, très, très successful. Sauf que le petit hic, c'est qu'à changer en product management, je me retrouve à aller à Seattle de San Francisco toutes les semaines. J'y vais trois jours par semaine, toutes les semaines. Je prends l'avion, je reviens pendant un an. Et là, je suis fatigué. Je n'en peux plus. Ça devient compliqué. Kyle décide de... Mon boss. décide d'aller faire un truc un peu séparé parce qu'il y a un nouveau VP qui est arrivé, ça se passe pas très bien, bon il décide de faire autre chose chez Amazon, il va faire de la 3D. Et puis moi je me retrouve en direct sous ce VP, ça se passe bien, c'est pas mal mais les voyages j'en peux plus. Et il me dit il faut que tu viennes à Seattle, il faut que tu déménages.
- Speaker #0
Et je dis « Ah, non, je ne peux pas. » Et au moment où je lui dis non, le même jour, il y a Google qui m'appelle. Et qui me dit « On cherche un head of product pour l'IoT. » Je dis « Ah, ça tombe bien. » Ça tombe bien, je cherche, c'est bien, c'est dans la Bay Area, tout va bien. Ok, je passe les entretiens, ça se passe bien, je suis pris. Je quitte Amazon. Et je me lance dans l'IoT chez Google. Et donc on monte, Cloud IoT ça s'appelle, c'était une plateforme concurrente d'Amazon. On a le droit de le faire en Californie, on peut aller chez la concurrence, c'est pas un problème. Donc on monte ça, ça ça marche super. On grossit comme des malades, on embauche le CTO de Samsung, il avait 5000 personnes sous lui chez Samsung en Corée, il vient et ça devient mon boss, et lui il a des ambitions de malade. Il veut faire tout exploser. Donc, on commence à en acheter une boîte qui s'appelle Zyjli. On essaie d'en acheter trois autres en même temps. Et j'en parle parce que dans ces trois boîtes, il y a une boîte qui s'appelle Nubo, qui est une boîte canadienne avec qui je m'entends super bien avec les patrons. Et on va pour les acheter. On fait le dossier. On va voir Carol. C'était Diane Green, la CEO de Google Cloud. Elle valide les trois acquisitions. Et puis là, on va voir Sundar pour faire valider au final. Mais bon, normalement, c'est bon puisque ça a été validé. Et au moment où on doit aller voir Sundar, Sundar se retrouve à être appelé au congrès américain pour des histoires de... Je ne sais plus, il avait dû aller témoigner au congrès américain. Donc le meeting ne se fait pas. Mais repoussé d'une semaine. La semaine suivante, il revient. On y va. Et là, on aperçoit qu'il y a un nouveau CEO. Thomas Curian. Et on dit, ah bon, ok. Et Thomas Curian, il vient d'Oracle. Oracle, ils ont essayé de faire de l'IoT, ils se sont plantés. Et donc la première chose qu'il fait, il dit, non, non, non, ça on arrête. Les trois sociétés-là, les acquisitions, on arrête. L'IoT, on arrête. Donc il me dit, il faut que tu as... J'avais une équipe d'à peu près... Enfin, je ne manageais pas, mais j'avais une équipe d'à peu près 140 personnes. Moi, je manageais 4-5 personnes. Et il me dit, il faut qu'il fasse autre chose. Je dis bon, si on ne fait pas les acquisitions, la stratégie change, on fait une nouvelle stratégie, open source, machin, on revient avec un plan qui n'inclut pas les acquisitions. Je représente ça à Thomas la semaine suivante et Thomas me dit non, non, mais tu n'as pas bien compris. Ils font autre chose, on arrête. Je dis, on a des clients quand même, on a des clients sur la plateforme. Non, non, tu te débrouilles, on arrête, tu me les mets sur autre chose. Donc là, ça a été un peu... le coup de frein de l'IoT et une grosse question qu'est-ce que je fais maintenant ? Et là je me retrouve, il y a un ancien de Berkeley qui me contacte et dit tiens tu étais dans les centres d'appels dans les produits de centres d'appels chez Salesforce là on a besoin de quelqu'un en AI sur les centres d'appels. Alors tu n'as pas trop de background AI. Par contre, tu as le background de centre d'appel, donc ça peut être utile. Et puis bon, tu es de Berkeley, donc on sait que tu es bien. Voilà, ça, ça joue. Je dis, bon, ouais, ça me paraît pas mal. Essayons, donc je passe des entretiens en interne, c'est toujours un peu le même cirque. Et puis, je me retrouve à diriger l'AI pour les contact centers. Donc, c'est des AI de NLU, on appelle ça, Natural Language Understanding. et de speech to texte, donc c'est la transformation de la voix en texte, de texte to speech. C'est un petit portfolio qui ne fait pas grand-chose. Mais l'AI, à ce moment-là, est en train de changer, et je suis super content, parce qu'en fait, je rentre dans l'AI, et je n'en avais pas fait jusque-là, mais on sent que là, il y a les neural nets qui commencent à sortir, il y a vraiment une nouvelle vague d'AI, à ce moment-là, qui est en train d'arriver, et qui est en train de changer un peu ce que sont capables de faire les IA. J'ai dit, il y a IA. et donc ça devient super intéressant et je me retrouve à finalement créer un outil qui s'appelle Contact Center AI où on focalise plus vraiment sur le Contact Center et j'ai la chance de m'engager avec un client qui s'appelle Verizon dans un super projet et on signe un des plus gros deals de l'histoire de l'AI chez Google à plus de 100 millions de dollars pour un seul client en AI appliqué, et derrière ça s'enchaîne. On signe un autre deal avec un autre client à 320 millions de dollars, on signe encore un autre deal, et là on fait un business dingue. En deux ans, le truc, c'est un business d'un milliard. C'est extraordinaire. Moi, je n'avais jamais négocié des deals comme ça. La négociation avec Verizon, on était hyper tendu. C'était le premier deal, on devait faire pas aux 4 millions de dollars avant. Donc un deal à plus de 100 millions, on était comme des fous. Et 15 minutes avant minuit du jour où on doit signer, Verizon me renvoie un papier, un contrat avec des changements dans le contrat, des redlines, on appelle ça, où ils remettent des trucs qu'on avait retirés. En disant, le VP va se coucher dans un quart d'heure, si tu ne me renvoies pas ça signé, le deal est off. Et moi, j'appelle mon VP, il est minuit moins quart. J'appelle mon VP, je dis non, on ne peut pas. La clause qu'ils ont rajoutée, ils vont nous enfler. On ne peut pas signer ça, mais bon, c'est un deal à 100 millions. Et mon VP me suit, il me dit non, je pense que tu as raison. On ne peut pas le faire, donc on leur dit non. Et donc, la silence radio pendant une semaine. En tout cas, je suis un peu angoissé parce que j'ai un peu pourri l'équipe, pourri le business. On a tous été excités pendant des mois, on avait travaillé là-dessus, fait des démos, des trucs. Et finalement, ils reviennent vers un « ouais, bon, allez, on reparle » . Et puis finalement, le deal s'est fait sans la clause. Mais ce genre de truc, je peux te dire que ça te donne un peu d'expérience. Mais c'est vachement solide après. Ce truc, il me reste dans la tête.
- Speaker #1
Eh bien Anthony, je te propose qu'on passe à la toute dernière date de ce voyage. Nous sommes le 1er mai 2021. Alors on se retrouve de nouveau dans un appartement et ça semble aussi familier ici pour toi parce que tu as l'air plutôt détendu là sur le canapé. Attends, laisse-moi regarder par la fenêtre. Non, on n'est clairement pas en France, mais ce doit être les États-Unis, je suppose, non ?
- Speaker #0
Je suis toujours aux États-Unis. Tout se passe bien.
- Speaker #1
Finalement, tu n'es pas resté deux ans.
- Speaker #0
Non, finalement, je ne suis pas resté deux ans. De fil en aiguille, à chaque tournant, à chaque opportunité de rentrée, on a dit non, on a dit non, on a dit non. On aime bien ici. La vie est belle, tout se passe bien, mes filles grandissent en école bilingue, c'est super, ma femme a un super boulot, moi aussi. On a l'impression d'avancer dans notre vie, dans notre carrière, on voyage, on rentre en France tout le temps, c'est super. Donc on n'est pas parti, on a eu des occasions quand même de rentrer, mais non. A chaque fois, on a décidé qu'il valait mieux rester ici, continuer le plus possible. Tant que tout allait bien, pourquoi changer ? Mais là, ce jour-là, je reçois un coup de fil. Et c'est Kyle, le Kyle d'Amazon, de tous les métriques que j'avais rachetés à l'époque, qui m'appelle et qui me dit « Tiens, je me souviens que… »
- Speaker #1
Un deuxième coup de fil, finalement. Oui,
- Speaker #0
complètement. Et il me dit « Je me souviens que tu voulais faire de la 3D, t'aimais bien ça, toi ? » Je cherche un GM, un General Manager, pour mon équipe, pour monter un produit qui s'appelle Nimble Studio, qui est de la content creation dans le cloud. Donc c'est des machines virtuelles avec des grosses GPU pour que les artistes puissent travailler dans le cloud et créer des studios virtuels dans le cloud pour changer comment la création de contenu 3D se fait dans le cloud. Alors je suis bien embêté là. Je suis bien embêté parce que Kyle, je m'entends super bien avec lui, j'adore bosser avec lui, c'est une machine. Il a 50 000 idées à la minute, encore plus que moi. Mais lui, il a un petit différent, c'est que lui, il n'arrête pas d'avoir des idées. En fait, il a besoin qu'on le recadre. Et moi, je suis pas mal à ça. J'arrive à prendre ses idées, à les recadrer et à faire qu'on avance. Et donc, on travaille vachement bien ensemble de ce point de vue-là. Et j'aime beaucoup travailler avec lui. La 3D, c'était un rêve. J'avais commencé à faire de la 3D à l'effray en 97. On avait travaillé avec Frédéric Sitterley, promo 98 aussi, sur un projet de 3D pour la Coupe du Monde de foot. On devait faire un petit projet de faire une petite animation pendant les mi-temps de la Coupe du Monde de foot 98. Vive la France, on a gagné. Mais bon, le projet, c'était pas fait, mais moi, j'avais adoré. J'ai toujours adoré la 3D, c'est toujours un truc qui m'a passionné. Il y a un côté contrôle, créatif, on peut créer ce qu'on veut, on peut créer un monde. Il y a ce côté réaliste aussi que je trouve fascinant. Et avoir l'opportunité d'aller travailler dans la 3D, c'est quelque chose qui m'a toujours titillé, mais j'ai pas le profil, j'ai rien fait. Donc, j'ai jamais eu l'opportunité, en fait. Et le fait que Karyl m'appelle comme il me connaît, c'est... C'est comment je travaille. Il pense que je peux venir l'aider, puis bosser avec lui. Puis lui, il aime bien travailler avec des gens qu'il aime bien.
- Speaker #1
Mais du coup, comment il savait que tu aimais la 3D ? C'est parce qu'en fait, comme vous vous connaissiez, vous en avez discuté ?
- Speaker #0
Voilà. Moi, je pars d'un concept, c'est que si tu aimes bien quelque chose, il faut en parler aux gens. Tu en parles autour de toi, et puis, comme j'en parlais avec la joie, à un moment, quelqu'un se souvient, on a parlé, et puis ça revient.
- Speaker #1
La preuve en est.
- Speaker #0
Voilà, exactement. C'est exactement ça. Quand tu as une passion, il faut en parler. Et puis, tu ne sais pas, ça revient à un moment. Et là, c'est exactement ça. Il revient, il a l'opportunité. Et je lui dis, ouais, mais moi, Amazon, bon, ça s'était bien passé, mais je n'ai pas très envie d'y retourner. Ça se passe super bien chez Google. Ça fait un peu bizarre d'y retourner aussi. Mais bon, si c'est pour bosser pour toi, mais bon, il ne faut pas que tu t'en ailles, quoi. Parce que la première fois, je l'avais racheté, je l'avais rejoint et puis il était parti il me dit oh pfff Ça fait assez de temps que je suis là, moi, je suis un lifer, il dit. Un lifer, ça veut dire qu'il va y rester jusqu'à la fin de ses jours. De toute façon, il avait bien gagné sa vie quand on avait racheté sa boîte. Qu'il est tranquille, il a une grosse baraque, tout va bien. Il me dit, moi, je suis là, pas de problème. Alors bon, j'hésite, j'hésite, j'hésite. Mais là, je me dis, c'est quand même la seule opportunité de ta vie d'aller travailler dans un domaine que t'aimes. vraiment passionnant, la 3D, le cinéma, les effets spéciaux. Moi, je suis un fan de ces science-fiction, de machins de films. Je me dis, quand même, est-ce que je peux laisser passer ça ? Même si j'adore ce que je fais chez Google, est-ce que je peux vraiment laisser passer ça ? C'est vrai que les centres d'appel à côté des films, ce n'est pas tout à fait la même chose.
- Speaker #1
Tu as rentré en jeu les génies de Megamind dont on parlait tout à l'heure.
- Speaker #0
Voilà, voilà. Et il me dit, les mecs que j'ai dans l'équipe, ils sont extraordinaires. Donc, je décide d'y aller. Et là, l'équipe, c'est… On a une équipe d'ingénierie classique, mais on a des gens dans l'équipe. J'ai l'animateur de Gollum dans Lord of the Rings, le Seigneur des Anneaux. J'ai les gens qui ont fait les Madagascar, les trois films Madagascar, Megamind, Boss Baby, qui sont dans un petit studio. Et donc, je deviens responsable de ce petit studio production, en plus du produit du studio. Et ces gars-là, enfin, c'est des gars et des filles, d'ailleurs, c'est des artistes, mais... mais à un niveau international, c'est le top. Et ils sont venus chez Amazon parce que dans le cinéma, ça ne paye pas grand-chose. Alors, ils sont venus avec nous, ils sont bien payés, et en plus, ils peuvent faire ce qu'ils veulent. Et là, moi, j'adore. Je passe mes journées à regarder ce qu'ils font. Et en fait, on a même produit deux petits films d'animation qui sont sur Amazon, enfin sur YouTube, pardon. Il y en a un qui s'appelle Pichu, vous pouvez regarder Pichu AWS. qui a gagné 5 awards, award à Cannes, meilleur directeur, court-métrage, etc. C'est quand même de super qualité. Et donc ça, c'est génial. Et le seul problème, c'est que Kyle, qui était un élève fort, au bout de trois mois, il me lâche. Il dit, écoute, j'en peux plus, il y a eu des changements. Le jour où je suis arrivé, le CEO d'Ali Dabouia, ça a changé, il y a eu tout un changement, tout un tas de changements au-dessus, dans la direction, on est VIP. et lui se retrouve sous un vip qui peut pas avec qui ça se passe très très mal et il dit je peux pas rester je m'en vais tu fais chier quand même car il a reçu pour bosser avec toi et tu te barres dit ouais mais je peux pas je peux pas ok donc il part il va chez unity 3d et moi en fait je récupère une grosse partie de ses équipes, pas tout, mais une grosse partie de ses équipes. Et je me retrouve, j'avais une petite équipe de 20 personnes à peu près. J'avais 5-6 personnes chez Google, je passe à 20 chez Amazon, ce qui était aussi une des raisons pour lesquelles je l'avais accepté. Et là, je me retrouve avec un peu plus de 120 personnes. Et on est dans une phase, c'est le post-Covid. Là, il y a eu le Covid, ça s'est descendu. Puis là, on est en croissance. Et donc, on embauche comme des fous le plus vite possible. Et là, j'ai nos limites. embauchent nos limites.
- Speaker #1
Déjà d'une petite équipe à une grosse équipe, et en plus de ça, ça continue.
- Speaker #0
Voilà, et on a plein de projets, et je me retrouve effectivement avec TED de 150, en fait, c'est monté jusqu'à 170, et pour moi, c'est une expérience de management, là, ça a été un gros changement. Parce que ça a été d'abord très très rapide, et puis moi, j'avais l'habitude de manager une équipe. Et là, je me retrouve à manager une org. Et ça, ce n'est pas du tout pareil. Et je l'ai payé, parce qu'au début, moi, je manageais de l'org comme je manageais une équipe, c'est-à-dire que je communique, je discute, on fait des one-on-one, on fait des petits all-hands là où on raconte. Et en fait, je m'aperçois qu'il y a des tensions. J'ai six sites. J'en ai deux en Canada, un à Los Angeles, un à San Ivel, un à Seattle. donc c'est distribué, c'est des cultures différentes. entre les Canadiens et les US. Puis aux US, les gens de LA, ce n'est pas du tout la même culture que les gens au nord, à Seattle par exemple, ou à Saint-Nivelle. Et en fait, la façon dont je communique, le rapport que j'ai avec les gens, ça ne passe plus à un niveau d'une orgue. Une orgue, ça se gère en tant qu'orgue. Et c'est moins humain. C'est plus une structure, avec des dynamiques, il faut essayer de savoir qui dit quoi, il faut aller chercher l'information parce qu'elle ne te remonte pas, et puis tu es le boss, tu es le gros boss maintenant, donc on ne te dit pas les choses. Et donc il faut arriver à recréer cet espace où tu arrives à connaître l'information, qu'il y ait une confiance pour que les gens parlent, on appelle psychological safety, pour que les gens aient la sécurité psychologique de parler. et de pouvoir dire les choses sans avoir l'impression qu'ils vont se faire bâcher s'ils disent quelque chose de mal. Et donc créer toute cette culture de communication, de faire circuler l'information au sein d'une orgue de cette taille-là. Il y a des choses qui ne marchent pas, je me prends quelques baffes parce qu'il y a des gens qui se plaignent, je la prends par mon boss. Donc ça me demande beaucoup de travail sur moi, sur comment je dois vraiment gérer. gérer une organisation comme ça. Je vais remercier mon épouse qui, elle, avait une équipe d'une cinquantaine de personnes dans sa boîte et qui est très, très bonne manager. Elle m'a donné plein de conseils pour comment bien gérer ça et appliquer des choses qu'elle faisait, elle, dans sa boîte. Je les ai appliquées chez Amazon. Et ça, ça s'est bien passé. Et donc, j'ai pu remettre. On fait des surveys pour savoir comment ça se passe et tout. Je ne dis pas ça comme ça. Ça s'est vraiment bien passé. Mais ça m'a appris beaucoup sur comment manager At scale, une équipe beaucoup plus grosse en tant que général manager, où j'avais l'ingénierie, le product, le business development, etc. Donc c'était vraiment différent.
- Speaker #1
Je me rappelle quand on a préparé cet épisode ensemble, c'est peut-être une question naïve, mais tu as dit quand on est boss, on ne peut pas montrer qu'on n'a pas le moral. Et du coup, ma question c'est,
- Speaker #0
on se croit. Parce que tu représentes la société, et si toi tu n'as pas le moral, personne n'a le moral dans l'équipe. Donc si tu as des équipes qui n'ont pas le moral, elles ne travaillent pas bien. Les gens, il faut qu'ils soient motivés, surtout dans la tech où ils ont le choix. Ils ne sont pas du tout obligés de rester, ils peuvent partir n'importe quand. Et donc, s'ils ne sont pas motivés, s'ils n'ont pas l'impression qu'on va quelque part, qu'on a une vision claire et qu'il y a quelqu'un au volant, les gens, ils partent. Ou ils ne travaillent pas. Et donc, tu es obligé de faire bonne figure et de penser que ça a de l'importance, ça a de l'importance pour les gens, pour leur morale, ça a de l'importance pour les résultats de ton équipe, pour les résultats de la boîte. Et ça, c'est dur parce qu'en fait, plus tu mentes, plus tu es isolé, plus tu es seul. Et ça, c'est quelque chose dont on ne se rend pas bien compte. Les patrons, je n'étais pas patron, j'étais que GM chez Amazon, mais les patrons, ils sont seuls, très seuls.
- Speaker #1
Et tu n'as pas des collègues au même statut, tu vois, avec qui…
- Speaker #0
Ouais, mais c'est juste un métier. En fait, c'est un métier différent, la direction à cette échelle-là. Et il faut savoir se remettre en question beaucoup. Il faut beaucoup se remettre en question et toujours prendre la responsabilité de ce qui ne marche pas. Et ça, c'est... Moi, je pense que j'ai pu le faire parce que... Ce qui est marrant, c'est que quand on a fait la remise de diplôme à l'Effray, ça m'a vachement marqué. On a fait la remise de diplôme à l'Effray, on avait des prix. Moi, j'ai eu le prix de l'Eternal Studio.
- Speaker #1
L'Eternal est ignoble, c'était quoi ce prix ?
- Speaker #0
Je pense qu'il ne savait pas quoi me donner. Mais en gros, c'est... Et moi, je l'ai pris, et je m'en rappelle encore, c'est marrant. Moi, je l'ai pris, et je pense que ça me correspond pas mal. C'est toujours vouloir apprendre, toujours apprendre plus. Et jamais m'arrêter, en fait. Toujours, toujours continuer à apprendre, apprendre. Et en fait, quand il y a eu des moments chauds, quand je me suis retrouvé à la tête de cette équipe et que j'ai fait des erreurs, C'est vraiment, tu te dis, bon, est-ce que non, c'est moi qui ai raison, quoi qu'il arrive et ça sera comme ça, ou est-ce que tu te dis, attends, j'ai un gap, il faut que je travaille, il faut que je regarde ce que je peux faire et comment je peux m'améliorer. Et je pense que c'est un peu ce truc de toujours, ça s'appelle growth mindset, c'est d'essayer de dire que tu ne sais jamais tout. tu as toujours quelque chose à apprendre et il faut aller chercher, si tu vois un gars, il faut aller chercher l'information et apprendre et t'améliorer et essayer des choses. Et je pense que ça, c'est un trait que j'ai essayé d'appliquer là. Je suis assez content du résultat, l'équipe allait beaucoup mieux avant que je parte. Et je suis parti pour différentes raisons. Ce n'était pas du tout parce que je n'aimais pas ce que je faisais, mais bon, avec les AI et les Ausha GPT, Gemini et Cloud, etc. qui sont sortis, ça a complètement changé le landscape d'investissement. Même au sein des boîtes, Amazon, Google, etc. et Microsoft ont commencé à arrêter tous les investissements en dehors de l'AI. Et moi, c'était de la création de contenu, c'était pour les studios. Les studios, en même temps, ils ont eu des grèves d'acteurs à cause de l'AI. Ça a tué la production de films aux États-Unis pendant presque neuf mois. Donc moi, il n'y avait plus de deal, on ne faisait pas d'AI. Donc on a commencé à me dire, ton équipe de 170 personnes, tu la réduis, tu la réduis, puis tu vas réduire ça depuis de 40%. Donc ça, ce n'était pas très fun non plus, parce que là, c'est un autre challenge de communication. Comment tu gères la décroissance d'une équipe ? Il faut leur expliquer que c'est super, il y a de l'AI, ils peuvent aller travailler dans l'AI et qu'on fait ça pour qu'Amazon soit successful et que le stock d'Amazon se tienne. Et comme tout le monde a un peu de stock, c'est bien pour tout le monde. C'est un peu dur comme message, parce que les gens ils sont dans la création 3D, ils sont dans les effets spéciaux, ils veulent pas aller faire de l'AI, faire je sais pas quoi. Et ça c'était une autre phase chez Amazon, on était en super croissance et on est en super décroissance. Et ça a été très dur, j'ai dû couper beaucoup de projets, communiquer avec ses équipes, dealer avec des cultures différentes, des gens qui... J'avais des équipes à Winnipeg au Canada. Au Winnipeg ou au Canada, tu ne retrouves pas du boulot, surtout payé comme Amazon. Quand tu es dans la Bay Area ou à Seattle, ça va, mais quand tu es à Winnipeg ou à Vancouver, ce n'est pas la même. Donc, ça a beaucoup d'impact sur les gens. Et gérer cette décroissance, ça a été quelque chose de très difficile parce qu'en plus, je ne devais pas virer personne. Donc, il a fallu que je les aide à trouver d'autres boulots, mais les gens n'étaient pas du tout motivés. Quand tu disais qu'il faut rester positif... Là, il faut rester positif, c'est pas facile. Parce que moi aussi, mon équipe a diminué. À un moment, ça a diminué tellement que moi, j'avais plus le job. Donc en fait, on m'a demandé de tuer mon job. Et c'est pour ça que je suis reparti après. Je suis reparti chez Google, mais ça a été une période assez difficile pendant deux ans.
- Speaker #1
Merci beaucoup, Anthony. Je te propose, avant de se quitter, de faire la question de l'étudiant. On a avec nous Niama qui est en L3. Bonjour Niama. Vas-y, je te propose de poser directement ta question à Tony, je t'en prie.
- Speaker #0
Merci Niaman. Oui ça c'est quelque chose dont on se rend pas bien compte quand vu de l'extérieur on a le label des grosses techs, on a Google, Amazon, Microsoft, LinkedIn et compagnie. C'est tout de la tech, c'est tout pareil. En fait non c'est pas du tout du tout pareil. Chaque boîte a sa culture vraiment particulière. Déjà on a la première couche, Salesforce est une boîte de marketing. Donc ils sont drivés par le marketing, le message, l'image, comment ils présentent les choses. Et donc les décisions qu'ils ont faites en interne sont drivées par le marketing. Chez Google, c'est la tech. Et chez Amazon, c'est le process. Amazon, c'est une boîte de retail. Il ne faut pas oublier ça. Une boîte de retail, même si on est chez AWS, dans la partie web, web services, ça reste une boîte de retail. Et donc ça, ça drive complètement les cultures internes sur plusieurs choses. Les prises de décisions, comment sont prises les décisions. Chez Amazon, par exemple, c'est du process, c'est du retail, c'est du process, c'est streamline. Donc c'est des documents, pas de slide, pas de PowerPoint, pas de pitch. On fait des vrais documents précis avec de la data. Il faut que tu aies fait ton document nickel. Il est normé, c'est deux pages, c'est six pages, avec une fonte 11, avec des marges de 1 inch, en haut, en bas, marqué confidentiel, numéro de page, numéro de ligne sur la gauche. Si tu ne fais pas ça, il ne faut même pas se présenter. Et les données, tu n'as pas d'objectif, tu n'as pas d'objectif dans les documents, il faut que ce soit de la donnée, chaque claim doit être supporté par de la donnée. C'est extrêmement précis. Le but, c'est que tu vas dans un meeting, tu lis le document, c'est un silence total dans la salle, tout le monde est en train de lire. Et une fois que tu as lu, au bout de 15 minutes, 20 minutes, tu poses des questions et on prend une décision. Tu vois que la décision est prise, c'est fait. Donc c'est du process. Ça se quelle. C'est pas du tout fun. peut te faire virer de la salle si tu as des fautes d'orthographe dans ton document. C'est très très chaud. Par contre c'est pas très fun, c'est pas très collaboratif quoi, le document il doit être fait quand t'arrives. Chez Google on est dans le slide, on va pitcher. Donc par contre c'est très collaboratif. Chez Google je peux faire un Google Doc et puis je vais amener dix personnes dedans et puis on va travailler sur le doc en même temps et puis après on va faire des slides et puis chacun amène son truc et puis à un moment tu présentes et puis ben t'as des follow up, des machins. Très collaboratif, t'invites tout le monde, le document est ouvert, c'est beaucoup plus transparent. Les typos c'est pas très grave. et tu es beaucoup plus dans la collaboration, l'ouverture pour arriver à des décisions. Donc ça c'est des choses, tu vois vraiment les cultures très différentes. Ce qui fait que chez Amazon c'est un peu plus rough, on peut le dire, c'est moins humain. Amazon, on fait en sorte que si tu n'es pas là, ton process est là, donc il n'y a pas de problème, on va te remplacer. D'accord, chez Google c'est plus sur l'humain. Donc si une personne n'est pas là, ça fait plus mal en général, parce que tout est dry et pas une personne. Et c'est un peu ce qui s'est passé quand je suis parti moi la première fois. J'ai géré mon produit de CCAI, de Contact Center AI. Quand je suis parti, ça n'a pas fait grand-chose pendant 2-3 ans. Maintenant, je suis revenu, je suis en train de le reprendre. Donc, je relance tout ça. Mais oui, c'est des cultures très différentes. Et ça se reflète dans comment tu es payé aussi. Tu vas être payé chez Amazon. Ils payent avec beaucoup de... Beaucoup des stocks sont donnés sur les années 3 et 4. C'est des contrats un peu sur 4 ans. 3 et 4, et très peu au début. Chez Google, c'est l'inverse. On donne plus au début, moins à la fin, mais tu as des refreshs qui sont faits tous les ans pour te faire rester. Donc ça aussi, ça change dans la culture, ça va faire son petit pay. En termes de performance, d'évaluation de performance, c'est à peu près similaire. C'est un peu le même process partout. Ils se parlent tous. On va croire qu'ils ne se parlent pas, ils se parlent tous. Et donc ils savent exactement ce que font les uns, ce que font les autres. Mais c'est très, très différent comme culture et tout le monde ne fit pas. à chaque boîte. Moi je sais que je pense que je suis mieux chez Google que chez Amazon. Pourtant de l'extérieur on peut dire qu'ils font un peu la même chose sur la partie cloud. Mais non, c'est pas du tout pareil. Chez Salesforce c'était sympa, mais pour moi c'était un peu trop pipeau. J'aimais bien le concret très précis d'Amazon, et j'essaye de faire ça un peu plus chez Google, qui a un peu plus de précision chez Google. On a beaucoup de gens d'Amazon qui vont chez Google, et vice versa. Voilà, donc c'est très différent d'une boîte à l'autre.
- Speaker #1
Niyama, est-ce que ça répond à ta question ?
- Speaker #0
Tout à fait. Merci.
- Speaker #1
Merci à toi, Niyama. Merci, Anthony. Merci à toi.
- Speaker #0
Merci à toi et à toute l'équipe. C'était vraiment super d'être là.
- Speaker #1
Un plaisir partagé. C'était un plaisir aussi pour nous de t'accueillir et de t'avoir avec nous pour cet épisode. Merci beaucoup. Merci aussi à nos auditeurs de nous avoir écoutés. N'hésitez pas à vous abonner au podcast. Et quant à moi, je vous retrouve au prochain épisode pour un nouveau voyage.
- Speaker #0
Merci beaucoup Laura.
